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卓越领导力—一分钟经理人培训
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培训内容
第一单元 管理者角色与定位
第二单元 要求人：委派任务 界定结果
第三单元 激励人：及时赞赏 真诚具体
第四单元 辅导人: 下属的好教练
第五单元 你的行动计划
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学习总目标
当本课程学习结束时，学员能够掌握作为一名中层管理者所需掌握的关键核心管理技能：
1、明确管理者的角色定位与能力要求
2、掌握将工作有效委派给员工的步骤与方法
3、掌握赞赏与行为激励员工的基本方法与技巧
4、掌握辅导员工能力提升的核心步骤与方法
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（员工的
用功点）
（经理的
用功点）
投入
产出
投入
产出
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向管理者的转变过程中会遇到的障碍
1、技能转变的挑战：
2、工作惯性的挑战：
3、成就感的挑战：
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管理者角色转换
----业务骨干向管理者的转变
工作职责：队员---教练
工作手段：榜样---推动+拉动
控制方式：直接控制---间接控制
评价方式：个人绩效----团队绩效
心理满足：受人喜欢----受人尊敬
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从 I 型人到T型人
I
T
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管理者的角色定位
对上级：辅佐者
对同级：协作者
对客户：朋友和顾问
对下级：教练
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管理就是正确地做正确的事
做什么？
怎么做？
盖洛普路径
Gallup Path
从此进入
股票增值
实际利润增长
可持续发展
忠实客户
敬业员工
优秀经理
因才适用
发现优势
帮助主动脉，打通微循环！
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管理者对员工的影响程度
最高
管理层
中层
经理
60%
一线
经理
员工
50%
40%
0%
0%
加入公司，离开经理！
数据来源：盖洛普公司
Q1：我知道对我的工作要求。
Q2：我有做好我的工作所需要的资料和设备。
Q3：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。
Q4：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。
Q5：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。
Q6：工作单位有人鼓励我的发展。
Q7：在工作中，我觉得我的意见受到重视。
Q8：公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。
Q9：我的同事们致力于高质量的工作。
Q10：我在工作单位有一个最要好的朋友。
Q11：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。
Q12：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。
员工与团队管理的12个关键问题
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我的获取
我的奉献
我 的 归 属
共同成长
大本营：我的获取
Q2 必需的材料和设备
Q1 知道工作要求
第一营地：我的奉献
Q6 鼓励发展
Q5 主管/同事关心
Q4 过去7天受到表扬
Q3 每天做擅长做的事
第二营地：我的归属
Q10 在单位有好朋友
Q9 同事注重质量
Q8 公司的使命/目标
Q7 我的意见受到重视
第三营地：我的发展
Q12 有机会学习、发展
Q11 谈过去6个月的进步
(基本需求)
(管理层支持)
(团队工作)
(总体发展)
为什么这样的顺序：敬业阶梯
Q1：我知道对我的工作要求。
Q2：我有做好我的工作所需要的资料和设备。
Q3：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。
Q4：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。
Q5：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。
Q6：工作单位有人鼓励我的发展。
Q7：在工作中，我觉得我的意见受到重视。
Q8：公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。
Q9：我的同事们致力于高质量的工作。
Q10：我在工作单位有一个最要好的朋友。
Q11：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。
Q12：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。
团队工作环境或员工敬业度KPI
选择人
要求人
激励人
培养人
评估人
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管理者员工管理核心任务
美国管理学大师德鲁克将经理人的员工管理工作分为以下五项：
1.组织—选择人
2.制定目标—要求人
3.激励与沟通—激励人
4.培养他人（包括自己）--培养人(辅导人)
5.衡量—评估人
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卓越管理
能力
态度（责任）
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各级管理者角色定位
层级
管理重点
高层
方针、目标、方向、战略
中坚
方法、技巧、策略
基层
行动、执行
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确定工作任务目标的三个关键步骤
了解Why
—— 接受任务，确认需求
明确What
——做什么,做到什么程度？
决定How
—— 怎样达成目标？
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如何有效地承接上级的任务?
