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机会 . 挑战
库 珀 战 略 并 购
湖大MBA 2014秋2班 2组
第 2 页目录
第 2 页
01 关于库珀 02 并购决策 03 并购整合
第 3 页公司介绍
库珀公司始创于1833年，历史上为一家小规模但声名卓著的的发动机、压缩
机制造商。
20世纪60年代起，在“制造导向”战略引领下，库珀公司通过实施大范围的战略
并购和“库珀化”，先后将一组独立、优秀的公司整合成一家高效率、盈利能力强、
有竞争力的集团公司。
截至1988年，库珀业务涉足能源、工业商业、电子电力领域，共有21个业务
分部，销售额达43亿美元，全球员工超过万。
关于库珀
第 4 页公司发展历程
1960年起，库珀公司先后经历了60多次并购；70年代剥离30多种业务。
兼并贝斯莫
能源行业首次并购
收购卢金夫
进入工具行业
首次混合多元化
1893年
收购达拉斯
进入飞行服务行业
2次多混合多元化
收购克罗汉斯
进入电气电子行业
第3次多混合元化
剥离飞行服务分部
原因：制造导向战
略冲突
后续多次互补收购，建成“电力之路”
后续多次互补、应需收购发展
成80年代初最大业务领域
后续多次互补收购，建成世界最大手工工具集团
关于库珀
公司成立
1929年
1967年
1970年 1980年1958年
被侵略性收购
推动公司多元化
1958年
赛日科加入
第 5 页
战略就是：指组织为了实现长期的生存和发展，在综合分析组织内部条件和外部环境的基础上做
出的一系列带有全局性和长远性的谋划。通俗地理解：战略就是做正确的事（战术：正确地做事）。
公司业务和市场地位
电气和电子, 49%
商业和工业, 30%
压缩机、钻孔机和能
源设备, 21%
至1988年，3大业务领域，共18类主要产品中，13类占据数一、数二的市场地位。
业务领域 主要产品 市场地位
电气和电子
变压器 并列领导者
开关齿轮 1
白炽灯 2
电线和线缆 1
电气建材 1
配电设备 2
商业和工业
保险丝 1
刹车 1
前灯 1（配件市场）
压缩机、钻孔机和能源设备
非电离工具 1
帷帐 1
空气压缩机 2
天然气压缩机 1
只有那些在市场中数一数二的公司，才可能从日益激烈的国际竞争中获胜，而那些落后者则只能被
整顿、关闭或者出售。
—杰克韦尔奇
关于库珀
第 6 页公司组织结构
BOARD
Admin SVP
雷迪
Fin SVP
克罗斯
CM\President\CEO
赛日科
Manufacture SVP
科普拉
EVP
塞巴斯蒂安
EVP
坎宁安
EVP
赖利
HR
Admin
legal affairs
PR
F&A
Control
Strategy
Manufacturing
consulting
QC
MIS
CP
压缩&钻孔机
Division
工业&商业
Division
E&E
Division
Business EVP:均有丰富的业务领域经营经验
SVP：均为职能领域专家
关于库珀
负责公司战略
职能-事业部组织结构：灵活，相对集权（？），决策高效。
成本控制
财务管理
业务战略
人力资源
法务
行政管理
制造变革
职能委员会
咨询服务
业务运营、业务战略、库珀化
第 7 页公司战略目标
管理哲学：库珀的业务是增加价值的加工过程。
价值观：如果能在没有吸引力的制造领域做的十分出色，制造出高质量的产品，那么我们
就取得了真正意义上的成功。
关于库珀
业绩
目标
稳定性
目标
能力
目标
每股盈利>通胀率+5%
权益回报率>通胀率+12%
高利润：“与石油行业媲美”
市场领导地位：数一、数二
资产负债比例40%
良好的现金流
产品高质量，成熟工艺
广泛客户基础的分销网络
增加股东价值
第 8 页公司战略体系
扩展战略
收缩战略
纵向一体化
混合多元化
横向一体化
业务剥离
竞争战略
成本领先
产异化
生产
市场营销
财务
关于库珀
公司战略
业务战略
职能战略
战略目标 创造股东价值
多角化并购，进入不同业务领域
互补并购，扩展产品范围
应需并购，提升产业链控制能力
剥离无利业务、战略冲突业务
严格的成本控制，提升利润水平
产品高品质
制造流程变革，保证制造工艺先进性
营销团队、分销渠道整合
现金为王
第 9 页目录
第 9 页
01 关于库珀 02 并购决策 03 并购整合
第 10 页十字路口的选择
并购决策
站在十字路口，如何再一次正确选择？
亿美元
7亿美元
第 11 页外部环境分析
