课 程 目 录
人力资源概述┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉3-7
一、人力资源的产生与发展┈┈┈┈┈┈┈┈┈4
二、人力资源得以充分发挥的基础┈┈┈┈┈┈5
三、人力资源在企业的使命┈┈┈┈┈┈┈┈┈5
四、人力资源与人事管理的比较┈┈┈┈┈┈┈5
五、人力资源与直线经理的关系┈┈┈┈┈┈┈6
六、人力资源与企业各方面的关系┈┈┈┈┈┈6
七、我国人力资源工作面临的挑战┈┈┈┈┈┈6
八、当前中国企业人力资源工作中的弊端┈┈┈6
九、大人力资源系统观┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈7
第一篇：万丈高楼 始于基础
——工作分析与工作设计┉┈┈┉┈8-26
一、工作分析概述┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈9-10
二、工作分析要解决哪些问题？┈┈┈┈┈┈┈10
三、工作分析的操作要点┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈10
四、工作分析的主要内容、方法与操作流程┈┈10-12
五、工作分析的工具及其使用方法┈┈┈┈┈┈12-19
六、职务说明书的编写┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈20-25
七、企业中工作分析工作的组织实施┈┈┈┈┈25-26
（案例：某公司工作分析《项目建议书》）
第二篇：运筹帷幄 慧眼识英
——人力资源诊断规划与招募面试┉┈27-50
前言：正确的用人原则┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈27
一、企业人力资源诊断与规划┈┈┈┈┈┈┈┈28-29
二、人员招募流程与计划┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈29-30
三、不同员工的不同招募途径┈┈┈┈┈┈┈┈31
四、招募准备工作┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈32-34
五、人员招募方法操作实务（一）┈┈┈┈┈┈35-37
六、人员招募方法操作实务（二）┈┈┈┈┈┈38-42
七、四种有效面试方法┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈43-49
八、招聘后续工作┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈49-50
第三篇：明察秋毫 持续改进
——能绩考评与绩效管理┉┉┈┉┈┈51-69
一、能绩考评概述┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈52-53
二、绩效管理工作的组织与开展┈┈┈┈┈┈┈53-55
三、不同考核方法、考核对象及考核目的┈┈┈56-59
四、考核设计中的技术问题┈┈┈┈┈┈┈┈┈60
五、传统的业绩考核方法┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈61-64
六、KPI 考核法与 360 度综合考评法┈┈┈┈┈65-69
第四篇：去伪存真 前瞻未来
——素质测评与生涯规划的制定┉┈┈┈70-89
一、素质测评的由来┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈71
二、素质测评概述┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈71-74
三、素质测评项目体系及其设计方法┈┈┈┈┈75-79
四、常用素质测评项目及其测评尺度┈┈┈┈┈79-81
五、素质测评的示范演练┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈82-86
六、如何撰写职业规划书┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈87-89
第五篇：华山论剑 公平当道
——薪酬设计与激励系统┉┉┉┈┈┈┈90-106
一、“薪酬与激励机制”的真相┈┈┈┈┈┈┈┈91-92
二、薪酬激励机制的范畴与功能┈┈┈┈┈┈┈92-93
三、薪酬管理、薪酬制度及相关法规┈┈┈┈┈94-96
四、薪酬设计的技术问题┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈96-99
五、薪酬体系的财务分析┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈99
六、结构工资薪酬制度的设计与制订┈┈┈┈┈100
七、职能工资薪酬制度的设计与制订┈┈┈┈┈100-106
第六篇：挖掘潜能 共同成长
——员工培训系列┉┉┉┈┈┈┈┈┈┈107-140
一、企业培训的价值┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈108-110
二、当前企业培训中存在的问题┈┈┈┈┈┈┈110
三、培训部门的职能与培训经理的岗位职责┈┈111-112
四、培训的范畴┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈112-113
五、培训需求调研┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈114-119
六、培训规划、计划与企划┈┈┈┈┈┈┈┈┈120-126
七、培训项目操作管理实务┈┈┈┈┈┈┈┈┈127-133
八、培训项目组织管理实务┈┈┈┈┈┈┈┈┈133-134
九、培训结果管理┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈134-137
第七篇：专业领域 蕴育精英
——依德伦公司服务项目简介┈┈┈┈138-140
前言 拨云驱雾 直面真谛——人力资源概览
本篇主题——
一、人力资源的产生与发展
二、人力资源在企业的地位
三、人力资源在企业的使命
四、人力资源与人事管理的比较
五、人力资源与企业各方面的关系
六、我国人力资源工作面临的挑战
七、当前中国企业人力资源工作中的弊端
八、人力资源大系统观
本篇主要解决以下问题——
中国有着悠久的“人学”历史和博大精深的“人学”学说，为什么“人力资源”却发端与产
生于美国？
HR 在企业体系里究竟要扮演什么角色？
人力资源管理与人事管理的根本区别是什么？
人力资源部门与直线经理是怎样分工合作的？
为什么说人力资源是企业最主要的核心竞争力？
中国企业在 HR 领域遭遇的最主要挑战有那些？
什么是人力资源大系统观？
一、人力资源的产生与发展
1、企业竞争的演变
八十年代以前：
八十——九十年代：
九十年代以后：
案例：美国通用 CEO 杰克 · 韦尔奇
2、人力资源产生的历史背景
问题：我们中国有着丰富而又深厚的“人学”历史，但
为什么“人力资源”的学说与实践体系却产生于美国？
原因：
工业革命运动
科学管理运动
早期工业心理学
人际关系运动
行为科学
3、人力资源发展史
六十年代以前，日本的“终身雇佣制”和“年功序列制”
较好地体现了旧时代的人力资源理念。
现代企业人力资源的产生与发展则在美国。且看美国人力
资源理念演变历程：
90 年代前：崇尚个人英雄主义。
90 年代后：推崇学习型组织。
结论：
二、人力资源在企业的地位
三、人力资源工作在企业的使命
1、在企业发展的各个不同阶段为企业提供相应的员工队伍。
2、为员工提供最好的职业发展通路。
四、人力资源管理与传统的人事管理的比较
项 目 人事管理 人力资源管理
规 划 缺乏规划，解决局部所需 重视整体规划
工作目标 满足企业即时需要 解决员
工即时问题
满足企业长期战略需求
理 念 信任度低（以规章制度为主，
X 理论）
信任度高
执行者 人事部门 全员参与
部门功能 办事员、服务部 规划制订、辅导教育
地 位 执行者、中层 决策者、高层
结论：
五、 人力资源与企业各方面的关系
人力资源——企业决策
人力资源——管理体系
人力资源——企业文化
人力资源——直线经理
人力资源——企业持续竞争力
问题：为什么说人力资源是企业的核心竞争力？
回答：
六、 我国人力资源工作面临的挑战
1、“硬环境”的挑战：
2、“软环境”的挑战：
3、警示
七、关于人力资源部门
1、当前中国企业人力资源工作中的弊端
2、企业人力资源部门绩效不佳的原因：
3、关于“人力资源部”的思考题——
请写出：人力资源部的部门职能：
八、人力资源大系统关系图
绩效考核
工作设计
素质测评
人才市场供给分析