对目标负责就是对上级负责：多问一个WHY
现场口头复述补充确认原则
书面沟通确认原则
不合理先接受原则
操之在我：聚焦影响圈而非关注圈
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委派沟通的步骤
WHY ：说明目的与背景
说明任务背景，目的以及重要性
WHAT：提出目标与要求
提出目标与要求,描述结果
HOW：明确步骤与方法
说明重点与难点，积极听取员工的建议
ACTION：确定行动计划
- 设定权限/确定时限/确认理解/资源需求/
SUPPORT：表达信任与支持
-鼓励员工承担
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委派沟通的步骤
WHY ：说明目的与背景
WHAT：提出目标与要求
HOW：明确步骤与方法
ACTION：确定行动计划(时限/资源)
SUPPORT：表达信任与支持
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委派沟通的第三步
HOW：明确步骤与方法
技巧要点：
引导：并鼓励员工发表自己的看法
认可：对员工的建议给予及时肯定与认可
分享：适时分享和补充自己的经验
指导：针对能力不足的员工，要详细指导
强调：强调完成任务的重点和难点
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员工的四个发展阶段
D1—能力弱但意愿强
D2—能力弱至平平但意愿低
D3—能力中等至强，但意愿不定
D4—能力强且意愿高
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员工发展的四个阶段
D4 D3 D2 D1
工作意愿
工作能力
会做—执行者
不会做—学习者
发展的阶段是针对特定任务而言
发
展
阶
段
是
针
对
特
定
的
任
务
而
言
的
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指导行为核心词汇
计划
组织
指导
监督
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支持行为核心词汇
鼓励
倾听
询问
解释
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（高）
（高）
（低）
指导行为
支持行为
高支持
低指导
行为
高指导
高支持
行为
低支持
低指导
行为
高指导
低支持
行为
S1
S2
S4
S3
教练
指令
支持
授权
D2
D1/2
D1/2
D1
D2/3
D2/3
D2
D3/4
D4/3
D4
个人的发展阶段
D4 D3 D2 D1
工作意愿
工作能力
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授权与领导的三种结果
督导适当—Match,配合了下属的发展阶段
督导不足—Under supervise
督导过度—Over supervise
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委派后的工作跟进
及时检查
提供帮助
分享经验
鼓励进步
26
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自我
实 现
尊 重 需 要
社 会 需 要
安 全 需 要
生 理 需 要
赫兹伯格的双因素理论
VS.
不满意因素或保健因素
满意因素或激励因素
保健因素的缺乏会造成员工的 不安全或不满意，但其存在不 足以让员工产生更多的工作动力。
激励因素能提高员工绩效水平和满 意度。它的缺乏不会引起不满，但 其存在却可以激发员工更多的积极性与主动性 。
激励需求理论
马斯洛的需求层次理论
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保健因素
工薪与福利
工作条件与环境
公司政策
人际关系
地位
工作安全感
企业文化
激励因素
成就感
被认可
责任感
工作本身
成长
晋升
-请思考:你的激励重点应该放在哪类因素上，才能使激励效果投入产出比最大？
双因素激励理论
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赞赏的益处
产生自豪感
激发工作热情和奉献精神
建立员工对企业的忠诚
使员工产生重要感
促使全力以赴
改善干群关系
不占用更多的成本
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赞赏的基本原则
赞赏要具体
谈论相关事件
善始善终
记录备案
当众赞赏
向对方传达
寻找机会赞赏员工
赞赏要及时
赞赏要真诚
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当面赞赏员工的四步骤
1、行为：具体明确地指出员工优秀事迹与行为细节
2、影响：这些表现所带来的结果和影响
3、品质：说明行为反映了员工哪方面的品质
4、鼓励：鼓励他们,告诉他们为此你是多么高兴，跟他们握手或拍拍肩膀，以此表示你对他们成功的支持
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百宝箱
例会口头表扬
公告栏表扬
内网快讯表扬
邮件转发表扬
打单成功祝贺短信
委以重任
优先培训机会
做新员工导师
优秀经验交流
列席重要会议
请上级表扬
请员工吃饭(表扬总动员)
表扬卡
随手表扬便笺
小礼物表扬(Q娃/盆景)
送书奖励
召开家属答谢会
MSN表扬
肢体语言表扬(大拇指)
气球纸条兑奖
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员工辅导为什么？
GE公司的一项调查结果：
在GE公司最近对三百位高阶经理人所进行的一项调查中显示，他们当中有90%的人认为对于他们工作上的成长贡献最大的是“曾在某处跟随某某人一起工作”。只有10%的人将过去的成长归功于正式的训练、工作变动或是其它锻炼。换言之，这些经理人员认为从直接主管身上所接受到的指导与训练才是他们成功的最重要因素。
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辅导的目的与益处
“辅导”是什么?
