泓域咨询/商业健康保险项目投资计划书
商业健康保险项目
投资计划书
xx 投资管理公司
泓域咨询/商业健康保险项目投资计划书
目录
第一章 总论............................................................................................................8
一、 项目名称及建设性质.......................................................................................8
二、 项目承办单位...................................................................................................8
三、 项目提出的理由...............................................................................................8
四、 项目建设选址...................................................................................................9
五、 项目总投资及资金构成...................................................................................9
六、 资金筹措方案.................................................................................................10
七、 项目预期经济效益规划目标.........................................................................10
八、 项目建设进度规划.........................................................................................11
九、 项目综合评价.................................................................................................11
主要经济指标一览表..............................................................................................11
第二章 市场营销和行业分析..............................................................................13
一、 健康产业发展指导思想.................................................................................13
二、 健康产业发展基本原则.................................................................................13
三、 健康产业发展目标.........................................................................................14
四、 健康中国原则.................................................................................................16
五、 加强健康人力资源建设.................................................................................17
六、 加强国际交流合作.........................................................................................18
第三章 公司成立方案..........................................................................................19
一、 公司经营宗旨.................................................................................................19
二、 公司的目标、主要职责.................................................................................19
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三、 公司组建方式.................................................................................................20
四、 公司管理体制.................................................................................................20
五、 部门职责及权限.............................................................................................21
六、 核心人员介绍.................................................................................................25
七、 财务会计制度.................................................................................................26
第四章 企业文化管理..........................................................................................33
一、 企业文化管理与制度管理的关系.................................................................33
二、 企业先进文化的体现者.................................................................................37
三、 企业文化的特征.............................................................................................42
四、 企业文化的完善与创新.................................................................................46
五、 企业伦理道德建设的原则与内容.................................................................48
第五章 SWOT 分析.............................................................................................54
一、 优势分析（S） ..............................................................................................54
二、 劣势分析（W） .............................................................................................55
三、 机会分析（O）..............................................................................................56
四、 威胁分析（T） ..............................................................................................56
第六章 经营战略管理..........................................................................................60
一、 企业文化战略的实施.....................................................................................60
二、 企业竞争战略的概念.....................................................................................61
三、 企业品牌战略的管理方法.............................................................................62
四、 企业经营战略环境的概念与重要性.............................................................63
五、 企业经营战略控制的含义与必要性.............................................................64
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六、 实施融合战略的影响因素与条件.................................................................66
七、 人才的发现.....................................................................................................69
第七章 人力资源..................................................................................................72
一、 企业培训制度的执行与完善.........................................................................72
二、 员工满意度调查的内容.................................................................................72
三、 企业组织结构与组织机构的关系.................................................................74
四、 薪酬体系设计的基本要求.............................................................................76
五、 人力资源时间配置的内容.............................................................................80
第八章 运营管理..................................................................................................83
一、 公司经营宗旨.................................................................................................83
二、 公司的目标、主要职责.................................................................................83
三、 各部门职责及权限.........................................................................................84
四、 财务会计制度.................................................................................................87
第九章 经济效益评价..........................................................................................94
一、 经济评价财务测算.........................................................................................94
营业收入、税金及附加和增值税估算表..............................................................94
综合总成本费用估算表..........................................................................................95
固定资产折旧费估算表..........................................................................................96
无形资产和其他资产摊销估算表..........................................................................97
利润及利润分配表..................................................................................................98
二、 项目盈利能力分析.........................................................................................99
项目投资现金流量表............................................................................................101
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三、 偿债能力分析...............................................................................................102
借款还本付息计划表............................................................................................103
第十章 财务管理方案........................................................................................105
一、 营运资金的特点...........................................................................................105
二、 营运资金管理策略的类型及评价...............................................................107
三、 流动资金的概念...........................................................................................109
四、 影响营运资金管理策略的因素分析...........................................................110
五、 短期融资的概念和特征...............................................................................112
六、 财务管理的内容...........................................................................................114
七、 财务可行性要素的特征...............................................................................116
第十一章 投资计划方案....................................................................................118
一、 建设投资估算...............................................................................................118
建设投资估算表....................................................................................................119
