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基于核心能力的企业成长研究
蒋恩尧，逄红梅
（沈阳工业大学 管理学院，辽宁 沈阳 !!""’)）
摘要：随着 *+,-.+-,等信息技术的广泛应用，经济一体化和竞争全球化时代的到来，竞争的强度、范
围、动态性都在不断加强，企业的成长乃至生存都越来越依赖于企业的核心能力。核心能力是企业可
持续竞争优势的源泉，是企业可持续发展的恒久动力，是企业成长战略选择的依据。
关键词：核心能力；企业成长；专业化模式；多元化模式
中图分类号：/’0)1! 文献标识码：2
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收稿日期：’"") # ") # ’$
一、核心能力及其特征
企业核心能力是 !NN"年由普哈拉德和哈默提出
来的。他们认为：“核心能力是组织中的累积学识，
特别是协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派
的学识。”具体地说，核心能力是企业在长期生产经
营过程中的知识积累和特殊技能（包括技术的，管理
的等）以及相关的资源（如人力资源、财务资源、品
牌资源、企业文化等）组合成的一个综合体系，是企
业独具的，与他人不同的能力。它是所有能力中最核
心，最根本的部分，可以通过向外辐射，作用于其他
各种能力，影响着其他能力的发挥和效果。
众所周知，技术和管理是构成核心能力的主要无
形资产，根据技术和管理在企业中所占的比重和对企
业经营的贡献不同分为：硬核心能力和软核心能力。
硬核心能力是指企业以与核心技术相关的无形资源为
主的核心能力。企业拥有这种技术被认为在同行业中
最具优势，他人无法超越。在技术密集型行业中，硬
核心能力对企业的成长是至关重要的。软核心能力是
指企业在长期运作中形成的、具有核心能力特征的经
营管理方面的能力。体现为卓越的管理技能、大规模
的资产运作能力、健康的企业文化及核心价值观等。
它更加无形化、更难识别、更具有长期性。
核心能力具有以下特征：
!1 价值优越性。核心能力是企业独特的竞争能
力，应当有利于企业效率的提高，能够使企业在创造
价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。同时它也给
消费者带来独特的价值和利益。
’1 资源集中性。建立和提高核心能力的基本思
想就是将企业的资源集中于少数关键的领域，以便使
自己在这些领域建立优势。
)1 能力整体性。核心能力主要不是来自有形的
资源，而是来自无形的资源；不是来自一种产品或技
术的拥有，而是来自多种知识的综合；主要不是来自
企业外部，而是来自企业内部组织和文化。他是企业
不断学习，获得知识，共享知识和运用知识而形成的
整合知识和技能。
$1 独特性。核心能力是企业独特的竞争能力，
应当不会轻易被竞争对手所模仿。包括：独特的专利
技术和独特的产品；足够的销售策略和足够大的市场
份额；独特的技术创新和开发能力。一个企业如果具
有一方面的能力，它就是一个在市场竞争中有生存条
件的企业；如果同时具备了第二方面的能力就可能成
为一个优秀企业；如果三方面能力兼备的话，就可能
成为昌盛不衰的企业。
(1 延展性。核心能力应当是一个“技能源”，通
过其发散作用，为企业衍生新的系列产品或服务提供
强大动力。
二、企业成长过程中核心能力的主要表现
在激烈竞争的压力下，核心能力被提升到企业成
长战略中并起到重要的作用主要体现在以下方面：
!1 从企业战略角度来看，核心能力是战略形成
中层次最高，最持久的单位，从而是战略的中心主
题，它决定了企业有效的战略活动领域。
’1 从企业未来成长角度来看，核心能力具有打
!""# O"$ 总第 !%&期 商业研究 67))896:;5 98$8;96<
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开产品潜在市场，拓展新的行业领域的作用。
