企业成本管理与控制
• 我国某些国有企业成本费用管理扫描：
• 审计中发现某公司帐面盈利300多万元，实际亏损200多万
元，经查大量列支业务招待费、临时工费用、会议费、通讯
费等。
• 经调查我国某些行业应收帐款占资产总额的30%以上，发生
大量大量坏帐损失和销售回扣问题。
• 我国大部分企业成本费用控制的方法停留在计划控制和审批
控制的层面上。
• 国外企业成本费用管理扫描：
• 成本领先战略定位，战略成本、作业成本、目标成本管理的
普遍应用
• 日本丰田汽车公司实制和准时生产零库存管理
• 福特汽车公司通过进行销售流程管理重组降低成本
• 戴尔公司通过提高运营速度降低成本，为顾客创造价值，增
加企业盈利（订单速度：5分钟内确认；生产速度：一个星
期；收款速度：24小时收现；库存期：35天
制造业环境的变化
少品种大量生产
多品种大量生产
『必要时提供必要的物品』生产、供给
变种变量生产
适时生产
1970年代
80~90年代
2000年以后
生产效率
生产的柔软性
生产的柔软性
速度
课程目的
• 课程来源于内部经营改善管理思想
• 其目的只有一个：把财富大师们千锤百炼
打造的利刃直接交给读者，直取利润。
• 只要你用，就能立即带来利润，可谓吹糠
见米。
课程目录
一、企业成本模式与竞争优势
二、成本构成与公司盈利
三、选择有利于成本控制的成本计算方法
四、有效控制成本的策略方法
五、综合案例分享
一、企业成本模式与竞争优势
战略管理
计划与决策
经营与管理控制
财务报告
成本
费用
管理
作用
基于战略考虑的成本管理：成
本领先，形成竞争优势
盈利规划、预算、现金流量管
理和相关决策
经营控制：中层经理对基层的控制；管
理控制：高层经理对中层经理的控制
外部报告和内部报告
成本管理信息
提供有效管理企业所需的关于成本效益的财务信
息和关于生产率、质量和其他关键成功因素的非
财务信息。
一、企业成本模式与竞争优势
（一）不同商业模式下的成本特点
1.成本领先——流程卓越
2.差异化——产品领先
3.目标聚集——用户至上
要吸引并留住目标顾客，不同的战略需要不同的价
值方案与之配套。
最低总成本 最低总成本 最低总成本
“提供无以伦比的质量，价
格，而且便于购买。”
Toyota
麦当劳 McDonalds
戴尔 Dell Computer
西南航空 Southwest Airline
Vanguard Mutual Funds
沃尔玛 Wal-Mart
Southern Garden Citrus
最佳销售
“不懈的研发新产品，为顾客
提供更优质的服务。”
索尼 Sony
奔驰 Mercedes
Merck, Johnson & Johnson
英特尔 Intel
最佳产品
“与顾客建立联系：提供他们
所需的全套产品和服务。”
IBM(1960-80)
高盛 Goldman Sachs
美孚 Mobil
最佳综合解决方案
成本管理系统：
成本规划
成本计算 成本控制 业绩评价
成本领先战略 差异化战略
战略规划 重要性 弱 强
资本支出评价标准 更多的强调财务数
据，如成本等
更多的强调非财务数
据，如市场占有率等
预算体系 预算的作用 控制工具 短期的计划工具
预算的修改 比较难 比较容易
业绩评价中标准成本的
作用
比较重要 不重要
弹性预算对控制成本的
重要性
比较大 比较小
完成预算的重要性 较大 较小
控制内容 控制结果 控制过程
向上级非正式报告的内
容及频率
政策性事项的报告较
少，营运性事项的报
告较多
政策性事项的报告较多，
营运性事项的报告较少
激励制度 奖金在薪酬中的比例 较低 较高
奖金发放标准 强调财务指标 强调非财务指标
奖金确定方式 比较客观 比较主观
（二）企业如何选择最具竞争优势
和适合自己的成本模式
1.企业自我评估----利用SWOT分析方法
资源
能力
管理队伍
行业和
外部环境
优势
机遇 威胁
劣势
战略成本控制的实例分析
价值链环节 主要作业活动
分析降低成本或增值的
可能
设计 研究开发
取得材料 采购
组装部件 组装、测试等
制造
加工、装配、包
装、运送完工产
品
分销
批发、零售、代
理
售后服务
培训、退货、索