二、 建设期利息...................................................................................................119
建设期利息估算表................................................................................................120
三、 流动资金.......................................................................................................121
流动资金估算表....................................................................................................121
四、 项目总投资...................................................................................................122
总投资及构成一览表............................................................................................122
五、 资金筹措与投资计划...................................................................................123
项目投资计划与资金筹措一览表........................................................................123
报告说明
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大健康产业概念的提出主要是基于人们对健康的各种需求，这种
需求包括了身体、精神和环境等方面，这些方面的各项要求和发展状
况构成了产业的核心内容，涵盖医药、医疗、健康产品、保健食品、
康复康养、养老等多个维度，是一个十分庞大而繁杂的产业领域。在
这个领域内，涉及到医疗、用品、食品、器械、器具、健康管理和咨
询等多个细分领域，根据不同的用途、不同的适应环境，不同的应用
价值等被划分成了若干个小的领域。
根据谨慎财务估算，项目总投资 万元，其中：建设投资
万元，占项目总投资的 %；建设期利息 万元，占项
目总投资的 %；流动资金 万元，占项目总投资的 %。
项目正常运营每年营业收入 万元，综合总成本费用
万元，净利润 万元，财务内部收益率 %，财务净
现值 万元，全部投资回收期 年。本期项目具有较强的财
务盈利能力，其财务净现值良好，投资回收期合理。
本期项目技术上可行、经济上合理，投资方向正确，资本结构合
理，技术方案设计优良。本期项目的投资建设和实施无论是经济效益
、社会效益等方面都是积极可行的。
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本期项目是基于公开的产业信息、市场分析、技术方案等信息，
并依托行业分析模型而进行的模板化设计，其数据参数符合行业基本
情况。本报告仅作为投资参考或作为学习参考模板用途。
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第一章 总论
一、项目名称及建设性质
（一）项目名称
商业健康保险项目
（二）项目建设性质
本项目属于新建项目
二、项目承办单位
（一）项目承办单位名称
xx 投资管理公司
（二）项目联系人
毛 xx
三、项目提出的理由
共建共享、全民健康，是建设健康中国的战略主题。核心是以人
民健康为中心，坚持以基层为重点，以改革创新为动力，预防为主，
中西医并重，把健康融入所有政策，人民共建共享的卫生与健康工作
方针，针对生活行为方式、生产生活环境以及医疗卫生服务等健康影
响因素，落实预防为主，推行健康生活方式，减少疾病发生，强化早
诊断、早治疗、早康复，实现全民健康。
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到 2030 年，促进全民健康的制度体系更加完善，健康领域发展更
加协调，健康生活方式得到普及，健康服务质量和健康保障水平不断
提高，健康产业繁荣发展，基本实现健康公平，主要健康指标进入高
收入国家行列。到 2050 年，建成与社会主义现代化国家相适应的健康
国家。
促进商业健康保险与基本医保互补衔接，鼓励职工基本医疗保险
个人账户资金用于购买商业健康保险。用足用好商业健康保险个人所
得税政策。加强市场行为监管，提高商业健康保障服务能力。丰富拓
展健康保险产品和服务，推进区域化健康保险产品定制和服务创新，
引导支持商业保险公司开发覆盖特需医疗、前沿医疗技术、创新药及
高端医疗器械应用以及疾病风险评估、疾病预防、运动健身等干预性
服务的健康保险产品。稳步推进长期护理险试点，鼓励商业保险积极
参与长期护理保险建设。鼓励医生投保医生职业责任险。支持商业保
险公司开展健康管理服务，提供包括健康体检、健康咨询、健康促进
、疾病预防、慢病管理、就医服务、康复护理等全链条管理服务。
四、项目建设选址
本期项目选址位于 xxx（以选址意见书为准），区域地理位置优越
，设施条件完备，非常适宜本期项目建设。
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五、项目总投资及资金构成
（一）项目总投资构成分析
本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨
慎财务估算，项目总投资 万元，其中：建设投资 万元
，占项目总投资的 %；建设期利息 万元，占项目总投资的
%；流动资金 万元，占项目总投资的 %。
（二）建设投资构成
本期项目建设投资 万元，包括工程费用、工程建设其他费
用和预备费，其中：工程费用 万元，工程建设其他费用
万元，预备费 万元。
六、资金筹措方案
本期项目总投资 万元，其中申请银行长期贷款 万
元，其余部分由企业自筹。
七、项目预期经济效益规划目标
（一）经济效益目标值（正常经营年份）
1、营业收入（SP）： 万元。
2、综合总成本费用（TC）： 万元。
3、净利润（NP）： 万元。
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（二）经济效益评价目标
1、全部投资回收期（Pt）： 年。
2、财务内部收益率：%。
3、财务净现值： 万元。
八、项目建设进度规划
本期项目建设期限规划 12 个月。
九、项目综合评价
项目建设符合国家产业政策，具有前瞻性；项目产品技术及工艺
成熟，达到大批量生产的条件，且项目产品性能优越，是推广型产品
；项目产品采用了目前国内最先进的工艺技术方案；项目设施对环境
的影响经评价分析是可行的；根据项目财务评价分析，经济效益好，
在财务方面是充分可行的。
主要经济指标一览表
序号 项目 单位 指标 备注
1 总投资 万元
建设投资 万元
工程费用 万元
其他费用 万元
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预备费 万元
建设期利息 万元
流动资金 万元
2 资金筹措 万元
自筹资金 万元
银行贷款 万元
3 营业收入 万元 正常运营年份
4 总成本费用 万元 ""
5 利润总额 万元 ""
6 净利润 万元 ""
7 所得税 万元 ""
8 增值税 万元 ""
9 税金及附加 万元 ""
10 纳税总额 万元 ""
11 盈亏平衡点 万元 产值
12 回收期 年
13 内部收益率 % 所得税后
14 财务净现值 万元 所得税后
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第二章 市场营销和行业分析
一、健康产业发展指导思想
全面落实健康中国和健康浙江战略部署，坚持更好满足人民日益
增长的健康服务需要目标，坚持以治病为中心转向健康为中心导向，
坚持充分发挥市场在非基本医疗领域配置资源活力，坚持系统观念，
围绕医+药+养+健+智+五大重点领域，推动健康产业创新、集聚、融
合、开放、提升发展，切实增强健康产业的竞争力和影响力，努力打
造生命健康科创高地、健康产业制造高地、数字健康发展高地和优质
健康服务高地。
二、健康产业发展基本原则
坚持立足优势、特色发展。围绕四高地建设，因地制宜合理规划
健康产业发展布局，突出生态、资源、文化等特色，依托健康制造、
科技创新、健康服务等优势，形成错位发展、优势互补、有序竞争的
良好局面。
坚持创新引领、集聚发展。坚持推进以科技创新为核心的全面创
新，围绕产业链打造创新链，推动技术创新、产品创新、服务创新、
业态创新、模式创新，打造一批健康产业集聚发展平台，引领健康产
业体系协同发展，全面提升发展质效。
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坚持深化改革、市场驱动。以数字化改革为引领，深化医药卫生
领域改革，充分发挥市场在资源配置中的决定性作用，全面激发市场
主体活力，广泛参与健康产业发展。
坚持开放合作、聚力融合。加快融入新发展格局建设，充分利用
两个市场和两种资源，促进产业领域跨界融合、区域发展融合，提升
全球健康产业高端要素吸引力，提升浙产品牌国际国内市场竞争力，
形成助推产业发展的强大合力。
三、健康产业发展目标
到 2025 年，实现健康产业创新实力、产业规模、集聚效应、发展
环境全国领先，健康产品和服务形成国际市场竞争力，打造一批具有
较高知名度的健康品牌，集聚一批具有较强带动能力的龙头企业，形
成千亿级健康产业集群，健康产业高质量发展走在全国前列。
（一）创新能力更强
产学研医结合、上中下游衔接、大中小企业协同的全链条创新体
系基本建成，形成长三角地区医学高峰，力争创建 1 家健康产业领域
国家实验室，新增健康产业国家级企业技术中心 15 家，集聚一批国内
一流的创新人才与团队。
（二）产业规模更大
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产业规模和发展质效持续快速提升，内涵丰富、布局合理、结构
优化的现代健康产业体系基本形成，健康产业总规模、增加值分别突
破 1．5 万亿元、6000 亿元，增加值占 GDP 比重超过 6．5%，产业结
构更加优化，健康制造业占比稳定在 25%左右，健康服务业占比更加
稳固，健康产业国际竞争力和影响力不断增强。
（三）集聚效应更显
全省健康产业空间布局持续优化，区域内健康特色小镇、万亩千
亿产业平台、健康产业园区（基地）等产业平台集聚效应显著增强，
重大项目承接能力不断提升，形成 1 个千亿级医药产业集群，4 个 500
亿级产业集群，并在医+药+养+健+智+领域培育若干细分优势产业，
培育规模超百亿元的龙头企业集团 5 家，形成一批具有国际竞争力的
领军企业和浙产品牌。
（四）发展环境更优
药品和医疗器械审评审批机制、药物临床试验政策体系、创新产
品应用机制不断完善，金融创新支持力度不断加强，健康产业发展政
策支撑体系和行业监管体系逐步健全，营商环境持续优化，全面形成
有利于健康产业可持续发展的良好生态。
到 2035 年，建成与重要窗口定位相匹配的健康产业发展体系，健
康产业总体规模比 2020 年翻一番，健康产业规模和发展质效居全国前
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列，高水平建成国内领先、国际一流的生命健康科创高地、健康产业
制造高地、数字健康发展高地和优质健康服务高地。
四、健康中国原则
健康优先。把健康摆在优先发展的战略地位，立足国情，将促进
健康的理念融入公共政策制定实施的全过程，加快形成有利于健康的
生活方式、生态环境和经济社会发展模式，实现健康与经济社会良性
协调发展。
改革创新。加快关键环节改革步伐，冲破思想观念束缚，破除利
益固化藩篱，清除体制机制障碍，发挥科技创新和信息化的引领支撑
作用，形成具有中国特色、促进全民健康的制度体系。
科学发展。把握健康领域发展规律，坚持预防为主、防治结合、
中西医并重，转变服务模式，构建整合型医疗卫生服务体系，推动健
康服务从规模扩张的粗放型发展转变到质量效益提升的绿色集约式发
展，推动中医药和西医药相互补充、协调发展，提升健康服务水平。
公平公正。以农村和基层为重点，推动健康领域基本公共服务均
等化，维护基本医疗卫生服务的公益性，逐步缩小城乡、地区、人群
间基本健康服务和健康水平的差异，实现全民健康覆盖，促进社会公
平。
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五、加强健康人力资源建设
加强医教协同，建立完善医学人才培养供需平衡机制。改革医学
教育制度，加快建成适应行业特点的院校教育、毕业后教育、继续教
育三阶段有机衔接的医学人才培养培训体系。完善医学教育质量保障
机制，建立与国际医学教育实质等效的医学专业认证制度。以全科医
生为重点，加强基层人才队伍建设。完善住院医师与专科医师培养培
训制度，建立公共卫生与临床医学复合型高层次人才培养机制。强化
面向全员的继续医学教育制度。加大基层和偏远地区扶持力度。加强
全科、儿科、产科、精神科、病理、护理、助产、康复、心理健康等
急需紧缺专业人才培养培训。加强药师和中医药健康服务、卫生应急
、卫生信息化复合人才队伍建设。加强高层次人才队伍建设，引进和
培养一批具有国际领先水平的学科带头人。推进卫生管理人员专业化
、职业化。调整优化适应健康服务产业发展的医学教育专业结构，加
大养老护理员、康复治疗师、心理咨询师等健康人才培养培训力度。
支持建立以国家健康医疗开放大学为基础、中国健康医疗教育慕课联
盟为支撑的健康教育培训云平台，便捷医务人员终身教育。加强社会
体育指导员队伍建设，到 2030 年，实现每千人拥有社会体育指导员 2
．3 名。
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落实医疗卫生机构用人自主权，全面推行聘用制，形成能进能出
的灵活用人机制。落实基层医务人员工资政策。创新医务人员使用、
流动与服务提供模式，积极探索医师自由执业、医师个体与医疗机构
签约服务或组建医生集团。建立符合医疗卫生行业特点的人事薪酬制
度。对接国际通行模式，进一步优化和完善护理、助产、医疗辅助服
务、医疗卫生技术等方面人员评价标准。创新人才评价机制，不将论
文、外语、科研等作为基层卫生人才职称评审的硬性要求，健全符合
全科医生岗位特点的人才评价机制。
六、加强国际交流合作
实施中国全球卫生战略，全方位积极推进人口健康领域的国际合
作。以双边合作机制为基础，创新合作模式，加强人文交流，促进我
国和一带一路沿线国家卫生合作。加强南南合作，落实中非公共卫生
合作计划，继续向发展中国家派遣医疗队员，重点加强包括妇幼保健
在内的医疗援助，重点支持疾病预防控制体系建设。加强中医药国际
交流与合作。充分利用国家高层战略对话机制，将卫生纳入大国外交
议程。积极参与全球卫生治理，在相关国际标准、规范、指南等的研
究、谈判与制定中发挥影响，提升健康领域国际影响力和制度性话语
权。
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第三章 公司成立方案
一、公司经营宗旨
自主创新，诚实守信，让世界分享中国创造的魅力。
二、公司的目标、主要职责
（一）目标
近期目标：深化企业改革，加快结构调整，优化资源配置，加强
企业管理，建立现代企业制度；精干主业，分离辅业，增强企业市场
竞争力，加快发展；提高企业经济效益，完善管理制度及运营网络。
远期目标：探索模式创新、制度创新、管理创新的产业发展新思
路。坚持发展自主品牌，提升企业核心竞争力。此外，面向国际、国
内两个市场，优化资源配置，实施多元化战略，向产业集团化发展，
力争利用 3-5 年的时间把公司建设成具有先进管理水平和较强市场竞
争实力的大型企业集团。
（二）主要职责
1、执行国家法律、法规和产业政策，在国家宏观调控和行业监管
下，以市场需求为导向，依法自主经营。
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2、根据国家和地方产业政策、行业发展规划和市场需求，制定并
组织实施公司的发展战略、中长期发展规划、年度计划和重大经营决
策。
3、深化企业改革，加快结构调整，转换企业经营机制，建立现代
企业制度，强化内部管理，促进企业可持续发展。
4、指导和加强企业思想政治工作和精神文明建设，统一管理公司
的名称、商标、商誉等无形资产，搞好公司企业文化建设。
5、在保证股东企业合法权益和自身发展需要的前提下，公司可依
照《公司法》等有关规定，集中资产收益，用于再投入和结构调整。
三、公司组建方式
xx 投资管理公司主要由 xx 有限责任公司和 xxx 集团有限公司共同
出资成立。
其中：xx 有限责任公司出资 万元，占 xx 投资管理公司
35%股份；xxx 集团有限公司出资 696 万元，占 xx 投资管理公司 65%
股份。
四、公司管理体制
xx 投资管理公司实行董事会领导下的总经理负责制，各部门按其
规定的职能范围，履行各自的管理服务职能，而且直接对总经理负责
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；公司建立完善的营销、供应、生产和品质管理体系，确立各部门相
应的经济责任目标，加强产品质量和定额目标管理，确保公司生产经
营正常、有效、稳定、安全、持续运行，有力促进企业的高效、健康
、快速发展。总经理的主要职责如下：
1、全面领导企业的日常工作；对企业的产品质量负责；向本公司
职工传达满足顾客和法律法规要求的重要性；
2、制定并正式批准颁布本公司的质量方针和质量目标，采取有效
措施，保证各级人员理解质量方针并坚持贯彻执行；
3、负责策划、建立本公司的质量管理体系，批准发布本公司的质
量手册；
4、明确所有与质量有关的职能部门和人员的职责权限和相互关系
；
5、确保质量管理体系运行所必要的资源配备；
6、任命管理者代表，并为其有效开展工作提供支持；
7、定期组织并主持对质量管理体系的管理评审，以确保其持续的
适宜性、充分性和有效性。
五、部门职责及权限
（一）综合管理部
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1、协助管理者代表组织建立文件化质量体系，并使其有效运行和
持续改进。
2、协助管理者代表，组织内部质量管理体系审核。
3、负责本公司文件（包括记录）的管理和控制。