是指通过对员工进行在岗训练与技能的指导，帮助员工改正不足和促进发展,从而帮助他们达到业绩与表现的期望。
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OJT与培训的区别
比较项
OJT
培训
目的
内容
特点
师资
场地
时间
解决工作实际问题
掌握系统知识技能
技能为主
知识+技能
针对性强
系统性强
员工上级
外部/内部讲师
工作任意场所
专门教室/场地
工作中随时
专门脱产时间
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人力资源与培训工作宗旨与目的
为实现公司战略目标提供人力资源保障，提高全员岗位胜任能力，创造提升员工价值的文化氛围。
经营战略/目标
企业核心能力
人力资源需求
满意的客户
优秀的经理
吸引
保留
激励
发展
敬业的员工
文化
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培训是一项全员的工作，高层提供政策、方向和支持，培训部提供资源、方法、制度，各级管理者推动，讲师有效组织培训，员工积极参与，这样才能真正有效推动培训工作，提高培训有效性。
培训责任划分原则
培训项目
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胜任力与培训课程的三明治体系
核心能力课程
新员工入职培训
销
售
管
理
系
列
市
场
营
销
系
列
财
务
管
理
系
列
人
力
资
源
系
列
客
户
服
务
系
列
行
政
管
理
系
列
技
术
开
发
系
列
生
产
作
业
管
理
物
流
管
理
系
列
中、高级经理者培训
基层/后备经理人培训
决策者与领导者课程
领导胜任力
全员核心胜任力
专业胜任力
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培训管理系统运作--培训培训项目运营体系
培训需求分析
为什么培训（why)
培训什么(what)
培训谁(whom)
计划制定
确定培训目标制定培训计划
确定评估标准
培训准备
谁培训（who)
在哪里培训(where)
培训时间(when)
培训实施（how)
过程控制
根据培训标准衡量
和比较培训效果
结果反馈
效果评估
培训需求分析
培训计划制定
培训实施
培训效果评估
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战略
目标
客户/外部环境变化
要求做到什么
战略与环境分析
导向
工作与任务分析
人员与绩效分析
牵引
应该做到什么
实际做到什么
素质模型
任职资格标准
互为依据
个人业绩发展计划
绩效考核结果
需求
分析方法
需求评估结果
购买或自行开发培训的
决策
•是否采用培训方式？
培训什么（内容）？
谁接受培训（对象）？
培训的目标（应用效果）？员工对培训的期望以及可能的问题？
培训资源有哪些（内部与外部）？
培训需求原因或“压力点”
法规、制度
基本技能欠缺
工作业绩差
新技术的应用
客户要求
新产品
高绩效标准
新的工作
培训需求分析模型
*
辅导的分类
改进型:
建设性反馈
发展型:
OJT(On the job training)
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建设性的批评：七个原则
迅速地面对面私下进行
就所犯错误的事实达成一致
询问和倾听
对事不对人
说明某项工作的重要性
就补救方案达成一致
用积极的言辞结束批评
*
建设性反馈辅导的步骤
1、Fact事实:明确目的并确认事实和行为、后果
2、Reason原因:了解产生问题的过程与原因
3、Improve改进:让员工提出问题补救或改进的方法
4、Agree确认:双方确认改进方法
5、Trust信任:表达你对员工的期望与信任
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建设性批评与辅导的应用要点
真心帮助员工为前提，并不是证明员工错
如果经理有问题，先开展自我批评
批评有时要因人而异（性别/性格/场合/时机）
适当的时候，也要规过于公堂
建设团队文化有时要先恶人后好人
以身作则是根本
批评的技巧只能要求自己不能要求领导！
*
学习的过程
吸收（告知）
Acquisition
示范（举例）
Demonstration
运用（练习）
Application
先说给他听
再做给他看
让他做做看
辅导的原则
*
OJT:发展型辅导五步骤
备：准备培训内容与环境
教：培训示范并讲解要领
练：让他当场操作和练习
跟：及时鼓励与跟进强化
评：总结反馈与庆祝进步
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明确目标
备学员:了解起点
备内容:熟悉培训内容
备场地
备资料
备时间
发展型辅导五步骤
第一步:备-准备
*
在岗辅导五步骤
创造轻松融洽的气氛
说明培训内容和目的与背景,并讲解要解释程序背后的原因
讲解要领，现场示范
避免一次教得过多
要有耐心
第二步: 教—示范
*
发展型辅导五步骤
让受训者现场模拟试做
分段进行练习
及时耐心
第三步:练—练习
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发展型辅导五步骤
及时鼓励进步,建立信心
耐心让受训者再次试做，直到100%正确掌握标准为止
创造挑战性应用环境,让学员完全掌握技能要领