发展规划
企业发展远景规划 HR 规划
人力资源现状诊断
企业 HR 需要
动态的人才库与
档案统计、管理系
统
需求预测
招募讲划 招聘流程 面试技术
工作分析
部门职责
职务说明书
培训计划
培训执行
管理反馈
系统
内育 内聘 外招
定岗定编
分析
调查
统计
问卷调查
自我申告制度
（沟通渠道）
招募流程
面试技巧
问卷调查
自我申
告制度
动态的人才库
与档案统计、
管理系统
组织体系
人员配置
第一篇 万丈高楼 始于基础——工作分析与工作设计
本篇研讨主题——
一、关于工作分析
二、关于职务说明书
三、工作分析与职务说明书的操作要点
四、工作分析的方法、工具及其使用
五、职务说明书的编写
六、企业中工作分析工作的组织实施
（案例：某公司工作分析《项目建议书》）
七、工作分析的创新
本篇解决实操这中的以下问题——
不同企业和企业发展不同阶段对工作分析的不同要求
工作分析工作应该如何开展——是不是人力资源部或
请外部专家做出来就行了？
工作分析的过程重要还是结果重要？
工作分析工具的有效运用及巧妙运用
各层级、各岗位职务说明书编写要诀
工作分析工作有效展开的创新方法
一、关于工作分析
1、概念：
是指完整确认工作整体，全面收集和综合分析有关于该项
工作的各种信息的一系列活动。又称为岗位分析或职务分析。
2、对象：
岗位的工作范围、职责，所需技能、工作强度、环境，
工作心理及岗位在组织中的关系。
工作分析从七个 W 展开
who 责任者
what 工作内容
when 工作时间
where 工作岗位
how 如何操作
why 为什么这样做
for whom 为了谁
3、结果：工作描述、职务（岗位）说明书
4、工作分析与工作设计
工作分析是对现有工作（职务）的客观描述。
工作设计是对现有职务规范的认定、修改和对新设
职务的完整描述。
总而言之：
附：相关术语：
1、任务：指为达至某一具体目标而进行的具体工作。
2、职责：指由一人担负的各项任务所组成的活动。
3、职位：组织中的某个位置，又称岗位。
4、职系或职种：性质为同类但分工、要求不同的一系列职位
的集合,是一个职位升迁系统。
5、职组和职门：若干相似的职系的集合。
6、职级：指同一职系中职责繁简、难易程度及任职条件相似的
职位集合。
7、职等：跨职系的职级的比较。
8、工作 = 职务
二、关于职务说明书
1、职务说明书解决 2 个核心问题
工作职责的问题：职责、权限、职场关系、绩效标准等。
任职资格的问题：具备何种素质和条件的人方能胜任该工作。
2、职务说明书为以下工作服务：
3、工作分析与工作设计的意义：
三、工作分析与职务说明书的操作要点
1、不同行业与企业发展不同阶段对工作分析的不同要求
2、工作分析的过程与结果
3、职务说明书的变迁
四、工作分析的主要方法与工具及使用
1、工作分析的 5 种主要方法及优劣比较
1. 1 观察法：分析者对被分析对象进行观察的分析方法。
注意隐蔽性，多选择几个对象，在不同时间进行，
避免机械记录，注意比较和提炼，注意结构化。
此法适用于外显行为特征分析，不适于心理素质
分析。
座谈法：分析者通过与分析对象面对面谈话来搜集信息资
料的方法。
注意并非仅是消极记录，而应积极引导,使座谈结
构化，准备好提问单,保持友好、合作态度。
工作日记法：按时间顺序记录工作过程，然后归纳提炼的
方法。
适用于需大量收集信息的岗位分析
因投入太大，不宜广泛采用。
职务调查表法：亦称记实法，对实际工作内容与过程按调
查表如实记录。
该方法信息完整，按时间顺序，易于操作。
但起点低，后续工作多。
主管人员分析法：由主管人员通过日常管理记录和分析的
方法，此法与员工自我记录法，结合会更有效。
信息准确，水分少，但较易受主观局限
性影响导致缺漏。
2．工作分析的工具（各类问卷）及其使用
工作分析调查问卷(1)
一、组织结构：
二、职位的主要职责：
三、内部与外部关系分析：
所需工作知识与经验：
遇到的主要问题：
解决问题的建议
四．备注：
本 职 位
间接主管
下属职位
职位
位
位于
位于
间接主管
直接主管
工作分析调查问卷(2)
职位名称： 工作地点：
所属部门： 职位设置的目的：
主管部门：
1 职责：说明本职位的工作责任及重要性
（1）每日必做的 完成该项任务所用时间（分钟）
Ⅰ
Ⅱ
Ⅲ
Ⅳ
（2）每周、日、季度做的工作 完成该任务所用的时间（分
钟）
Ⅰ
Ⅱ
Ⅲ
Ⅳ
（3）临时工作 所用时间（分钟）
Ⅰ
Ⅱ
Ⅲ
2 知识要求：
说明哪些知识需要从学校教育中获得，哪些可以自学，哪些需要
在职培训，哪些需要通过工作实践中获得。
3 本职位要求任职者的经验
4 担负的管理职责
5 工作关系
横向关系:
纵向关系:
6 职位所要受到的监督与管理
7 决策责任：决策权限与审核者
8 错误分析：分析容易犯错误的地方及原因，以及纠正这些错误的障
碍。
9 工作条件的描述
工作分析调查问卷(3)
姓 名 职 称 责任职务 工 龄
性 别 部 门 直接上级 进入公司时间
年 龄 学 历 月均收入 从事本工作时间
工
作
的
时
间
要
求
1. 正常的工作时间每日自（ ）时开始至（ ）时结束。
2. 每周平均加班时间为（ ）小时
3. 所从事的工作是否忙闲不均。（是，否）
4. 若工作忙闲不均，则最忙时常发生在哪段时间：
5. 外地出差情况每月平均几次，每次平均需要（ ）天；
6. 本地外出情况平均每周（ ）次，每次平均需要（ ）天；
7. 出差时所使用的交通工具按使用频率排序：
8. 其他需要补充说明的问题：
主要目标 其他目标
工作
目标 1、
2、
工作
概要
用简练的语言描述一下您所从事的工作：
名 称 程 度 依 据工作
活动
程序
权 限
名 称 结 果
占全部工作时
间的百分比 承办 报审 全权负责
工作
活动
内容
若您的工作出现失误，会发生下列哪种情况？ 说 明
1．不影响其他人工作的正常进行。
2．只影响本部门内少数人。
3．影响整个部门。
4．影响其他几个部门。
5．影响整个公司。
如出现多种情况，请按影
响度由高到低依次填写在
下面括号中。
（ ）
公司形象损害
经营管理损害
失
误
的
影
响 其他损害经济损失
1 2 3 4 5
轻 较轻 一般 重 较重
内
部
接
触
外
部
监
督
1．直接和间接监督人员数量。（ ）
2．被监督的管理人员数量。 （ ）
3．直接监督人员层次：一般职工、基层领导、中层领导、高层领导。
责
任
性
1．只对自己负责。
2．对职工有监督指导的责任。
3．对职工有分配工作、监督指导的责任。
4．对职工有分配工作、监督指导和考核的责任。
决
定
性
1．在工作中时常做些小的决定，一般不影响其他人。
2．在工作中时常做些决定，对有关人员有些影响。
3．在工作中时常做些决定，对整个部门有影响，但一般不影响其他部门。
4．在工作中时常做些大的决定，对自己部门和相关部门有影响，但一般不影响其他部门。
5．在工作中要做重大决定，对整个公司有重大影响。
权
限
1．有关工作的程序和方法均由上级详细规定，遇到问题时可随时请示上级解决，工
作结果须报上级审核。
2．分配工作时上级仅指示要点，工作中上级并不时常指导，但遇困难时仍可直接或
间接请示上级，工作结果仅受上级要点审核。
3．分配任务时上级只说明要达成的任务或目标，工作的方法和程序均由自己决定，
工作结果仅受上级原则审核。
1． 完成本职工作的方法和步骤：
（1）完全相同； （2）大部相同； （3）有一半相同；
（4）大部不同； （5）完全不同。
在工作中您所接触的信息经常为： 说 明
1．原始、未经加工处理的信息。
2．经过初步加工的信息。
3．经过高度综合的信息。
如出现多种情况，请按“经常”的程度由高
到低依次填写在下面括号中。
（ ）
在您做决定时常根据以下哪种资料？ 说 明
1．事实资料。
2．资料、模糊的相关资料。
2． 难以确定是否相关的资料。
3．
如出现多种情况，请按“依据”的程度由高
到低依次填写在下面括号中。
（ ）
在工作中，您需要做计划的程度： 说 明
1．在工作中无需计划。
2．在工作中需要做一些小的计划。
3．在工作中需要做部门计划。
4．在工作中需要做公司整体计划。
如出现多种情况，请按“做计划”的程度由
高到低依次填写在下面括号中。
（ ）
在您的工作中接触资料的公开性程度： 说 明
工
作
的
基
本
特
征
1．在工作中所接触的资料均属公开性资料。
2．在工作中所接触的资料属于不可向外
公开的资料。
3．在工作中所接触的资料属于机密资料，
仅对中层以上领导公开。
4．在工作中所接触的资料属于公司高度
机密，仅对少数高层领导公开。
如出现多种情况，请按“公开”的程度由高
到低依次填写在下面括号中。
（ ）
1．您常起草或撰写的文字资料有哪些？ 等级 频 率
（1）通知、便条、备忘录（6）公司文
件
（2）简报 （7）研究报
告
（3）信函 （8）法律文
件
（4）汇报文件或报告 （9）合同
（5）总结 （10）其他
1 极少
2 偶尔
3 不太经常
4 经常
5 非常经常
