ERP项目管理及实践.ppt

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ERP项目管理及实践 04 项目控制 03 项目计划 02 项目管理定义 01 项目管理背景 05 制定工作规则 项目管理 目录 CONTENTS 项目管理背景项目管理背景 项目管理定义项目管理定义 项目计划项目计划 项目控制项目控制 制定工作规则制定工作规则 CONTENT 目录 为什么进行项目管理 管理 + 功能 = 运行 缝隙 缝隙 鸿沟 有效的利用项目资源 实现项目目标 根据项目的特点，识别影响因素 应 用 项 目 管 理 项目 项目 范围 项目计划 开始 结束 开始 计划 执行 控制 完成 概念 发展 执行 完成 生命周期 过程组 阶段 项目——生命周期特性 成 功 率 时间 成本 & 人员 项目——生命周期特性 成 本 时间 变革时代的项目管理  科技进步商业模式变化  市场需求变化步伐加快  竞争日益激烈 重大变革＝更多创新＝更多项目  每个人都会从出色的项目管理中受益  项目管理是科学也是艺术  大、中、小各类企业中的IT项目  产品或服务的开发与升级  设计、研发与生产分离操作  外包服务项目 项目管理环境（一） 独特性、一次性的工作，可称为项目 。典型的项目周期可包括项目发 起、论证、起动、规划、执行、控制、结束等多个阶段。可以说项目是一种 创新的事业；项目管理则可简洁地称为实现创新的管理。 项目的特点：  目标的确定性  过程的渐进性  成果的不可挽回性  组织的临时性和开放性等 由人来执行 有限的资源限制 计划的、执行的、控制的 项目管理环境（二） 项目管理的挑战 人事调度与安排 工作量评估 财政预算 责与权的分配与平衡 操作与调控 沟通，沟通，沟通 项目管理环境（三）  项目经理的主要技能 项目管理 业务技能 技术背景 项目管理 业务技能 技术背景 一个重新设计航空器机翼的8人研发项目 的项目经理 注：三维图表示不同项目环境下项目经 理应具备的技能要求 项目管理 业务技能 技术背景 领导一个集成多种信息和电信技术的60 人IT咨询企业的项目经理 项目管理环境（四）  项目成功的定义 按时完成 预算内 质量符合预期要求  期望管理 项目经理的成功规则  “成本－时限－质量”平衡的现实的期望  在整个项目期间进行期望管理  在预算内准时交付承诺成果 质量 时间 成本 项目管理环境（五）  项目管理功能 项目定义 项目计划 项目控制 •招募项目人员 •明确项目利益相关人 •制定项目规则 定 义 •风险管理 •详细工作进度表 •估算 计 划 •估算 •沟通 •微调 •终止 控 制 •工作一览表 •责任矩阵 •沟通计划 •风险日志 •进度表 •预算 •资源计划 反馈、变化、微调 项目管理环境（六）  项目生命周期 项目定义 制定计划 计划实施 项目终止 项目开始 定义 计划 实施 终止 标准的项目生命周期标准的项目生命周期 项目管理背景项目管理背景 项目管理定义项目管理定义 项目计划项目计划 项目控制项目控制 制定工作规则制定工作规则 案例案例 CONTENT 目录 项目管理综述 范围管理 质量管理 时间管理 成本管理 人力资源管理 沟通管理 综合管理 风险管理风险管理 基准 团队建立 项目 成功成功 范围管理 范围管理 开始 范围计划 范围定义 范围变更控制范围确认 项目经理 范围管理计划 WBS 接受 改变行为 产品描述 战略规划 时间管理 时间管理 活动定义 活动连续性 活动周期预计 计划控制计划管理 WBS 范围管理 活动列表 活动图表 活动预期 项目计划 项目计划更新 质量管理 质量管理 质量管理计划 质量评估 质量控制 质量改进 质量策略,项目范围 产品描述 标准&规则 质量管理操作定义 质量管理操作定义 质量改进、接受、返工 调整 成本管理 成本管理 资源计划 成本预期 成本控制成本预算 资源需求 成本预期 成本基础 变更- 预期, 预算 更正行动 WBS, 项目范围 资源库 组织政策 人力资源管理 人力资源管理 组织计划 技能要求 团队发展 项目人员需求 组织结构图 团队管理计划 任务安排 提高 沟通管理计划 项目记录 执行报告 改变请求 档案管理 