4、负责本公司员工培训的管理，制订并实施员工培训计划。
5、参与识别并确定为实现产品符合性所需的工作环境，并对工作
环境中与产品符合性有关的条件加以管理。
（二）财务部
1、参与制定本公司财务制度及相应的实施细则。
2、参与本公司的工程项目可信性研究和项目评估中的财务分析工
作。
3、负责董事会及总经理所需的财务数据资料的整理编报。
4、负责对财务工作有关的外部及政府部门，如税务局、财政局、
银行、会计事务所等联络、沟通工作。
5、负责资金管理、调度。编制月、季、年度财务情况说明分析，
向公司领导报告公司经营情况。
6、负责销售统计、复核工作，每月负责编制销售应收款报表，并
督促销售部及时催交楼款。负责销售楼款的收款工作，并及时送交银
行。
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7、负责每月转账凭证的编制，汇总所有的记账凭证。
8、负责公司总长及所有明细分类账的记账、结账、核对，每月 5
日前完成会计报表的编制，并及时清理应收、应付款项。
9、协助出纳做好楼款的收款工作，并配合销售部门做好销售分析
工作。
10、负责公司全年的会计报表、帐薄装订及会计资料保管工作。
11、负责银行财务管理，负责支票等有关结算凭证的购买、领用
及保管，办理银行收付业务。
12、负责先进管理，审核收付原始凭证。
13、负责编制银行收付凭证、现金收付凭证，登记银行存款及现
金日记账，月末与银行对账单和对银行存款余额，并编制余额调节表
。
14、负责公司员工工资的发放工作，现金收付工作。
（三）投资发展部
1、调查、搜集、整理有关市场信息，并提出投资建议。
2、拟定公司年度投资计划及中长期投资计划。
3、负责投资项目的储备、筛选、投资项目的可行性研究工作。
4、负责经董事会批准的投资项目的筹建工作。
5、按照国家产业政策，负责公司产业结构、投资结构的调整。
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6、及时完成领导交办的其他事项。
（四）销售部
1、协助总经理制定和分解年度销售目标和销售成本控制指标，并
负责具体落实。
2、依据公司年度销售指标，明确营销策略，制定营销计划和拓展
销售网络，并对任务进行分解，策划组织实施销售工作，确保实现预
期目标。
3、负责收集市场信息，分析市场动向、销售动态、市场竞争发展
状况等，并定期将信息报送商务发展部。
4、负责按产品销售合同规定收款和催收，并将相关收款情况报送
商务发展部。
5、定期不定期走访客户，整理和归纳客户资料，掌握客户情况，
进行有效的客户管理。
6、制定并组织填写各类销售统计报表，并将相关数据及时报送商
务发展部总经理。
7、负责市场物资信息的收集和调查预测，建立起牢固可靠的物资
供应网络，不断开辟和优化物资供应渠道。
8、负责收集产品供应商信息，并对供应商进行质量、技术和供就
能力进行评估，根据公司需求计划，编制与之相配套的采购计划，并
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进行采购谈判和产品采购，保证产品供应及时，确保产品价格合理、
质量符合要求。
9、建立发运流程，设计最佳运输路线、运输工具，选择合格的运
输商，严格按公司下达的发运成本预算进行有效管理，定期分析费用
开支，查找超支、节支原因并实施控制。
10、负责对部门员工进行业务素质、产品知识培训和考核等工作
，不断培养、挖掘、引进销售人才，建设高素质的销售队伍。
六、核心人员介绍
1、毛 xx，中国国籍，无永久境外居留权，1959 年出生，大专学
历，高级工程师职称。2003 年 2 月至 2004 年 7 月在 xxx 股份有限公司
兼任技术顾问；2004 年 8 月至 2011 年 3 月任 xxx 有限责任公司总工程
师。2018 年 3 月至今任公司董事、副总经理、总工程师。
2、雷 xx，中国国籍，1978 年出生，本科学历，中国注册会计师
。2015 年 9 月至今任 xxx 有限公司董事、2015 年 9 月至今任 xxx 有限
公司董事。2019 年 1 月至今任公司独立董事。
3、姜 xx，中国国籍，无永久境外居留权，1970 年出生，硕士研
究生学历。2012 年 4 月至今任 xxx 有限公司监事。2018 年 8 月至今任
公司独立董事。
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4、张 xx，1974 年出生，研究生学历。2002 年 6 月至 2006 年 8 月
就职于 xxx 有限责任公司；2006 年 8 月至 2011 年 3 月，任 xxx 有限责
任公司销售部副经理。2011 年 3 月至今历任公司监事、销售部副部长
、部长；2019 年 8 月至今任公司监事会。
5、金 xx，中国国籍，无永久境外居留权，1961 年出生，本科学
历，高级工程师。2002 年 11 月至今任 xxx 总经理。2017 年 8 月至今
任公司独立董事。
6、马 xx，中国国籍，1977 年出生，本科学历。2018 年 9 月至今
历任公司办公室主任，2017 年 8 月至今任公司监事。
7、石 xx，中国国籍，无永久境外居留权，1971 年出生，本科学
历，中级会计师职称。2002 年 6 月至 2011 年 4 月任 xxx 有限责任公司
董事。2003 年 11 月至 2011 年 3 月任 xxx 有限责任公司财务经理。
2017 年 3 月至今任公司董事、副总经理、财务总监。
8、龙 xx，1957 年出生，大专学历。1994 年 5 月至 2002 年 6 月就
职于 xxx 有限公司；2002 年 6 月至 2011 年 4 月任 xxx 有限责任公司董
事。2018 年 3 月至今任公司董事。
七、财务会计制度
（一）财务会计制度
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1、公司依照法律、行政法规和国家有关部门的规定，制定公司的
财务会计制度。
上述财务会计报告按照有关法律、行政法规及部门规章的规定进
行编制。
2、公司除法定的会计账簿外，将不另立会计账簿。公司的资产，
不以任何个人名义开立账户存储。
3、公司分配当年税后利润时，应当提取利润的 10%列入公司法定
公积金。公司法定公积金累计额为公司注册资本的 50%以上的，可以
不再提取。
公司的法定公积金不足以弥补以前年度亏损的，在依照前款规定
提取法定公积金之前，应当先用当年利润弥补亏损。
公司从税后利润中提取法定公积金后，经股东大会决议，还可以
从税后利润中提取任意公积金。
公司弥补亏损和提取公积金后所余税后利润，按照股东持有的股
份比例分配，但本章程规定不按持股比例分配的除外。
股东大会违反前款规定，在公司弥补亏损和提取法定公积金之前
向股东分配利润的，股东必须将违反规定分配的利润退还公司。
公司持有的本公司股份不参与分配利润。
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4、公司的公积金用于弥补公司的亏损、扩大公司生产经营或者转
为增加公司资本。但是，资本公积金将不用于弥补公司的亏损。
法定公积金转为资本时，所留存的该项公积金将不少于转增前公
司注册资本的 25%。
5、公司股东大会对利润分配方案作出决议后，公司董事会须在股
东大会召开后 2 个月内完成股利（或股份）的派发事项。
6、公司利润分配政策为：公司采取积极的现金方式分配利润，即
公司当年度实现盈利，在依法提取法定公积金、盈余公积金后进行利
润分配。
（1）利润分配原则
公司的利润分配应重视对投资者的合理回报并兼顾公司的可持续
发展。利润分配政策应保持连续性和稳定性，并符合法律、法规的相
关规定。
（2）具体利润分配政策
利润分配形式及间隔期：公司可以采取现金方式分配股利，公司
优先采用现金方式分配利润，现金分配的比例不低于当年实现的可分
配利润的 10%。
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公司当年如实现盈利并有可供分配利润时，应每年度进行利润分
配。董事会可以根据公司盈利状况及资金需求状况提议公司进行中期
现金分红。
除非经董事会论证同意，且经独立董事发表独立意见、监事会决
议通过，两次分红间隔时间原则上不少于六个月。
现金分红的具体条件：公司在当年盈利且累计未分配利润为正，
现金流满足公司正常生产经营和未来发展的前提下，最近三个会计年
度内，公司以现金形式分配的利润不少于最近三年实现的年均可分配
利润的 30%。
公司董事会应当综合考虑所处行业特点、发展阶段、自身经营模
式、盈利水平以及是否有重大资金支出安排等因素，区分下列情形，
提出具体现金分红政策：
公司发展阶段属成熟期且无重大资金支出安排的，进行利润分配
时，现金分红在本次利润分配中所占比例最低应达到 80%；
公司发展阶段属成熟期且有重大资金支出安排的，进行利润分配
时，现金分红在本次利润分配中所占比例最低应达到 40%；
公司发展阶段属成长期且无重大资金支出安排的，进行利润分配
时，现金分红在本次利润分配中所占比例最低应达到 20%。
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本章程中的“重大资金支出安排”是指公司未来十二个月内拟对外
投资、收购资产或购买资产累计支出达到或超过公司最近一次经审计
净资产的 10%。
出现以下情形之一的，公司可不进行现金分红：
合并报表或母公司报表当年度未实现盈利；
合并报表或母公司报表当年度经营性现金流量净额或者现金流量
净额为负数；
合并报表或母公司报表期末资产负债率超过 70%（包括 70%）；
合并报表或母公司报表期末可供分配的利润余额为负数；
公司财务报告被审计机构出具非标准无保留意见；
公司在可预见的未来一定时期内存在重大资金支出安排，进行现
金分红可能导致公司现金流无法满足公司经营或投资需要。
（3）利润分配的决策程序和机制
公司利润分配方案由董事会根据公司经营状况和有关规定拟定，
并在征询监事会意见后提交股东大会审议批准，独立董事应当发表明
确意见。
独立董事可以征集中小股东的意见，提出分红提案，并直接提交
董事会审议。
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股东大会对现金分红具体方案进行审议时，应当通过多种渠道主
动与股东特别是中小股东进行沟通和交流（包括但不限于提供网络投
票表决、邀请中小股东参会等方式），充分听取中小股东的意见和诉
求，并及时答复中小股东关心的问题。
公司在年度报告中详细披露现金分红政策的制定及执行情况。公
司董事会应在年度报告中披露利润分配方案及留存的未分配利润的使
用计划安排或原则，公司当年利润分配完成后留存的未分配利润应用
于发展公司经营业务。公司当年盈利但董事会未做出现金分红预案的
，应在年度报告中披露未做出现金分红预案的原因及未用于分红的资
金留存公司的用途，独立董事发表的独立意见。
公司如遇借壳上市、重大资产重组、合并分立或者因收购导致公
司控制权发生变更的，应在重大资产重组报告书、权益变动报告书或
者收购报告书中详细披露重组或者控制权发生变更后上市公司的现金
分红政策及相应的规划安排、董事会的情况说明等信息。
（4）利润分配政策调整的条件、决策程序和机制
（5）利润分配方案的实施
公司股东大会对利润分配方案作出决议后，董事会须在股东大会
召开后两个月内完成现金分红或股利的派发事项。如存在股东违规占
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用公司资金情况的，公司应当扣减该股东所分配的现金红利，以偿还
其占用的资金。
（二）内部审计
1、公司实行内部审计制度，配备专职审计人员，对公司财务收支
和经济活动进行内部审计监督。
2、公司内部审计制度和审计人员的职责，应当经董事会批准后实
施。审计负责人向董事会负责并报告工作。
（三）会计师事务所的聘任
1、公司聘用会计师事务所必须由股东大会决定，董事会不得在股
东大会决定前委任会计师事务所。
2、公司保证向聘用的会计师事务所提供真实、完整的会计凭证、
会计账簿、财务会计报告及其他会计资料，不得拒绝、隐匿、谎报。
3、会计师事务所的审计费用由股东大会决定。
4、公司解聘或者不再续聘会计师事务所时，提前 30 天事先通知
会计师事务所，公司股东大会就解聘会计师事务所进行表决时，允许
会计师事务所陈述意见。
会计师事务所提出辞聘的，应当向股东大会说明公司有无不当情
形。
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第四章 企业文化管理
一、企业文化管理与制度管理的关系
（一）海尔定律的启示
海尔定律（即斜坡球体论）认为，企业如同爬坡的一个球，受到
来自市场竞争和内部员工惰性而形成的压力，如果没有一个止动力，
它就会下滑，这个止动力就是基础管理。依据这一理念，海尔集团创
造了“OEC 管理法”，这个模式是“制度管理”。在此基础上，海尔坚持
把“创中国的世界名牌”作为其发展目标，矢志不渝，并大力倡导以创
新为核心的企业文化，因而使“爬坡的球”有了“牵引力”，这就是“文化
管理”。如果只有“止动力”，没有“牵引力”，或者说只有制度管理，没
有文化管理，海尔也就不会有今天的业绩。这说明海尔把制度管理与
文化管理有机地结合起来了。
（二）文化管理与制度管理的差异
在企业文化研究中，人们对文化与制度的认识经常陷入一种误区
：或把二者对立起来，或把二者混为一谈，分不清二者在企业管理中
的地位与作用。有人把企业文化概括成三个层次：物质文化、制度文
化和精神文化。这种从广义角度界定的企业文化，无疑把制度包含在
内，即制度也是一种文化。如果从狭义角度看企业文化，制度只是文
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化的载体；进一步说，把企业文化作为一种新的管理方式，制度与文
化属于两个不同的管理层次和两种不同的管理方式。文化管理高于制
度管理，制度更多地强调外在监督与控制，是企业倡导的“管理底线”
，即要求员工必须做到的；文化更多地强调价值观、理想信念和道德
的力量，强调内在的自觉与自律，是“文化高境界”，二者的具体差异
表现在以下三个方面。
1、制度与文化演进方式的差异
文化的演进是渐进式的，制度的演进是跳跃式的，但二者同处于
一个过程之中。从制度到文化，再建新制度，再倡导新文化，二者交
互上升。企业管理正是在这种交互上升的过程中不断优化，臻于完善
的。
2、制度与文化表现形态的差异
制度是有形的，往往以责任制、规章、条例、标准、纪律、指标
等形式表现出来；文化是无形的，存在于人的头脑中，是一种观念形
态和精神状态，往往通过有形的事物、活动反映和折射出来。但二者
却是一体两面，有形的制度中渗透着文化，无形的文化通过有形的制
度载体得以表现。
3、制度与文化对人的调节方式有差异
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制度管理主要是外在的、硬性的调节；文化管理主要是内在的文
化自律与软性的文化引导。脑力劳动者与体力劳动者对制度与文化的
感受度不同。体力劳动者因为其作业方式要求标准化的程度高，对制
度管理的强制性敏感度较低，也就是说，遵守制度是顺理成章的事，
制度管理对他们更适合；脑力劳动者因为创造性强，自由度较高，对
较低层次的条条框框比较反感，需要较多的文化管理。这是超 Y 理论
的研究结果，值得我们注意。
（三）文化管理与制度管理的互动关系
正确认识文化管理与制度管理的互动性，需要把握以下几个要点
。
1、制度与文化相互推动
当管理者认为某种文化需要倡导时，他可能通过培养典型的形式
，也可能通过开展活动的形式来推广和传播。但要把倡导的新文化迅
速渗透到管理过程，变成人们的自觉行动，制度则是最好的载体之一
。人们普遍认同一种新文化可能需要经过较长时间，而把文化“装进”
制度，则会加速这种认同过程。当企业中的先进文化或管理者倡导的
新文化已经超越制度文化的水准，这种文化又在催生着新的制度。
2、制度与制度文化不是同一概念
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当制度内涵未被员工认同时，制度只是管理者的“文化”，对员工
只是外在的约束；当制度内涵已被员工接受并自觉遵守时，制度就变
成了一种组织文化。比如，企业要鼓励员工提合理化建议，先制定一
项制度，时间长了，员工接受了这一制度内涵，制度就变成空壳，产
生了参与文化。
3、文化优劣程度或主流文化的认同度决定制度成本
当企业倡导的文化优秀且主流文化认同度较高时，企业制度成本
就低；当企业倡导的文化适应性差且主流文化认同度较低时，企业的
制度成本则高。由于制度是外在约束，当制度文化未形成时，没有监
督，工人就可能“越轨”或不能按要求去做，其成本自然就高；而当制
度文化形成以后，人们自觉从事工作，制度成本大为降低，尤其当超
越制度的文化形成，制度成本会更低。摩托罗拉公司尝试取消“打卡”
制度，是因为员工能够认识到工作的意义是什么。大庆人“三老四严”
、“四个一样”的工作作风是大庆人自觉的文化表现。
4、制度与文化永远并存
制度再周延也不可能凡事都规定到，但文化时时处处都能对人们
的行为起约束作用。制度永远不可能代替文化的作用；文化管理也不
可能替代制度管理。由于人的价值取向的差异性、对组织目标认同的
差异性，要想使个体与群体之间达成协调一致，光靠文化管理是不行
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的。实际上，在大生产条件下，没有制度，即使人的价值取向和对组
织的目标有高度的认同，也不可能达成行动的协调一致。海尔为“爬坡
的球”创造了一个“止动力”，之后又为它创造了一个“牵引力”，使球既
不至于下滑，又有动力往上滚，是制度管理与文化管理结合的典范。
二、企业先进文化的体现者
（一）企业楷模的个性特征与作用
1、企业楷模的个性特征
企业楷模又称企业英雄，是指在企业生产经营活动中涌现出来的
一批具有较高思想水平、业务技术能力和优秀业绩的劳动模范、先进
骨干分子和英雄人物。他们是集中体现企业主流文化、被企业推崇、
被员工一致仿效的特殊员工。这些人在企业正常的生产经营活动中总
是走在前面，是企业先进文化的体现者，是企业文化建设与管理的重
要力量。
企业楷模是企业价值观的化身，他们的观念、品格、气质与行为
特征都是企业特定价值观的具体体现。正像特雷斯•迪尔和阿伦•肯尼迪
所说：“如果价值是文化的灵魂，那么英雄就是这些价值的化身和组织
结构力量的集中体现。在强文化中，英雄是中流砥柱……英雄是一个
巨大的火车头，一个魔术师，是每个遇到困难的人都想依靠的对象，
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他们有着不可动摇的个性和作风，他们所做的事情是人人想做而不敢