第四步:跟—鼓励进步,跟进强化
*
发展型辅导五步骤
第五步: 评—总结评估,庆祝进步
阶段性总结与评估,必要时进行考核
考核最后掌握情况,直到学员养成习惯
激励与庆贺学员的进步
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发展型辅导的应用要点
别让猴子跳回背上
根据员工接受程度，循序渐进
引导加必要的强制手段
对高潜质的员工重点培养并压担子
一定要允许他们犯错误(可控的风险内)
要有一颗带人的心
*
管理书籍推荐
*
管理有技巧 千锤百炼
管理无技巧 重在做人
封面
封面
封面
小组讨论结束后，请各小组派代表呈现讨论结果，每组10-15分钟。
一、教学进行步骤：
1、发放教学散页资料，
2、请现场一名声音宏亮的学员读案例
3、讲师请各小组花8分钟讨论上述三个问题。写在海报纸或胶片上。
4、小组代表上台呈现，每组3分钟。
5、讲师归纳小结。
二、案例分析—烦恼的刘力
刘力是某一软件公司的一名软件工程师，工作已有两年多，业绩突出，刘力性情比较内向，和同事关系很好。
随着公司的迅速发展，刘力被委任为软件研发部副经理，上任刚三个月，就面临一大堆问题：
-- 以前关系不错的同事，突然有意与他疏远，似乎有很多想法不愿与刘力沟通。
--下属缺乏团队精神，各自为战，很难把大家有效地集中起来。
--刘力逐渐有了失落感，他很担心自己由于工作忙，而导致专业技术的落后，对管理有了厌倦感，经常想还是做个研发工程师好。
--事情太多，忙得不可开交，即使老加班，工作总也做不完。
三、问题分析：
1、你是否遇到类似的问题？
2、你认为出现上述问题的原因是什么？
3、你如何解决这些问题？
--熟练的专业技能和笨拙的管理技能对比
--不知道如何向下属布置和检查工作、不知道如何辅导
下属，很多时候觉得安排下属和教下属还不如自己工
作迅速。
--做事和想事、自己做和分派下属做、细节和整体
--做业务比做管理感到更容易获得满足感-
-教会徒弟、饿死师傅
一、教学进行步骤：
1、发放教学散页资料，
2、请现场一名声音宏亮的学员读案例
3、讲师请各小组花8分钟讨论上述三个问题。写在海报纸或胶片上。
4、小组代表上台呈现，每组3分钟。
5、讲师归纳小结。
二、案例分析—烦恼的刘力
刘力是某一软件公司的一名软件工程师，工作已有两年多，业绩突出，刘力性情比较内向，和同事关系很好。
随着公司的迅速发展，刘力被委任为软件研发部副经理，上任刚三个月，就面临一大堆问题：
-- 以前关系不错的同事，突然有意与他疏远，似乎有很多想法不愿与刘力沟通。
--下属缺乏团队精神，各自为战，很难把大家有效地集中起来。
--刘力逐渐有了失落感，他很担心自己由于工作忙，而导致专业技术的落后，对管理有了厌倦感，经常想还是做个研发工程师好。
--事情太多，忙得不可开交，即使老加班，工作总也做不完。
三、问题分析：
1、你是否遇到类似的问题？
2、你认为出现上述问题的原因是什么？
3、你如何解决这些问题？
简介
I表示自己一个人
I表示纵向
I表示精深的专业能力
I表示专才;
I表示承担较少压力
I表示抱怨
T表示一个团队
T表示加上横向的整合
T表示管理能力的博通
T表示通才
T表示承担更多的压力
T表示开口沟通
要点：
做什麽与怎麽做
做什麽（做正确的事）：涉及效果、效能问题，决定做事方向
怎麽做（正确地做事）：涉及效率问题（投入产出比最大）， 做事的具体措施与步骤，资源的投入，时间的控制，行动方案的制定等。
从企业角度看，管理的任务就是获取、开发和利用资源保证效率和效果双重目标的实现。从联想的实际情况来看，年度规划及季度目标制定等方面都是很好的例子。
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（前6，后6）
（前6，后6）
经理人的5项工作 () 文/那国毅*
德鲁克：“我永远不会提拔一个从不犯错误、特别是从不犯大错误的人担任最高层的工作。”
德鲁克认为，仅将经理人定义为“对他人的工作负有责任的人”是不够的，经理人应该是“对企业的绩效负有责任的人”。这里所谓的绩效，就是合理使用资源（人员、设备、原材料等）。
两项任务：建立团队/权衡利益 德鲁克认为，经理人要执行两项任务。第一项任务：经理人必须建立一支单一有机体的团队。团队不仅仅是个体成员能力的简单集合，良好的团队能使全体成员的能力倍增。如果两个人齐心协力，他们的工作绩效将超过十个单打独斗的人。 作为经理人，要协调大量活动。协调是管理的精要所在。企业必须协调股东、客户、社会、员工和管理人员之间的冲突。经理人的任务是创造出一个大于其各组成部分总和的真正的、富有活力的整体，他把投入于其中的各项资源，转化为较各项资源的总和更多的东西。 第二项任务：经理人必须权衡目前利益与长远利益。经理人所做的一切必须既有利于当前，又有利于根本的长期目标和原则。他即使不能把这两个方面协调起来，至少也必须使之取得平衡。他必须计算为了当前利益而在长期利益方面所作出的牺牲，以及为了长期利益而在当前利益方面所作出的牺牲。他必须使这两方面的牺牲尽可能地小。而且他必须尽可能快地弥补这些牺牲。他生活与活动于当前和未来的两度时间之中，并要对整个企业及其各个组成部分的绩效负责。 因此，德鲁克将经理人的工作分为以下五项： 1 制定目标； 2 组织； 3 激励与沟通； 4 衡量； 5 培养他人（包括自己）。