技术需求 沟通管理 沟通计划 关闭执行报告 信息发布 沟通管理 综合管理 历史信息 组织策略 项目计划 工作结果 项目计划 项目计划更新 综合管理 项目计划制订 项目计划执行 改变控制 风险事件 来源症状 机会 威胁 风险管理计划 或有费用 纠正行动 产品描述 技术、历史 风险管理 风险识别 风险控制风险规划 风险量化 风险管理 项目利益相关人  确定利益相关人 项目经理的首要任务就是识别项目的利益相关人，因为在项目说明及计划阶段的重要决策都是他 们作出的 企业方 高层主管 职能管理部门主管 项目团队 实施方 项目经理 项目团队队 确定利益相关人类型 计划阶段 风险分析与应变计划 详细预算及进度开发 工作量估算 项目说明阶段 设置项目目标 建立组织结构 设立责任矩阵 发布项目纲要 定义变化管理程序 沟通计划 项目阶段 / 活动 项目利益相关人  利益相关人的责任 角色 职责 项目经理 项目团队 高层主管 职能管理部门主管 说明、计划、控制和领导项目 完成具体项目任务 授权、指导、多个项目的优先权分配 公司政策、资源 利益相关人是项目成功的关键利益相关人是项目成功的关键 每一位利益相关人都在项目的某些方面起重要作用并负具体责任每一位利益相关人都在项目的某些方面起重要作用并负具体责任 项目经理 具备的能力 全局规划能力 刚柔 主动 交流者 综合能力 决策者 问题解决者 促进者 团队建设者 避免 全懂 欺骗 个人英雄 项目经理 技术技能 管理技能 人员素质 天生 还是培训？ 项目经理 项目经理 高级 管理人员 实施方 公司政策 报告 项目 成员 职能 经理 项目 指导 方向 报告 报告 进度汇报 方向 项目团队之能力 - 技术技能 高 低 人员素质 团队成员 组长 经理 总监 决策者 - 项目团队结构 矩阵组织 • 混合型组织（项目化、职能化） • 弱矩阵 •职能性, 项目经理是协调者、推广者 • 强矩阵 •项目化 项目团队结构 职 能 化 项 目 化 项目影响决策项目影响决策 职能影响决策职能影响决策 弱矩阵 强矩阵 项目利益相关人  项目规则是基础 目标一致 控制范围 领导支持  使每个人都能理解并认同项目规则的四个方法 发布项目书 发布项目一览表 设置责任矩阵 设立沟通计划 规则的制定和明确  发布项目书 明确项目目的 建立对项目的理解的基本共识 为项目及项目经理提供管理支持 建立项目经理的决策和领导权力 发布项目书 发布项目一览表 设置责任矩阵 设立沟通计划 规则的制定和明确  发布工作一览表 项目目的 范围 详细说明什么不在项目范围之列 交付成果 从详细的产品描述开始 成本及进度估算 详尽描述相关一切 项目目标 详细、可衡量 利益相关人 工作一览表 发布项目书 发布项目一览表 设置责任矩阵 设立沟通计划 规则的制定和明确  设置责任矩阵 列出项目主要活动 列出利益相关人 定义活动与利益相关人的关系 编制责任矩阵 发布项目书 发布项目一览表 设置责任矩阵 设立沟通计划 规则的制定和明确  制定沟通计划 沟通计划是指在恰当的时候给相关人员以恰当的信息  沟通的三大原则 及时 准确 信息量恰到好处 利益相关人 所需信息 频率 方法 回应 高层主管  高水平的成本、进度、质量绩 效控制  问题及目标行为 每月 报告 会议 三天之内 ……. 样 例 发布项目书 发布项目一览表 设置责任矩阵 制定沟通计划 项目管理简介项目管理简介 项目管理定义项目管理定义 项目计划项目计划 项目控制项目控制 制定工作规则制定工作规则 案例案例 CONTENT 目录 项目计划 Time in Planning is never wasted 项目计划  书面文档作为实现项目结果的基础——确保完成项目能够 被大家知晓  实施方与企业方之间的约定  动态的 项目计划  风险管理  工作明细结构图（WBS）  现实的进度计划  动态的精确估算  项目调控 在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定 ————项目计划有助于项目的组织管理项目计划有助于项目的组织管理 制定计划的工具 风险管理 风险管理将影响项目计划和项目规则中的假设变化风险管理将影响项目计划和项目规则中的假设变化 所有利益相关人 