并购决策
《反垄断法》
《1988年内幕交易法律》
《1988年综合贸易和竞争法》
P
E
S
T美国对除古巴以外的所有WTO成员国
实施最惠国关税待遇
双边贸易协定，国际贸易高速发展
美国经济创6年最高、GDP增速
%、失业率%
经济全球化，汽车产业链全球化
（投资、生产、采购、销售、服务）
美国居民高消费，交通支出最
高，达%，能源需求巨大
汽车行业使用小型发动机，配
件技术变革
第 12 页行业分析
导入期 成长期 成熟期 衰退期
1980S
美国能源工业
世界汽车配件行业
汽车行业特点：
汽车产业链全球化，日本、韩国、欧洲车企扩张国际市场（韩
国）
汽车行业减少贸易壁垒（日本）、官车需求剧增（中国）
1988年，汽车配件跨国企业开始出现
石油危机，小型发动机需求增大，配件行业技术更新
能源行业特点：
两伊停火，石油行业趋升
能源行业不稳定，受国际政治格局影响大
压缩机和钻孔机行业高度分散
汽车配件行业、能源工业处于成长期，行业趋升，但汽车行业更具吸引力
并购决策
第 13 页业务投资组合分析
大
强弱
小
企业实力
③区别对待 ②择优重点发展 ①投资发展
汽车配件行业
②择优重点发展
能源工业
③区别对待④利用，退出
⑤退出 ④利用，退出 ③区别对待
行
业
吸
引
力
并购决策
第 14 页公司财务分析
并购决策
1970年 1975年 1980年 1981年 1982年 1983年 1984年 1985年 1986年 1987年 1988年
0
%
%
% %
%
% %
%
% % %
资产负债率
1985年以后，资产负债率上升至60%左右，超出40%的目标，但仍处于正常水平。
偿债能力并不突出。
主要原因：收购麦格劳-爱迪生公司
第 15 页公司财务分析
并购决策
1970年 1975年 1980年 1981年 1982年 1983年 1984年 1985年 1986年 1987年 1988年
0
%
% %
%
%
%
%
% % %
%
净资产回报率
1983年以后，净资产回报率逐步上升，1988年为%，基本实现公司盈利目标。
体现较好的盈利能力。
第 16 页公司财务分析
并购决策
1981年 1982年 1983年 1984年 1985年 1986年 1987年 1988年
0
1
Series1
Poly.(Series0)
1981年起，公司资产周转率在左右。虽经历多次并购，但是资产周转率稳定
公司运营效率较高，并购重组能力较强。
资产周转率
第 17 页公司财务分析
并购决策
1980年 1981年 1982年 1983年 1984年 1985年 1986年 1987年 1988年
0
%
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%
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%
%
%
%
%
库珀公司
商业和工业
压缩机、钻孔机和能源
1983年开始，商业和工业领域的资产回报率远高于公司整体水平，能源领域低于公司水平
商业和工业领域为公司盈利贡献水平高
能源领域为公司盈利负贡献，但1986年开始改变
资产回报率
第 18 页公司财务分析
并购决策
1983年开始，商业和工业领域的资产周转率远高于公司整体水平，能源领域低于公司水平
商业和工业领域较强的运营能力
能源领域运营能力较差
1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988
0
1
工业和商业
库珀
能源
资产周转率
第 19 页公司财务分析
并购决策
世界能源危机缓解，能源业务领域市场增长率提升
商业和工业领域市场增长率较低
主要原因：业务成熟，成长期业务未得到扩张
1980年 1981年 1982年 1983年 1984年 1985年 1986年 1987年
0
工业和商业
能源
库珀
销售增长率
第 20 页资源、能力分析
并购决策
资源 能力
① 持续上涨的股价
② 卓著的公司、品牌声誉
③ 产品的市场领导地位
④ 良好的现金流
⑤ 成熟的制造工艺
⑥ 高品质的产品
⑦ 互补的产品系列
⑧ 高效的组织结构
⑨ 远见卓识的公司领导
① 产品较高盈利能力
② 良好的产品分销经验、能力
③ 良好的服务水平
④ 优秀的成本控制能力
⑤ 优秀财务风险控制能力（多元化等）
⑥ 优秀的制造能力
⑦ 优秀的制造流程优化能力
⑧ 高效的组织决策能力
⑨ 优秀的组织协作能力