工作之一：制定目标 一个经理人首先要制定目标。他决定目标应该是什么，为了实现这些目标应该做些什么，这些目标在每一领域中的具体目标是什么。他把这些目标告诉那些同目标的实现有关的人员，以便目标得以有效地实现。制定目标是进行平衡：在企业成果同一个人信奉的原则的实现之间进行平衡，在企业的当前需要同未来需要之间进行平衡，在所要达到的目标同现有条件之间进行平衡。 制定目标显然要求分析和综合的能力。德鲁克认为，一个人能够制定目标，不一定就能成为经理人；正如一个人能在一个很小的空间范围内缝针打结，不一定就能成为外科大夫一样。但是，一个人没有制定目标的能力，决不能成为称职的经理人。正如一个外科大夫可以通过提高缝针打结技术来使自己成为更好的外科大夫那样，一个经理人通过提高其各项工作的技术和成就，可以使自己成为更好的经理人。
工作之二：组织 一定意义上说，经理人所从事的就是组织工作。他分析所需的各项活动、决策和关系，他对工作进行分类，把工作划分成各项可以管理的活动，又进一步把这些活动划分成各项可以管理的作业。他把这些单位和作业组合成为一个组织结构。他选择人员来管理这些单位并执行这些作业。组织工作也要求有分析能力。因为它要求最经济地利用稀缺资源。但它是同人打交道的，所以要从属于公正的原则，并要求经理人有正直的品格。
工作之三：激励与沟通 人们工作是出于不同的原因，有人为了金钱，有人为了社会地位，有人为了得到别人的欣赏，也有人是为了在工作中获得满足感和自我发展。作为经理人，一定要明晰这些人的需求以及不断变化，确保员工尽可能最有效地工作。简而言之，激励就是鼓舞和指导员工取得好绩效。经理人要培训员工，为他们提供有挑战性和有趣味的工作，激励他们在工作中追求优异。更为重要的是，身为经理人，一定要相信员工并公平地对待他们。 除了激励外，一个经理人还要做好沟通工作。他要把担任各项职务的人组织成为一个团队。他做到这点的方法是：通过日常的工作实践，通过员工关系，通过有关报酬、安置和提升的“人事决定”，通过同其下级、上级和同级之间经常的相互信息交流和沟通。
工作之四：衡量 经理人要建立衡量标准。而衡量标准对于整个组织的绩效和个人绩效至关重要。经理人要为每一个人确定一种衡量标准。衡量的标准不但要专注于组织的绩效，而且还要专注于个人的工作并帮助他做好。他对成就进行分析、评价和解释。他把这些衡量的意义和结果通报给他的下级、上级和同级。衡量首先要求的是分析能力，但也要求把衡量用来促使实现自我控制，而不是用作控制他人的工具。 衡量常常被人滥用，因而是目前经理人工作中最薄弱的领域。德鲁克提倡衡量的结果应告知当事人。衡量有时被用来作为一种内部秘密警察的工具，向上司汇报有关一个经理人工作成绩的审查和批评，却连副本也不送给该经理人本人。只要衡量还像这样被滥用为一种控制的工具，它就将始终是经理人工作中最薄弱的领域。
工作之五：培养他人（自己） 经理人最重要的工作就是培养人。这种培养的方向决定着人——既作为人，又作为一种资源——能否变得更富活力，或最终完全失去活力。这一点不仅适用于被管理的人，而且适用于经理人自身。经理人是否按正确的方向来培养其下属，是否帮助他们成长并成为更高大和更丰富的人，将直接决定着他本人是否得到发展，是成长还是萎缩，是更丰富还是更贫乏，是进步还是退步。 人们希望不断提升自己，要做到这一点，他们需要培训、指导和鼓励。应该为他们提供发展的机会。只有当人们承担有挑战性的工作，他们才能得到发展。人们工作时，不可避免犯有这样或那样的错误。对他人所犯的错误应给予宽容的态度。德鲁克写道：“一个人越好，他犯的错误就越多——因为他会努力尝试更多的新东西。我永远不会提拔一个从不犯错误、特别是从不犯大错误的人担任最高层的工作。否则，他肯定将成为一个工作平庸的管理者。” 经理们的经理所应该恪守的信条，就是印刻在安德鲁·卡内基墓碑上的一段话： “这里长眠着一个人／他知道如何在其事业中／启用比自己更好的人。”
诚实正直是最重要的品质 德鲁克认为，经理人有一种不可或缺的品质：诚实正直。 管理层决不应该委任那种有才无德的人。这种人常常会给组织带来无法挽救的灾难。一个人可能所知不多，绩效不大，能力不强，但作为一个经理人，不一定会造成太大的损失。但是，如果他不诚实正直，那么，无论他是多么有知识，有才华，有绩效，也会造成重大损失。因为他破坏了企业中最宝贵的资源——人，破坏了企业的精神，破坏了工作绩效。 没有经理人的企业是不会长久的。经理人是一个企业的大脑和心脏。他为企业虑长谋远，他使企业生机勃勃，他要确保企业运作正常。作为经理人，他要做决策并将付诸实施，他将有目的地调动整个企业，他塑造企业的精神，他是企业不能缺少的宝贵资源。
结论 经理人是企业中创造活力的元素。经理人的责任就是创造一个超越其各个部分总和的真正整体。经理人的五项工作就是就把各种资源综合成为一个活生生的、成长中的有机体。
作者那国毅教授2000年在美国德鲁克管理研究生院学习，师从“现代管理学之父”彼得·德鲁克，现在北京光华管理研修中心从事德鲁克专题研究与教学。 注： 下期将刊出《有效沟通的四条法则》。
（美国）管理学大师彼得。德鲁克，将经理人的工作分为以下五项：
1 、制定目标；
2 、组织；
3、 激励与沟通；
4、 衡量；
5、 培养他人（包括自己）
对“今天”和“明天”的解释：
Ø 管理中短期目标和长期目标的平衡的重要性。在完成今天的业绩的同时，要为明天的业绩打下顺利完成的基础。这是管理者的双重任务。
Ø 管理者经常犯的错误是：今天的任务完成了，但却没有为明天的任务的完成培养合格的业务人员和储备足够的“资源”。
举例：亚细亚发展过程中，因急速扩张分店，让总经理司机来担当分店总经理，最后导致分店经营状况的急速恶化。
学习内容与教学步骤:
其实大家发现这些步骤与咱们之前学习IM互动管理课程中的IG流程是一致的.询问学员IG五步骤.请学员来回答.