授权项目参与者 定 义 计 划 风险管理 进度及预算开发 •项目交付成果 •开发方法 •职责 •风险监控 新的风险 •工作一览表 •职责 •沟通计划 范围变化 交付成果, 职责, 成本及进度 沟通计划 风险管理  风险管理框架 新的风险新的风险 新的风险新的风险 分析项目以识别风险的来源 风险识别 风险管理过程风险管理过程 风险定义，包括潜在的消极影响 计算风险概率 找出减少可能发生损害的策略 反应 执行风险策略 继续监测新的项目风险 控制 已知风险已知风险 风险管理计划风险管理计划 风险管理有三个主要步骤， 在项目过程中也许会重复 风险管理  风险管理  工作明细结构图（WBS）  现实的进度表  动态精确估算  项目调控 在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定 ————项目计划有助于项目的组织管理项目计划有助于项目的组织管理 制定计划的工具 风险管理 概念概念 立项立项 实施实施 结束结束 时间时间 >>>>>> 风 险 风 险 风 险 风 险 风 险 风 险 RR风 险 发 生 风 险 发 生 $$$$ $$$$ $$$$ $$$$ 风 险 结 果 风 险 结 果 工作明细结构图（WBS） 制作产品说 明书的材料 费用 资源约束 开发方法 风险管理任务 计划 详细计划开发模型详细计划开发模型 预先计划 风险管理 第一步 开发工作明细结构图 第二步 任务序列 第四步 计算初始进度表 第五步 分配资源 网络图 关键路径、关键事件 第三步 工作量估算 第六步 编制预算 项目计划 所有项目任务 进度表 职责 预算 资源预测 现实进度表 资源预测 非员工成本 所有项目任务 来自项目定义 项目规则 范围和交付成果 期间估算 设备要求及员工和技能的估算 工作明细结构图（WBS）  开发一个有用的工作明细结构图的方针  开发一个成功的工作明细结构图的关键: 必须从顶层开始细化 必须在任务概述中加入相应工作 每一任务概述和相应工作必须命名为产生出某一“产品”的活动 第一步第一步 开发工作明细结构图开发工作明细结构图 第一步 从整体开始 第二步 明确所有任务 第三步 组织工作明细结构图 项目计划  风险管理  工作明细结构图（WBS）  现实的进度表  动态的精确估算  项目平衡 在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定 ————项目计划有助于项目的组织管理项目计划有助于项目的组织管理 制定计划的工具 现实的进度表 计划概要计划概要  编制项目说明  开发风险  编制工作分类结构  任务序列  工作量估算  计算初步进度表  资源分配  预算制定 制作产品说 明书的材料 费用 资源约束 开发方法 风险管理任务 计划 详细计划开发模型详细计划开发模型 预先计划 风险管理 第一步 开发工作明细结构图 第二步 任务序列 第四步 计算初步进度表 第五步 资源分配 网络图 关键路径、关键事件 第三步 工作量估算 第六步 预算制定 项目计划 所有项目任务 进度表 职责 预算 资源预测 现实的进度表 资源预测 无员工成本 所有项目任务 项目规则 范围和交付成果 期间估算 设备要求及员工和技能的估算 来自项目定义 现实的进度表 # 任务 前置任务 资源 1 获取花园材料 房东 2 打扫地块 甲和乙 3 准备土壤 1,2 甲 4 种草 3 甲 5 种花 2 甲 开始 结束 1 3 4 2 5  从开始到结束的关键事件网络图  这个网络图有两条并列的路径 第二步第二步 任务序列任务序列 样 例 现实的进度表 第三步第三步 进度与成本估算进度与成本估算 进度估算进度估算 与项目周期相关的员工数量 与项目周期相关的工作效率 成本估算成本估算 员工估算 设备估算 原料估算 现实的进度表 第四步第四步 初步进度估算初步进度估算 甘特图甘特图 ＋ 时间网络图时间网络图 样 例 现实的进度表 第五步第五步 分配资源分配资源 IT Finance Technology • Rationalizing the current IT cost pools and next year budgets • Re - evaluating