赔、修理等
2. 价值链分析
• 行业价值链分析——行业价值链中的位
置，以便寻求利用上、下游价值链管理成
本的可能性
• 企业内部价值链分析——消除不增值作
业，内部价值链重组，为降低相对成本提
供条件
• 竞争对手价值链分析——测算竞争对手
成本，明确自身优势，制定成本、价格等
策略战胜对手
传统成本分析 战略价值链分析
分析重点 内 部 外 部
采用观点 增值观点
从原料到最后消费者的整个相连作
业，即价值链观点
成本动因概念
成本动因单调，成本只
是产量的函数，经常只
在整个公司水平分配
·多成本动因
·结构性成本动因
·执行性成本动因
成本遏制哲学
通过责任中心和产品成
本问题达到成本的减少
· 成本遏制是管制这些价值作业成
本动因的函数
·利用与供应商的价值链
·利用与顾客的价值链
·利用公司内部的加工链
战略决策的视
点
没有明显的战略决策观
点
· 在单个作业水平确认成本动因，
创造竞争优势
· 每个价值作业，进行自制/外购或
前向/后向整合分析
· 分析指标量化，并评价供应产、
买方市场和买方的联结
传
统
成
本
分
析
与
价
值
链
分
析
的
区
别
1．确认企业价值链并把成本、收入和资
产分配给价值作业。
2．找出统驭每个价值链作业的成本动因。
3．确定是通过比竞争对手更好地控制成
本动因，还是通过重新配置价值链来创造
可持续性竞争优势。
价值键分析的方法与步骤
价
值
链
分
析
的
内
容
与
实
例
之
行
业
价
值
链
G
竞
争
者
树 木 种 植
树 木 砍 伐
纸 浆 创 造
纸 张 制 造
纸 盒 等 纸
用 品 制 造
纸 用 品 批
发 及 零 售
消 费 者
F 竞
争
者
E
竞
争
者
D
竞
争
者
C
竞
争
者
B
竞
争
者
A
竞
争
者
纸业产品行业价值链
企业内部价值链分析
一般作业的主要价值活动包括新产品
开发、产品设计、原料购买、生产制造、
仓储运输、销售与顾客服务。
新产品研发 产品与程序设计
购买原材料 生产制度与包装
仓储运输 销售及顾客服务
竞争对手分析
（1）通过分析，找出对成本形成影响
大的因素
（2）消除成本平均化作用
（3）模拟竞争对手的成本
西
南
航
空
与
联
合
航
空
之
价
值
链
分
析
（资料来原：Shank and Govindarajan
广告及公关
卖票订位及咨询
机场票务及划位、收行李
行李托运处理
飞机航班安排及飞机折旧成本
飞行驾驶活动
飞行途中机内顾客服务
$1000 $1000
9000 13200
4900 6700
15600
4700
11600
1500
$28000 $41500
西南航空公司
每一万英里
每个座位成本
联合航空公司
每一万英里
每个座位成本
航空公司价值链
作业活动
机门登机作业及下机作业
案例
邯钢的战略成本管理
利润（Profit)
由创新、生产低成本及差异化产品
能力（competences)
•设计机器；整合不同功能
•建立运筹体系，行销新观念
•制造
禀赋（Endowments)
•规模；专利权；著作权；
•地点；专业科学家
•商举；赞助者；执照
知识(Knowledge)
持续的成本管理与控制
专人专责；渐进式； 内隐性； 生命周期阶段
环境（Business Environment)
内部：策略；结构；系统人员；机会。
预算管理：目标的细化与执行
二、成本构成与公司盈利
（一）成本在公司财务运作中的位置
企业的市场竞争优势之一，在于成本优势。
当企业的个别成本小于产品价格（即社会
平均成本）时，企业就可以获得利润；反之，
则亏本。
当企业的产品价格小于产品价值时，企
业就可以获取消费者剩余（即成本比较优势）；
反之，则相反。
产品价值
.产品创造的价值
＝消费者剩余＋生产者利润
＝（B－P）＋（P－C）
＝B－C
其中： B：产品价值
P：产品价格
C：产品成本
消费者剩余
B－P
生产者利润
P－C
生产成本
C
创
造
的
价
值
• 成本
• 直接成本
• 间接成本
• 变动成本
• 机会成本
• 隐性成本
思考空间 头脑风暴
营业收入 净利润
成本是什么？
成本
………………….……………………..