2．学历要求： □高中 □职专 □大专 □大本 □硕士 □博士
3．为顺利履行工作职责，应进行哪些方面的培训，需要多少时间？
培训科目 培训内容 最低培训时间（月）
4．一个刚刚开始您所从事工作的人，要多长时间才能基本胜任工作？
5、为了顺利履行您所从事的工作，需具备哪些方面的其他工作经历，多少年？
工作经历要求： 最低时间要求：
6．在工作中您觉得最困难的事情是什么？你通常是怎样处理的？
困难的事情： 处理方法：
任
职
资
格
要
求
7．您所从事的工作有何体力方面的要求？
1 轻 2 较轻 3 一般 4 较重 5 重
8.专业技能的要求（如计算机等）
等
级
需要程度
任
职
资
格
要
求
9．其他能力要求：
（1）指导能力 （6）资源分配能力
（2）激励能力 （7）管理技能
（3）授权能力 （8）时间管理
（4）创新能力 （9）倾听敏感性
（5）计划能力 （10）人际关系
其他
对于您所从事的工作，您认为从哪些角度进行考核，基准是什么？
考核角度 考核基准
考
核
您认为您从事的工作有哪些不合理的地方，应如何改善？
不合理处 改进建议建
议
您还有哪些需要说明的问题？备
注
直接上级确认符合事实后，签字：
工作日志的格式
填写日期： 年 月 日
名 称
内容
序号
工作活动内容 工作活动结果 时 间 备 注
一周总结和周计划
内 容
名 称
自我总结和计划、完成工作的措施
上周总结
本周计划
主管领导
审核意见
五．职务说明书及范例
5．1 职务说明书编写原则
练习：编写职务说明书。
5．2 职务说明书编写要点
5．3 职务说明书编写范例
（1） 简单的职务说明书范例——基于 ，适合于 。
职 务 说 明 书
部门 办公室 职等 七 职位 办事员 职系 行政管理
工作内容：负责公司人事及总务管理事项
1．人员招募与训练。
2．人事资料登记与整理。
3．人事资料统计。
4．员工请假、考勤管理
5．人事管理规章草拟。
6．人员之任免、调动、奖惩、考核、薪资等事项办理。
7．劳工保险加退保与理赔事宜。
8．文体活动与员工福利事项办理。
9．员工各种证明书的核发。
10．文具、设备、事务用品的预算、采购、修缮、管理。
11．办公环境安全及卫生管理工作。
12．公司文书、信件等收发事宜。
13．书报杂志的订购与管理。
14．接待来访人员。
职务资格：
1．专科毕业，曾任人事及总务工作二年以上；
2．高中毕业曾任人事、总务工作六年以上；
3．现任分类职位七职等以上；
4．具有高度服务精神与善于处理人际关系者；
5、男性为佳，女性亦可。
（2）较复杂的职务说明书范例——基于 ，适用于 。
工作名称：信息部主任 直接上级：情报系统经理 工资等级：12 级
定 员: 1 人 所辖人员：12 人 工资水平：14,800—20,700 元/
年
分析日期：1999 年 6 月 分 析 人：人事部张某某 批 准 人：人事部经理刘某某
工作概要：指导控制信息处理、设备维修、保养和履行所分配的其他任务的职责
工作职责：1、下列基本活动：（1）独立上机操作
（2）定期向上汇报
（3）听取信息使用者意见
2、选择、培训、发展人员：（1）挑选信息处理人员
（2）发展合作精神，增强相互了解
（3）保证下属得到必要的培训
（4）指导下属工作
3、计划、指导和控制：（1）向下属分配任务
（2）检查、评价下属的工作
（3）指导和解决问题
4、分析业务，预测发展
5、制定部门发展计划
资格要求： 因素 细分因素 等级 限定资料
1、知识 ： （1）教育 具备硬件、软件方面的知识，四年制工商管理和信息
处理技术方面的证书。
（2）经验 五年以上信息处理和程序编制的实际经验
（3）技能 必须在信息处理的方法、系统设备方面有很高技能，
并有处理人际关系的良好能力。
2、解决问题的能力： （1）分析 具备分析评价技术理论方面和人事管理方面的能力
（2）指导 根据下属业务能力状况，把复杂的任务转化为可理
解的指令和程度
（3）通讯 具备广泛的通讯能力，能使用简练的语言或术语交
流技术和思想。维护本部门和其他部门以及硬件销售
单位所建立的联系
3、决策能力: （1）人际关系 能经常运用正式或非正式的方法，指导、辅导和培
养下属，紧密结合下属工作和其他管理系统的技术
技能。
（2）管理方面 接受一般监督，在复杂的环境中指导下属履行信息
处理人员的活动。
（3）财务方面 有 50，000 元以下的财产处理权力和 15，000 元
以下的现金处理权力，并参与计划和控制。
4、负有责任：成功地完成所分配的任务，增加信息使用者的理解和满意，提高工作效率。
（3）“结构化”的职务说明书范例——基于 ，适用于 。
职 务：总经理
主管上级：中国邦迪总裁、董事长、副董事长
基本职能：
有效地管理好公司的各项经营活动。
主要职责：
1.领导公司各部门负责人及全公司的工作，主管市场拓展工作，同时也是安全工作的第
一责任人。
2.担任支票的签字人和授权人，对现金的有效运转负责。
3.领导公司的经营活动,使其符合法律、公司和董事会的要求。
4.主持制定公司质量方针和质量目标及质量体系管理评审,满足顾客要求。
5.确定机构设置和各部门的质量责任/权限和相互关系,任命管理者代表，批准质量手册。
6.对公司质量管理，产品质量和服务质量负责，处理重大质量问题。
7.确保必要的资源要求。
8.承担董事会指示的其它职责。
关键衡量：
1.投入资金的回收。
2.公司的利润率（对照预算）。
3.公司现金流量。
公关、安全：
1.与供应厂家、用户、股东及需要时与政府部门联系。
2.履行公司各项安全要求。
3.考虑公司做任何计划和开支时可能对职业健康和安全的影响。
任职条件：
1.高水平的经营管理能力，包括人与人之间沟通和业务拓展经验。财务管理、策略、计
划、市场以及生产系统都使董事会满意。
2.在工程或其它技术领域或在财务、经营管理方面具有大学学历。
3.英语、计算机熟练。
六．中工作分析工作的组织实施
6．1 制定计划
确认工作分析的目的和对象
确认工作分析的项目成员
确认工作分析的项目投入
确认工作分析的项目计划进程
6．2 实施管理
选择工作分析小组成员，组成项目小组
对小组成员进行项目培训
操作执行
6．3 在实践中检验和调整
案 例：
某公司制定岗位职务说明书
项 目 计 划 书
一、目的：
为进一步加强基础管理建设，建立科学完善的组织手册，明确企业内部组织结构各部门、各
单位岗位职务标准，为提升企业管理水平，加强内部人力资源部管理，提高工作效率奠定基础。
二、对象
公司所有部门内各岗位。
三、工作内容
1、 以岗位分析调查表为根据，对每一位员工现任岗位工作内容及职能进行详细调查，全面收集
信息。
2、 在上述步骤基础上，对调查表内容进行综合分析，加以规范，研究确定本部门需要设立的岗
位及职位数。
3、 按岗位编写《岗位职务说明书》。
4、 提出岗位设置的调整意见。
四、注意事项
1、 注意各岗位与整个部门职责的一致性（即各岗位职责是组成部门职责的一部分）。
2、 注意各岗位与整个部门职责的统一性（即各岗位职责组成了整个部门的职责）。
3、 描述要条例化，具有可操作性。
4、 注意防止重叠情况（某些职责既属于 A 又属于 B 的情况）和空白情况（某些职责没有人负责
的情况）。
五、项目组成员
项目领导小组： 项目秘书：
资金财务部： 资金财务处：
成本中心： 结算中心：
市场营销总部： 开发服务处：
人力资源部： 培训中心：
事业发展总部、基建处、综合事业处：
六、项目进程计划（九月下旬——十一月下旬）
九月二十七日：全体项目组人员开会，对项目组执行人员进行沟通和部署。
十月十三——十五日：全体项目组人员再一次碰头会，研讨解决工作过程中所遇诸问题。
十月二十日前：各执行人员完成本部门初稿并将复印件三份交给项目秘书。
十月三十日前：完成第一次信息处理，各执行人员分别与领导小组交流、商讨修改意见。
十一月十日前：完成第二次信息综合处理，各执行人员视需要分别与领导小组再度交流、
商讨修改意见。
十一月十五日前：项目组经系统整理后拿出初稿。
十一月二十五日前：经领导会议商讨定稿。
七、工作分析的创新
著名公司 TXX 股份公司人力资源部工作分析的辅助项目——
人力资源部“走出去、请进来”项目
专题企划书
一、 项目企划背景
二、 项目阐述
由人力资源部设计出内容和专题，请各部门长到人力资源部进行专题培训，以达到人力资源部与
各部门之间全面、充分的相互了解，并为人力资源部下一步的职务分析和人力资源战略规划打下基础。
培训专题如下：
1. 本部门的行政组织结构与岗位编制（请附图）；
2. 本部门的功能、职责与作业流程设计；
3. 本部门的员工管理和部门建设；
4. 本部门的部门文化；
5. 本部门的人力资源现状与需求；
6. 建设管理规范的部门与职业化的团队的进一步构想。
三、企划方向
1、全面了解各部门状况，了解各部门长的施政方略与领导特征，了解各部门对人力资源部的需
求；
2、对现行的人力资源部管理活动以及其他管理活动进行诊断、分析和检讨，找出改进的措施和