虽然是这五步,但委派时内容有些变化.依次简要讲解每步骤的技能要点(此处为第一轮练习后的详细讲解做了铺垫)
布置练习要求,过渡到下一页
时间:3分钟
学习内容与教学步骤:
其实大家发现这些步骤与咱们之前学习IM互动管理课程中的IG流程是一致的.询问学员IG五步骤.请学员来回答.
虽然是这五步,但委派时内容有些变化.依次简要讲解每步骤的技能要点(此处为第一轮练习后的详细讲解做了铺垫)
布置练习要求,过渡到下一页
时间:3分钟
学习内容与教学步骤:
强调此处对能力不同的员工,委派方法有不同.
对于新员工指导,手把手教; 对于有经验的员工,可以先问他的意见,再补充经理的建议.对于能力强的员工,方法可以让他来决定.
讲解KP的运用要点
时间:2分钟
马斯洛理论：需求焦虑度；需求层次起点提升
每个人都需要得到赏识和肯定
赞赏能使我们对自己的工作产生自豪感
赞赏能激发工作热情和奉献精神
赞赏能建立员工对企业的忠诚
赞赏能使员工不再感到自己“无足轻重”
赞赏能促使我们全力以赴
赞赏能改善彼此的关系
赞赏几乎不占用任何时间、不花费任何成本
学习内容与教学步骤:
一.带领大家回顾录像中七项原则,并做简要解释:
赞赏要具体:是指具体的人和事件
谈论相关事件:了解事件的过程与细节
善始善终:赞赏的时候不要再批评,下切式的赞美
记录备案:重要的事迹要及时记入档案
当众赞赏:用”扬善于公堂,规过于私室”(可写白板纸)来说明当众赞赏可以在团队树立榜样;
向对方传达:使用第二手赞赏,把客户和同事上级的表扬及时传达给员工.
寻找机会赞赏员工:养成赞赏和欣赏他人的习惯,
二. 在七条原则之外,请大家再补充两条重要原则:
8.赞赏要及时;
9.赞赏要真诚.
三、强调在进行口头表扬，最重要的三条原则：真诚；及时；具体。
时间:6分钟.
学习内容与教学步骤:
当面赞赏是赞赏员工是常使用的方式,向大家推荐赞赏四步法
讲师举实例说明
时间:5分钟.
学习内容与教学步骤:
讲师归纳补充,重点介绍几种方法与案例,(可能的话,显示实物或图片)
联想表扬卡;
气球内纸条表扬
MSN表扬
及时回复邮件
表扬总动员
讲师小结:赞赏要留心,机会处处有,方法常创新,团队总动员.
时间:22分钟.
经理人的5项工作 () 文/那国毅*
德鲁克：“我永远不会提拔一个从不犯错误、特别是从不犯大错误的人担任最高层的工作。”
德鲁克认为，仅将经理人定义为“对他人的工作负有责任的人”是不够的，经理人应该是“对企业的绩效负有责任的人”。这里所谓的绩效，就是合理使用资源（人员、设备、原材料等）。
两项任务：建立团队/权衡利益 德鲁克认为，经理人要执行两项任务。第一项任务：经理人必须建立一支单一有机体的团队。团队不仅仅是个体成员能力的简单集合，良好的团队能使全体成员的能力倍增。如果两个人齐心协力，他们的工作绩效将超过十个单打独斗的人。 作为经理人，要协调大量活动。协调是管理的精要所在。企业必须协调股东、客户、社会、员工和管理人员之间的冲突。经理人的任务是创造出一个大于其各组成部分总和的真正的、富有活力的整体，他把投入于其中的各项资源，转化为较各项资源的总和更多的东西。 第二项任务：经理人必须权衡目前利益与长远利益。经理人所做的一切必须既有利于当前，又有利于根本的长期目标和原则。他即使不能把这两个方面协调起来，至少也必须使之取得平衡。他必须计算为了当前利益而在长期利益方面所作出的牺牲，以及为了长期利益而在当前利益方面所作出的牺牲。他必须使这两方面的牺牲尽可能地小。而且他必须尽可能快地弥补这些牺牲。他生活与活动于当前和未来的两度时间之中，并要对整个企业及其各个组成部分的绩效负责。 因此，德鲁克将经理人的工作分为以下五项： 1 制定目标； 2 组织； 3 激励与沟通； 4 衡量； 5 培养他人（包括自己）。
工作之一：制定目标 一个经理人首先要制定目标。他决定目标应该是什么，为了实现这些目标应该做些什么，这些目标在每一领域中的具体目标是什么。他把这些目标告诉那些同目标的实现有关的人员，以便目标得以有效地实现。制定目标是进行平衡：在企业成果同一个人信奉的原则的实现之间进行平衡，在企业的当前需要同未来需要之间进行平衡，在所要达到的目标同现有条件之间进行平衡。 制定目标显然要求分析和综合的能力。德鲁克认为，一个人能够制定目标，不一定就能成为经理人；正如一个人能在一个很小的空间范围内缝针打结，不一定就能成为外科大夫一样。但是，一个人没有制定目标的能力，决不能成为称职的经理人。正如一个外科大夫可以通过提高缝针打结技术来使自己成为更好的外科大夫那样，一个经理人通过提高其各项工作的技术和成就，可以使自己成为更好的经理人。