做的。英雄们是一种象征。他们的行为超乎寻常，但离我们并不遥远
。他们常常是戏剧性地向人们显示，成功是在人们力所能及的范围之
内的。”企业楷模之所以受人尊敬和崇拜，关键在于他们是先进文化的
代表，他们做了他人能做而没有勇气做的事情。
2、企业楷模的作用
企业楷模对企业文化的形成和发展起着重要作用。企业楷模是振
奋人心、鼓舞士气的导师，是人人仰慕的对象，他们的一言一行、一
举一动都体现了企业的价值导向。他们在企业中也许不担任任何管理
职务，也许算不上高技术人才，但他们德高望重，备受人们敬重。在
他们身上体现出的企业追求的真谛，处于企业文化的中心位置。楷模
们是人们心目中崇敬的偶像和有形的精神支柱。如果没有他们，企业
文化就会由于缺乏凝聚力而涣散和支离破碎。只有懂得这种企业文化
妙用的企业主管和领导人，才能很好地利用员工这种心理去塑造企业
楷模，促进企业文化的发展。
企业楷模在企业文化形成中的具体作用是：
（1）榜样作用。企业楷模具有时代特点，体现现实文化的主导精
神。他们能以其优秀的品德、模范的言行、生动感人的现实文化形象
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感染人们。他们的为人和功绩是一般员工直接体验的，容易使大家产
生感情共鸣，因而乐意去仿效。
（2）聚合作用。企业楷模产生于群众之中，他们的理想、信念、
追求具有广泛的群众基础，易于为群众所认同和敬佩，并产生独特的
魅力，吸引着周围的员工，使整个组织同心同德，形成整体力量。
（3）舆论导向作用。在一个良好的组织文化环境中，企业楷模的
公正主张和远见卓识，能够控制舆论导向，能够起到引导员工言行、
强化企业价值观的作用。
（4）调和作用。企业楷模以自身在企业中的地位和优势，在解决
企业内部的各类矛盾、冲突时起着调和作用。如以公正的态度提出调
停条件，判定是非，充分诠释企业处理冲突的立场、原则和手段，化
解冲突。企业楷模的调节往往能够起到企业行政方法、法律方法和规
章制度等所起不到的作用。
（5）创新作用。企业楷模着迷于把自己的幻想变成现实，其观念
、言行常常突破惯例。企业楷模“就像古典文学作品中的英雄，每个英
雄都有一条龙在等着他去搏斗，或是有些障碍需要他们去克服”①。因
此，企业楷模本身的创新之举，往往代表着积极的企业文化倾向。他
们通过自身的榜样作用把先进的文化倾向传递给组织其他成员，点燃
大家的创新激情，带动着整个企业文化的创新。
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（二）企业楷模的类型
从不同角度划分，企业楷模有若干类型。
1、群众楷模与领导楷模
从企业楷模的来源看，有“群众楷模”和“领导楷模”。即有的来源于
生产经营第一线的普通群众，有的来源于企业管理层乃至企业最高领
导层。基层的楷模身居群众之中，有广泛的群众基础，容易使人产生
认同感和亲近感。管理层和领导层的楷模集权力因素和非权力因素于
一身，能够形成超越权力的人格感召力。
2、共生楷模与情势楷模
从企业楷模的形成特点看，有“共生楷模”和“情势楷模”。这种划分
方法源于特雷斯•迪尔和阿伦•肯尼迪所著的《企业文化——现代企业的
精神支柱》一书。在书中，他们把企业楷模称为企业英雄。企业英雄
分为“共生型”和“塑造型”两类。松下幸之助、爱迪生等皆属于具有传
奇和神秘色彩的共生楷模。前者是与企业共同产生的，往往由企业的
缔造者和创业者充当这一角色。这种楷模对企业创立与发展做出过巨
大贡献，他们的事迹往往被“神化”，因而在企业员工心目中始终保持
着完美的形象和持久的影响力。后者是在企业发展的关键而难忘的时
刻“塑造”出来的，与共生楷模相比，他们的事迹更现实、更具有可仿
效性，属于“情势楷模”。
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3、单项楷模与全能楷模
从企业楷模的事迹及特征看，有“单项楷模”和“全能楷模”。单项楷
模的事迹及品行特征集中表现在某一方面，全能楷模则是在很多方面
都有突出的业绩，表现出比较全面的优秀品质。也可以说，单项楷模
从某一方面体现了企业的价值观，全能楷模比较全面地体现了企业的
价值观。企业楷模如果能成为全面发展的文化楷模固然很好，有利于
员工和群众对企业文化的全面认识。但是，人的成长、发展受众多因
素的影响和制约，成为超群、杰出的楷模者甚少，有的企业没有这样
的人物，有的企业仅仅存在于历史人物中甚至是虚幻出来的。因此，
企业成员只要具有某一方面或几方面独特的优势，在某些方面体现企
业所倡导的价值观，就成为文化楷模。况且，这类单项楷模个性突出
、形象鲜明，更容易为群体成员所学习和效仿。
4、历史楷模与现实楷模
从企业楷模形成的时期看，有“历史楷模”和“现实楷模”。如大庆的
铁人王进喜即为历史楷模，新铁人王启民即为现实楷模。历史楷模往
往是企业文化传统的创立者，他们的品格、行为、作风、形象往往传
为佳话，为企业后来者所仰慕、尊崇。他们所创造的企业文化传统具
有比较鲜明的特色，作为企业优秀的文化遗产能够世代延续下去。现
实楷模是能够继承企业优秀文化传统，又能在现实中创造新的业绩，
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体现和传播新的价值观念的企业楷模。历史楷模和现实楷模尽管形成
的时期不同，都能对企业文化的发展起到巨大的推动作用。
（三）企业楷模与企业家
在一个企业中，企业楷模与企业家的角色有时集中在一个人身上
，有时表现在不同人的身上。表现在一个人身上，固然有权力影响力
和情感影响力合一的效应，但两种角色较难统一。多数情况下，两种
角色是由不同的人担当的，他们以各自不同的行为方式和风格，在塑
造企业文化中发挥作用。一般情况下企业家目光远大，其重要的行为
特征在于能当机立断；企业楷模直觉性很强，往往能立即辨认出某种
做法合不合理；企业家时常忙于日常事务；企业楷模则总是以自己的
思考方式去尝试他们认为能体现价值的事务，很少受别人的影响。企
业固然需要企业家来保证一切按规范正常运转，但也需要英雄人物良
好的作风和精神状态在企业中起引导作用。
三、企业文化的特征
企业文化是个多元的体系，具有如下特征。
（一）无形性与有形性的统一
企业文化的内核中包含着各种价值因素、信念因素、道德因素、
心理因素等，是作为一种精神氛围存在于特定人群之中的，因此，它
具有无形性，是看不见、摸不着的。然而，任何无形的事物都是寓于
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有形事物之中的，企业文化也不例外。无形的价值因素、信念因素、
道德因素、心理因素等通过各种有形的载体，如人的行为方式、企业
的各种规章制度、经营政策等体现出来。人们往往是通过有形的事物
去观察、分析、研究和培植企业内在文化的。无形性是指内容而言；
有形性是对形式和载体而言。因此，企业文化是内容与形式、载体的
统一，无形性与有形性的统一。
（二）抽象性与具体性的统一
企业文化所反映的基本经营理念和管理哲学往往是概念性的。优
秀的企业文化往往引导大家追求卓越，追求成效，追求创新，内涵清
晰而目标“模糊”。它不像企业的生产计划、产品标准、规章制度、管
理规范那样明确具体，它只给人们提供一种指导思想，一种价值判断
，一种行为规则。它不会告诉人们每个问题用什么具体方式和方法去
处理，它只会告诉人们应根据什么样的思想和标准去处理每个具体问
题，因此，它是一种抽象性的概念。但是，企业文化又是具体的，它
由各种具体的行为方式、习俗、习惯、传统等浓缩、凝结、升华而成
。企业员工的每一具体言行都在不同的角度具体体现着企业文化；同
时也感受到企业文化的导向、激励和制约作用。尽管这种作用是微妙
的、暗示性的，但在多数情况下，决定着人们的行为方向，为人们提
供着行为动力。
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（三）理念性与实践性的统一
企业文化在形态上表现为一种理念、一种观念、一种认识、一种
群体意识。但是，马克思认为：“观念的东西不外是移入人的头脑并在
人的头脑中改造过的物质的东西而已。”这说明，人的认识是客观世界
在人们头脑中的反映，任何认识都以客观的具体事，物为其实在内容
。客观世界是认识的对象，但它只有在实践中才可能被人所充分认识
。认识来源于实践。无疑，企业文化的核心内容——价值观作为一种
认识，也离不开企业的生产经营活动，它既来源于实践，同时又指导
实践，为实践服务。因此，用马克思主义认识论的观点看待企业文化
，它是理念性和实践性的统一。了解企业文化的这一特点，有利于企
业文化管理更加贴近实际，具有针对性，对于克服企业文化管理中脱
离实际、拔苗助长，或束之高阁、只做表面文章的倾向具有重要意义
。
（四）经济性与社会性的统一
如前所述，企业文化具有经济属性，是一种经济文化，它反映着
企业的经济伦理、经营价值观与目标追求，以及实现目标的行为准则
等。企业文化的经济属性是由企业作为一个独立的经济组织的性质决
定的。在这一点上，企业文化与“军队文化”、“学校文化”、“医院文化”
、“机关文化”、“社区文化”等有明显区别。同时，还必须看到，企业
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不仅作为独立的经济组织而存在，而且作为社会的一个细胞而存在。
从其功能来讲，它不仅有推动企业创造物质财富的功能，而且也具有
社会功能。在中国，企业文化体现着社会主义生产关系的要求，具有
为思想政治工作创造条件，培育有理想、有道德、有文化、有纪律的
员工队伍，促进社会主义精神文明建设等重要作用。因此，企业文化
也具有社会属性或一定的政治属性。况且，企业从事经济活动，也不
是在封闭的系统中进行的，企业员工生活在社会的各个层次，每时每
刻都会受到社会大文化的感染和熏陶。所以，企业文化是经济性与社
会性的完美统一。
（五）超前性与滞后性的统一
生产力是推动社会发展的根本力量，是最活跃的要素。企业是生
产力的直接组织者，在经营管理活动中产生的企业文化，相对于社会
文化是超前的，往往最先反映时代的新观念、新思想、新气息。企业
文化的超前性决定了它的社会价值。但企业文化相对于科学技术的飞
速发展，相对于企业设备的快速更新和组织的急剧变革等，往往显得
变化缓慢，具有一定的滞后性。解决企业文化的滞后性，即随着科学
技术的发展、设备的更新、组织的变革等及时推动企业文化的变革与
进步，是企业文化实践中需要解决的突出问题。
（六）吸收性与排他性的统一
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一种积极的企业文化形成以后，对于外来的优秀文化仍具有很强
的吸收学习能力，能够吸收经济发展、文化进步和社会变革中的积极
因素，吸收其他企业在实践中形成的好的思想和经验；同时，对于与
本企业文化主流相悖的其他思想意识也有相应的抵御能力。般来讲，
一种消极的企业文化往往不具备这一特点。这个特点也是区分或衡量
企业文化优劣的标志之一。
四、企业文化的完善与创新
企业文化在实践中得到推展和巩固以后，尽管其核心的和有特色
的内容不易改变，但随着企业经营管理实践的发展、内外环境的变化
，企业文化还是需要不断充实、完善和发展的。企业领导者要依靠群
众，积极推进企业文化管理，及时吸收社会文化和外来文化中的精华
，剔除本企业文化沉淀中的消极成分，不断对现有文化进行提炼、升
华和提高，从而更好地适应企业变革与发展的需要。
企业文化的完善与创新寓于企业经营管理活动之中，市场突变的
一个信息、客户提出的一次重大投诉、生产中的一次严重质量事故和
员工提出的一条尖锐的批评意见等来自企业内外的各种信息和人们经
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历的各种例外事件，都会使人们的心灵受到某种冲击，自觉不自觉地
审视和检验企业的文化理念，尤其是企业如果发现所奉行的价值观、
经营理念、管理理念和服务理念的某些内容已经落伍，不适应企业发
展的需要，就会产生完善、变革企业文化的意愿和冲动。企业适时地
通过组织企业文化研究会进行研讨，组织各种民主管理会、总结会、
演讲会等进行交流，组织员工献计献策、开展合理化建议活动等，就
可以接收到来自各个方面的新思维、新思想、新观点、新建议，从而
促进企业对原有的文化进行完善和变革，修改原有文化理念的表述，
推动文化的创新。
企业文化的完善提高，既是企业文化管理一个过程的结束，又是
下一个过程的开始，是一个承上启下的阶段。企业文化管理与企业文
化的演变规律相适应，是一个不断积累、传播、冲突、选择、整合、
变革的过程，循环往复，永无休止。企业文化管理不是经过一两次循
环就能完成的，是没有止境的。但需要说明的是，一种积极的企业文
化体系和模式一旦构塑完成以后，就会在一个较长的时期内发挥作用
。企业文化管理的任务在更多的情况下是积极地积累、传播、充实、
完善，只有当企业内外环境发生了急剧变化，企业文化产生了激烈冲
突，需要选择、整合和变迁的时候，企业文化管理的任务才是对原有
文化实行彻底的扬弃，实现文化的全面创新。
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五、企业伦理道德建设的原则与内容
（一）企业伦理道德建设的原则
《中共中央关于社会主义精神文明建设指导方针的决议》指出：
我国还处在社会主义初级阶段，不但必须实行按劳分配，发展社会主
义的商品经济和竞争，而且在相当长历史时期内，还要在公有制为主
体的前提下发展多种经济成分，在共同富裕的目标下鼓励一部，分人
先富起来。在这样的历史条件下，全民范围的道德建设，就应当肯定
由此而来的人们在分配方面的合理差别，同时鼓励人们发扬国家利益
、集体利益、个人利益相结合的社会主义集体主义精神，发扬顾全大
局、诚实守信、互助友爱和扶贫济困的精神。党的十七大报告指出：
大力弘扬爱国主义、集体主义、社会主义思想，以增强诚信意识为重
点，加强社会公德、职业道德、家庭美德、个人品德建设，发挥道德
模范榜样作用，引导人们自觉履行法定义务、社会责任、家庭责任。
十分明确地揭示出社会主义伦理道德建设的经济基础和它的基本原则
。
对于现代企业而言，伦理道德建设的重要原则表现为以下几点。
1、集体主义原则
企业是一个由出资者、经营者、管理者和员工组成的命运共同体
。只有在坚持集体主义原则基础上，协调好个人目标与整体目标、个
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人利益与整体利益之间的关系，才能使企业在“一体化”愿景下，创造
最高效率和最佳效益。
2、诚实原则
日本山一证券的创始人小池曾指出，做生意成功的第一要诀就是
诚实。诚实是树木的根，如果没有根，树木就别想有生命了。对于企
业而言，坚守诚实的道德原则主要包括：遵守口头的或书面的协议和
合同；承认产品的缺陷，并尽可能予以纠正；为所得工资付出诚实的
劳动；为劳动者付给适当的工资；在合理但不过高的利润限度内，规
定诚实的价格；根据价值提供尽可能高质量的产品，尤其是关系人们
健康和生命的产品更应如此；在同意提供劳务产品与付给报酬方面说
实话；在雇主和雇员关系中不说谎；不对股东隐瞒企业状况；做广告
时说实话；经常检查各级企业活动，确保及时发现并消除不诚实和不
道德的现象。
3、公正原则
企业道德领域的公正主要有三种类型：交易公正、分配公正和社
会公正。交易公正是指涉及对所提供的劳务或生产、销售的产品做出
的补偿要公正；分配公正是指企业总利润在企业股东、经理、员工之
间的分配要公正；社会公正是指企业及其成员对待消费者和全体社会
公众要公正。
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（二）企业伦理道德建设的内容
2006 年 3 月 4 日胡锦涛在全国政协民盟民进联组会上提出“八荣八
耻”荣辱观，即坚持“以热爱祖国为荣、以危害祖国为耻，以服务人民
为荣、以背离人民为耻，以崇尚科学为荣、以愚昧无知为耻，以辛勤
劳动为荣、以好逸恶劳为耻，以团结互助为荣、以损人利己为耻，以
诚实守信为荣、以见利忘义为耻，以遵纪守法为荣、以违法乱纪为耻
，以艰苦奋斗为荣、以骄奢淫逸为耻”。“八荣八耻”荣辱观成为企业伦
理道德规范的基本内容，其中既包含企业在处理内部关系时遵从的伦
理道德规范，也包含企业在处理对外关系时遵从的伦理道德规范。企
业伦理道德规范建设的具体内容有如下五个方面。
1、企业与员工之间的道德规范
企业与员工的关系，其实就是集体与个人之间的关系。一方面，
集体要承认员工个体价值的存在，为个体价值的实现和全面发展服务
。一个合格的企业应该有如下的道德观念和道德规范：一是确保员工
职业安全，保护员工生命价值；二是承认个人利益，尽力满足员工合
理的且有实现可能的要求；三是尊重员工的个性、专长、价值与尊严
，为员工得到全面发展和聪明才智的充分发挥创造良好的环境条件；
四是确保员工在企业中的主体地位和政治地位、人格地位的平等，为
员工广泛参与管理创造条件。另一方面，员工个体也不能离开集体。
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员工要加强自我修养，自觉遵守符合集体主义要求的个人行为规范。
这些行为规范包括爱国家、爱集体、爱公物、爱岗位、爱科学、爱劳
动；讲诚信、讲责任、讲纪律、讲协作、讲勤俭、讲奉献。以主人翁
精神，竭力为企业做出贡献，成为企业利益共同体、命运共同体、理
想共同体和情感共同体中的合格一员。在现代企业制度下，构筑员工
行为规范的理念基础：一是契约与忠诚，即只要与一个企业签订劳动
合同，其行为就要符合企业利益的根本要求，不能背叛；二是承认差
别，即承认能力、职务与权力差别，承认劳动报酬的差别。
2、管理者与普通员工之间的道德规范
管理者和普通员工都是构成企业生产力的不可缺少的因素。管理
者与普通员工的关系是否协调，直接影响到企业凝聚力的强弱。通过
一定的道德规范调整彼此行为，协调相互关系十分必要。为此，首先
要求管理者树立“以人为本”的管理思想和服务思想，以自己良好的品
德、渊博的知识、超群的能力把员工聚合在自己的周围，率先垂范，
科学管理，充分依靠员工和善于激发员工的劳动积极性、主动性和创
造性。同时，要求普通员工对管理者的工作给予尊重、理解和支持，
主动参与管理，做好本职工作。使管理者和普通员工在实现企业目标
的轨道上保持一致，形成良好的相互支持和相互推动的关系。
3、员工之间的道德规范
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在企业内部，员工之间存在着个性、气质、性格、能力上的差异
，存在着学历、经历、经验上的差别，所在的岗位、履行的职责不同
，归属的群体也不同，因此，相互之间存在着复杂的工作协作关系和
情感关系。要发挥企业整体效应，必须正确认识和处理企业内部错综
复杂的人际关系，以“平等、团结、友爱、互助”为基本道德规范，使