方案，并进一步完善人力资源部的管理信息系统；
3、界定各部门之间的职责及作业授权范围和流程，以及未来各部门人力资源的发展方向和各部
门的发展方向；
四、工作流程
1、与各部门长沟通本次活动的企划，并确认培训时间；
2、由各部门长将专题内容详细准备，包括部门的行政组织结构图等；
3、按所定时间进行。
五、项目时间进度表（排名不分先后）：
六、成果预估：
希望通过此次培训和沟通建立人力资源部与各个部门之间真正意义上的战略合作伙伴关系，迅速全
面推进人力资源工作，为人力资源部一下阶段和职务分析和人力资源部战略规划打下坚实的基础。同时
亦使公司管理及业务运营工作迈上一个新台阶。
本篇收获：
第二篇 运筹帷幄 慧眼识英——人力资源诊断规划与招募面试
本篇研讨主题——
一、正确的用人原则
二、企业人力资源诊断与规划
三、人力资源梯队模型
四、招募途径的选择
五、内部招聘运作管理实务
六、外部招聘运作管理实务
七、三种主要面试方法
八、招聘后续工作
本篇解决实操中的以下问题——
澄清用人观念的误区
如何进行企业人力资源诊断与规划
如何建立人力资源梯队模型
不同员工的不同选拔招募途径
招募准备工作尤其是现场管理
面试操作实务（四种主要面试方法）
一、正确的用人原则
1、常见用人误区
2、正确的用人原则
案例及启示：英特尔、微软、松下
二、企业人力资源需求诊断与规划
1．企业人力资源工作的根本目的与任务
2．人力资源诊断与规划的必要性
2．1 人力资源是企业资源中最重要、最基础性的资源，需先行投入与准备。
2．2 十年树木、百年树人，需从长计议。
2．3 环境变化使得企业战略应相应调整，人力资源应未雨绸缪。
2．4 工队伍的变动使得人力资源需相应调整。
3． 人力资源诊断模型与流程
人力资源诊断模型
(接下页)
人力资源诊断规划流程
企业的战略
决策
企业的经营环境
企业人力资源
现状诊断分析
市场定位
竞争重点
经营领域
企业发展史
企业发展史
人力资源发展
史
行业移局
社会环境
人力资源市场情况
人力资源供、求分析与预测
各类人力资源需求、企业内部人力资源供给、
外部供给、供求差异分析与预测
计划及平衡
总计划、各项业务计划及其衔接平衡。
计划的评价、调整及执行中的监督、分析
三、组织评价九宫图——实用的人力资源梯队模型
四、招募途径的选择
1．内部招聘与外部招聘的比较
优 势 缺 陷
内部
招募
被提升的可能使员工队伍士气大
增；
能更好评价员工能力；
对绩效好的员工是一种激励；
易出现思维和行为定势；没能被提升者可能
失去积极性；
可能产生组织内部的矛盾；
需要比较有力的管理措施和方案；
外部
招募
2.不同传媒在招募工作中的优缺点
类别 优 势 缺 陷 何 时 用
报纸
传播周期短。
广告大小弹性可变。
传播能集中于特定的
地理区域。
分类广告为想找工作
的人提供了方便。
竞争较激烈。
容易被忽略。
没有特定的读者群。
不得不花大量金钱
在不愿应征的人身
上。
印刷质量不好。
当想使招募限于特定
区域时。在一特定区
域聚集了足够的就业
群体时。
杂志
有各种专业性杂志。
可将信息传递到各种
职业领域。
广告大小可变，
印刷质量好，
保存期长，
可以不断重读。
广泛的地区传播，
通常不能限定于某
一特定区域。
当工作是很专业时，
当时间和区域并非是
重要因素时，当需要
持续招募时。
广播
电视
让人难于忽略。
可传达到一些并不是
很想找工作的人，
可以限定于特定区域。
有创造的余地，
可以将招聘加工成一
段故事，
有吸引力。
只能是简短、简单的
信息。
缺乏永久性，响应征
者不可能再看（听）
一次（因此需不断播
放以留下印象）。
是商业的创造和产
物，尤其是电视，费
时费钱，还要为无用
在竞争条件下没有许
多人阅读广告时，当
特定区域里有多种工
作机会和足够的求职
人员时。当马上需大
批人需要迅速在一到
两周里让一个区域的
人全部知晓时，还可
用以提醒人们去看印
的传播付钱。 刷广告。
3．不同层级的招募途径
高管层：
中管层：
基管层：
操作层：
4．不同类型的招募途径
研发： 人力资源：
生产： 财务：
销售： 行政：
五、内部招聘运作管理实务
1．内聘操作要领
● 公开性——透明操作
● 公平性——人人平等
● 公正性——标准恰当，结构均衡，比例科学。
● 连费性——结合长期表现与平时的考核
● 全面性——并非单纯业绩评价，需与素质、履历、技能等给合。
2．内聘操作实务
● 评委阅读“竞聘演讲表现评分表”，相互沟通一下对评分因素的理解并及时填写自
己和被评价人的姓名。
● 评委根据自己对竞聘者表现的观察和判断，当场在评分表上分项打分。打分时要
果断，要独立思考，并尊重自己的第一判断。
竞聘报名登记表
竞聘日
期
竞聘职
位
总裁办 财务部 科研中
心
人力资
源部
品质保
证部
产销部 企业发
展部
商贸公
司
集团总
部总经
理级
集团总
部主办
级
分公司
总经理
级
分公司
主办级
竞聘演讲打分表
评委 日期
竞聘演讲的内容 竞聘者的表达能力 竞聘者的个性气质项目
编号
姓名
可行
性 20
创新
性 20
可持
续性
20
主题
的集
中程
度 10
表达
的清
晰程
度 10
词汇
的丰
富程
度 10
个性
成熟
度 5
心理
素质
应变
能力
备
注
六、外招运作管理实务
1．几种招募方式选择
1．1 全能式招募法
应征者
应征人员登记表
笔 试
结构化面试
情境模拟测试
录 用
1．2 淘汰式招募法
应征者
录用
1．3 混合式招募法
应征者
应
征
人 笔 结构化面试
员 +
登 试 情境模拟
记
淘汰
录用
问题：各类招聘法的使用：
附：应征人员登记表
应征人员登记表
申请人姓名： 性别
出生日期 出生地点
家庭地址： 邮政编码
联系人 联系号码（电话、手机）
学历 毕业院校：
个
人
信
息
专业： 学位/教育性质：
照 片
总评分（后附正式成绩单）
外语成绩：四级 / 六级
（后附证书影印件）
总评分排名
在全班多少同学里第几名，如无正式排名，
请自我估计。
奖励、荣誉
专业会员资格
学
校
记
录
已出版作品
兴趣爱好
校内社会活动：
校外社会实践，工作经历
其
它
信
息
其它您认为重要的信息
期望工作待遇 期望工作地点
专用
信息
期望工作类型 期望工作条件
以上信息属实，本人特此证明，同时本人也确认，身体状况良好，不会因任何原因影响就职。
签名： 日期：
2．招聘文案注意事项
（1）不落俗套、风格清新
（2）立意高远
（3）针对需求
（4）突出卖点
（5）不是公司简介
3、招募现场注意事项
(1) 现场管理
摆放整齐
主次分明
分工明确有序
(2) 招聘人员注意
服饰整齐精干
举止专业
案例：
某公司招募文案
某员工求职资料
4、笔试
．标准化笔试
标准化笔试试题编制过程图
非标准化笔试
（1）命题简单，时效性、灵活性较大，与当前需求结合较紧密。
（2）通常为论文式笔试或开放式笔试。
标准化笔试与非标准化笔试的比较
标准化笔试 非标准化笔试
过程繁琐，要求严谨；
多为知识、理论、规范类考试；
评分标准统一，结果公正清晰；
适于大范围筛选和基层选拔。
方便简洁，灵活性大；
多为创造力、价值观、思辩能力的
考试；
评分标准不清晰，结果主观、模糊；
适于对少数人和少数岗位选拔。
确立目标
重测
写出测题
编辑
选择
修改
预测
测题分析
难度
鉴别力
标准化
选材
5、素质测评（另见）
6、面试
6．1 面试综述
6．1．1 面试特征
以谈话、倾听、观察为主要手段，具有双向性、直
接性的特点
能够由外及内地了解招聘对象
内容灵活，可控性强
可多方面测评对方素质、功力
6．1．2 面试类型
个别面试与集体面试
一次性面试与分阶段面试
结构化面试与非结构化面试
6．1．3 面试中存在问题
形式庞杂，缺乏规范
主次不分，缺乏选择
因无标准答案，故随机性大
6．1．4 面试发展趋势
面试测评的内容渐趋广泛
面试形式多样，丰富多彩
面试操作渐趋规范
面试提问方式更加灵活
面试质量不断提高
6．2 面试操作实务
6．2．1．面试准备
确定面试内容
编制与设计面试题目
选择面试考官
布置面试环境
6．2．2 面试环境布置
安静、隔离、明亮、整洁，招聘对象面对光线
各考场之间避免相互影响
拆除电话，面试人员不能中途离场
距离恰当
6．2．3 对面试考官的基本要求：
具备相关专业知识，了解组织状况与岗位要求
具有一定的职场阅历
具备良好的沟通（尤其是发问、聆听）能力
能够控制面试过程
能够秉持公正、客观的职业操守
6．2．4 面试考官操作要领
发问要领
开放式问题（轻松氛围）
封闭式问题（专题深谈）
假设式问题（广泛对话）
连串式问题（布布深入）
压迫式问题（深入追究）
引导式问题（展开互动）
倾听要点
目光对视，适当反应
把握被试者情绪
注意应聘者言辞、音色、音质、音量、音调等
观察要点
忌以貌取人
注意目的性、客观性、全面性、典型性
注意应聘者的肢体语言
6．3 面试内容与题目示例
面试内容与题目示例
面试题目 评测要点 提问要点
工作动机
与愿望