工作之二：组织 一定意义上说，经理人所从事的就是组织工作。他分析所需的各项活动、决策和关系，他对工作进行分类，把工作划分成各项可以管理的活动，又进一步把这些活动划分成各项可以管理的作业。他把这些单位和作业组合成为一个组织结构。他选择人员来管理这些单位并执行这些作业。组织工作也要求有分析能力。因为它要求最经济地利用稀缺资源。但它是同人打交道的，所以要从属于公正的原则，并要求经理人有正直的品格。
工作之三：激励与沟通 人们工作是出于不同的原因，有人为了金钱，有人为了社会地位，有人为了得到别人的欣赏，也有人是为了在工作中获得满足感和自我发展。作为经理人，一定要明晰这些人的需求以及不断变化，确保员工尽可能最有效地工作。简而言之，激励就是鼓舞和指导员工取得好绩效。经理人要培训员工，为他们提供有挑战性和有趣味的工作，激励他们在工作中追求优异。更为重要的是，身为经理人，一定要相信员工并公平地对待他们。 除了激励外，一个经理人还要做好沟通工作。他要把担任各项职务的人组织成为一个团队。他做到这点的方法是：通过日常的工作实践，通过员工关系，通过有关报酬、安置和提升的“人事决定”，通过同其下级、上级和同级之间经常的相互信息交流和沟通。
工作之四：衡量 经理人要建立衡量标准。而衡量标准对于整个组织的绩效和个人绩效至关重要。经理人要为每一个人确定一种衡量标准。衡量的标准不但要专注于组织的绩效，而且还要专注于个人的工作并帮助他做好。他对成就进行分析、评价和解释。他把这些衡量的意义和结果通报给他的下级、上级和同级。衡量首先要求的是分析能力，但也要求把衡量用来促使实现自我控制，而不是用作控制他人的工具。 衡量常常被人滥用，因而是目前经理人工作中最薄弱的领域。德鲁克提倡衡量的结果应告知当事人。衡量有时被用来作为一种内部秘密警察的工具，向上司汇报有关一个经理人工作成绩的审查和批评，却连副本也不送给该经理人本人。只要衡量还像这样被滥用为一种控制的工具，它就将始终是经理人工作中最薄弱的领域。
工作之五：培养他人（自己） 经理人最重要的工作就是培养人。这种培养的方向决定着人——既作为人，又作为一种资源——能否变得更富活力，或最终完全失去活力。这一点不仅适用于被管理的人，而且适用于经理人自身。经理人是否按正确的方向来培养其下属，是否帮助他们成长并成为更高大和更丰富的人，将直接决定着他本人是否得到发展，是成长还是萎缩，是更丰富还是更贫乏，是进步还是退步。 人们希望不断提升自己，要做到这一点，他们需要培训、指导和鼓励。应该为他们提供发展的机会。只有当人们承担有挑战性的工作，他们才能得到发展。人们工作时，不可避免犯有这样或那样的错误。对他人所犯的错误应给予宽容的态度。德鲁克写道：“一个人越好，他犯的错误就越多——因为他会努力尝试更多的新东西。我永远不会提拔一个从不犯错误、特别是从不犯大错误的人担任最高层的工作。否则，他肯定将成为一个工作平庸的管理者。” 经理们的经理所应该恪守的信条，就是印刻在安德鲁·卡内基墓碑上的一段话： “这里长眠着一个人／他知道如何在其事业中／启用比自己更好的人。”
诚实正直是最重要的品质 德鲁克认为，经理人有一种不可或缺的品质：诚实正直。 管理层决不应该委任那种有才无德的人。这种人常常会给组织带来无法挽救的灾难。一个人可能所知不多，绩效不大，能力不强，但作为一个经理人，不一定会造成太大的损失。但是，如果他不诚实正直，那么，无论他是多么有知识，有才华，有绩效，也会造成重大损失。因为他破坏了企业中最宝贵的资源——人，破坏了企业的精神，破坏了工作绩效。 没有经理人的企业是不会长久的。经理人是一个企业的大脑和心脏。他为企业虑长谋远，他使企业生机勃勃，他要确保企业运作正常。作为经理人，他要做决策并将付诸实施，他将有目的地调动整个企业，他塑造企业的精神，他是企业不能缺少的宝贵资源。
结论 经理人是企业中创造活力的元素。经理人的责任就是创造一个超越其各个部分总和的真正整体。经理人的五项工作就是就把各种资源综合成为一个活生生的、成长中的有机体。
* 作者那国毅教授2000年在美国德鲁克管理研究生院学习，师从“现代管理学之父”彼得·德鲁克，现在北京光华管理研修中心从事德鲁克专题研究与教学。 注： 下期将刊出《有效沟通的四条法则》。
辅导的益处
对组织:建立授能的教练文化
对经理:分忧解劳,激发团队
对个人:提升能力,改善业绩
学习内容与教学步骤:
提问,请同学来解释OJT,意即On the job training,在岗培训的意思.