全体员工在集体主义原则和企业共同愿景引导下，平等相处，协作互
助，共创财富，共享物质与精神成果，共享和谐及工作与生活的快乐
。
4、企业与股东之间的道德规范
企业与股东的关系主要体现为出资人与经营者之间的关系。双方
在处理相互关系时，要严格履行各自的义务，遵循各自的道德规范。
资本是企业存续的基础，为了确保企业的注册和持续经营，股东承担
着按公司章程规定的提供经营资本的责任，股东对自己所提供的经营
资本只有转让或出售的权利，而不能随意抽回。股东应通过股东会和
董事会等形式关心企业经营，支持经营者有效地进行资本运作和业务
经营。作为经营者，必须有效地运用企业的资本，遵纪守法，创新经
营，科学管理，正确处理好股东、企业和员工的利益关系，处理好企
业眼前利益和长远利益的关系，防止“内部人控制”，努力为股东创造
最大利润回报。
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5、企业与社会之间的道德规范
企业与社会公众的关系是否协调、和谐，关系到企业的生存与发
展。企业在处理与社，会公众关系时必须有道义上的自律，遵守一定
的道德规范（一般称为职业道德）。例如，企业在处理与客户、合作
者、金融机构、媒体及国家税务机构、行政管理等部门关系的问题上
，必须受一定的道德规范的约束和调节。正确处理企业与社会公众的
关系，应坚持“平等、互助、互利”的伦理道德规范。例如，在处理与
客户关系时，要始终坚持以客户为中心，讲质量，讲信誉，自觉维护
客户利益；在处理与合作者关系时，要做到诚实守信、互利互惠；在
处理同金融机构的关系时，坚持信用至上，绝不赖账；在处理与媒体
的关系时，坚持实事求是，绝不作假；在处理与国家税务及行政管理
部门的关系时，坚持照章纳税，服从法律、服从管理，主动承担责任
，把国家利益与企业利益统一起来，维护企业的正当利益要以服从和
服务于国家利益为前提。
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第五章 SWOT 分析
一、优势分析（S）
（一）公司具有技术研发优势，创新能力突出
公司在研发方面投入较高，持续进行研究开发与技术成果转化，
形成企业核心的自主知识产权。公司产品在行业中的始终保持良好的
技术与质量优势。此外，公司目前主要生产线为使用自有技术开发而
成。
（二）公司拥有技术研发、产品应用与市场开拓并进的核心团队
公司的核心团队由多名具备行业多年研发、经营管理与市场经验
的资深人士组成，与公司利益捆绑一致。公司稳定的核心团队促使公
司形成了高效务实、团结协作的企业文化和稳定的干部队伍，为公司
保持持续技术创新和不断扩张提供了必要的人力资源保障。
（三）公司具有优质的行业头部客户群体
公司凭借出色的技术创新、产品质量和服务，树立了良好的品牌
形象，获得了较高的客户认可度。公司通过与优质客户保持稳定的合
作关系，对于行业的核心需求、产品变化趋势、最新技术要求的理解
更为深刻，有利于研发生产更符合市场需求产品，提高公司的核心竞
争力。
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（四）公司在行业中占据较为有利的竞争地位
公司经过多年深耕，已在技术、品牌、运营效率等多方面形成竞
争优势；同时随着行业的深度整合，行业集中度提升，下游客户为保
障其自身原材料供应的安全与稳定，在现有竞争格局下对于公司产品
的需求亦不断提升。公司较为有利的竞争地位是长期可持续发展的有
力支撑。
二、劣势分析（W）
（一）资本实力相对不足
近年来，随着公司订单迅速增加，生产规模不断扩大，各类产品
市场逐步打开，公司对流动资金需求增大；随着产品技术水平的提升
，公司对先进生产设备及研发项目的投资需求也持续增加。公司规模
和业务的不断扩大对公司的资本实力提出了更高的要求。公司急需改
变以往主要靠自有资金的发展模式，转向利用多种融资方式相结合模
式，以求增强资本实力，更进一步地扩大产能、自主创新、持续发展
。
（二）规模效益不明显
历经多年发展，行业整合不断加速。公司已在同行业企业中占据
了较为优势的市场地位。但与行业的龙头厂商相比，公司的规模效益
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仍存在提升空间。因此，公司拟通过加大优势项目投资，扩大产能规
模，促进公司向规模经济化方向进一步发展。
三、机会分析（O）
（一）长期的技术积累为项目的实施奠定了坚实基础
目前，公司已具备产品大批量生产的技术条件，并已获得了下游
客户的普遍认可，为项目的实施奠定了坚实的基础。
（二）国家政策支持国内产业的发展
近年来，我国政府出台了一系列政策鼓励、规范产业发展。在国
家政策的助推下，本产业已成为我国具有国际竞争优势的战略性新兴
产业，伴随着提质增效等长效机制政策的引导，本产业将进入持续健
康发展的快车道，项目产品亦随之快速升级发展。
四、威胁分析（T）
（一）市场竞争风险
本行业下游客户对产品的质量与稳定性要求较高，因此对于行业
新进入者存在一定技术、品牌和质量控制及销售渠道壁垒。更多本土
竞争对手的加入，以及技术的不断成熟，产品可能出现一定程度的同
质化，从而导致市场价格下降、行业利润缩减。国外竞争对手具有较
强的资金及技术实力、较高的品牌知名度和市场影响力，与之相比，
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公司虽然具有良好的产品性能和本地支持优势，但在整体实力方面还
有一定差距。公司如不能加大技术创新和管理创新，持续优化产品结
构，巩固发展自己的市场地位，将面临越来越激烈的市场竞争风险。
（二）新产品开发风险
多年来，公司始终坚持以新产品研发为发展导向，注重在产品开
发、技术升级的基础上对市场需求进行充分的论证，使得公司新产品
投放市场取得了较好的效果。但如果公司在技术研发过程中不能及时
准确把握技术、产品和市场的发展趋势，导致研发的新产品不能获得
市场认可，公司已有的竞争优势将可能被削弱，从而对公司产品的市
场份额、经济效益及发展前景造成不利影响。
（三）核心人员及核心技术流失的风险
公司已建立起较为完善的研发体系，并拥有技术过硬、敢于创新
的研发团队。公司的核心技术来源于研发团队的整体努力，不依赖于
个别核心技术人员，但核心技术人员对公司的产品研发、工艺改进起
到了关键作用。如果公司出现核心技术人员流失或核心技术失密，将
会对公司的研发和生产经营造成不利影响。
（四）原材料价格波动风险
原材料占主营业务成本的比重较高，因此原材料价格变化对公司
经营业绩影响较大。公司采用“以销定产、保持合理库存”的生产模式
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，主要根据前期销售记录、销售预测及库存情况安排采购和生产，并
在采购时充分考虑当时原材料价格因素。但若原材料价格发生剧烈波
动，将引起公司产品成本的大幅变化，则可能对公司经营产生不利影
响。
（五）产品价格波动风险
公司所面临的是来自国际和国内其他生产厂商的竞争。除了原材
料的价格波动影响以外，行业整体的供需情况和竞争对手的销售策略
都有可能对公司产品的销售价格造成影响。假如市场竞争加剧，或者
行业主要竞争对手调整经营策略，公司产品销售价格可能面临短期波
动的风险。
（六）毛利率下滑风险
公司各类产品的销售单价、单位成本及销售结构存在波动。未来
如果行业激烈竞争程度加剧，或是下游厂商行业利润率下降而降低其
的采购成本，则公司存在主要产品价格下降进而导致公司综合毛利率
下滑的风险。
（七）税收优惠政策变动风险
如未来公司无法通过高新技术企业重新认定及复审或国家对高新
技术企业所得税政策进行调整，将面临所得税优惠变化风险，可能对
公司盈利水平产生不利影响。
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（八）产能扩大后的销售风险
如果项目建成投产后市场环境发生了较大不利变化或市场开拓不
能如期推进，公司届时将面临产能扩大导致的产品销售风险。
（九）公司成长性风险
行业虽然具有较好的发展前景，但发行人的成长受到多方面因素
的影响，包括宏观经济、行业发展前景、竞争状态、行业地位、业务
模式、技术水平、自主创新能力、销售水平等因素。如果这些因素出
现不利于发行人的变化，将会影响到发行人的盈利能力，从而无法顺
利实现预期的成长性。因此，发行人在未来发展过程中面临成长性风
险。
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第六章 经营战略管理
一、企业文化战略的实施
企业在制定了正确的企业文化战略之后，就要有效地实施战略。
一般而言，企业文化战略的实施包括以下几种措施：
（一）建立企业文化战略实施的计划体系
即通过把文化战略方案的长期目标分解为各种短期计划、行动方
案和操作程序，使企业内部各级管理人员和员工明确各自的责任、任
务，以保证各种实施活动与企业文化战略指导思想和战略重点相互一
致。
（二）通过一定的组织机构实施
企业文化战略的实施，要求建立一个高效率的组织机构，通过相
互协调、相互信任和合理授权，保证企业文化战略的顺利实施。
（三）提供必要的物质条件、硬件设施和财务支持
这既是塑造企业形象的内在要求，也是企业文化战略实施的物质
基础。（四）努力创造有利于实施企业文化战略的文化氛围和环境
通过一定的教育和灌输方式，大力宣传企业文化战略的具体内容
和要求，使之家喻户晓、人人明白，使全体职工深刻理解企业文化战
略的实质。
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二、企业竞争战略的概念
（一）基本概念
“竞争战略”是由当今全球第一战略权威、被誉为“竞争战略之父”的
美国哈佛大学教授迈克尔•波特于 1980 年在其出版的《竞争战略》一
书中提出，属于企业战略的一种。竞争战略又称为业务层次战略或者
SBU 战略，它在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单
位的计划和行动，其中心内容是在某一特定产业或市场中建立竞争优
势。而所谓的竞争优势，不外是指企业具有某种其竞争对手所无或相
对缺乏的特殊能力，以便能更有效、更经济、更快捷地为顾客提供所
需的产品和服务。
企业竞争战略要解决的核心问题是，如何通过确定顾客需求、竞
争者产品及本企业产品这三者之间的关系，来奠定本企业产品在市场
上的特定地位并维持这一地位。
（二）企业竞争战略与发展战略的关系
在企业战略体系中，有竞争战略、发展战略，还有其他战略。就
竞争战略与发展战略而言，两者的性质有差别。首先，竞争战略着眼
于怎样竞争，而发展战略着眼于怎样发展。竞争战略着眼于怎样打胜
仗，而发展战略着眼于怎样为打胜仗创造条件。企业不能脱离发展搞
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竞争，也不能脱离竞争图发展。企业在竞争中发展，在发展中竞争，
这是先进企业的成功之道。其次，竞争战略与发展战略的根据也不一
样。竞争战略侧重于搞市场及竞争关系分析，而发展战略侧重于搞发
展基础、发展矛盾、发展条件及发展机遇分析。再次，竞争战略与发
展战略的要素也不一样。竞争战略的要素是竞争内容、竞争对手、竞
争策略、竞争手段等，而发展战略的要素是发展方向、发展步骤、发
展重点、发展措施等。总之，两种战略虽然有联系、有共同点，但毕
竟是两种不同性质的战略。
三、企业品牌战略的管理方法
企业品牌战略的管理可以依据企业发展的不同阶段采用不同方法
。（一）企业创业期
创业期建立品牌的一个基本要求是企业自身实力较强，有发展前
途，竞争产品之间的差异性非常小，产品的可替代性很高。理性的利
益驱动不足以改变顾客的购买行为。企业若选择建立自己的品牌，在
创业之初就要树立极强的品牌意识，对品牌进行全面的规划，在企业
的经营、管理、销售、服务、维护等多方面都以创立品牌为目标，不
仅仅是依赖传统的战术性的方法，如标志设计和传播、媒体广告、促
销等，更要侧重于品牌的长远发展，确定品牌的核心价值。
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（二）企业成长期
当企业进入成长期时，提高品牌的认知度、强化顾客对品牌核心
价值和品牌个性的理解是企业营销努力的重点。品牌认知度不等同于
品牌知名度。品牌知名度只是反映了顾客对品牌的知晓程度，但并不
代表顾客对品牌的理解。顾客通过看、听，并通过对产品感觉和思维
来认识品牌。建立品牌认知，不仅仅是让顾客熟悉其品牌名称、品牌
术语、标记、符号或设计，更进一步的是要使顾客理解品牌的特性。
（三）企业成熟期
品牌忠诚度是顾客对品牌感情的量度，反映出一个顾客转向另一
个品牌的可能程度，是企业重要的竞争优势。它为品牌产品提供了稳
定的不易转移的顾客，从而保证了该品牌的基本市场占有率。因此，
培育品牌忠诚度对企业来说至关重要。“最好的广告就是满意的顾客”
，品牌忠诚是品牌价值中的最重要部分，品牌价值最终体现在品牌忠
诚上，这是企业实施品牌战略的根本目标。然而，消费者的品牌忠诚
绝不是无条件的，它根源于企业对该品牌严格的技术要求，为此，企
业必须在品质保证上做出卓有成效的努力。
四、企业经营战略环境的概念与重要性
（一）概念
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经营战略环境是指影响企业全局的客观条件。任何企业都是在一
定环境中从事活动的，任何经营活动也都要在一定的环境中进行，这
个环境就是经营战略环境。企业经营战略环境就是指影响企业经营活
动的各种力量和条件因素的集合。
企业经营战略环境分析是经营战略管理过程的第一个环节，也是
制定经营战略的开端与基础，其目的是使企业的发展目标与环境变化
和企业能力实现动态平衡。企业经营战略环境分析就是指通过对企业
自身所处的内外环境进行充分认识和评价，以便发现机会和威胁，确
定企业自身的优势和劣势，从而为制定与实施企业经营战略提供指导
的一系列活动。
（二）重要性
正确认识和分析企业经营战略环境是正确制定经营战略的先决条
件。企业经营战略环境的特点制约和影响着企业经营活动的方向、内
容及方式。企业经营战略环境的变化要求企业经营战略随之改变，以
便更好地利用机会，趋利避害，开展各项经营活动。企业只有不断地
与环境进行能量和信息交换，把投入转变为产出，才能生存发展，从
而实现企业的战略目标。
五、企业经营战略控制的含义与必要性
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企业经营战略控制，是指在经营战略实施过程中，将反馈的执行
情况与经营战略目标进行比较，从中发现偏差，并及时采取有效措施
，努力加以纠正，以确保经营战略目标实现的活动。
进行企业经营战略控制是十分必要的，这是因为：
（1）企业经营战略实施的环境和条件发生重大变化。企业经营战
略制定时所预测的环境与经营战略实施时的环境相比有重大变化，使
经营战略目标和经营战略规划的实现发生某些困难。因此，需要通过
采取强有力的措施，使企业经营战略的实施适应新的环境要求，以保
证所确定的经营战略目标和经营战略规划的实现。
（2）企业经营战略规划本身存在某些缺陷。企业在制定经营战略
目标和经营战略规划时，不可能对未来一定时期内所有的因素和条件
都把握得十分准确，常常存在很多不可控的和不确定的因素，使制定
的经营战略目标和经营战略规划不可避免地存在这样或那样的缺陷，
并在实施中暴露出来。因此，需要根据实施环境的要求，对经营战略
目标和经营战略规划进行局部的或重大的修正，使之切实可靠，发挥
其正确的指导作用。
（3）企业整体目标与局部目标、个人目标之间存在着矛盾。企业
经营战略目标属于企业整体目标，它必须分解为各部门、各环节的分
目标，直至分解为个人的小指标。但分解的目标常常会与各个局部的
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目标、个人目标不一致，容易发生矛盾，从而造成企业总体目标难以
落实。因此，必须加强调控，尽可能使各个局部目标、个人目标与企
业总体目标相互协调，在适当兼顾局部目标和个人目标的同时，强调
服从企业整体经营战略目标。
（4）解决集权与分权的矛盾必须加强企业的经营战略控制。为了
保证制定出正确的企业总体经营战略，最高领导层必须实行集权；为
了调动各职能部门负责人和各经营单位负责人参与制定分经营战略，
以及努力实施总体经营战略和分经营战略的积极性，又必须适当分权
。但某些职能部门负责人和下属经营单位负责人，个人素质和能力不
太高，不能正确地行使所掌握的权力，导致经营战略失控，策略无效
。因此，要求高层领导者在正确地实行分权的同时，要加强经营战略
实施中的控制，对下级进行有效的监督，使他们能够正确运用手中的
权力，保证企业经营战略的实现。
六、实施融合战略的影响因素与条件
（一）影响因素
在实践中，融合战略要想取得良好的效果，需要考虑的因素是：
1. 主导产业的定位
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稳定且有相当优势的主导产业是企业利润的主要源泉和企业生存
的基础，也是融合战略的基本前提。如果主导产业业绩不佳，企业不
仅会缺乏足够的资源来建立新的优势，甚至会使原有优势受到威胁。
由此，主导产业的成功是企业实施融合战略的前提。一般来说成功的
主导产业应该具备三个条件：一是该产业已具备相当实力和经验，并
占有一定规模市场份额；二是具有核心技术和自主开发能力和随时可
起用的人才资金等资源；三是该产业有一定的技术优势，并拥有良好
的企业信誉和品牌知名度，拥有相当数量的品牌偏好顾客群。
2. 资源富余能力
在单一战略条件下，企业对资源的需求是有限的，而在实行融合
战略时，由于每种战略都有最低的资源要求，若所需资源不足，则融
合战略不仅不会规避风险，反而会使企业陷入高负债经营的旋涡。一
般来说，评价一个企业资源富余能力的标准有三点：一是企业的经营
规模必须超过盈亏平衡点；二是企业的管理水平具有在正常运转主营
业务的同时，还有参与战略的能力；三是企业文化具有一定的包容性
和对其他战略的适应性，企业品牌在公众中具有良好形象并具有较高
的顾客忠诚度。
3. 战略切入时机的选择
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选择恰当的切入时机也是融合战略实施的关键。企业在单一化战
略步入成熟期后，较为适宜实行融合战略。如果过早实施，可能出现
的问题是企业单一化战略还未站稳，资源富余能力还不强；但如果过
晚，主导产业的赢利能力不强反而又会影响新战略的实施。
（二）条件
在考虑上述因素基础上，实施融合战略具备以下条件：
（1）企业在成本或差异化一端要拥有优势；
（2）低成本优势和差异化优势要有共同的经营基础，即要有共同
的市场或共同的技术；
（3）在实施融合战略的过程中，企业原有的优势产品要处于产品