过去和现在对工作的态度，更换工作与求
职原因，对未来的追求与抱负，本公司所
提供的职位或工作能否满足其工作要求和
期望。
请谈谈你现在工作情况，包括待遇、工作性质、
工作满意度？为何希望来本公司工作？在工作
中追什么？想怎样实现你的理想和抱负。
工作经验
从事所聘职业的工作经验与丰富程度，职
位的升迁状况和变化情况，从其所述工作
经历中判断其工作责任心、组织领导力、
创新意识。
你大学毕业后的第一个职业是什么？
你在这家公司里，担任什么职务？
你在这家公司里做出了哪些你自己认为值得骄
傲的成就？
遇到过什么困难？你是怎样处理和应付的？
请你谈谈职务的升迁和工资变化情况？
经营意识
判断应聘者是否具有商品观念、效率观念、
竞争意识及是否具备基本商品知识。
通过经营小案例来判断其是否有这方面的观念
和意识。
知识水平
专业特长
应聘者是否具有应聘岗位所需要的专业知
识和专业技能
你大学学的什么专业或接受过哪种特殊培训？
你在大学对哪些课程最感兴趣？哪些课程学得
最好？
询问专业术术语和有关专业领域的问题？
询问专业领域的案例，要其分析判断？
精力活力
兴趣爱好
应聘者是否精力充沛、充满活力，其兴趣
和爱好是否符合应聘职位要求。
你喜欢什么运动？你会跳舞吗？
你怎样消磨闲暇时间？
你经常参加体育锻炼吗？
思维力
分析力
语言表达
力
对主试所提问题是否能够通过分析判断，
抓住事物本质并且说理透彻，分析全面，
条理清晰，是否能顺畅地将自己的思想、
观点、意见、用语言来表达。
你认为成功和失败有什么区别？
如果让你筹建一个部门，你将从何入手？
提一些小案例，要求其分析、判断。
反应力与
应变力
头脑的机敏程度，对突发事件的应急处理
能力，对主试提出的问题能否迅速、准确
地理解，并尽快做出相应的回答。
询问一些小案例或提出某些问题要求其回答。
工作态度
诚实性
纪律性
工作态度如何，谈吐是否实在、诚实、是
否热爱工作、奋发向上
你目前所在单位管理得严吗？在工作中看到别
人违反制度，你怎么办？
你经常向领导提合理化建设吗？
除本工作外，你还在其他单位兼职吗？
你在处理各类问题时经常向领导汇报吗？
你在领导与被领导之间喜欢哪种关系？
自知力
自控力
应聘者是否能够通过经常性的自我检查,善
于发现自己的优缺点,同时遇到批评，遭受
你认为你自己的长处在哪里？
你觉得你个性上最大的优点是什么？
挫折以及工作有压力时,能否克制、容忍、
理智地对待
领导和同事批评你时，你如何对待？
你准备如何改正自己的缺点？
6．4 面试评价工具
示范参考表一：
面试成绩评价表
等级
评价要素
优秀 良好 及格 较差 很差
1．形象举止
2．知识面
3．专业吻合程度
4．工作实践和经验
5．语言表达能力
6．逻辑思维能力
7．应变与反应能力
8．心理素质
9．工作进取心
10．求职动机
总体印象
备注：
是否可以试用（录用） 是（ ） 否（ ） 建议安排岗位：
面试人员签字： 人力资源部总意见：
示范参考表二：
面试等级评定表
编号 姓名 年龄 性别
报考职位 实行部分
评 分 标 准
面试项目
所 占
比重 具体指标
优秀
100%-91%
较好
90%-81%
一般
80%-71%
较差
70%-61%
很差
60%以下
健康程度 10
身体仪态 20
气质 10
知识水平 5
实际经验 5
职业道德 5
知识经验 20
专业知识 5
社交能力 10
口头表达力10
应变能力 10
创新能力 6
能力方面 42
处理问题能力
6
性格方面 20 工作热情 6
自信心 6
开放性 4
态度 4
小计
综合评语
级 别
标准
95-100 90-94 80-89 70-79 60-69 60 以下
评 委
甲：评 委 评 价
意见 评 委
乙：
录取与否的决定：
七．三种有效面试方法
7．1 集体面试
7．1．1 成员组成
公司领导
特别顾问
人力资源部专员
主管部门专员
7．1．2．现场摆设：
7．1．3．集体面试的操作流程与分工合作
（一） 发散性的问题：
目的：放松气氛，对应聘者总体概况和综合素质进行考察。
发问者：以公司领导、顾问为主。
1．请简单讲述一下您的学校教育背景。
2．简述从 学校毕业后的主要工作经历。
3．做过的工作中，最喜欢和最有成就感的？
4．您认为自己最大的长处是什么？缺点有哪些？
5．您的业余时间通常怎么度过？有什么爱好？进修计划？
6．您对公司举行岗位内部招聘的看法？
评价要素：教育背景、知识结构、工作履历、价值观、优缺点、求职意向、
语言表达、形象素质
（二） 相关性问题
目的：针对与所应聘岗位相关联内容，了解应聘者的情况。
发问者：以人力资源部领导、顾问为主。
1．你为什么想离开原单位（现岗位）来应聘？
2．您认为您有哪些优点能在新岗位发挥？
3．（如果学历合格）您怎么看待我们对学历的要求？（如果学历不合格）
您的学历不够，您怎么看？怎么想？
4．（如果专业对口）您专业对口，请谈谈您的优势和劣势？（如果专业不
对口）您专业不对口，您怎么看？怎么想？
5．如果您离开现岗位， 有哪些影响？
评价要素：相关专业知识与技能、成熟度、思维方式、价值观、沟通能力
（三） 核心问题
目的：所应聘岗位的各方面问题。
发问者：以主管领导为主。
1、 所应聘岗位在公司的作用和意义？
2、 具体有哪些工作要做？
3、 您认为您能胜任的依据有哪些？
4、 对于所应聘岗位，您有哪些优势？如何发挥？ 您有哪些不足？如何避
免和改进？
5、 新岗位可能会遇到哪些困难和问题？怎么 办？（可以设定一些具体
的挑战问题。如：紧急问题发生，找不到领导怎么办？经常加班，家
人不理解，怎么办？客户刁难，怎么办？与其他部门的配合不协调，
怎么办？等）
6、 该岗位的工作目前还存在哪些不足？该如何改进？你能为此做些什
么？
评价要素：专业适应性、专业知识、技能、经验、能力的
吻合性、专业潜力
（四） 其他问题
发问者：以人力资源经理为主。
1、您对自己参加应聘抱着什么心态？您的信心如何？
2、如果未被录用，您怎么想？以后怎么打算？
3、您认为最能发挥你的长处又符合您的个人愿望的工作是怎样的？请描述
一下？
评价要素：心态、价值观
7．2 招募新员工面试流程（大学毕业生适用）
高考为何选专业？ A、有目的 a、出于自我发展、抱负
b、适合自己的兴趣、特长
B、随意无目的性
C、被分配、调剂
入学后感觉专业适应性如何 A、很好 适宜在本专业发展
B、不好 可能要改行
求学期间的发展愿望 A、在本专业发展
B、本专业+其他专业
C、其他专业
对本公司岗位了解多少？
通过何种渠道了解的？
为何选择本公司、本岗位？ A、看好本公司发展，且适合本岗位
B、看好公司发展，愿服从分配
C、看好岗位发展
D、为了就业
E、仅做过渡
要胜任本岗位要求最重要的是什么？ A、准确、深刻
B、一般
C、抓不住要点
您为何觉得自己能胜任本岗位？ A、专业、成绩、技能
B、素质
C、计算机、外语等
对在本公司发展的期望 A、明确 a、本专业+公司发展需要
b、本专业
B、服从需要，但希望逐渐与本人专业及特长相
吻合
C、完全服从分配
结论：以上各项好均为 a，则为 A 类，则他则视情况给予等级评价。
7．3 结构化面试
营 销 类
岗位评价要素
交往性、影响力、形象气质、积极自信坚强执著、组织
协调能力、活跃性
面试情境：压力式
1、 考官与考生正对面而坐，且最好为背光面；
2、 考官的位置应比考生的位置高；
3、 考官与考生间距离应为 1、5 米以上，2 米以
上为高度压力式；
4、 考官的言语、动作、表情、目光注意保持严肃、审
视。
面试问题
1、 开场导入部分（压力式）
请用 3 分钟的时间简单介绍一下你自已？
或：请你用 3~5 句话概括介绍一下你自已。
2、 正题部分（个人素质）
交往性（考察要点：善于与形形色色的人交往）
你遇到最奇怪的人是什么样子？你怎样对待他？
或：怎样与刻薄的人相处？
或：描述到目前为止你所认识的最难相处的人，如果以
后再遇到这样的人，你会怎么办？
或：你以前有无人际冲突（或交往障碍），你是如
何解决的？
或：你上次吵架是什么时候？什么原因？你现在如何看
待？如果类似事情再次发生，你怎么办？
或：第一次到外地开展业务，你一个人都不认识，
你打算如何开展工作？
或：你准备怎样建立公司内外的人际网络？
影响力（考察要点：关于沟通与表达，有说服力与影响
力）你认为目前情况下，中国应该大力发展航天事业，如航
天飞机吗？
或：你认为在中国扩大互联网影响，最大的障
碍是什么？应如何解决？
或：中国的老龄化程度越来超高，你认为这会
给我们的社会带来什么样的变化？
或：你认为人与环境的关系是怎么样的？
或：若想在现在激烈的竞争中取胜，必须要有良好服
务与优惠的价格，但良好服务同时也意味着成本及价
格的上升，这一矛盾解决。（较好回答：我方应努力降
低良好服务的成本，同时向用户解释这一点，帮助他
们在同等服务条件下比较价格。最后应多方了解信息，
力求了解用户倾向于哪一方面得已时只能舍卒保帅）
自信坚强、积极执著（考察要点：自信心强，能承受压