large project ROI • Assessing infrastructure cost alternatives • Introducing the right technology to ensure scalability, reliability, maintainability, and availability • Consolidating, then integrating • Effective knowledge management framework and tools • Embedding a consistently used methodology for projects • Ensuring accountability for project success • Automating inter - and intra - enterprise processes to enhance efficiency and accuracy People • Establishing correct organizational structure • Clearly defining business functions of each organization • Clearly defining performance measurement matrix and policies • Sourcing talent strategically and cost effectively Process 第一步 资源分配与平衡 - 用初始进度表预测整个项目 的资源需求 第二步 识别资源使用的峰点 第三步 在每一个资源使用高峰期， 推迟非关键任务 第四步 消除资源使用瓶颈，重新估算  资源平衡主要集中于人员和设备资源平衡主要集中于人员和设备  资源使用开始于初始进度表及工作资源使用开始于初始进度表及工作 资源需求资源需求 现实的进度表  风险管理  工作明细结构图（WBS）  现实的进度表  动态的精确估算  项目平衡 在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定 ————项目计划有助于项目的组织管项目计划有助于项目的组织管理理 制定计划的工具 现实的进度表 遵守以下黄金规则遵守以下黄金规则  使用正确的人来做估算使用正确的人来做估算  基于经验进行估算基于经验进行估算  商议平衡点而非进度商议平衡点而非进度 估算技巧估算技巧  阶段性估算阶段性估算  参数式估算参数式估算  自下而上地估算自下而上地估算 项目支出规划项目支出规划  知道什么时候花和知道该花多少一样重要知道什么时候花和知道该花多少一样重要  一旦估算完项目进度及成本一旦估算完项目进度及成本，，项目支出规划项目支出规划 就迎刃而解就迎刃而解 建立详细的预算评估建立详细的预算评估  具体预算的数据来源具体预算的数据来源  内部人力资源成本内部人力资源成本 oo使用负荷劳动率使用负荷劳动率 oo不要遗漏项目人员成本不要遗漏项目人员成本  内部设备成本内部设备成本 oo估算在项目种使用完的设备成本估算在项目种使用完的设备成本 oo估算在多个项目中使用的设备成本估算在多个项目中使用的设备成本  外部人力资源和设备的成本外部人力资源和设备的成本  材料成本材料成本 现实的进度表  风险管理  工作明细结构图（WBS）  现实的进度表  动态的精确估算  项目调控 在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定 ————项目计划有助于项目的组织管理项目计划有助于项目的组织管理 制定计划的工具 项目调控 项目层 企业领导层企业领导层 业务部门层业务部门层 重新估算项目重新估算项目 利用工作进度表改变任务分配利用工作进度表改变任务分配 为项目增加人员为项目增加人员 使用来自公司内部的专家提高工作效率使用来自公司内部的专家提高工作效率 使用来自公司外部的专家提高工作效率使用来自公司外部的专家提高工作效率 外包整个项目或者外包重要的部分外包整个项目或者外包重要的部分 项目工作转至高层主管或者客户项目工作转至高层主管或者客户 