或市场的成熟阶段，或至少已迈过或接近成熟阶段；
（4）—构成融合战略的原因有一定的时间性，过了这段时间，企
业所面临的市场和环境都会发生变化；
（5）成本控制部门和差异化优势创造部门之间要做好内部协调，
减少混乱；
（6）购买群体在需求上存在差异；
（7）在企业的目标市场上，没有其他竞争对手试图采用融合战略
；
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（8）企业的目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强
度方面具有相对的吸引力。
七、人才的发现
企业需要大批合格人才，以适应生产经营事业发展的要求。人才
处处有，关键在于如何去发现人才。发现人才需要重视以下环节：
（一）树立爱才之心
当今的市场竞争，表现为企业产品之间的竞争，实际上是技术的
竞争，归根结底是人才之间的竞争。很多优秀企业家非常懂得得人才
者得天下，拥有人才优势者得市场。因此，尊重知识、尊重人才，是
企业兴旺发展的重要保证。企业领导者要树立正确的人才观，求贤若
渴，爱才情真。“人之相知，贵在知心”，“人之相尊，贵在尊才”。只
有真正确立了尊才爱才之心，才会真心实意去发现人才、重用人才。
（二）提高识才之能
“伯乐”具有赏识“千里马”之本事，可惜“千里马”常有，而“伯乐”不
常有。企业管理者应使自己成为善于识别“千里马”的“伯乐”，提高发
现人才的本事。不仅善于从社会上的招聘中去发现人才，也要善于从
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企业内部发现人才。“十步之内，必有芳草”。根据人才所具有的特征
，把那些具有真才实学、能创造性地工作的能人发掘出来，委以重任
。在从社会上招聘人才之时，不能冷落企业内部的人才，要使他们优
势互补，相互促进，相得益彰。
识才要有慧眼，要善于发现人才。要做到这一点，一是要有眼界
，二是要有眼力。眼界，就是管理者不能只盯着身边的、围着自己转
的人。要开阔视野，把眼睛放宽，做到：眼睛向内，又要向外；眼睛
向上，又要向下；眼睛向“明”，又要向“暗”；眼睛看“主”，也看洋'。
眼力，就是具有“剖石为玉、淘沙为金”的能力，善于发现人才，慧眼
识金。所以，要不拘一格选人才，打破选人、用人上的条条框框，树
立“看主流、看本质、看发展”的观念，全面、正确、客观地看待人才
，切实做到人尽其才，才尽其用。
（三）具备护才之胆
“人无完人，金无足赤”。企业所需的各种人才，不可能都是十全
十美的。他们具有人才所共有的特征，同时也各自存在着这样或那样
的不足，有的人甚至有这样或那样明显的缺点或错误。要不要使用他
们，会有不同的看法，尤其是使用有明显缺点和犯过错误的人，会有
种种非议。企业领导者要善于一分为二地对待人才，更要敢于起用有
明显缺点和错误的有用人才。用其所长，避其所短，并在使用过程中
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热情帮助，使之克服缺点，改正错误，这是作为一个领导者对人才使
用应有的胆识。
（四）掌握选才之法
选拔人才有多种多样的方法，针对人才的来源不同，需采用不同
的方法。例如，从社会上公开招聘所需人才，可选择笔试、面试、答
辩等方法；在企业内部招聘选拔人才，除笔试、口试、岗位操作表演
、岗位工作较长时期的观察外，还可结合业绩考核评估来选择。有人
把岗位工作的观察概括为 10 个方面：遇之于难，以观其坚；理之于财
，以观其廉；给之于事，以观其能；问之于理，以观其明；身之于众
，以观其漾；处之于富，以观其俭；临之所好，以观其洁；交之于人
，以观其心；赴之于战，以观其勇；任之于职，以观其责。总之，着
重通过实践，观其表现，看其业绩，对被观察对象进行多方面的考察
和评价；对符合要求者，则加以提拔，委以重任。
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第七章 人力资源
一、企业培训制度的执行与完善
培训制度的贯彻执行要贯穿于培训体系的各个环节之中，使员工
培训在实施过程中都有章可循、有规可依。在执行各种规章制度的同
时，要加大监督检查的力度，监督检查人员不能仅限于企业高层领导
，还应该吸收员工代表参加，从多个角度监督检查培训制度的落实情
况。此外，企业还可以采取开放式的管理，每一个员工都有权利和义
务监督基础培训制度的执行情况如有意见或建议可直接提出，也可采
用匿名的方式。
任何制度的制定都不可能是一步到位的，要通过实际的运行才能
得到检验。培训制度在贯彻实施过程中会遇到一系列新的问题，这些
问题的出现有可能是员工自身的原因，也有可能是制度本身的原因。
如果企业培训制度确实存在一些问题和不足，与企业的现实情况相抵
触，则需要组织力量，深入实际，进行调查，全面掌握真实的信息，
对制度的某些条款作出适当的调整，只有这种做才能保障培训制度的
科学性、完整性和可行性。培训制度推行与完善的步骤。,
二、员工满意度调查的内容
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企业进行员工满意度调查可以对公司管理进行全面审核，保证企
业工作效率和最佳经济效益，减少和纠正低生产率、高损耗率、高人
员流动率等紧迫问题。员工满意度调查可分别对以下五个方面进行全
面评估或针对某个专项进行详尽考核。
（一）薪酬
薪酬是决定员工工作满意的重要因素，它不仅能满足员卫生活和
工作的基本需求，而且还是公司对员工所做贡献的尊重。
（二）工作
工作本身的内容在决定员工的工作满意度中也起着很重要的作用
，其中影响满意度的两个最重要的方面是工作的多样化和职业培训。
工作中的晋升机会，对工作满意度有一定程度的影响，它会带来
管理权力、工作内容和薪酬方面的变化。
（三）管理
在管理方面，员工满意度调查内容包括：一是考察公司是否做到
了以员工为中心，管理者与员工的关系是否和谐；二是考察公司的民
主管理机制也就是说员工参与和影响决策的程度如何。
（四）环境
好的工作条件和工作环境如温度、湿度、通风、光线、噪声、清
洁状况以及员工使用的工具和设施，极大地影响着员工的满意度。,
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三、企业组织结构与组织机构的关系
组织结构的定义有狭义和广义之分。狭义上的组织结构，是指为
了实现组织的目标，在组织理论指导下，经过组织设计形成的组织内
部各个部门、各个层次之间固定的排列方式，即组织内部的构成方式
；广义的组织结构，除了包含狭义的组织结构内容外，还包括组织之
间的相互关系类型，如专业化协作、经济联合体、企业集团等。
实际上，组织结构亦即组织架构，它是一个组织是否实现内部高
效运转、是否能够取得良好绩效的先决条件。组织结构通常表现为一
个组织的人力资源、职权、职责、工作内容、目标、工作关系等要素
的组合形式，是组织在软层面的基本形态，其本质是实现某一组织的
各种目标的一种手段。
（一）组织机构
组织机构是指保障组织生产经营活动正常进行所设置的各类职能
与业务部门的总称，从上述两个概念的内涵和外延来看，企业组织结
构是对组织机构内涵的性质和特点及其存在形式的概括，而企业组织
机构是构成组织结构的基本要素。
“企业组织机构”一词通常有两种含义：其一是作为一个实体，是
为过到特定目标而建立的社会系统；其二是指一个过程，即建立这一
系统并使之正常运行的全部活动过程。这里所说的企业组织机构取前
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一种含义，它是指企业为了实现经营目标，根据内外部环境所确立的
一个能使全员有机结合在起的分工与协作的社会经济系统。
整个企业组织机构可分为两个层次：第一个层次是由经营决策者
、风险承担者和收益分享者构成经营主体和规定其相互关系的经营制
度所组成的企业高层组织，即经营体制；第二个层次是负责筹集和优
化资源（人力、物力、财力）的配置、产品研发、生产、技术、销售
、服务和日常管理职能的机构及其相关的制度，即职能体制。
企业根据生产经营的需要，通常在内部设立多专业性职能和业务
部门。例如，一个生产性企业除了设立多个部门如计划、供应、销售
、质量安全、人事、财务等职能科室之外，还要根据产品生产工艺的
性质和特点，设立若干生产车间或分厂，车间或分厂视其规模大小又
可进一步划分为若干工段或班组。职能科室和生产班组又是由若干岗
位组成。科室、车间、班组、岗位均可视作管理单位，而科室、车间
、班组、岗位之间则形成管理层次，这是企业组织的有形部分，即所
谓管理体制中的“体”。企业组织还要分别对不同管理层次、不同管理
单位的职责范围、工作任务、责任权限以及沟通、协作方式作出规定
，形成制度，这是企业组织的无形部分，即所谓管理体制的“制”。不
同的管理体制既可以反映为“体”的不同，又可以反映为“制”的差别，
从而形成不同企业组织结构的差异。
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由此可见，企业组织机构是“体”，是指企业各个层级、各类具体
部门的设置；而企业组织结构是“制”，是指具有不同性质和特征组织
制度模式在企业中的实际选择与应用。,
四、薪酬体系设计的基本要求
（一）体系设计要体现薪酬的基本职能
薪酬职能是指薪酬在运用过程中具体功能的体现和表现，是薪酬
管理的核心，包括补偿职能、激励职能、调节职能、效益职能、统计
与监督职能。
1、补偿职能。职工在劳动过程中体力与脑力的消耗必须得到补偿
，保证劳动力的再生产，劳动才能得以继续，社会才能不断进步、发
展。同时，职工为了提高劳动力素质，要进行教育投资，这笔费用也
需要得到补偿，否则就没有人愿意对教育投资，劳动力素质就难以不
断提高，进而影响社会发展。在市场经济体制下，对以上两方面的补
偿不可能完全由社会来承担，有相当一部分要由个人承担。对职工来
说，通过薪酬的取得，以薪酬换取物质、文化生活资料，就可保证劳
动力消耗与劳动力生产费用支出的补偿。
2、激励职能。薪酬制定的公平与否，直接影响员工积极性的调动
。薪酬激励职能的典型表现是奖金的运用，奖金是对工作表现好的员
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工的一种奖励，也是对有效超额劳动的报偿，对员工有很大的激励作
用。
3、调节职能。薪酬的调节职能主要表现在引导劳动者合理流动上
。劳动力市场中劳动供求的短期决定因素是薪酬。薪酬高，劳动供给
数量就大；薪酬低，劳动供给数量就少。因此，科学合理地运用薪酬
这个经济参数，就可以引导劳动者向合理的方向流动，使其从不急需
的产业（部门）流向急需的产业（部门）从发挥作用小的产业（部门
）流向发挥作用大的产业（部门）达到劳动力的合理配置。薪酬的调
节职能还表现在通过对薪酬关系、薪酬水平的调整来引导劳动者努力
学习和钻研企业等经济组织急需的业务（技术）知识，从人才过剩的
职业（工种）向人才紧缺的职业（工种）流动，既满足了各行各业的
需要，又平衡了人力资源结构。
4、效益职能。从雇主的眼光来看，薪酬具有效益职能。薪酬对企
业来说是劳动的价格，是所投入的可变成本。所以，不能将企业的薪
酬投入仅看成是货币投入。它是资本金投入的特定形式，是投入活劳
动（通过劳动力）这一生产要素的货币表现。因此，薪酬投入也就是
劳动投入，而劳动是经济效益的源泉。此外，薪酬对劳动者来说是收
入，是生活资料的来源。在正常情况下，一个劳动者所创造的劳动成
果总是大于他的薪酬收入，剩余部分就是薪酬经济效益。也正因为薪
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酬的效益职能，社会才有可能扩大再生产，经济才能不断发展，人们
的生活水平才会不断提高。
5、统计与监督职能。薪酬是按劳动数量与质量进行分配的。所以
，薪酬可以反映劳动者向社会提供的劳动量（劳动贡献）大小。薪酬
是用来按一定价格购买与其劳动支出量相当的消费资料的。所以，薪
酬还可以反映劳动者的消费水平。因此，通过薪酬就可以把劳动量与
消费量直接联系起来。通过对薪酬支付的统计与监督，实际上也是对
活劳动消耗的统计与监督，进而也是对消费量的统计与监督。这有助
于国家从宏观上考虑合理安排消费品供应量与薪酬增长的关系以及薪
酬增长与劳动生产率增长、国内生产总值增长的关系。
（二）体系设计要体现劳动的基本形态
薪酬管理对员工的行为具有内在的驱动力，因而在确定薪酬分配
依据和进行薪酬体系设计时必须从企业生存与发展的根本命题-价值的
产生与分配出发来进行系统思考。价值来源于劳动，价值的分配也必
须取决于劳动的付出。因此，薪酬体系设计要体现劳动的基本形态。
1、潜在劳动：可能的贡献。潜在劳动是指蕴含在个体身上的劳动
能力。它是企业在人力资源招聘和配置时对个体价值进行预测的基本
依据，也是区分不同人力资源对企业未来贡献大小的重要指标。然而
，个体的劳动能力毕竟不能等同于个体的实际劳动付出，也不能等同
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于个体所创造的实际价值，企业在利用该指标作为薪酬决定的基本依
据时必须十分谨慎，必须注意实际创造价值与预付价值之间的“结算”
。
2、流动劳动：现实的付出。流动劳动是指人力资源个体在工作岗
位上的活动，是已经付出的劳动。企业用它作为发放劳动报酬的依据
，显然比潜在劳动要好。但是，个人虽然付出了劳动，但由于个人、
组织或者市场的原因可能最终不能实现其价值，因而把流动劳动作为
价值分配的依据也有一定的局限性。
3、凝固劳动：实现的价值。凝固劳动是指劳动付出后的成果，如
产量是多少、销售额有多少等，这是劳动创造价值的具体表现，因而
应当是劳动价值衡量的最好方式。在大部分组织和工作岗位中，都应
当以此为基本依据来计量和发放员工的薪酬。然而，在实际工作中，
一些员工的工作难以与业绩直接对应，或者难以进行准确评价，这些
情况客观上制约着这类劳动价值以上三种劳动形态各有特点，也各有
优势和不足。按潜在劳动计量薪酬，有利于鼓励员工进行人力资本投
资，也能够在一定程度上增强组织对人才的吸引能力；按流动劳动计
量薪酬，适用于那些难以计算或者不必计算工作定额、不存在竞争关
系而只要求按时出勤的工种或岗位；按凝固劳动计量薪酬，能够比较
准确地表明劳动价值的大小，也便于发挥薪酬管理的激励功能，但其
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适用的范围有限。因此，企业在考虑薪酬分配依据和制定薪酬制度时
，应该综合考虑，取长补短，配合使用。,
五、人力资源时间配置的内容
1、企业人力资源配置不仅表现为部门、工种、岗位以及工作地、
劳动环境等空间上劳动分工与协作，还表现为时间维度上的劳动分工
与协作，即员工的工作时间组织。
2、工作时间是指员工在工作场所从事生产经营活动所消耗的劳动
时间。它通常是以工时为单位进行计量。当以工作日表示时，则需明
确工作日长度即工作日内工作的工时数。在企业员工人数和工作日长
度不变的前提下，合理利用工作时间，消除各种工时的损失，意味着
工作时间的“延长”和劳动量的增加，这样就能增加工作产出，保持较
高水平的劳动生产率。合理利用工作时间，不仅可以提高劳动效率，
还有利于员工安排业余时间和家庭生活，劳逸结合，保护员工的身心
健康
3、员工工作时间不能无限度延长，它只能在一定的界限内变动，
它的最高界限取决于员卫生理和社会的需要，既要保证员工休息、睡
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眠和其他生理需要的时间，以便恢复员工的劳动能力，又能不断创造
物质财富，增加员工的收入，满足员工在物质和精神生活上的需要
4、由国家法律法规规定的工作时间长度称为制度工作时间，对其
具体内容和形式的规定简称为工时制度。
5、综合工时工作制，即综合计算工时工作制。它是针对工作性质
特殊需连续作业或受季节及自然条件限制企业的部分员工，采用以周
、月、季或年度为周期综合计算工作时间的一种工时制度。但其平均
日工作时间和平均周工作时间应当与法定标准工作时间基本相同。该
种工时制度主要适用于交通、铁路、邮电、水运、航空、渔业等企业
中因工作性质特殊，需要连续作业的员工；地质、石油及资源勘探、
建筑、制盐、制糖、旅游等受季节和自然条件限制企业的部分员工；
其他特殊生产经营情况企业的员工。
6、不定时工作制。它是针对因生产特点、工作特殊需要或职责范
围的关系，无法按标准工作时间衡量或需要机动作业的员工所采取的
一种工时制度。例如，企业中从事高级管理、推销、货运、装卸、长
途运输驾驶、押运、非生产性值班和特殊工作形式的个体工作岗位的
员工，可实行不定时工作制。
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7、鉴于每个企业的情况不同，企业可依据上述原则结合自身的实
际情况研究，并按照劳动行政主管部门的有关规定上报，经主管部门
审核批准后，才能实行综合工时工作制或不定时工作制。
8、企业为了实现既定的工作目标，促进生产全面发展，不仅要根
据各类工作性质和特点，选择并推行上述某种工时制度，还要从生产
技术组织条件出发，根据劳动分工与协作的要求，组建专业或综合生
产组，建立工作轮班制。这些构成了企业人力资源时间配置的基本内
容。
,
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第八章 运营管理
一、公司经营宗旨
自主创新，诚实守信，让世界分享中国创造的魅力。
二、公司的目标、主要职责
（一）目标
近期目标：深化企业改革，加快结构调整，优化资源配置，加强
企业管理，建立现代企业制度；精干主业，分离辅业，增强企业市场
竞争力，加快发展；提高企业经济效益，完善管理制度及运营网络。
远期目标：探索模式创新、制度创新、管理创新的产业发展新思
路。坚持发展自主品牌，提升企业核心竞争力。此外，面向国际、国
内两个市场，优化资源配置，实施多元化战略，向产业集团化发展，
力争利用 3-5 年的时间把公司建设成具有先进管理水平和较强市场竞
争实力的大型企业集团。
（二）主要职责
1、执行国家法律、法规和产业政策，在国家宏观调控和行业监管
下，以市场需求为导向，依法自主经营。
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2、根据国家和地方产业政策、行业发展规划和市场需求，制定并
组织实施公司的发展战略、中长期发展规划、年度计划和重大经营决
策。
3、根据国家法律、法规和行业有关政策，优化配置经营要素，组
织实施重大投资活动，对投入产出效果负责，增强市场竞争力，促进
区域内行业持续、快速、健康发展。
4、深化企业改革，加快结构调整，转换企业经营机制，建立现代
企业制度，强化内部管理，促进企业可持续发展。
5、指导和加强企业思想政治工作和精神文明建设，统一管理公司