力与挫折）你所经历的最大的打击是什么？（加以追问）
或：你是否曾经付出很多努力，结果却并不令人满意，
你是怎样安慰自己的？效果如何？你是否想到过从事
营销工作，你认为你的心理素质能满足要求吗？举例
说明。
或：当所有的人都坚持某一观点（尤其是消极观点时），
你通常会怎么样？
或：正常生活都打乱，你还能坚持做什么事？
组织、协调能力（考察要点：根据目标预见未来
的要求，机会和不利因素并做出计划，看清冲突各方面
关系，据现实需要和长远效果做适当选择，及时做决策、
调配、安置）
请具体介绍一下你以前组织大中型活动的经验？有何长
处？有何不足？再有这样机会你怎么办？
或：作为优秀市场人员，必须不断更新知识，经常与用
户接触，同时在同事需要帮助的时候提供支持，如何协
调这三方面的冲突？
或：有人说计划赶不上变化,所以作计划一点用处都没
有。请结合亲身经历谈一下对此的感受。
或：今天是周三，你正为下周一的研讨会准备讲稿，突
然被通知原定由同事 A 去参加的周五的外省的市场开发
工作改由你进行，同时周一研讨会不变，出差的准备工
作包括订机票、订房间，联系对方人员了解大致情况，
你如何安排这些工作？
活跃性（考察要点：精力充足，外向活泼）
什么事会使你感到疲倦？
或：你每天的典型安排是什么？
或：你每天大约学习多长时间？
或：营销人员的工作有时可能完全没有规律，需要大量的时
间与精力，你认为你能胜任吗？
3、知识部分
你学的是××专业，同时假设我对你的专业一无所知，那么
请你用 3 分钟时间将你的专业介绍给我。
或：请你用三至五句话将自己所学的专业描述出来。
或：你学的是××专业，请你用三分钟时间，描述一下你与
学其它专业的同学在知识结构方面的不同。
4、其它部分（不直接计分）
你平时喜欢读什么书？最近在读什么书？有什么收获
呢？从营销角度有何获益？
或：平时喜欢做什么运动？最吸引你的地方是什么？
或：你最大的业余爱好是什么？你为此做过些什么？
5、求职意向及生涯计划
你希望在一家什么样的公司工作？请描述。
你对自己未来的发展有无明确的计划和设想？如果有，是怎
样的计划？
或：你认为最能发挥你的长处又符合你的个人愿望的工作是
怎样的？请描述一下。
面试结束
我们的提问到此结束，还有几分钟时间，你有什么需要了解的吗？
考生离开时应说：谢谢你应聘我们公司，请你先回去，等候我们的通知。
八. 外招后续工作
1．录用信
致录用对象的通知信
尊敬的×××：
我们是××公司人力资源部。很荣幸在 年 月 日×ד人才交流会”上与您相识，更感谢您亲
莅我公司参加面试！
经过深入的沟通与交谈，我们认为您是一们出色的时代青年，有着可观的发展前景，亦较适合我
公司发展的需要。我公司亦能够在您所期望的发展方向上给您创造充分的空间。
希望我公司成为您施展才华的舞台，为您实现抱负、迈向成功奠定最坚实的基础。同时，也希望
您加盟我公司后，能人尽其才、全心全力，发挥最大潜力，为公司明天更大的辉煌献出所有的光和热。
本着“双向选择，互相满意”的原则，望您拓慎重考虑之后来电来函与我们 签订订协议。
欢迎您加盟 ×× 公司，共创企业和您共同的未来！
××公司人力资源部
2．新员工培训管理
新员工培训管理标准
一、标准内容与适用范围
本标准规定了新员工入厂培训、课时及管理要求。
本标准适应于对新入厂员工培训的管理。
二、培训内容及管理要求
1．培训中心应根据下述教育内容组织培训，培训时间至少保证 108 学时。
（1） 素质培训（军训） 32 学时
（2） 公司发展史及企业理念报告 4 学时
（3） 生产管理现场参观、了解生产工艺、流程 4 学时
（4） 公司规章制度纪律（《学员手册》、《礼仪手册》） 8 学时
（5） 职业道德教育 8 学时
（6） 岗位技术培训 40 学时
2．每个新员工都要按上述内容进行考核，考核合格后方可分配上岗进行六个月试用，考
试成绩人事处记入档案。
3．各基层单位对分配去的新员工必须对品德、学习、岗位、技术、健康状况等进行日常
教育、培训，签订师徒合同，并由试用单位评定，培训中心及人事处考核，对合格者予
以正式录用，正式办理入厂手续。
本标准由人力资源部提出并负责解。
新员工上岗培训考核（测试）记录情况表
内
评 容
分
姓
名
性
别
出生
年月
学
历
专
业
军训
20%
态度
观念
15%
公司
认同
感
15%
素质
10%
考试
成绩
(40%
)
总体
评价
第三篇 明察秋毫 持续改进——能绩考评与绩效管理
本篇研讨主题——
一、能绩考评概述
二、关于绩效的诸个问题
三、关于考评指标设计与权重设计
四、不同考核类型的不同考核结构
五、四种实用的考核体系
本篇解决实操中的以下问题——一
能绩考评究竟要解决什么问题？怎样解决？
澄清关于绩效管理的诸个常见误区
人力资源部和各部门的分工合作关系
明白将不同考核方法运用于不同对象和目的
考核设计中的关键技术问题
学习先进的 KPI 考核法和 360 度综合考评法
一、 能绩考评概述
1、中、日、美的概念描述比较
中国：按一定标准，采用科学的方法，对职工德、能、勤、技、绩等进行考察与评价。
日本：是人事管理系统的组成部分，由考核者（上司）对被考核者（下属）
的职务行为观察、记录，进而进行评价，以达到培养、开发和使用员
工能力的目的。
美国：对组织中成员的贡献进行排序
为客观评定职工能力、工作状况和适应性而对职工个性、资质、习惯
和态度进行有组织的评价。包括评价程序、规范和方法。
对职工现任职务状况的出色程度及担任更高一级职务的潜力，进行有
组织的、定期的、客观的评价。
二、关于绩效的诸个问题
1、过程考核与结果考核的关系
2、短期业绩与长期绩效的关系
3、基于素质与基于绩效的关系
4、个体表现与组织环境的关系
5、按比例考核还是按标准考核
6、HR 部与各部门的关系
7、对不同层级的考核要点
8、对不同职能系统的考核要点
2．1 过程考核与结果考核的关系
案例 1：IBM 的绩效管理循环
第一季度：由上而下层层 第四季度：绩效评估
下达业务承诺书（PBC） 1、评估客观表现
取胜：对上级目标支持性的贡献 2、评估个人绩效表现因素
执行：本职位的年度绩效目标 3、对次年 PD 讨论的影响
团队：对团队的贡献 4、调整工资待遇的基数，
第一到第四季度：管理活动
1、检查 2、辅导
3、培训 4、建议
案例 2：深圳某大型高科技企业——绩考方案（部分）
年度绩效目标果 季度绩效目标 月度循环
组织奖赏 季度绩效管理 月度观察 日常指导
评价目标达成 找出问题所在
年度反馈
成败得失细思量 一五一十对他讲 找出问题怎么样
具 体 步 骤
（1）计划阶段
分析上阶段员工绩效目标完成情况
分析需改进的因素：个人因素、环境因素，确立改进目标
比较改进目标与该职位整体绩效衡量标准之间的关系
员工个人可能会有的什么想法
工具：员工职位说明书、员工工作计划完成状况记录
（2）检查落实阶段
监控点信息收集及记录、计划的及时调整信息记录
各类问题的解决、各种支援的提供、绩效结果的评估
（3）沟通辅导阶段
对以往的绩效目标完成情况达成共识，对未完成的原因达成共
识
对个人改进目标达成共识，对下一阶段绩效目的达成共识
2．2 短期业绩与长期绩效的关系
2．3 基于素质与基于绩效的关系
2．4 个体表现与组织环境的关系
（
）
技能 S
激励 M
机会 O
环境 E
（
）
P=F（SOME） 即：绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数。
2．5 按比例考核还是按标准考核
2．6 HR 部与各部门的关系
2．7 对不同层级的考核要点
2．8 对不同职能系统的考核要点
总结：能绩考评的作用
直接的——
间接的——
绩效 P
绩效 P
案 例
启示：天龙食品公司
罗芸在天龙食品公司担任地区经理快一年了。他分管 10 家供应站，每站有 1 名主任，负责向一
定范围内的客户销售和服务。
天龙公司的主营业务是开发市场,按订单采购原料,烹制食品。供应站主要负责开发客户、订计划、
编预算、送货、管理销售服务员等活动。
罗芸手下的 10 名主任中资历最老的是马伯兰。他只念过一年中专，后来就进了天龙，从厨房代
班长干起，三年前当上了这个供应站主任。
近一年的接触，罗芸了解了老马的长处和缺点。老马很善于和他重视的人，包括他的部下和客户
们搞好关系。他爱去造访客户，也爱跟手下打成一片，甚至卷起袖子亲自下厨，示范新方法新手艺。他
的客户都是“铁杆”，三年来没一个转向天龙的对手去订货的；他招来的部下，经过他指点培养，有几位
已被提升，当上其他地区的经理了。
不过他的不良饮食习惯给他带来严重的健康问题，身体过胖，心血管病加胆囊结石，使他这一年
里请了三个月病假。其实医生早给过他警告，他置若罔闻。再则，他太爱表现自己了，做一点小事，也
要打电话向罗芸表功。他给罗芸打电话的次数，超过另 9 位主任的电话数总和。罗芸觉得过去共过事的
人没有一个是这样的。
由于营业扩展，公司已盛传要给罗芸添一名副手。老马已公开说过，各主任中他资格最老，他觉