!" 从企业竞争角度来看，核心能力是企业持久
竞争优势的来源和基础，是企业独树一帜的能力。
#" 从企业用户角度来看，核心能力有利于实现
用户最为看中的，核心的，基本的和根本性的利益，
而不是那些一般性的、短期性的好处。
$" 对企业而言，企业经营领域范围的界定是一
个重大的战略问题。企业核心能力与经营领域的关系
可用图 %来描述。
图 % 企业核心能力与经营领域的关系
（%）企业总是在一定的生产经营领域内从事生产
经营活动，这个经营领域大多有一个范围边界，可用
四位数行业标准来界定。
（&）企业在其经营领域内应该从战略意义上建立
起自己的能力。首先是企业成长过程中寻找到核心能
力的生长点，然后采取多种策略和方法来培育、保护
和提高自己的核心能力。在此过程中企业应注意核心
能力的阶段性和地域性。
（!）企业拥有一定的核心能力，既是企业以往经
营的成果，也是企业进一步成长的基础。企业设计未
来成长方向时，应该致力于寻找自身核心能力可发挥
作用的经营领域。
（#）企业核心能力可作用的经营领域也许范围很
广，此时企业可根据自身的资源状况和市场情况进行
选择，选择出前景最为理想的经营领域作为企业未来
成长的增长点。
（$）企业现有的经营领域必须与新进入的领域实
现良好的整合，这是企业核心能力提高的要求，而且
是企业成长的重要战略措施。
（’）从企业成长过程来看，上述核心能力与经营
领域的关系构成了一个相互依赖、相互作用和促进的
循环成长关系。这个循环关系是否建立和有效运行已
成为当今企业成熟度的重要标志，也是企业持续发展
的关键因素。
三、企业成长模式类型
当企业总体战略目标确定之后，成长战略的关键
和首要问题就是为企业确定最佳经营领域和成长方
向，即专业化与多元化经营领域，这也是成长模式选
择的前提和起点。
()*+,,，-"% 研究指出，企业成长是由于其本身
的市场和产品扩大以及多元化形成的。从表 %可以看
出，如果企业专注于某一产品和某一市场内成长就是
采用专业化方式，如果通过市场维和产品维扩大时，
可以认为是相关多元化，进入了新产品和新市场则认
为进入了非相关多元化领域。（见表 %）
表 % 产品与市场矩阵
市 场
产 品 旧 新
旧
!
" "
专业化 相关多元化
!新 相关多元化 非相关多元化
因此，从图 %和表 %可以看出，企业成长所面临
的模式选择有两类：一为专业化发展模式，一为多元
化发展模式（相关多元化和非相关多元化）。前者是
指企业通过从事符合自身条件与能力的某一领域的生
产经营业务，来谋求企业的不断发展。后者是指企业
从事多个产品和行业领域的生产经营业务，实现企业
的不断扩张。实践中这两种成长方式都有不少成功的
案例，失败也较多。但现在核心能力介入企业成长中
之后，为企业成长模式提供更充分的依据。
从表 %中，我们可以更清楚地看到，企业的成长
模式以及相互之间的转化关系和成长方向。但是在什
么条件下，实施哪一种发展模式，是一个非常重要的
选择。
四、基于核心能力的企业成长模式的选择
核心能力有硬核心能力和软核心能力。拥有硬核
心能力的企业，是依靠核心技术等无形资产支持企业
成长的；而拥有软核心能力的企业，是通过管理技能
等无形资产促进企业成长的。笔者从核心能力类型及
成长阶段两方面做出成长模式选择。（见表 &）
表 & 基于核心能力的企业成长模式选择
成长阶段
核心能力类型
硬核心能力 软核心能力
创业期 专业化 专业化
成长期 高度专业化 相关多元化
成熟期 相关多元化 非相关多元化
%" 在企业创业之初，所从事的产品和市场领域
较狭小，且企业的各种资源都相对短缺，无法形成较
强的核心能力（硬核心能力与软核心能力），因此在
该阶段应遵循专业化的成长模式。此外专业化经营领
域有利于培养核心能力，在此基础上可以抵御有效的
经营风险，并获得足够的成长空间。有的企业从创建
一直成长至今，仍然采用高度的专业化，比如， .)/01