加班工作加班工作 项目调控 项目层 企业领导层企业领导层 业务部门层 减少工作范围减少工作范围 快速频繁地跟踪快速频繁地跟踪 分阶段的分阶段的““产品产品””交付交付 改变利润或期望要求改变利润或期望要求 项目调控 项目层 企业领导层 业务部门层 外包外包 分阶段的分阶段的““产品产品””交付交付 工作量转移到客户工作量转移到客户 减少工作范围减少工作范围 使用提高工作效率的工具使用提高工作效率的工具 项目管理简介项目管理简介 项目管理定义项目管理定义 项目计划项目计划 项目控制项目控制 制定工作规则制定工作规则 案例案例 CONTENT 目录 沟通模型 媒介 接受者 信 息 源 什么是信息 ? 解码 解码 反馈 理解了 ? 沟通模型 身体 - 55% 声音 - 38% 文字 7% 沟通方式沟通方式 45% - Listening 30% - Talking 16% - Reading 9% - Writing 沟通时间沟通时间 沟通 项目组内沟通项目组内沟通 在项目中在项目中，，项目成员之项目成员之 间有效而公开的沟通是间有效而公开的沟通是 绝对必要的绝对必要的 以项目为中心的沟通以项目为中心的沟通 企业和实施方之间的沟通企业和实施方之间的沟通 变化管理变化管理 项目结束报告项目结束报告 沟通  项目组成员有四个主要的沟通需求:  职责  协调  状态  授权  任务分配清晰  会议:  项目启动会  成员进度汇报  项目进展会  设置沟通期望  及时、公开、恰到好处 有下面的一些问题要问:  谁、为什么需要信息?  他们需要什么类型的信息?何种详尽程度？频度 如何？  当你和管理层及客户沟通的时候，你的目标是 什么？采用什么样的方法来完成沟通？ 项目组内的沟通项目组内的沟通 实施方和企业之间的沟通实施方和企业之间的沟通 沟通 变化管理变化管理 识别变化管理 的主题 项目管理及项 目组产生交付 成果 利益相关人的 审查及修改 利益相关人的正 式接受 新项目活动基础 项目组评估变化及提 出建议 在变化日志里记 录要求 原来的方案 变化过程 一个典型的变化管理过程一个典型的变化管理过程 沟通 结束报告结束报告 项目结束报告有两个目的项目结束报告有两个目的:: . 为项目利益相关人对项目为项目利益相关人对项目 定稿定稿 . 一个学习机会一个学习机会  向所有项目参与者通报项目的最新状态及下向所有项目参与者通报项目的最新状态及下 一步安排一步安排  提出有关新项目的具体建议提出有关新项目的具体建议  具体描述项目实施过程中发现的应予以重视具体描述项目实施过程中发现的应予以重视 的问题的问题 项目进度跟踪 进度及绩效衡量进度及绩效衡量 日常跟踪日常跟踪 关键任务跟踪关键任务跟踪 工作进度及绩效衡量工作进度及绩效衡量 成本绩效衡量成本绩效衡量 工作时间跟踪工作时间跟踪 成本跟踪及对照成本跟踪及对照 项目管理简介项目管理简介 项目管理定义项目管理定义 项目计划项目计划 项目控制项目控制 制定工作规则制定工作规则 案例案例 CONTENT 目录 建立项目组织 选择组织结构 设置程序范围 识别项目类型 为每一项目类型: 产生标准交付品 定义标准的组织结构及角色 描述每一个角色的职责. 建立文件管理和项目信息系统 确定程序 建立项目管理办公室支持项目管理 支持程序 建立项目管理组织建立项目管理组织 建立项目组织 第一步 为项目管理确定组织结构 第二步 建立连贯的项目管理举措 第三步 支持项目管理－项目办公室  不同行业的项目需要不同的项目管理组织不同行业的项目需要不同的项目管理组织  优化组织类型需考虑因素优化组织类型需考虑因素 项目管理与运作管理的区别项目管理与运作管理的区别 业务细分图业务细分图 项目规模项目规模 项目的相似性项目的相似性 工作的复杂性工作的复杂性 项目的可预见性项目的可预见性  允许公司内部不同的组围绕项目进行组织允许公司内部不同的组围绕项目进行组织 期间期间 团队责任团队责任 预算预算 从一个项目到下一个项目的从一个项目到下一个项目的 实际工作是相似的实际工作是相似的 项目的非相关产品项目的非相关产品 建立项目组织  分责授权分责授权，，具体具体、、明确明确、、公开公开  