的名称、商标、商誉等无形资产，搞好公司企业文化建设。
6、在保证股东企业合法权益和自身发展需要的前提下，公司可依
照《公司法》等有关规定，集中资产收益，用于再投入和结构调整。
三、各部门职责及权限
（一）销售部职责说明
1、协助总经理制定和分解年度销售目标和销售成本控制指标，并
负责具体落实。
2、依据公司年度销售指标，明确营销策略，制定营销计划和拓展
销售网络，并对任务进行分解，策划组织实施销售工作，确保实现预
期目标。
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3、负责收集市场信息，分析市场动向、销售动态、市场竞争发展
状况等，并定期将信息报送商务发展部。
4、负责按产品销售合同规定收款和催收，并将相关收款情况报送
商务发展部。
5、定期不定期走访客户，整理和归纳客户资料，掌握客户情况，
进行有效的客户管理。
6、制定并组织填写各类销售统计报表，并将相关数据及时报送商
务发展部总经理。
7、负责市场物资信息的收集和调查预测，建立起牢固可靠的物资
供应网络，不断开辟和优化物资供应渠道。
8、负责收集产品供应商信息，并对供应商进行质量、技术和供就
能力进行评估，根据公司需求计划，编制与之相配套的采购计划，并
进行采购谈判和产品采购，保证产品供应及时，确保产品价格合理、
质量符合要求。
9、建立发运流程，设计最佳运输路线、运输工具，选择合格的运
输商，严格按公司下达的发运成本预算进行有效管理，定期分析费用
开支，查找超支、节支原因并实施控制。
10、负责对部门员工进行业务素质、产品知识培训和考核等工作
，不断培养、挖掘、引进销售人才，建设高素质的销售队伍。
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（二）战略发展部主要职责
1、围绕公司的经营目标，拟定项目发实施方案。
2、负责市场信息的收集、整理和分析，定期编制信息分析报告，
及时报送公司领导和相关部门；并对各部门信息的及时性和有效性进
行考核。
3、负责对产品供应商质量管理、技术、供应能力和财务评估情况
进行汇总，编制供应商评估报告，拟定供应商合作方案和合作协议，
组织签订供应商合作协议。
4、负责对公司采购的产品进行询价，拟定产品采购方案，制定市
场标准价格；拟定采购合同并报总经理审批后，组织签订合同。
5、负责起草产品销售合同，按财务部和总经理提出的修改意见修
订合同，并通知销售部门执行合同。
6、协助销售部门开展销售人员技能培训；协助销售部门对未及时
收到的款项查找原因进行催款。
7、负责客户服务标准的确定、实施规范、政策制定和修改，以及
服务资源的统一规划和配置。
8、协调处理各类投诉问题，并提出处理意见；并建立投诉处理档
案，做到每一件投诉有记录，有处理结果，每月向公司上报投诉情况
及处理结果。
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9、负责公司客户档案、销售合同、公司文件资料、营销类文件资
料、价格表等的管理、归类、整理、建档和保管工作。
（三）行政部主要职责
1、负责公司运行、管理制度和流程的建立、完善和修订工作。
2、根据公司业务发展的需要，制定及优化公司的内部运行控制流
程、方法及执行标准。
3、依据公司管理需要，组织并执行内部运行控制工作，协助各部
门规范业务流程及操作规程，降低管理风险。
4、定期、不定期利用各种统计信息和其他方法（如经济活动分析
、专题调查资料等）监督计划执行情况，并对计划完成情况进行考核
。五、在选择产品供应商过程，定期不定期对商务部部门编制的供应
商评估报告和供应商合作协议进行审查，并提出审查意见。
5、负责监督检查公司运营、财务、人事等业务政策及流程的执行
情况。
6、负责平衡内部控制的要求与实际业务发展的冲突，其他与内部
运行控制相关的工作。
四、财务会计制度
（一）财务会计制度
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1、公司依照法律、行政法规和国家有关部门的规定，制定公司的
财务会计制度。
上述财务会计报告按照有关法律、行政法规及部门规章的规定进
行编制。
2、公司除法定的会计账簿外，将不另立会计账簿。公司的资产，
不以任何个人名义开立账户存储。
3、公司分配当年税后利润时，应当提取利润的 10%列入公司法定
公积金。公司法定公积金累计额为公司注册资本的 50%以上的，可以
不再提取。
公司的法定公积金不足以弥补以前年度亏损的，在依照前款规定
提取法定公积金之前，应当先用当年利润弥补亏损。
公司从税后利润中提取法定公积金后，经股东大会决议，还可以
从税后利润中提取任意公积金。
公司弥补亏损和提取公积金后所余税后利润，按照股东持有的股
份比例分配，但本章程规定不按持股比例分配的除外。
股东大会违反前款规定，在公司弥补亏损和提取法定公积金之前
向股东分配利润的，股东必须将违反规定分配的利润退还公司。
公司持有的本公司股份不参与分配利润。
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4、公司的公积金用于弥补公司的亏损、扩大公司生产经营或者转
为增加公司资本。但是，资本公积金将不用于弥补公司的亏损。
法定公积金转为资本时，所留存的该项公积金将不少于转增前公
司注册资本的 25%。
5、公司股东大会对利润分配方案作出决议后，公司董事会须在股
东大会召开后 2 个月内完成股利（或股份）的派发事项。
6、公司利润分配政策为：公司采取积极的现金方式分配利润，即
公司当年度实现盈利，在依法提取法定公积金、盈余公积金后进行利
润分配。
（1）利润分配原则
公司的利润分配应重视对投资者的合理回报并兼顾公司的可持续
发展。利润分配政策应保持连续性和稳定性，并符合法律、法规的相
关规定。
（2）具体利润分配政策
利润分配形式及间隔期：公司可以采取现金方式分配股利，公司
优先采用现金方式分配利润，现金分配的比例不低于当年实现的可分
配利润的 10%。
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公司当年如实现盈利并有可供分配利润时，应每年度进行利润分
配。董事会可以根据公司盈利状况及资金需求状况提议公司进行中期
现金分红。
除非经董事会论证同意，且经独立董事发表独立意见、监事会决
议通过，两次分红间隔时间原则上不少于六个月。
现金分红的具体条件：公司在当年盈利且累计未分配利润为正，
现金流满足公司正常生产经营和未来发展的前提下，最近三个会计年
度内，公司以现金形式分配的利润不少于最近三年实现的年均可分配
利润的 30%。
公司董事会应当综合考虑所处行业特点、发展阶段、自身经营模
式、盈利水平以及是否有重大资金支出安排等因素，区分下列情形，
提出具体现金分红政策：
公司发展阶段属成熟期且无重大资金支出安排的，进行利润分配
时，现金分红在本次利润分配中所占比例最低应达到 80%；
公司发展阶段属成熟期且有重大资金支出安排的，进行利润分配
时，现金分红在本次利润分配中所占比例最低应达到 40%；
公司发展阶段属成长期且无重大资金支出安排的，进行利润分配
时，现金分红在本次利润分配中所占比例最低应达到 20%。
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本章程中的“重大资金支出安排”是指公司未来十二个月内拟对外
投资、收购资产或购买资产累计支出达到或超过公司最近一次经审计
净资产的 10%。
出现以下情形之一的，公司可不进行现金分红：
合并报表或母公司报表当年度未实现盈利；
合并报表或母公司报表当年度经营性现金流量净额或者现金流量
净额为负数；
合并报表或母公司报表期末资产负债率超过 70%（包括 70%）；
合并报表或母公司报表期末可供分配的利润余额为负数；
公司财务报告被审计机构出具非标准无保留意见；
公司在可预见的未来一定时期内存在重大资金支出安排，进行现
金分红可能导致公司现金流无法满足公司经营或投资需要。
（3）利润分配的决策程序和机制
公司利润分配方案由董事会根据公司经营状况和有关规定拟定，
并在征询监事会意见后提交股东大会审议批准，独立董事应当发表明
确意见。
独立董事可以征集中小股东的意见，提出分红提案，并直接提交
董事会审议。
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股东大会对现金分红具体方案进行审议时，应当通过多种渠道主
动与股东特别是中小股东进行沟通和交流（包括但不限于提供网络投
票表决、邀请中小股东参会等方式），充分听取中小股东的意见和诉
求，并及时答复中小股东关心的问题。
公司在年度报告中详细披露现金分红政策的制定及执行情况。公
司董事会应在年度报告中披露利润分配方案及留存的未分配利润的使
用计划安排或原则，公司当年利润分配完成后留存的未分配利润应用
于发展公司经营业务。公司当年盈利但董事会未做出现金分红预案的
，应在年度报告中披露未做出现金分红预案的原因及未用于分红的资
金留存公司的用途，独立董事发表的独立意见。
公司如遇借壳上市、重大资产重组、合并分立或者因收购导致公
司控制权发生变更的，应在重大资产重组报告书、权益变动报告书或
者收购报告书中详细披露重组或者控制权发生变更后上市公司的现金
分红政策及相应的规划安排、董事会的情况说明等信息。
（4）利润分配政策调整的条件、决策程序和机制
（5）利润分配方案的实施
公司股东大会对利润分配方案作出决议后，董事会须在股东大会
召开后两个月内完成现金分红或股利的派发事项。如存在股东违规占
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用公司资金情况的，公司应当扣减该股东所分配的现金红利，以偿还
其占用的资金。
（二）内部审计
1、公司实行内部审计制度，配备专职审计人员，对公司财务收支
和经济活动进行内部审计监督。
2、公司内部审计制度和审计人员的职责，应当经董事会批准后实
施。审计负责人向董事会负责并报告工作。
（三）会计师事务所的聘任
1、公司聘用会计师事务所必须由股东大会决定，董事会不得在股
东大会决定前委任会计师事务所。
2、公司保证向聘用的会计师事务所提供真实、完整的会计凭证、
会计账簿、财务会计报告及其他会计资料，不得拒绝、隐匿、谎报。
3、会计师事务所的审计费用由股东大会决定。
4、公司解聘或者不再续聘会计师事务所时，提前 30 天事先通知
会计师事务所，公司股东大会就解聘会计师事务所进行表决时，允许
会计师事务所陈述意见。
会计师事务所提出辞聘的，应当向股东大会说明公司有无不当情
形。
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第九章 经济效益评价
一、经济评价财务测算
（一）营业收入估算
项目正常经营年份预计每年可实现营业收入 万元。
营业收入、税金及附加和增值税估算表
单位：万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 营业收入
2 增值税
销项税
进项税
3 税金及附加
城建税
教育费附加
地方教育附加
根据《中华人民共和国增值税暂行条例》的规定和《关于全国实
施增值税转型改革若干问题的通知》及相关规定，项目正常经营年份
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应缴纳增值税计算如下：正常经营年份应缴增值税=销项税额-进项税
额= 万元。
（三）综合总成本费用估算
项目总成本费用主要包括外购原材料费、外购燃料动力费、工资
及福利费、修理费、其他费用（其他制造费用、其他管理费用、其他
营业费用）、折旧费、摊销费和利息支出等。
项目年综合总成本费用的估算是以综合总成本费用为基点进行，
根据谨慎财务测算，当项目达到正常经营年份时，按正常经营年份经
营能力计算，项目综合总成本费用 万元，其中：可变成本
万元，固定成本 万元。正常经营年份项目经营成本
万元。具体测算数据详见—《综合总成本费用估算表》所示。
综合总成本费用估算表
单位：万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 原材料、燃料费
2 工资及福利费
3 修理费
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4 其他费用
其他制造费用
其他管理费用
其他营业费用
5 经营成本
6 折旧费
7 摊销费
8 利息支出
9 总成本费用
其中：固定成本
可变成本
固定资产折旧费估算表
单位：万元
序
号
项目
折旧
年限
1 2 3 4 5
1 房屋建筑物 20
原值
当期折旧费
净值
2 机器设备 15
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原值
当期折旧费
净值
3 合计
原值
当期折旧费
净值
无形资产和其他资产摊销估算表
单位：万元
序
号
项目
折旧
年限
1 2 3 4 5
1 无形资产 50
原值
当期摊销费
净值
（四）税金及附加
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项目税金及附加主要包括城市维护建设税、教育费附加和地方教
育附加。根据谨慎财务测算，项目正常经营年份应纳税金及附加
万元。
（五）利润总额及企业所得税
根据国家有关税收政策规定，项目正常经营年份利润总额（PFO）
：利润总额=营业收入-综合总成本费用-税金及附加=（万元）
。
企业所得税税率按 %计征，根据规定项目应缴纳企业所得税
，正常经营年份应纳企业所得税：企业所得税=应纳税所得额×税率
=×%=（万元）。
（六）利润及利润分配
该项目正常经营年份可实现利润总额 万元，缴纳企业所得
税 万元，其正常经营年份净利润：净利润=正常经营年份利润
总额-企业所得税==（万元）。
利润及利润分配表
单位：万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
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1 营业收入
2 税金及附加
3 总成本费用
4 利润总额
5 应纳所得税额
6 所得税
7 净利润
8 期初未分配利润
9 可供分配的利润
10 法定盈余公积金
11 可供分配的利润
12 未分配利润
13 息税前利润
二、项目盈利能力分析
（一）财务内部收益率（所得税后）
项目财务内部收益率（FIRR），系指项目在整个计算期内各年净
现金流量现值累计为零时的折现率，项目财务内部收益率为：
财务内部收益率（FIRR）=%。
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项目投资财务内部收益率 %，高于行业基准内部收益率，表
明项目对所占用资金的回收能力要大于同行业占用资金的平均水平，
投资使用效率较高。
（二）财务净现值（所得税后）
所得税后财务净现值（FNPV）系指项目按设定的折现率（采用基
准收益率 ic=%），计算项目经营期内各年现金流量的现值之和：
财务净现值（FNPV）=（万元）。
以上计算结果表明，财务净现值 万元（大于 0），说明项
目具有较强的盈利能力，在财务上是可以接受的。
（三）投资回收期（所得税后）
投资回收期是指以项目的净收益抵偿全部投资所需要的时间，是
财务上投资回收能力的主要静态指标；全部投资回收期（Pt）=（累计
现金流量开始出现正值年份数）-1+{上年累计现金净流量的绝对值/当
年净现金流量}，项目投资回收期：
投资回收期（Pt）= 年。
项目全部投资回收期 年，要小于行业基准投资回收期，说明
项目投资回收能力高于同行业的平均水平，这表明项目的投资能够及
时回收，盈利能力较强，故投资风险性相对较小。
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项目投资现金流量表
单位：万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 现金流入
营业收入
2 现金流出
建设投资
流动资金
经营成本
税金及附加
3
所得税前净现金
流量
-
4
累计所得税前净
现金流量
-
5 调整所得税
6
所得税后净现金
流量
-
7
累计所得税后净
现金流量
-
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计算指标
1、项目投资财务内部收益率（所得税前）：%；
2、项目投资财务内部收益率（所得税后）：%；
3、项目投资财务净现值（所得税前，ic=15%）： 万元；
4、项目投资财务净现值（所得税后，ic=15%）： 万元；
5、项目投资回收期（所得税前）： 年；
6、项目投资回收期（所得税后）： 年。
三、偿债能力分析
（一）债务资金偿还计划
项目按照“按月还息，到期还本”的模式偿还建设投资借款计算，
还款期为 10 年。借款偿还资金来源主要是项目运营期税后利润。
（二）利息备付率测算
按照《建设项目经济评价方法与参数（第三版）》的规定，利息
备付率系指在借款偿还期内的息税前利润（EBIT）与应付利息（PI）
的比值，它从付息资金来源的充裕性角度反映出项目偿还债务利息的
保障程度，项目正常经营年份利息备付率（ICR）为 。
项目实施后各年的利息备付率均高于利息备付率的最低可接受值
，说明项目建成正常运营后利息偿付的保障程度较高。
（三）偿债备付率测算
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按照《建设项目经济评价方法与参数（第三版）》的规定，偿债
备付率系指在借款偿还期内，可用于还本付息的资金（EBITDA-TAX
）与应还本付息金额（PD）的比值，它表示可用于还本付息的资金偿
还借款本金和利息的保障程度，项目正常经营年份偿债备付率（DSCR
）为 。
根据约定的还款方式对项目的计算表明，在项目实施后各年的偿
债率均高于偿债备付率的最低可接受值，说明项目建成后可用于还本
付息的资金保障程度较高。
借款还本付息计划表
单位：万元
序 号 项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 借款
期初借款余额
当期还本付息
还本
付息
期末借款余额
2 利息备付率
3 偿债备付率
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第十章 财务管理方案
一、营运资金的特点
企业营运资金管理十分复杂，这是由营运资金自身特点决定的，
其特点主要包括：
（一）营运资金的周转具有短期性
企业占用在流动资产上的资金，周转一次所需时间较短。通常会
在 1 年或一个经营周期内收回，对企业影响的时间比较短。根据这一
特点，营运资金可以用商业信用、银行短期借款等短期筹资方式来加
以解决。
