（冯冈平）
第七章 市场营销战略管理
日本的本田，雅马哈、五十铃和川崎摩托车一度占据美国摩托车市场 90%以上的市场
份额。美国波士顿咨询公司对比进行全面的调研，结论是日本公司以完备的战略准备击败了
美国同行。在动态的、激烈的竞争环境，企业不仅需要做好眼前的生产和服务业务，满足社
会和顾客需求，也要积极主动地了解和适应市场变化，为企业的长期发展作出科学的规划。
市场营销管理是企业战略的重要职能战略。本章我们首先分析企业战略规划的过程，并
深入探讨市场营销管理的具体过程和内容。
第一节 企业战略的特征和层次
一、 企业战略规划的意义
“战略”一词源于希腊语 strategos，本意是“将军”，当时引申为指挥军队和科学的艺术。
在现代社会和经济生活中，这一术语用于描述一个组织对如何实现其目标和使命的打算。
企业战略的概念及其方法在 20 世纪 60 年代中期萌芽，70 年代初现，并在 80 年代逐渐
在企业的经营发展中占据中心位置。70 年代开始，资本主义经济出现持续的滞胀，经济衰
退中出现通胀，企业外界环境动荡，竞争日趋激烈，此时袭用原来简单的经营行为足见弱势，
要使企业难遭受竞争者攻击，在动荡的环境中生存并进一步发展，必须调悉环境的变化趋势
及其给企业带来的影响，并针对性地进行长期，全面的战略谋划。
随着企业战略管理的影响扩大的市场营销的要求，市场营销理论中提出了企业战略性营
销概念，并明确其为制定战术性的市场营销组合的基础条件。
制定和实施企业营销战略，是总体上对市场营销活动起先规划、指导和约束，是企业生
存和发展的根本保证，有利于提高企业资源的有效利用，增强企业营销活动及其他经营活动
的科学性、稳定性。
二、 企业战略的特征
企业战略具有以下特征：
1、 全面性
企业在实践活动中往往有不同阶段和不同内容的各个目标，这是局部经营行为的活动方
向。企业战略规定了企业发展的总体目标，追求企业发展的总体效果，为各个局部经营行为
的归向指明方向，它以企业全局的发展规律为研究对象，对各局部活动起统率作用。
在市场营销领域中，有些企业为了某一品牌的成功而危及全系列品牌的地位。或者为了
某一专区的销售增进而影响了企业整个产品的销售，因此，只有从全局出发，才能在更深广
的范围内选择最优策略促进企业的进一步发展。
2、 纲领性
企业战略规定企业目标、战略发展的方向和重点等等，这是企业发展的纲领，属于方向
性、原则性、指导性的内容。企业战略是企业管理层对企业发展重大问题的决策、基本方针
和路线，在经营活动中需要分解、展开，成为具体可操作的行动方案。
3、 长远性
企业战略描绘企业发展的远景，它是对企业未来较长一个时期的全盘考虑。企业战略目
标需要企业坚忍不拔、持之以恒去实现它。日本人在产品和市场开发投资中采取长期观念，
不为短期利益“竭泽而鱼”，菲利浦·科特勒称之为“耐心的资本主义”i。日本企业在欧美市场
上建立的地位，正是利益于这种深远性的战略思考。
4、 稳定性
企业战略需要在一定的经营时期内具有稳定性，只有这样才能在实践活动中具有指导意
义，使企业各部门能够采取相应的措施去实践战略内容，企业战略如果朝令夕改，只会对企
业经营活动造成混乱。但由于环境是变动的，企业活动是一个动态过程，因而要求企业战略
具有一定的弹性，以适应外部环境的变化，企业战略的稳定性是相对的稳定性。
5、 竞争性
企业战略是置身于激烈的市场竞争中的企业行为计划，体现与来自对手等多方面的冲击、
挑战和威胁、对抗的竞争特征。制定企业战略的目的就是谋求在市场和资源的争夺战中打败
竞争对手，占据市场制高点并不断壮大发展自己，如果单纯、片面地理想化地把企业的经营
活动独立于市场竞争之外，无法构成有力的充实的企业战略的内容，因此，企业需要制定具
有竞争优势特征的发展战略。
上述战略“六性”，是企业战略必须具备的基本属性，脱离这些特征就不能称之为企业战
略。
三、 企业战略的层次
1. 总体战略
企业总体战略又称为公司战略。集团式多角化经营的企业，总体战略是企业最高层次的
战略。总体战略需要根据企业使命，分析和选择进入的业务领域，合理分配企业物质资源和
人力资源，是各项业务在总体的方向中协调发展。总体战略的主要内容包括经营范围和资源
配置。总体战略有企业最高管理层制定、落实。
2. 经营战略
经营战略又称为竞争战略或经营单位战略。在规模较大的企业、集团企业，大多根据经
营范围和管理特征设立事业部、子公司；一般性企业也可能设立分部，这都可以称为独立的
战略经营单位（strategic business units,SBU）。所以，经营战略就是指各个子公司、事业部、
分部的战略。
3. 职能战略