劳动者劳动 劳动手段 劳动对象 产品使
用价值
转移价值
（C）
工资（V） 折旧 物料消耗 产品
成本
新创造的价值M
（税金和利润）
(活劳动消耗) （物化劳动消耗）
+ +
+ +
+ 产品价值
成本的经济内涵
产品价值=C+V+M
从上图分析可见：
产品价值的前两部分（C+V）是
形成产品成本的基础，是成本包括内
容的客观依据。
即：产品成本=C+V
成本费用的构成内容
直接材料
直接工资
制造费用
成本
费用
内容
资产负
债表
生产成本
营业费用
管理费用
财务费用
期间费用
存货
销售
成本
现金流
量表
利润表
水电动力
修理及维护
其他成本
成本
费用
内容
资产负
债表
总成本
利息支出
汇兑损益
费用 现金流
量表
利润表
货品及材料成本
折旧及摊销
员工费用
实
例
分
析
生产成本 存货 销售
2000 1000
1500
－1000
期间费用
有关税费 直接支付
当期损益
300 50 150
50
100
成本费用的分类
变动成本费用
按
成本
性态
划分
固定成本费用
混合成本费用
特点 举例
其总额随业务量的增减
而成正比例增减，单位
成本或成本费用水平相
对固定
其总额与业务量增减变
动无直接关系，成本费
用总额相对固定，单位
成本或成本费用率与业
务量增减变动成反比
与业务量增减不成不成
正比例增减变动
如货品及材料成
本、销售佣金等
如折旧、固定工
资、管理费用等
如机械设备维修
费用、机物料消
耗等
按流程拥有成本(Total cost of ownership)
（1）取得成本(First-in cost)
开发成本(Cost of sourcing)：即寻求、查访、评选供货商的支出，应包括订单处
理(Order processing)的费用。
采购价格(Negotiated price)：即与供货商谈判后的购入成本。
运输成本(Transportation cost)：甓如国外采购供货商以FOB报价，买商需支付
运费(Freight)，甚至保险费(Insurance)。
检验成本(Inspection cost)：当进料检验所支付的品管人员薪资、乃至检验仪器
或机具的折旧费用。
试车成本(Startup cost)：机具之安装成本(Installation cost)及试车成本(Test-
run cost)。
（2）作业成本(In-House cost)
仓储成本(Storage cost)：包括仓库租金、仓管人员薪资、水电费、
仓储设备(栈板、堆高机、自动搬运等)之折旧费用、保险费等。
操作成本(Operation cost)：机器设备使用的燃料费或水电费、操作
工时、人员训练等。
维修成本(Maintenance cost)：保养维护、机具损坏、故障检修等的
人力及零件费用。
（3）处置成本(Disposal cost)
拋弃老旧机器或废料之清运费用，尚应包括生产运营所造成的环保
成本。
从战略与价值角度分类：
为成本计算目的和成本管理目的进行的成本
分类，表现了成本信息的两种用途。
成本动因：结构性成本、执行性成本
作业成本分类：增值作业成本、不增值作业成本
其他分类：
机会成本与历史成本
隐性成本与显性成本
成本分类对利润的影响
销售收入
销售成本
毛 利
费 用
经营利润
利息和
税 款
税 后
净利润
(NPAT)
../Local%2520Settings/Temporary%2520Internet%2520Files/
固定成本
*厂房租金 600/月
薪资 1,000
* 办公室费用 150
* 广告费 145
* 水电 35
* 电话 60
* 其他 30
合计 2,020/月
变动成本
原料成本
* 人工成本 /单位
* 包装成本 /单位
1.预估未来六个月只能以 ?
2.有机会以 84,000元标到 10,000单位政府合约，是否该参加?
3.同样期间内产能还能负荷下，政府再下一张同样大小订单是否接受?
4.在第七个月产能还能负荷下，政府再下一张同样大小订单是否接受?