公司，华为公司等。
&" 在成长期企业的资源相对富裕，并且经过初
期的核心能力的培育和发展，具有一定的硬核心能力
或软核心能力，它可以使公司持续的开发新产品和开
拓市场。拥有硬核心能力的企业，还应保持专业化生
产并利用硬核心能力延展性好的优点，通过核心能力
到最终产品的扩散，最大限度地发掘市场潜力，有效
的实现范围经济。企业获得了长足的发展空间，并固
守这几个领域，培养一个或几个领域的核心能力，形
成高度专业化，准备向相关多元化过渡。而拥有软核
心能力的企业，此阶段具有优秀的管理技能、大规模
的生产运做能力、健康的企业文化及核心价值观等。
总第 &23期 蒋恩尧：基于核心能力的企业成长研究 ·%$·
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文章编号：!""! # !$%&（’""$）"( # ""!) # "*
企业战略联盟与中国产业组织优化
杜传忠
（山东大学 经济学院，山东 济南 ’("!""）
摘要：企业战略联盟作为一种新型企业组织形式，能够促进我国企业的专业化分工与协作，抑制市场
过度竞争，弥补企业兼并缺陷等。现阶段，应通过企业制度改革、企业组织结构调整和完善企业联盟
内部运作机制等，促进我国企业战略联盟的发展。
关键词：企业战略联盟；产业组织；优化
中图分类号：+’," 文献标识码：-
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作者简介：杜传忠（!K)) #），山东齐河人，南开大学经济系博士，现为山东大学经济学院副教授，主要从
事产业经济学研究。
项目基金：本文是山东省社科基金课题“山东省产业竞争力提高途径研究”的阶段性成果。项目批准号：
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比如美国麦当劳公司，依靠企业的品牌形象遍布全
球，并取得成功。所以这种企业可以从专业化转为相
关多元化，并不断完善各经营领域的管理技能，强化
软核心能力，为下一步做准备。
*O 在成熟期企业的核心能力已定型，成长模式
基本完成。通过前两阶段的专业化培养核心能力、核
心能力类型的确定、企业资源和管理人员的素质的提
高，进入专业化高级阶段后，此时拥有硬核心能力的
企业，可以进入相关多元化领域，实现范围经济。当
企业在进入有限的相关多元化领域站稳脚跟之后，是
否还可以向非相关多元化进军是一个颇有争议的问
题。可以考虑当企业在相关多元化领域没有成长空间
时，如果企业还有富裕的资金等有形资源，为实现其
资源价值可以进入非相关多元化，但前提条件是企业
拥有较强的软核心能力。因为进入不熟悉的领域，不
可预测的因素增加，容易造成失败。因此，非相关多
元化的进入必须谨慎。至于非相关多元化领域的数
目，仍然要取决于企业的核心能力。在具体实践中，
在核心能力允许下，也要取决于管理者的经营理念。
比如，斯科公司进入了 !(个领域中，并且在其中的
!$个领域达到行业第一。
综上所述，拥有硬核心能力的企业，其核心能力
通过以下模式扩散到最终产品：核心能力—核心技术
—核心产品—最终产品，多数采用专业化或相关多元
化的成长模式；而拥有软核心能力的企业，其扩散方
式是：核心能力—管理技能—最终产品，多数采用非
相关多元化成长模式。
参考文献：
［!］ 吴价宝 O 企业核心能力的系统性识别［M］O 中国
软科学，’""’，（!"）O
［’］ 李自如，徐江玮 O 基于核心能力的企业发展战略
［M］O 技术经济，’""’，（’）O
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（*）O
［$］ 刘泳，陈荣耀 O 能力本位与企业成长战略［M］O 经
济与管理研究，’""!，（$）O
（责任编辑：李 智）
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