（二）营运资金的实物形态具有易变现性
短期投资、应收账款、存货等流动资产一般具有较强的变现能力
，如果遇到意外情况，企业出现资金周转不灵、现金短缺时，便可迅
速变卖这些资产，以获取现金，帮助企业渡过难关。
（三）营运资金的数量具有波动性
流动资产的数量会随企业内外条件的变化而变化，时高时低，波
动很大。季节性企业如此；非季节性企业也如此。随着流动资产数量
的变动，流动负债的数量也会相应发生变化。
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（四）营运资金的实物形态具有变动性
企业营运资金的实物形态往往是随着企业生产经营活动的变动而
变动，一般在现金、材料、在产品、产成品、应收账款与现金之间顺
序转化。企业筹集的资金，一般都以现金的形式存在；为了保证生产
经营的正常进行，必须拿出一部分现金去采购材料，这样，有一部分
现金转化为材料；材料投入生产后，当产品尚未最后完工脱离加工过
程以前，便形成在产品和自制半成品；当产品被加工完成后，就成为
准备出售的产成品；产成品经过出售等方式可直接获得现金，有的则
因赊销而形成应收账款；经过一段时间，应收账款通过收现又转化为
现金。
（五）营运资金的来源具有灵活多样性
企业筹集营运资金的来源渠道和方式是多种多样的，通常有：银
行短期借款、短期融资券、商业信用、应缴税金、应缴利润、应付工
资、应付费用、预收货款、应计款项、预提款项及各类直接借款，从
一般的商业信用到国家信用、不人信用和贸易信用等，其期限也是长
短不一的。
正是由于上述特点决定了营运资金的灵活性与复杂性。对其实施
的管理决不能是一种盲目的管理活动，应该是在一系列科学、合理的
理念的指导下有序进行的。
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二、营运资金管理策略的类型及评价
在企业管理中，企业应根据自身的具体条件选择相应的营运资金
管理策略，灵活地运用管理好营运资金。营运资金管理策略的主要类
型及其评价如下。
（一）自动清偿策略
自动清偿策略，也称配合策略。在企业全部资产中，短期资金来
源满足流动资产中的临时需要部分，长期筹资来源于股本，长期负债
则满足流动资产中的长期需要部分和固定资产的资金需要。这一策略
较适合于具有季节性变化的企业，即流动资产的临时需要部分同经营
活动的季节性紧密相关。只要企业的短期融资计划做得好，实际现金
流动与预期的安排相一致，则在季节性低谷时，由于存货减少、应收
账款减少而余出的现金将会偿还全部短期负债。但这一策略的不足是
：①临时性资金需要可能会超过计划；①在季节性淡季，存货、应收账
款的减少如果预计失误，将导致更多的永久性流动资产；①短期负债
的利息成本的未知性，会造成企业税后利润的波动。显然，自动清偿
营运资金策略适用于预计误差较小的情况，仅是一种理想融资模式，
较难在现实工作中实施。
（二）保守策略
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实行这种策略，无论是固定资产还是永久性流动资产或临时性流
动资产的资金需求，都通过长期筹资来满足。在资金需求旺季；全部
资金需求将由长期筹资来满足；在资金需求淡季，超过资金需求的、
暂时闲置的资金将投资于有价证券。
其优点是财务风险低。因为全部资金来源都属于长期，不至于导
致清算资产以偿还到期债务，同时也没有短期负债利率变动的风险。
其缺点有二：（1）许多中小型企业没有足够的信用基础在资本市场上
筹集全部所需的长期资金，甚至部分大公司也难以做到；（2）将导致
较高的资金成本。因此这一政策在实践中很难被普遍采用。
（三）激进策略
这一策略要点是，短期资金不仅用于满足临时性流动资产需要，
而且用于满足永久性流动资产需要。其优点是，可通过降低债务资金
的成本来提高权益资本报酬率。其缺点是，企业用短期负债方式形成
永久性流动资产，企业必须在借款到期日展延期限或重新借款，其中
隐含着两种风险：一是借款不能展延或企业借不到新债致使偿债能力
丧失；二是利息成本的不确定性会带来企业盈利变动。当货币政策收
紧时，利息成本就会偏高，短期负债的低成本优势也就随之消失。
（四）平衡策略
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这一策略要求企业保持足够多的净营运资金，运用长期资金来满
足永久性流动资产和部分临时性流动资产的需要。在用资高峰时，可
筹集短期资金来满足，但短期资金可能满足不了企业的全部需要。季
节性需求降低之后，首先应归还短期债务。随着资金需求量的进一步
降低，可以将闲置资金投资于有价证券。这一策略实际上是介于“自动
清偿策略”与“保守策略”之间的一种营运资金策略，并吸取了它们各自
的优点。
通过对以上四种类型的营运资金策略的评析，可以发现，它们各
有利弊，直接得到营运资金管理的最佳策略并非易事，但它们却向理
财人员展示了各种可供选择策略的风险与收益共存的特征。
三、流动资金的概念
流动（营运）资金是指在企业生产经营活动中占用在流动资产上
的资金。流动（营运）资金有广义和狭义之分，广义的营运资金是指
一个企业流动资产的总额；狭义的营运资金是指流动资产减流动负债
后的余额。营运资金的管理既包括流动资产的管理，也包括流动负债
的管理。本书采用的是狭义营运资金的概念。
从会计角度看，营运资金是指流动资产和流动负债的差额。它反
映企业短期债务的偿还能力。从财务管理角度看，则营运资金反映的
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是流动资产和流动负债关系的总和，是对企业所有短期性财务活动的
统称，并且它与诸多财务指标密切相关，是整体财务结构的组成部分
。
所谓流动资产，是指可以在 1 年内或长于 1 年的一个营业周期内
变现的资产。按照流动资产的变现速度（速度越快，流动性越高，反
之亦然）划分，流动性最高的资产属货币资金；其次是短期投资；再
次是应收账款；最后是存货。同样地，流动负债是指需要在 1 年或者
超过 1 年的一个营业周期内偿还的债务。又称短期融资，主要包括以
下几类项目：短期借款、应付账款、应付工资、应交税金及应付利润
（股利）等。
四、影响营运资金管理策略的因素分析
营运资金管理千头万绪，涉及生产经营的方方面面，如现金管理
、信用管理；营销管理；生产管理等。理财人员应努力协调好各方面
的关系，认真分析影响营运资金策略的因素为选择切实可行的营运资
金策略打下基础。影响营运资金策略的主要因素有如下几点。
（一）销售收入水平及增长趋势
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一般地讲，营运资金规模会随着销售额的增长而增长，但两者之
间呈非线性关系。随着销售水平的提高，营运资金将以递减的速度增
加，特别是现金和存货，即随着销售水平的提高，现金和存货所占用
的资金因时间、数量的不一致而可以相互调剂使用，使占用于流动资
产的资金增加速度小于销售额的增长速度。因此，当销售额快速增长
时，企业可选择风险较高的营运资金策略，以争取获得较高的收益。
（二）现金流入、流出量的不确定性和时间上的非衔接程度
在市场经济条件下，企业的生产经营活动日趋复杂，企业的材料
采购、产品销售都广泛地以商业信用为媒介来实现，很难对现金流量
进行准确的预测。企业的现金流入与流出量不确定程度越高，企业保
持在流动资产上的营运资金就越多，现金流入和流出在时间上的协调
程度就越差。因此，企业应保持较大的营运资金规模，以备偿付当期
的到期债务。而如果企业现金流入量、流出量的确定性程度越高，并
且在时间上保持衔接一致，就可选择激进的营运资金策略。
（三）理财人员对待风险的态度和对收益的预期
这里的风险是指企业陷入无力偿付到期债务而导致的技术性无力
清偿的可能性。如果企业敢冒风险，则宜采用低的流动资产比率或较
高的流动负债比率，反之，则采用较高的流动资产比率或较低的流动
负债比率。
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风险与收益的权衡是确定营运资金策略的基本前提。一个崇尚稳
健的企业通常会选择低风险、低收益的营运资金策略，而一个崇尚冒
险的企业则会选择高风险、高收益的营运资金策略。由于理财人员普
遍是担心风险的，又预期能获得比较理想的收益能力，因此，理想的
营运资金策略应恰到好处地处于两者之间，适度的风险、适度的收益
将是企业确定营运资金策略的基本原则。流动负债策略与流动资产策
略的有效搭配组合，可以使企业的风险程度与获利水平在一个合理的
范围内变动，有利于企业的长远发展。
除此之外，影响企业营运资金策略的因素，还有经营杠杆、财务
杠杆、企业的行业特点、产品结构等。
五、短期融资的概念和特征
（一）短期融资的概念
短期融资又称流动负债，是指需要在 1 年或者超过 1 年的一个营
业周期内偿还的债务。短期融资属于企业风险最大的融资方式，但也
是资金成本最低的融资方式。短期债务融资由于其具有可转换性、灵
活性和多样性，以及成本低、偿还期短等特点，因此必须对其进行认
真管理。通常采用的短期融资方式有：银行短期借款、短期融资券、
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商业信用；应交税金、应付利润、应付工资、应付账款、应付票据、
预收货款、票据贴现等。
（二）短期融资的特征
（1）短期融资的周转期短。短期融资主要是为解决企业流动资金
的需要，由于企业占用在流动资产上的资金，周转一次所需时间较短
，通常会在 1 年或 1 个营业周期内收回，因此，短期融资具有周转周
期短的特征。
（2）短期融资中的大部分具有相对稳定性。在一个正常的生产经
营企业中，短期负债中的大部分具有经常占用性和一定的稳定性，例
如生产企业中的最低原材料的储备、在产品储备和商业企业的商品最
低库存等占用的资金，虽然采用短期融资方式筹集资金，但一般都是
短期资金长期占用，一笔短期资金不断循环使用。因此说，短期融资
中的大部分具有相对稳定的特征。
（3）短期融资的财务风险较高。短期融资的到期日近，容易出现
不能按时偿还本金的风险；短期负债尤其是银行短期借款在利息成本
方面也有较大的不确定性。因为利用短期借款筹集资金，必须不断更
新债务，而此次借款到期后，下次借款利息的高低是不确定的金融市
场上短期负债的利息率有时会在短期内有较大的波动。
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（4）短期融资的资金成本较低。企业的短期融资不必承担长期负
债的期限性风险，因为，企业的长期负债在债务期间内，即使没有资
金需求，也不易提前归还，只好继续支付利息。而如果使用短期负债
，当生产经营紧缩，企业资金需求减少时，企业可以逐渐偿还债务，
这样就可以减少利息支出，或在对方提供的折扣期内偿还应付账款，
取得折扣优惠等，从而降低资金成本。
六、财务管理的内容
企业的生产经营活动复杂多变，使得企业财务管理包括多方面的
内容，财务管理的内容主要有三个方面：筹资管理、投资管理、营运
资金管理和分配管理。
（一）筹资管理
任何公司想要从事生产经营活动，都必须首先筹集到其经营规模
所需要的一定数量的资金。公司所筹集到的资金既要能够满足正常经
营和特定投资计划的需求，也要能满足归还各项到期债务和支付利息
及股利方面的要求。筹集所需要的资金是公司能够进行生产经营的前
提。
筹资管理就是要解决如何筹集所需资金的过程，包括向谁筹资、
什么时间以及筹集多少资金等问题。不同的筹资渠道和筹资方式由于
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不同的筹资成本，资金使用的时间、条件也不尽相同，给公司带来的
风险大小也就不同。筹资管理的目标就是正确权衡成本与风险之间的
关系，采用最适当的筹资方式来筹集资金，使风险适度的情况下，资
金成本最低。
（二）投资管理
筹资的目的是为了投资，财务管理所追求的目标是将各种资金有
效组合起来，获取最大的投资收益。财务管理的根本任务就是依据公
司的具体经营目标和管理要求，合理配置各类资产，并对有关投资事
项做深入分析，加强资金管理和成本控制，不断加快资金的周转速度
，提高投资管理水平和盈利能力。
按时间长短划分，投资决策可分为短期投资和长期投资。短期投
资主要是对现金、短期有价证券、应收账款和存货等流动资产的投资
，具有较强的流动性，可以提高变现能力和偿债能力，减少财务风险
，但同时伴随着的是较差的盈利能力。公司需要对风险和收益进行权
衡比较，决定投资对象。长期投资主要是对固定资产和长期有价证券
的投资，其投资收益较高，但是流动性差，风险大。因此，在进行长
期投资决策时，要仔细进行风险因素分析，将风险控制在合理的范围
内。
（三）分配管理
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公司通过生产经营和对外投资等都能获得利润，对利润应按照规
定的程序进行分配。财务管理应该努力挖掘各项潜力，合理有效地使
用人力、物力和财力，增加公司盈利，提高公司价值。同时，财务管
理也要根据公司的具体经营状况和未来发展的要求，制定合理的分配
政策，正确处理好各项财务关系，确定有效的税收方针，定期考核总
体及各部门的经营业绩，进行全面财务分析，为未来更加稳定和长期
的发展提供保障和指明方向。
在进行财务分配时，既要考虑股东的近期利益，也要考虑股东的
远期利益和公司的长远发展。过高的股利支付率会影响再投资能力，
不利于长远发展，会损害股东的长期利益从而导致股价下降；过低的
股利支付率则可能引起现有股东出现不满情绪，纷纷抛售股票导致股
价下跌。财务分配决策的确定要受到多种因素的影响，如税法对股利
收入和出售股票的资本利得收入的不同处理、资金来源与成本、未来
的投资机会、销售收入的稳定性、公司对流动性的偏好、股东对当期
收入和未来收入的相对偏好等。公司应该根据实际情况全面考虑各种
因素的影响，合理做出财务分配的决策，实现公司价值最大化的财务
目标。
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七、财务可行性要素的特征
财务可行性要素是指在项目的财务可行性评价过程中，计算一系
列财务可行性评价指标所必须予以充分考虑的、与项目直接相关的、
能够反映项目投入产出关系的各种主要经济因素的统称。
财务司衍性要素通常应具备重要性、可计量性、时间特征、效益
性、收益性、可预测性和直接相关性等特征。
财务可行性评价的重要前提，是按照一定定量分析技术估算所有
的财务可行性要素，进而才能计算出有关的财务评价指标。
在估算时必须注意的是，尽管相当多的要素与财务会计的指标在
名称上完全相同，但由于可行性研究存在明显的特殊性，得知这些要
素与财务会计指标在计量口径和估算方法方面往往大相径庭。因此，
千万不能生搬硬套财务会计的现成结论。
从项目投入产出的角度看，可将新建工业投资项目的财务可行性
要素划分为投入类和产出类两种类型。
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第十一章 投资计划方案
一、建设投资估算
本期项目建设投资 万元，包括：工程费用、工程建设其他
费用和预备费三个部分。
（一）工程费用
工程费用包括建筑工程费（含改造、装修等）、设备购置费、安
装工程费等；工程建设其他费用包括：管理费、准备费、其他前期工
作费用，合计 万元。
1、建筑工程费估算
根据估算，本期项目建筑工程费为 万元。
2、设备购置费估算
设备购置费的估算是根据国内外制造厂家（商）报价和类似工程
设备价格，并考虑必要的运杂费进行估算。本期项目设备购置费为
万元。
3、安装工程费估算
本期项目安装工程费为 万元。
（二）工程建设其他费用
本期项目工程建设其他费用为 万元。
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（三）预备费
本期项目预备费为 万元。
建设投资估算表
单位：万元
序号 项目 建筑工程 设备购置 安装工程 其他费用 合计
1 工程费用
建筑工程费
设备购置费
安装工程费
2 其他费用
土地出让金
3 预备费
基本预备费
涨价预备费
4 投资合计
二、建设期利息
按照建设规划，本期项目建设期为 12 个月，其中申请银行贷款
万元，贷款利率按 %进行测算,建设期利息 万元。
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建设期利息估算表
单位：万元
序号 项目 合计 第 1 年 第 2 年
1 借款
建设期利息
期初借款余额
当期借款
当期应计利息
期末借款余额
其他融资费用
小计
2 债券
建设期利息
期初债务余额
当期债务金额
当期应计利息
期末债务余额
其他融资费用
小计
3 合计
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三、流动资金
流动资金是指项目建成投产后，为进行正常运营所需的周转资金
。该项目流动资金测算参照同行业流动资产和流动负债的合理周转天
数，采用分项详细测算法进行测算。
根据测算，本期项目流动资金为 万元。
流动资金估算表
单位：万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 流动资产
应收账款
存货
现金
预付账款
2 流动负债
应付账款
预收账款
3 流动资金
4 流动资金增加
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5 铺底流动资金
四、项目总投资
本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨
慎财务估算，项目总投资 万元，其中：建设投资 万元
，占项目总投资的 %；建设期利息 万元，占项目总投资的
%；流动资金 万元，占项目总投资的 %。
总投资及构成一览表
单位：万元
序号 项目 指标 占总投资比例
1 总投资 %
建设投资 %
工程费用 %
建筑工程费 %
设备购置费 %
安装工程费 %
工程建设其他费用 %
预备费 %
基本预备费 %
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涨价预备费 %
建设期利息 %
流动资金 %
五、资金筹措与投资计划
本期项目总投资 万元，其中申请银行长期贷款 万
元，其余部分由企业自筹。
项目投资计划与资金筹措一览表
单位：万元
序号 项目 数据指标 占总投资比例
1 总投资 %
建设投资 %
建设期利息 %
流动资金 %
2 资金筹措 %
项目资本金 %
用于建设投资 %
用于建设期利息 %
用于流动资金 %
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债务资金 %
用于建设投资 %
用于建设期利息
用于流动资金
其他资金