5.对供货商杀价的底线在那里?
固定成本与决策
付现支出
成本
费用
资产
已耗成本
＋
非付现成本
直接材料
直接人工
制造费用
销售费用
管理费用
财务费用
营业外损失
所得税
生
产
三
要
素
产品A
产品B
产品C
未耗成本
原料
固定资产
期间费用 三项费用
期间分摊
已销售
销售
成本
利润
表
未销售 存货
资
产
支出、成本与报表
领用 折
旧
帐面净值
未耗用
本期分摊
下期分摊
员工满意
5.寻找优化的指标摆在
人的身上
6.以人为本来创造成本
优势
财务表现
创造企业价值
“人与成本”系列
人与成本
企业篇
企业自我学习
1.企业需要划小核算单
位的管理会计
流程改善
2.人的作业活动驱动成本
3.优化人的作业活动降低
成本
4.以人为本管理成本
三、选择有利于成本控制的成本计
算方法
输入 过程 输出
反馈控制
前馈控制 过程控制
成本费用控制的原理
成本费用控制的程序
广义
成本
控制
前馈控制
反馈控制
前馈控制
成本预测
成本决策
成本预算
成本分析
成本考核
成本审计
成本控制
成本核算
成本费用控制系统观念
管理流向
业务流程
战略规划
管理控制
作业管理
高层管理人员
中层管理人员
基层管理人员
数
据
加
工
和
挖
掘
市场 研发 采购 生产 销售 目标
前馈控制 过程控制 反馈控制
决
策
风
险
绩
效
物流、信息、资金流
计划控制 实时控制 关键信息
成本费用控制的方法
成本
控制
方法
预算控制法
标准成本法
责任成本法
目标成本法
价值分析法
战略成本法
作业成本法
生命周期法
业务流程法
传统成本
控制方法
现代成本
控制方法
目标成本管理
1、目标成本的确定
• 确定目标成本的方法很多，主要有
• 经验优算法、选择树标法、历史成本分析法、利
润成本分析法 等。
2、目标成本的分解
企业总体目标成本的分解
各产品目标销售利
润率随企业总体盈
利水平同比例变化。
与基期盈利
水平直接挂
钩分解法
难点
• 1、目标成本费用＝200－10－30＝160
元
• 2、成本费用降低率＝20/180×100%＝
11%
• 3、分解成本费用明细，并按重要性排序
• 4、确定各成本费用项目降低率
收入－费用＝利润
费用＋利润＝收入
收入－利润＝费用
例：某项产品单位售价200元，单位销
售税金10元，单位目标利润30元，
上年单位产品成本费用180元。
标准成本控制法
• 标准成本控制法是一种较理想的事中控制成本
的方法。它的基本原理是对控制对象事先确定标
准成本，并设立标准成本卡，在生产过程中，不
断地将实际消耗量与标准成本作比较，计算成本
差异，分析差异原因，采取控制措施，将各项成
本支出控制在标准成本范围之内。
• 标准成本包括生产成本中的材料、人工、费用
三项.