⑩ 丰富的企业并购（剥离）经验
k 丰富的业务整合经验（组织、人力资源、财务、制造）
l 规模化带来的协同能力（低成本）
m 优秀的管理人才培养机制（MDP）
核心竞争力
制造及其工艺优化能力
业务并购和整合能力
规模化、组织协同能力
市场营销能力
第 21 页SWOT综合分析
较高的资产负债率
缺少海外制造，海外业务拓展能力不强
能源业务表现不佳，该领域运营能力一般
能源设备直销（无分销）
某领域文化整合能力一般（经理离职）
优秀的制造及工艺优化能力
优秀的业务并购和整合能力
规模效应、组织协同能力
良好的品牌、市场营销能力
良好的股票表现 S
美国居民高消费，交通支出高，能源需求大
美国经济创6年最高、表现较好
经济全球化，海外汽车配件市场潜力巨大
两伊停火，石油行业趋升
）压缩机和钻孔机行业高度分散
汽车行业开始使用小型发动机，配件技术变革
汽车产业链全球化，日、韩、欧国际市场扩张
欧佩克成立后的的油价战，石油行业萎缩
国际政治格局对能源行业影响大
强大的竞争对手卡墨伦
W
O T
并购决策
第 22 页SWOT 战略选择
SO战略：增长型战略（依靠内部优势，
利用外部机会，创建最佳业务状态）
WO战略：扭转型战略（利用外部机会，
克服内部劣势，机不可失）
ST战略：多种经营战略（依靠内部优势，
回避外部威胁，果断迎战）
WT战略：防御型战略（减少内部劣势，
回避外部威胁，休养生息）
S W
O
T
并购决策
第 23 页QSP矩阵战略吸引力比较
关键因素 权重
备选战略
并购查平灵 并购卡墨伦 并购两者 两者都不并购
优势
优秀的制造及工艺优化能力 15% 4 4 4 1
优秀的业务并购和整合能力 15% 4 4 4 1
l规模效应、组织协同能力 15% 3 3 3 1
l良好的品牌、市场营销能力 10% 2 2 1 1
l良好的股票表现 10% 4 4 4 1
劣势
l较高的资产负债率 5% 2 2 1 4
l缺少海外制造，海外业务拓展能力不强 15% 4 2 3 1
能源业务表现不佳，该领域运营能力一般 5% 1 1 1 3
l能源设备直销（无分销） 5% 1 3 2 1
l某领域文化整合能力一般（经理离职） 5% 1 1 1 3
机会
l美国居民高消费，交通支出高，能源需求大 10% 4 4 4 1
l美国经济创6年最高、表现较好 5% 3 3 3 1
l经济全球化，海外汽车配件市场潜力巨大 25% 4 1 2 3 1
l两伊停火，石油行业趋升 10% 3 4 3 1
压缩机和钻孔机行业高度分散 10% 1 3 2 1
威胁
l汽车行业开始使用小型发动机，配件技术变革 10% 1 1 1 4
l汽车产业链全球化，日、韩、欧国际市场扩张 5% 2 1 2 1
l欧佩克成立后的的油价战，石油行业萎缩 10% 2 1 1 3
l国际政治格局对能源行业影响大 10% 2 1 1 3
l强大的竞争对手卡墨伦 5% 2 1 1 3
战略总吸引力得分
并购决策
“并购查平灵”战略得分最高
“并购两者”战略其次
第 24 页
并购决策
查平灵公司基本情况
公司的主要业务为汽车火花塞、挡风玻璃拭擦用具。80年代，汽车火花塞市场萎缩后，开始
尝试拓展其它汽车产品业务，但都以失败告终。
主要优势：
全球知名品牌
遍布全球的加工工厂
海外业务份额大（35%），利润水平高（亚洲：
，欧洲%，整体%）
市场领导地位
主要问题：
产品技术落后
缺乏有效的管理
资本支出能力不足
成本较高
VS
符合库珀的互补并购原则
第 25 页查平灵公司财务分析
19
80
年
12
月
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81
年
12
月
19
82
年
12
月
19
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12
月
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87
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12
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88
年
12
月
0
1
2
3
流动比率
流动比率大于2，资产负债率低于40%
较好的融资、偿债能力
19
80
年
12
月
19
81
年
12
月
19
82
年
12
月
19
83
年
12
月
19