以项目生命周期为基点连续不断地调控与沟通以项目生命周期为基点连续不断地调控与沟通  跟踪标准交付成果并进行阶段性验收跟踪标准交付成果并进行阶段性验收 第一步 为项目管理确定组织结构 第二步 建立连贯的项目管理举措 第三步 支持项目管理－项目办公室 建立项目组织 项目管理模型项目管理模型  项目支持办公室项目支持办公室  项目管理办公室项目管理办公室 项目经理 子项目经理 子项目经理 子项目经理 子项目经理 第一步 为项目管理确定组织结构 第二步 建立连贯的项目管理举措 第三步 支持项目管理－项目办公室 建立项目组织 目标明确 项目计划 控制范围 良好沟通 管理支持 ERP项目管理实施目录 ERP项目管理 前期准备 项目实施 项目评价 实施策略介绍 ERPERP项目管理项目管理 前期准备 项目实施 项目评价 实施策略介绍 目录 ERP项目管理 可行性分析、 系统规划 系统选型 组织、启动 方案、数据 模拟运行 切换、改善 项目评价 E R P 项 目 阶 段 项 目 管 理 循 环 项目开始 项目选型 项目执行 项目评估及更新 项目计划 项目完成 表现衡量和质量管理 项目风险的管理控制 系统实施系统实施 ERP项目管理——项目目标 如期完成项目 保证项目质量 需求得到确认和实现 妥善处理需求变动 项目成本控制在计划之内 保持对项目进度的跟踪与控制 顺利实施系统 保证对第三方产品或服务的控制和协作 ERP项目管理——ERP项目原则 简洁、实用管理的原则 成本效益匹配原则 充分交流与合作的原则 技术先进原则 扩展性原则 保证对第三方产品或服务的控制和协作 ERP项目管理——ERP项目常见问题 项目过程不合理 项目组织不严谨 项目执行不彻底 项目评价不明确 ERP项目管理 前期准备前期准备 项目实施 项目评价 实施策略介绍 目录 前期准备 可行性分析 系统规划 ERP厂商产品介绍 选型 可行性分析 1. 为什么要上ERP？ 2. 条件是否都已具备？ 可行性分析&系统规划 企 业 实 施 ER P系 统 可 行 性 分 析 管理方式 资金投入 行业性质 效益分析 基础条件 企 业 实 施 ER P系 统 规 划 ERER PP 系统选型 行业背景 案例 实施队伍 价格水平 其他考虑售后服务 品牌系统功能 ERER PP 企业管理软件开发商按其产品市场规模从大到小， 主要分为以下几个领域：  企业管理软件高端市场：面向大中型企业管理的ERP软件  企业管理软件中端市场：面向中小型企业管理的财务软件  企业管理软件低端市场：面向小型企业的商务软件  特殊市场：面向大中型商场与连锁商业的商业管理软件  特殊市场：面向宾馆酒店的宾馆管理软件 厂商产品介绍 属性 类别 经销体系、应用模式 高端 ERP软件 开发商负责经销，管理咨询公司实施应用 中端 财务软件 开发商负责产品，经销商负责销售与技术支持 低端 商务软件 开发商负责产品与热线咨询，软件专卖店经销 高端 商业管理 开发商负责经销，管理咨询公司负责实施应用 高端 宾馆管理 开发商负责经销，管理咨询公司负责实施应用 厂商产品介绍 在中国市场的国外MRPII、ERP厂商及其产品包括以下几家： • SAP • Oracle • People Soft • Baan • QAD • IFS • Mapics 厂商产品介绍 ERP项目管理 前期准备 项目实施项目实施 项目评价 实施策略介绍 目录 项目实施 项目组织 项目启动 方案设计 数据准备 模拟运行 系统切换 持续改善  落实组织  调配资源 职 能 组 职 能 组 职 能 组 项目小组 关键 用户 关键 用户 关键 用户 项目经理 领导小组 企业负责人 项目组织 解决方案 客户化 软件测试 用户培训安装与设置运行测试辅助运行 管理改善 周期性运行审查 维护与升级 业务调查 需求分析 流程设计 流程改造 项目计划 项目启动 实施态度沟通 明确工作内容 制定项目管理制度 方案设计 业务分析 流程设计 功能匹配 方案测试 方案确定 先培训，再准备数据 投入人力直接影响项目实施进度 数据准备的难度  手工管理使用的数据  手工管理虽然使用，但不规范  手工管理未曾使用的数据 先“静态数据”，后“动态数据” 发扬团队精神 分析数据的合理性 建立保证数据准确的激励机制 