得这地区副经理非他莫属。但罗芸觉得老马若来当她的副手，真叫他受不了，两人管理风格太悬殊。天
龙的年度考绩表总评分是 10 级制；10 分是最优，7-9 分属良；5-6 分合格、中等；3-4 分是较差；1-2
分是最差。罗芸不知道该评老马几分。评高了，他就更认为该提升他；太低了，他准大为光火。
老马自我感觉良好，觉得跟别的主任比，他是鹤立鸡群。他知道罗芸讨厌他事无具细，老打电话
表功，不过他还是想让她知道自己干的每项成绩。他也知道罗芸对他不听医生劝告，饮食无节制的看法。
无论如何，他认为自己学历不高但成绩斐然而豪，觉得这副经理就该提他，而这只是他实现更大抱负的
过程中的又一台阶而已。
考虑再三后，罗芸给老马考绩总评分评了个 6 分。理由是：病假三个来月。然后她开始考虑给老
马各考评维度的各项分数，并准备怎样跟老马面谈，向他传达所给的考绩结果。
问题：1、请你评价罗芸对马伯兰等的考核？
2、罗芸对老马绩效的考评合理吗？老马不服气有令足够的理由吗？
3、从中暴露了天龙公司 HR 管理中哪些问题？
启示：
三。关于考评指标设计与权重运用
3．1 考评指标设计
（1）结构三要素：考评要素、考评标志、考评标度
（2）考评要素：
客观要素：数量、时间、质量、结果等。
主观要素：工作难度、重要性、适合程度等。
主客观要素：能力测验、抽样调查、试验结果等。
（3）考评标志分类
评语短句式 设问提示式 方向指示式
（4）考评标度分类
数量式标度 等级式标度 量词式标度
例：
要素 标志 标度 备注
客观 评语短句式 数量式
几乎没有质量问题（0—2%） 10—9 分
偶有出现过质量问题（2%--8%） 9—7 分
工作
质量
常有出现过质量问题（78%） 7 分以下
主观 设问提示式 等级式
具有与人合作的意识吗？ 优 良 中 可 差协
作 见解、想法是否不固执已见
性 自我本位意识是否不过强
主客观 方向指示式
量词式综合分
析能力
十分擅长综合分析
1
5
1
0
5 0
SMART 指标体系设计
—Specific 具体
—Measurable 可测
—Arrival 可行
—Relative 相关
—Time 时间
3．2 权重、赋分、计分）
（1）权重：用于区别不同项目的重要程度与价值导向。
（2）赋分：常用于解决额外因素，如学历、专业、工作经验等。
（3）计分：常用于解决偶发事件，如迟到、缺席、合理化建议等。
举例：
四、不同考核类型的不同考核结构
五、五种实用的考核体系
1、基于内部改良的考核体系——评语考核法
2、基于过程控制的考核体系——中期述职考核法
3、基于任务完成的考核体系——逐层下达任务法
4、基于对关键环节进行控制的考核体系——KPI 关键绩效指标考核法
5、基于可持续发展的考核体系——平衡记分法考核
5．1 基于内部改良的考核体系——评语考核法
理念：
范例——
评语法
第一部分：雇员自评
在填写该部分之前，请阅读工作绩效评估和发展规划手册。
A．依据为该绩效评估期间制定的目标，列出你工作中最重要的业务：
B．请写出在该段评估期间完成上述业务所取得的成绩：
C．参照你的成绩和目标，列出在工作中你运用的技能、技术、培训：
雇员签字： 日 期：
第二部分：主管评价及意见
请在充分阅读工作绩效评估和发展规划手册后，完成该部分审查工作。请按
指定的标准和既定目标核对下级绩效评估进行评价。
A． 请列出并说明其成就超出预想的地方：
B．请列出哪些取得的成就比预想要差的地方：
C．请对需要改进和发展的领域提出意见。
D．进一步谈谈该雇员应如何提高和改进自己的工作以达到既定目标：
第三部分：晋 升 和 总 结
晋升，根据对雇员的鉴定以及晋升相关因素进行评价。评价的要点如下：
——目前的工作是否缺乏责任心。
——目前职务层次是否得到充分发展。
——是否能承担单方面的责任。
短期潜能的评价：
长期潜力的评价：
5．2 基于过程控制的考核体系——中期述职考核法
理念：
持续的绩效改进，通过分析找出问题，及时提出改善绩效的行动或措施。
能力开发，发掘潜能，提升素质与能力。
寻找支持与帮助。
中期述职报告的方式
撰写述职报告
进行述职（一般 20-30 分钟）
对述职报告及演进行为进行评价
中期述职报告的述职内容
目标承诺陈述（量化指标、完成情况）
主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验）
主要问题分析（失败事例分析）
面临的挑战与机会（SWOT）分析、竞争对手分析、市场状况）
绩效改进要点及方法
能力提升要点及方法
需要的的支持与帮助
目标调整及新目标的确定
范例——
例会制度
定期述职制度
5．3 基于任务完成的考核体系
理念：
1、企业绩效考核常摸（企业年度目标）
序 考核指标 去年情况 今年目标 备注
1 公司总人数 5000 6000
2 本科以上学历者 30% 35%
3 部门数量 13 12 减 2 加 1
4 工人：管理：销售 8：1：1 8：
:
5 总产值（亿元） 18 22
6 人均产值 27 33
7 生产销售能比 10：8 10：9
8 毛利率 32% 36%
9 纯利率 13% 17%
10 生产成本总费用比 42% 37%
11 工资总费用比 28% 24%
12 固定资产折旧 12% 15%
13 管理费用比 5% 4%
14 广告费用比 5% 4．5%
15 科研总费用比 11% 16%
16 员工满意度 77% 83% 专业公司调查
17 人员流失率 11% 9% 计划内占
25%
18 同类产品信誉排名 全国第八 全国第六 以行业协会
公布排名
19 中层管理模式 硬汉型 综合型 企业文化的主
要衡量指标
2、 分解成各部门考核目标
人力资源部考核目标 营销部门考核目标
（1）招聘：1000 人；
（2）学历结构调整：本科由 30%至 35%；
（3）绩效考核和各层次的测评；
（4）工资福利制度的完善和执行；
（5）调整部门结构；
（6）各部门职能描述和岗位职责描述。
（1）增加销售额 8 亿元；
（2）增加分公司 5 个；
（3）增加营销人员 50 名；
（4）年度营销培训 50 小时/人；
（5）位职责与部门职能描述。
3、再分解成各岗位工作要求与考核目标——
职位绩效表——职务说明书与目标绩效管理的完美结合
A、企业的六大类主要的职能工作极其各自主要绩效项目
技术——
设计 产品、服务
研究发展 新产品、新技术
撰写 程序、制度、总结
可能性 研究、材料、方法
品质 检测、评估
生产——
计划 订时间表、公布
物流 盘查、计算、采购
运营 生产现场的组织管理
维护 设备等硬件设施的维护管理
营销——
研究 市场趋向、市场潜力
争取客户 销售、计划、营销策略
广告 设计、计划、实施
撰写 提案、手册、说明
顾客关系 诉怨、服务
产品评鉴 试销、市场实验
行政——
会议管理 召集、召开
沟通 阅读
文案处理 构想、阅读、写作
组织 结构、成长
法务 资讯收集、提供证据、策略设计
人力资源——
规划 长期、中期、短期
招募 文案、面谈、甑选
工作关系 工作分析、考核、薪酬
管理事务 档案、保险
训练 设计、评价、管理
财务——
预算 支出
赊帐 薪资
出纳
B 、职位绩效表范例
姓 名：张 部 门：龙泰股份有限公司
职 位：总经理 时 段：2000-2001
主要目标：管理经营龙泰使其运营有利益，员工训练良好且具企图心，创造良
好品牌形象，向市场提供优质产品，让顾客、员工、股东满意。
工作决心：此工作对我有何意义？我为何投入此工作？
1、对经营公司有崇高理想及使命感。
2、迎接挑战，创建优秀员工队伍及卓越企业文化，并在此基础上产
出优质产品。
3、深信自己的努力对许多人及公司皆有正面影响。
主要绩效项目#1：部门之间的协调
评估标准：当我达到下列标准时，我在“部门协调”方面工作即告圆满完成。
1、每月至少两次干部会议，塑造良好气氛，积极正面地对待意见和
共识。
2、全年各部门纠纷或冲突不超过五次，以减少对公司向心力的伤害。
3、在公司期间每日通过晨报了解公司各部情况。
主要绩效项目#2：分析问题
1、每日检查品质日报表并与品管员交谈，以掌握产品及流程状况。
2、每日与助理会面一次，随时掌握分析各类问题。
3、每周至少一次创意会议，分析和解决问题。
主要绩效项目#3：个人发展
1、每日半小时阅读《经济日报》，了解掌握财经动态。
2、每周阅读一本管理类书籍，充实知识，启发思路。
3、每季听讲演或上管理课20小时以上，吸收最新KNOW HOW。
4、控制态度，每周发脾气次数不超过一次，以作为员工表率。
C、练习调整《职位绩效表》
检视并调整下列“职位绩效表”，以达到所需的需求：
主要绩效项目一：个人发展
1、定期阅读与我行业有关的书籍。
2、每年完成一种相关训练讲习。
主要绩效项目二：顾客关系
1、在 12 月 31 日前拜访一些较好的客户。
2、目前的顾客会介绍新顾客。
主要绩效项目三：业务管理
评估标准：完成下列各项时，我在“业务管理”方面工作即告完成：
1、我要召开激发人心的业务会议。