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12
月
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年
12
月
19
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12
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%
% % % %
%
%
%%
资产负债率
并购决策
第 26 页查平灵公司财务分析
1 2 3 4 5 6 7 8 9
0
查平灵
库珀
库珀工业商业部门
资产回报率
自1980年起，资产周转率保持左右
较强的运营能力
资本回报率持续偏低，低于库珀公司和库珀商业和工业部门水平。
主要原因：成本较高。
库珀可以为其带来低成本管理经验、运营协同效应，降低成本
19
80
年
12
月
19
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年
12
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19
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月
19
84
年
12
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年
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月
19
86
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月
19
87
年
12
月
19
88
年
12
月
0
1
资产周转率
并购决策
第 27 页战略决策
库珀公司依赖丰富的企业并购、整合经验，并购具有品牌国际知名度、市场领导地位和大量海外制造基地的
查平灵公司。对其进行“库珀化”，加速产品技术改进、制造工艺优化和制造流程整合，推出技术先进、品质
一流、低成本、高性价比的产品，化解其市场危机，提升盈利能力。世界汽车工业迅猛发展、经济全球化的
浪潮，进军国际市场，并利用协同效应，推动整个库珀集团的国际化（市场、制造、技术、资金）。
收购查平灵后，相机而动，如果条件允许，可以考虑收购卡墨伦。
并购决策
第 28 页风险及应对
一、财务风险：
目前的债务59%，偿债能力的问题。
如：发行可转换优先股，调整资本结构
二、法律风险
被反垄断起诉
三、整合风险
查平灵与库珀制造导向战略不一致
查平灵技术落后，市场萎缩的问题
并购决策
第 29 页目录
第 29 页
03 并购整合01 关于库珀 02 并购决策
第 30 页战略整合
并购整合
统一目标，调整公司战略，将“国际化”设定为重要战略内容。新的战略指导下，在国际范
围内开展业务。
2002年10月以820万欧元收购德国的施奈德彩电公司，随后将国际化定义为其战略。
2003年初曲线购买美国彩电销售商Go-Video公司。
2004年7月29日，TCL与法国汤姆逊共同出资亿欧元，合资组建的全球最大彩电企业。
2009年实现营业收入亿元，TCL多媒体在全球液晶电视市场排名第七，TCL通信在全球手
机市场排名第七。
第 31 页业务整合
并购整合
生产制造：
优化制造工艺，整合制造能力，推动制造变革。
第 32 页业务整合
并购整合
市场营销：
库珀利用 查平灵销售渠道及国际品牌影响力，积极拓展全球市场
库珀、查平灵产品相互注入对方现有分销渠道
两家渠道双品牌运作，最终达到整个销售渠道的统一畅通
库珀取消两家公司竞争性产品，查平灵统一销售
第 33 页业务整合
并购整合
研发：
成立集中研发中心，重点研发火花塞替代产品。
第 34 页管理整合
并购整合
管理信息系统整合
业务流程变革（BPR）
将库珀的成本控制管理体系复制到查平灵
发行优先股，降低资产负债率
第 35 页人力资源整合
并购整合
留任查平灵公司高管，派驻高层财务管理人员，改变财务管理能力。极力挽留查平灵优秀人才，
并向查平灵注入中层管理人员。
第 36 页文化整合
并购整合
建议：
在并购前期合理分析战略性文化差异
确定共同的核心价值理念
合理选择文化整合模式
并购后有效实施跨文化整合措施
库珀：制造导向、严格的成本控制
查平灵：市场导向、宽松的成本控制
第 37 页
谢 谢 指 导！