先给小组2分钟的时间作业完成这个分析,
再带领全班同学一齐来做分析,边比较边逐渐显示PPT内容.
小结:培训是让学员掌握公理,OJT是让学员会做应用题.远水与近渴相结合.
时间:5分钟.
要点：
培训体系模型包含以下要素：
培训对象
培训课程
培训方式
培训队伍
培训保障
经理有问题，自己
圣人执左契，而不责人也：
赤壁之战和
官渡之战例
（1） 准备…好训练，先准备
导入语：任何事情想要做好，都需要提前做好准备，那么一个好的训练要做哪些准备工作呢？
n 就训练的主题或岗位重温岗位程序和标准内容的理论部分。
如果训练别人，少教了 5％内容，或交错了5%内容，那对学员和顾客来讲都将是个多大的损失啊，你不想在顾客或主任面前丢自己得脸吧。
n 重温准备呈现的实践内容。
重点检查检查自己是否还能熟练得掌握所有的标准，并试着考虑受训者接受训练中难度较大得部分。
n 准备训练场地、设备、工具、物料。
没有安排好相应的资源，就会耽误训练，有时还可能使训练中止，计划并做好相应的准备很重要
n 与相关人员提前做好沟通。
不仅要通知受训人做好准备，还要告知其他可能影响训练的相关人员，如其他管理人员，避免安排其他的工作打扰和影响正常的训练。
在呈现的过程中，要注意：
n 创造轻松融洽的气氛
前面的小狗，主人带它出去的时候，在发抖，能学好吗？学不好。所以上司要给下属创造一个宽松的氛围。现在企业里的培训都采用一种非常友好的、开放式的培训，为什么呢？氛围轻松。
如果把培训搞成改错、训话，那效果肯定不好。
n 说明培训内容和目的
说明学什么东西，为什么要学习。
上面的例子中的主人应该对小狗说：接下来我要带你出去学习撒尿，撒在哪里，为什么不能撒在沙发上，要撒在外面的树边，是因为什么什么，要说明。
n 呈现标准，场外讲解，现场示范，解释程序背后的原因。
边说边做，示范最正确的标准，解释是什么，为什么，如何做等 强调各步骤要点
n 和新下属一起讨论顾客的期望，强调新下属对于满足顾客期望的重要性。
n 耐心指导
每个人学习新知识的进度是不一样的，我们要理解，多一些耐心，对于学习慢的学员要给予多一些的时间指导 。
不能超越学习者的理解能力
确定学员对该培训的理解程度，循序渐进，追踪并反馈，
n 让受训者试做
当你教完了一个章节或部分内容时，你可以让受训者试做，让学习者一边操作一边说明
n 让受训者介绍背后的原因
并让受训者解释如此操作背后的原因，或者你也可以提问，以检查学员的学习效果或补充你要讲的内容
n 做得好的要及时给予正面反馈
鼓励永远都是能起正面作用的，可以明显加快学习的进度。
动物园里训练动物也采用了同样的道理，教练在动物做出了正确的表演后，通常都会给它一定的食物奖励。
n 操作有误及时给予建设性反馈
操作有误及时给予建设性反馈，需要时训练员要重新示范一下。
耐心给予正面鼓励
当一小节或全部内容都训练完毕后，训练员要正式对已经训练过的内容进行追踪
n 训练员立即提供反馈和正确的程序。
n 正面表扬加建设性反馈
n 需要时再次示范和解释
n 耐心让受训者再次试做，直到100%正确掌握标准为止
当你个人追踪完受训者已经能够独立100％达成工作标准时，给予正面反馈
并要求他在工作中反复练习，准备接受班长的鉴定
在工作中实践是非常重要的，你要提醒受训者，学完了不用很快就会忘记，只有不停的在工作中使用记忆才是最牢靠的。
导入语：
下属接受了训练，怎样才能证明完成了训练任务呢，那就是考核，有两次考核，一次是训练员自己对受训者的考核，一次是训练员的上级对受训者的考核；这样做的目的不仅能反映出移动公司对下属训练的重视，同样也可以防止训练员在传递标准时发生错误，对训练员也是一种追踪和考核。提示如下：
训练员让新下属在上班期间练习程序。
在接受考核之前，新下属必须根据需要在岗位练习一段时间。
在一旁观察新下属，并对其表现提供建设性反馈及强化下属绩效。
训练员利用岗位操作标准程序对其考核后，通知上级对其考核。
上级的考核也通过后，恭喜下属顺利通过该岗位的考核，可以在追踪表中贴上圆圈.
当然对于下属基本的工作技能，并不是考核完后就再也不管了，你可以在每个月或每季度采用不通知式的形式追踪下属的某个岗位，以确保下属不仅有能力展示标准，而且正在展示标准。
要点：
管理有技巧：
千锤百炼只有重复，才能专业化
管理无技巧：
重在做人只有自己做到，下级才能做到，而所有的大企业，没有不是以诚信为本的，人做好了，事才能做好，企业才能成功