弹性预算控制法
弹性预算就是按不同的生产量编不同的预算，
这种预算方法比较符合实际，能有效控制
费用支出。
弹性预算一般采用公式法或列表法编制计
划
如何进行成本费用控制
• (一)成本管理的责任分解
• 分解成本，责任到人
车间——班组——个人
日常成本控制的内容
第一，第一，事先制定产品的标准成本，并为每个成本中心编制责任事先制定产品的标准成本，并为每个成本中心编制责任
成本预算，作为日常成本控制的根据。成本预算，作为日常成本控制的根据。
第二，第二，按照成本控制的原则，对实际发生的责任成本进行指导按照成本控制的原则，对实际发生的责任成本进行指导
和监督。和监督。
第三，第三，每间隔一定时期每间隔一定时期((间距越小越好间距越小越好))，编制实绩报告，将责，编制实绩报告，将责
任成本的实际数与预算数进行对比，并计算出成本差异。任成本的实际数与预算数进行对比，并计算出成本差异。
第四，第四，对成本差异进行原因分析，并针对不同类型差异采取不对成本差异进行原因分析，并针对不同类型差异采取不
同的行动来调节、限制当前的生产经营活动，修订末采纳标同的行动来调节、限制当前的生产经营活动，修订末采纳标
准成本或责任预算。准成本或责任预算。
第五，第五，根据成本差异对各成本中心的业绩进行考评，贯彻执行根据成本差异对各成本中心的业绩进行考评，贯彻执行
责、权、利相结合的经济责任制。责、权、利相结合的经济责任制。
成本中心的业绩评价报告
实际 差异
可控成本
直接材料
直接工资
管理人员工资
维修费
物料费
其它
实际同责任预算比：
负值为有利差异；
正值为不利差异；
应区分可控成本和不可
控成本；只考核可控成
本
合计
不可控成本
设备折旧
房屋部门费用
其他受分配的费用
合计
总计
成本体系－作业成本法(Activity Based Costing)
作业成本法
活动
活动的成本
成本目标
如：
•产品
•服务
•客户
分辨完成
的活动
将成本分
摊到每个
产品
分析每种
产品所需
的活动
分析每
项活动
的成本
作业成本法的指导原则：活动产生成本；产品消耗活动
原则 步骤
作业成本控制的实例分析
作业
成本动
因
数量 分配率 分配额
获得订单 订单数量 5000 100/份 500000
复印/传
真
份数 3000 1/份 3000
长途电话 次数 150 10 /份 1500
收款 发票数量 500 5/本 2500
质量控制 检验数量 1000 2/件 2000
生命周期成本控制法
• 成本都高的行业：制药业、汽车制造业
• 上游成本高的行业：计算机软件、专用设备行业
• 下游成本高的产业：零售业、化妆品和卫生用品
行业
研究开发 设计 生产 营销 客户服务
上游成本 下游成本
业务流程成本控制法
• 通过流程重组，并结合ERP方案，寻找降
低成本的途径。
• 案例：福特汽车公司再造采购流程，减少
人员20%。
• 再造前流程：
订购 签约发货 验收
订单 货物
审核付款
货款
发票
订单
副本
验货单
再造后流程：
• 业务流程再造的特点：
• 1、以最大限度满足顾客需求为核心
• 2、面向流程变革
• 3、采用先进的管理理论和技术
• 4、大幅度改善业绩
订购 签约发货 验收
订单 货物
数据库
货款
收货资料
数据库
四、有效控制成本的策略方法
• （一）本量利分析法
• （二）价值工程(VE)分析
• （三）提高核心竞争力的成本控制
• （四）现场管理与改善
• （五）质量成本控制和改进
本量利分析法
盈亏平衡分析盈亏平衡分析
成本管理控制成本管理控制
../Local Settings/Temporary Internet Files/
损 益 两 平
损益两平
(数量)
损益两平
(金额)
固定成本
P
Q
总收
入
总成
本
变动成
本
（
亏
损
）
（
利
润
）
• 各职能部门的成本预算硬性的和销售收
入挂钩
• 销售收入增加，费用即可等比例增加
• 销售收入下降，所有费用马上跟着下降
• 因为所有活动都是围绕着销售量水平而
发生的
强制性的做法
收入不稳定带来的风险
税后收益
•市场结构
•公司竞争地位
•经济条件
•政治和社会环境
销售额 息税前收益
+10%
减去可变
和不变支
出费用
+26%
减去不变利
息支出和可
变税金支出
-10% -26%
+31%
-31%
经济风险 营业风险
经营风险 财务风险
成本的表达与成本的管理
1. 管理净利润率的方法是：维持不变
2. 管理周转率的方法是：超过销售增长而提高