数据准备  软件功能模拟 (原型测试)  熟悉全部软件功能，参数关系  用软件处理现行管理中的各种问题  列出现行管理同软件系统的差异  分析差异，确定解决方案  实战性模拟 (二次开发测试)  测试修订后的系统  确认符合管理需求，可实际应用  并行运行可理解为一种特殊的模拟测试  切换前的预演  时间决不可长 模拟运行  在经过上下认同的模拟运行基础上切换  培训持证上岗  不要破坏信息流的连续性和信息集成  按照功能或流程分步实施，而不是按模块  并行作业相当“预演”性质的模拟  尽量缩短并行时间 系统切换 目标 改善应用效果 调整优化应用流程 提高分析水平 辅助管理评价 沟通最新发展 … 方法 留住人才 逆向流程 测试、比较 … 持续改善  实施评价是企业的自我检查  评价必须与目标对比  按计划实现目标就是成功  用数字说话——量化  效益永远是主要标志  注意人的因素 系统评价 ERP项目管理 前期准备 项目实施 项目评价项目评价 实施策略介绍 目录 系统是在企业各级第一把手指导和关注下实施的，领导依据系 统提供的信息进行决策，指导企业的经营生产活动。 企业选购的系统已全部运行起来，成为管理人员日常工作离不 开的得力工具。 解决了传统手工管理难以解决的问题，实现了预期效益。 在预计的时间内回收了在 系统上的投资。 企业建立了一支既熟悉现代管理，又能熟练应用信息技术的复 合型员工队伍。 建立了信息化管理的工作规程和准则，保证可持续发展。 系统评价 系统实施前后产品单位成本的降低，同时要剔除其他因素的 影响。 系统实施前后企业利润的增加，同时要剔除其他因素的影响。 全部产出与投入（硬件、软件、实施及维护等费用）之比。 计算收回系统投资的时间。 系统评价 Oliver Wright MRPII 企业评级 A级企业：把MRPII应用于整个企业，他们的计划是如此之好，以致 不再需要缺件表。 B级企业：成功的实施了闭环MRP系统，优秀的制造系统，但未能 应用于整个企业。 C级企业：把它主要应用成库存控制系统。 D级企业：把它用做是一个数据处理系统。 系统评价 系统评价 Benchmarking Partners ERP评价体系 项目 驱动 因素 关键 成功 因素 事务 处理 指标 战略性 收益 管理流程响应市场降低成本 经济性 收益 合作伙伴项目管理 高层支持 培训 管理改革 流程重组 评估目标 关键要素 关键绩效指标 目录 ERP项目管理 前期准备 项目实施 项目评价 实施策略介绍实施策略介绍 实施策略 ERP项目成功关键因素 ERP项目成功标志 ERP项目实施难点 对策 合作 明确责任 及时审阅文档 检查成果 优秀成员 问题及时解决 Express Express DeliveryDelivery 良好项目组织 严格控制项目范围 成功实施成功实施 更新意识 成功关键 直接效益 产品生产周期 产品生产成本 资金周转速度 响应速度 客户满意度  … 成功标志 长期效益 市场竞争力的提升 管理流程的规范化 成功标志 系统运行集成化 业务流程合理化 绩效监控动态化 管理改善持续化 成功标志 思想观念抵制 20% 40% 60% 80% 100% 现存体制的限制 缺乏使命感 缺乏领导 不现实的预期 缺乏优秀的团队组织 人员素质有待提高 缺乏技术支持 项目授权有限 实施难点 对策 • 下图简单描绘了在企业实施变革的过程中可能面临的心理过程，同时阐述了如何 成功运用转变促成来保障项目顺利进行的主要工作目标 不了解情况 盲目乐观 漠视 抵触 反感 寻求退路 绝望 了解现状 悲观 尝试 体会理解 产生希望 接受 了解现状 乐观 主动完成 持续发展 员员 工工 心心 理理 状状 态态 转转 变变 示示 意意 图图 业业 绩绩 时间时间 开始推行开始推行 企业文化和领导承诺将贯穿整个变革的推行过程企业文化和领导承诺将贯穿整个变革的推行过程 A B 通过有效的交流通过有效的交流 沟通使沟通使AA最小化最小化 设计完善的转变架设计完善的转变架 构和流程构和流程，，建立项建立项 目绩效考核体系使目绩效考核体系使 C/DC/D最大化最大化 通过深入的培训提通过深入的培训提 高个人及团队能力高个人及团队能力 使使BB最小化最小化 C D