2、所有人员均有最新的《职位绩效表》。
3、 每位客户负责人每周拜访有兴趣的顾客。
5．4 基于对关键环节进行控制的考核——KPI 关键绩效指标考核法
理念：
KPI 即关键绩效指标（KPI Key Performance Indicator）体系，是绩效
管理、目标管理、组织设计乃至战略管理的依据。
如何构建 KPI 体系
首先，要明确公司的愿景目标（Vision）,公司所有的绩效结果标准都必须
与公司的目标相一致。
其次，要达成公司的愿景，哪些结果领域是最为关键的？要从中归纳出公
司 的关键结果领域（KRA Key Result Area）。
第三，明确 KRA 后，接下来就是如何衡量这些关键的结果领域，从而得到
公司的 KPI，然后再将公司的 KPI 分解到各部门或责任中心。
彼德 . 杜拉克认为企业应在市场地位、创新、生产率、实物及金融资产、利润、管理
人员的表现和培养、工人表现和态度、公共责任感 8 个方面制定目标。杜拉克提出的是一般
企业 K 的定位框架，对于我们具体企业来说，应根据自己的行业特点、发展阶段、内部状况
因素来确定 KRA。
KPI 范例
● KPI 维度：要获得优秀的业绩所必须的条件和要实现的目标。通常，我们可以用
鱼骨图来说明一个公司或部门的 KPI 维度。
案例：B 公司总经理的 KPI 维度鱼骨图：
利润增长 市场领先
组织建设 客户服务
计划调度部经理的 KPI 维度鱼骨图：
成本控制 任务完成
客户服务 组织建设
设定绩效考核目标的基本模式
-------------------------------------
-----------------------------
----------------------------------
---------------------------------
案例 1： 某通信公司 KPI 关键业绩指标集
管理改进指标 成长与发展指标
优秀的子公司
优秀的计调部
公司的总目标
分公司/事业部目标
目标责任制
部门目标
个人目标
客户指标 产品指标 财务批标 员工队伍指标 领导能力
指标
1、员工认同
度
2、设诉率
1、申请立项通过率
2、结算延迟天数
3、支出审核失误率
4、产吕一次合格率
5、服务等级提升率
6、培训计划达成率
1、销售额
2、利润
3、投资回报率
4、净资产增长率
5、销售增长率
6、流动资产周转率
7、总资产周转率
8、成本利润率
9、净资产保值增值率
1、员工流失率
（骨干员工）
2、员工自然流动
率
3、人员需求达成
率
4、在职培训的人
均时数
5、目标完成率
1、计划执
行能力
案 例 2：
研发工程师岗位 KPI 考核表
因素 工作量 工作质量
内外客户
满意度
KPI 名称 按年初计划完
成研发人月数
技术指标
达到计划
要求
按预算严格
控制个人研
发开支
文档质量
提供信息
满意度
组成/量化
目标
完成研发 12 人
最小值 10 人/月
按立项任
务书和甘
特图要求；
最小值：超
进度预算
15%以内
100%
最小值 90%
每周按标
准格式填
写
最小值：
10 个工
作日
季度被评
为满意信
息大于
12 件
最小值：
满意信息
大于 10
件
KPI 数值区
间对应考核
分
实际研发人月
数
提前或逾
期日数/里
程碑时段
实际控制完
成率
超半个工
作日减
15%
少于 1 件
减 30%
权重分配 40 20 20 10 10
信息提供/
汇总部门
项目组/SRD
项目组
/SRD
项目组
/SRD
项目组
/SRD
SRD/SQ
D
考核者 项目经理 项目经理 项目经理 项目经理 项目经理
基于可持续发展的考核体系——平衡记分法考核
发明人：哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和复兴全球战略集团（管
理咨询公司）总裁大卫·P·诺顿。
起 因：一个认识——企业经营不单单是为了利润，企业除资产、
收入、利润、收益率数字有了一些变化外，似乎还创造了更多的
价值，而且这些价值也是企业发展所必须的，而不仅仅是那些财
务数据。
经过：在总结十几家绩效测评处于领先地位公司经验的基础
上，于 1992 年发明了年衡计分法，并经多年完善，在九十
年代未趋于完善。该方法不但完全改变了企业绩效评价思
想，而且推动企业自觉去建立实现战略目标的管理体系，在
产品、流程、顾客和市场开发等关键领域使企业突破性进展。
平衡计分测评法从四个重要方面来观察企业：
1、 顾客如何看我们——顾客角度：交货时间、质量、性能
和服务、成本等。
2、 我们必须擅长什么——内部角度：系统运营流程以及在
某些方面拥有核心竞争优势。
3、 如何持续创造价值——创新与学习角度：人力资源、产
品线、技术等方面的进步，以及学习能力的提升。
4、 如何满足股东——财务角度：确定企业的财务目标，仍
然是绩效测评内容。
从绩效测评看，平衡计分法与传统绩效测评至少存在下述优点：
1、 平衡绩效测评法，衡量绩效的范围更全面、更实际、更
客观；
2、传统财务绩效测评反应的是已有的成果的总结，是过去
式，向后看；平衡计分法表明工作方向和目前达到的水平，
是向前看，向前进。
3、平衡计分法是企业战略目标的分解，是帮助企业建立战
略能力、实现战略目标的绩效推进指南，是与企业的使命、
战略目标联系在一起的；
4、平衡绩效测评法，指出了绩效管理路线，从而蕴含了工
作进步和工作管理的方向，为企业管理体系的构建和改革提
供了思路。
平衡计分测评法，经西方企业应用，获得了巨大的成功，一些企
业不单把它做为绩效测评方法，而且做为推动企业改革的动力，做为企
业战略的一部分。国内管理领先的企业，已经开始从 KPI（关键绩效指
标），逐渐向平衡计分法过渡，他们发现，一个流程工作团队（如产品
开发团队），按照“平衡计分卡”模型进行绩效管理，能大大提升团队
的工作效能，对客户、对公司、对员工自身均有显著贡献。
案例:A 公司
●本指标体系的关键点在于强调指标内在的结构,所有的指标都基于实现公司的发展
思路而设计.
财务
● KPI 完成情况
● 竞争对手与业界最佳
● 不足/成绩
愿景与战略
客户
● 客户满意度
● 内部客户满意度
内部流程
● 部门业务策略
● 核心竞争力提升措施
● 部门中心工作
● IT 建设和管理项目实施
学习与成长
● 员工职业化技能提升
● 组织气氛指数
发展思路
新 产 品 \
新客户
财务的策略目
标收入的增长
与收入结构的
改 善 ,促 进 新
产品诞生
客 户 的 策
略目标,取
得 客 户 对
公 司 和 产
品的认可
内部经营过
程新产品研
发对外加工
与服务质量
的提高’
学习与成长
人才队全的
形成与人才
培养
若干指标 若干指标 若干指标 若干指标
最后，得到考核系统如下——
公司及其发展思
路
财务 客户 内部经营过程 学习和成长
软件公司:
新产品、新客户
策略目标：收入的增
长与收入结构的改
善，促进新产品诞生。
指标：
1）新产品销售额在
总 销 售 所 占 比 例 ）
（在明年的规划中
如果推出新产品的
话）
2）现有产品在非山
东电力内的销售额
所占比例
3）软件产品、对外
加工服务、系统集成
各自的营业额
4）基本利润水平（保
持基本基本水平即
可）
5）（未来考核重要
加入资产回报率和
资金周转率）
策略目标：取得客户
对公司和产品的认
可。
指标：
1）新客户数量
2）（软件）对新客户
销售额在总销售额
中（软件）所占比例
策略目标：新软件产
品成功研发、对外加
工与系统集成服务
质量的提高。
指标：
1）软件模块（控件）
研发完成率=实际完
成数/计划完成数。
2）客户平均故障率=
客户反应故障的次
数/客户数量（新、
老客户可区分计算）
策略目标：人才队全
的形成与人才培养
指标：
1 核心骨干流动率
2人才总体成长指数、
组织整体学习氛围
指数（说明：国外正
在逐步建立此二指
数，但尚不成熟，我
们建议用事后主观
评价的方法来代为
执行者 1）
平衡计分法与关键绩效法 KPI 法、传统绩效测评法之间的比较
对比要素 平衡计分法 关键绩效（KPI）法 传统考核法
研究角度 企业生态学 企业经济学 企业总务学
管理思想 全方位、立体测评 若干关键因素测评 面面俱到
管
理
趋
向
对业务的影响
团队、顾客、供应商为伙
伴关系
重点突出，方向明确
难以有效影响业务
制作思路 从战略高度，分类分层 从战略目标由上至下 从多个方面入手
制作方法
远景-四个角度-关键指
标
关键决定因素目标、指
标等
全方位考虑
行
为
方
法 测评指标数
操作难易
15—20 5-8 很多、无主线
对企业的影响 对管理体系方向有影响
对主要流程关键环节有
较大影响
解决过去和当前问
题
时间特性 指出方向，向前看 指出部分方向，向前看 总结，向后看
结
果
特
性
对绩效的影响 有助于系统性地持续改进 某些方面有进展 不明显
练习：分别用 KPI 法和平衡计分法对天龙公司马伯兰岗位设计考核制度。