3. 管理财务杠杆的方法是 ：尽量提高
4. 避免财务杠杆变成风险的前提是：
5. 净利润率一定要能控制得住，
6. 方法就是所有的成本与收入硬性挂钩
预计损益表
材料
进货预算
施工间接费预算
预计现金
流量表
预计资产
负债表
发包
工程预算
资本支出预算
销管
费用预算
其他直接
费用预算
营
运
预
算
财
务
预
算
销售预算
工程预算
人工费预算
销售预测
整合性成本管理架构
价值工程分析与评价_成本的事前控制
价值工程（）又称“价值分析”()
，是就产品的功能与产品的成本相对比，衡量
其得到的价值是否合算。即：产品的功能及其
成本如果协调，这种价值是合算的；如果成本
超过功能，这种价值就不合算。
价值=功能/成本
提高“价值”的五个主要途径
• 1. 功能不变，降低成本。
• 2. 成本不变，提高功能。
• 3. 成本降低，功能提高。
• 4. 成本和功能同时提高，成本提高的幅
度小于功能提高的幅度。
• 5. 成本和功能同时降低，但必须确保产
品应有的功能。同时，成本降低的幅度
大于功能降低的幅度。
提高核心竞争力的成本控制策略
• 关注行业特点，锁定成本控制要点
• 关注市场份额，减少单位产品损耗
• 构筑成本壁垒，获取持久竞争优势
• 规避成本壁垒，获取另一“利基”统筹
• 持续降低成本，获取长期利润
• 关注员工的价值、先人后车
• 解决代理成本难题，获取优秀人才
• 记住“沉没成本”，寻找正确经营决策
• 勿忘“机会成本”，争取最大价值
• 避免“隐性成本”，减少损失
• 挖掘时间价值，增加 销量
• “闲置设备不是葡萄酒”，早处理早受益
• “延迟行为”、不妨一试
• 把握“投机行为”的“度”，防止损失
• 调整库存结构，防止怠工损失
• 利用预算、预测控制范围
• 改变产品组合，创造更大价值
• 寻求顾客参与，降低流程成本
• 关注第三利润源泉 提升价值
• 树立资产负债观念、审视经营要素
• 全员节约、重在“负强化”
• 蚁穴可放、管涌必堵
• 抓住重点，分段实施
• 把成本核算到每个产品\客户\职能
• 设定目标、差异分析
• 寻找成熟产品、比较OEM成本
构筑一流的现场管理体系
一流现场管理
经
营
管
理
计
划
管
理
品
质
管
理
效
率
管
理
设
备
管
理
安
全
管
理
人
力
资
源
士
气
管
理
精
益
生
产
成
本
管
理
现场管理的三大工具
1、标准化
2、目视管理
3、管理看板
时间管理
（1）.时间管理的重要性
生产部门的使命,是为了达成或超出“品质、交货期、成本”这三项目标，生
产部门的全体资源（人、设备、材料等）如何有效地活用以维持最高的生产性，
取决于全体管理人员的管理力；为此，首先必要的是把握住现状实力，进行成
果的评价；其次，日常管理中的损失如何进行低减活动变为必要。
可以说，对这些进行系统的、定量的评价体系－－－－－时间管理体系
（2）.生产活动的基准＝事业计划标准工数
事业经营的关键是为了事业推进而制定的经营计划（事业计划），生产活动也以此
展开。经营计划中为了强化经营体制又制定了各种对策计划，特别是标准工数，与人
员计划紧密相关。为了强化体制，与工数削减目标一致的合理化计划连动的工数设定
也出于此目的。
事业计划标准工数作为事业经营计划的基础，用于以下目的：
1) 半年期间的人员计划制定
2) 标准原价计算基础
3) 生产活动的成果把握和评价
（3）时间管理的考虑方法
企业活动中时间管理的目的
企业生存重要点—市场要求的成本力
以前的生产方式 现在的生产方式
直接作业者为主 设备为主
全体资源有效运营的关键—人
运营效果的把握来发现课题
课题如何对策
效果的定量表现及评价
时间作为尺度
（1）用语定义及计算方法
时间管理基准
成本是消耗的集聚体
丰田公司举出阻碍生产率的7种损
耗：
I. 生产过多的浪费
II. 库存浪费
III. 质次品的浪费
IV. 等待的浪费
V. 搬运的浪费
VI. 加工的浪费
VII. 动作的浪费
成本对利润的影响分析
占收入比重
%
按比重
排序
降低10%
成本
新的比重
%
材料
费用
45 1 4．5 40．5
直接
人工
8 5 0．8 7．2
制造
成本
22 2 2．2 19．8
销售
成本
11 3 1．1 9．9
管理
费用
9 4 0．9 8．1
税前
利润
5 14．5
7S管理中的节约
整理： 整顿：
清扫： 清洁：
修养： 安全：
节约：
四、案例分享
• 1.砍掉成本——超级盈利的招数
• 2.降低成本的方法