职能战略是企业各个职能部门的战略，从属于所在的经营单位的战略和整个企业的总体
战略。一个组织架构完备的企业，需要以下职能战略：（1）研究开发管理；（2）生产管理；
（3）市场营销管理；（4）财务管理；（5）人力资源管理等。职能战略不能脱离其归属的
总体战略和所在战略经营单位的经营战略，它是更高一层战略的展开和细化。
本书第 3 节将重点分析市场营销战略管理。
第二节 企业战略的制定
一、 认识企业使命和总体方向
公司总体的战略计划从公司使命的概述开始。公司使命（Mission）的反映企业的目的、
性质和特征，回答诸如“公司的商务目的是什么”，“公司向客户提供什么样的价值”、“公司的
业务应向何处发展”等问题。
公司使命阐述中界定其参考要素，包括方面的内容：
（1）公司的历史和传统。对于非创新企业，应考虑公司过去的历史、文化的延续问题，
如过去的目的、方针政策、成就教训、公众形象，是历史沉淀的企业文化。
（2）投资者和管理层的意图。企业拥有者和经营管理者，对企业的发展总是有一定的
考虑、打算、见解和追求。界定企业使命要考虑这些因素。
（3）经营环境的发展变动。经营环境随着时代的变化而变动，变动会给企业带来机会
和威胁。企业使命需要顺应时代变化。
（4）公司资源。公司的资源影响一个企业能够和适宜进入特定的领域，离开资源因素
的企业使命不具有可行性。
（5）公司核心能力。界定企业使命不能随意，必须结合有别于竞争者的、自己最具优
势的特长。
明确企业使命后需要形成企业使命说明书。经营实践中企业使命说明书的形式多种多样，
其内容应包括以下基本要素：
1、 企业经营领域
包括企业的产生范围、市场范围、地理范围等内容。如，IBM 向可户提供信息传递系
统、软件、通讯系统和满足客户特殊需要的其它产品和服务。IDD（美国电报电话公司）提
供快速有效的通讯能力。壳牌石油公司满足人类的能源需要。
2、 企业主要经营政策
这是企业对重大问题。这是企业对重大问题的参照标准，是企业员工对顾客、竞争者等
对象的态度和的指导方针。
3、 企业发展远景
指明企业未来 10 年、20 年的发展方向，把企业当前的任务与企业的宏伟蓝图联系起来，
引导和激励员工向同一方向努力奋斗。
企业的使命说明书，全面阐述企业的发展目标、方向和机会，使企业内每个成员都负有
一种使命感，同时其内容必须具体化，并具有一定的弹性和预见性。
二、 分析企业现有业务
企业发展的过程中，会产生不同的产品业务，各个产品业务的增长机会各不相同，在企
业资源的约束条件下，必须对产品业务进行分析、评价，确认哪些业务应当发展、维持、缩
减或者淘汰，由此作出科学的投资组合计划。
对现有业务的分析、评价方法主要有波士顿矩阵法、通用电气公司法。
1． 波士顿矩阵（Boston Matrit）
波士顿矩阵又称波士顿咨询（Group Model Boston consulting）集团法、四象限分析法
（如图）。由美国波士顿咨询公司首创，该法应用极其广泛。该法适用“成长——份额”矩阵
（growth-share matrix），又称波士顿咨询集团法，四象限分析法，如图（7-1）。由美国波士
顿咨询公司首创，该法应用及其广泛。该法运用“成长—份额”短阵（growth—share matrix），
分类评价企业现有业务单位，并由此进行战略投资分配。
图中横轴表示战略业务单位的相对市场占有率，即本单位市场占有率与最大竞争者市
场占有率之比。纵轴表示市场增长率，即销售额的增长率，图中的每一个圆代表一个战略业
务单位，其面积大小代表不同的业务单位的销售额大小，其位置表示各战略单位的市场增长
率和相对市场占有率的变化。由此将所有战略业务单位划分为四类。
（1） 现金牛类（cash cows）——低增长高市场份额区。处于该区域的产品占有较
高的市场占有率，享有规模经济高利润的优势，市场成长率低，企业不必大量投资。
（2） 明星类（stars）——高增长高市场份额区。这是高速增长中的市场领先者。一
方面为企业提供现金收入，另一方面又必须投入大量资金来维持其市场增长率并击退竞争者
的进攻。明星常常可能发展为企业未来的金牛。
（3） 问题类（problem child question marks）——高增长低市场份额。企业大多数业
务就是从问题类开始的。这类业务的特征是市场需求很快企业过去投资少，份额较对手小，
20%
0%
10%
市
场
增
长
率
相对市场占有率
10x 10x
6
5
4
8
7
3
2
1
明星 问题
金牛 瘦狗
图（7-1） 波士顿“增长-分额”矩阵
现投入大量的资金，同时企业没有优势。企业必须慎重考虑自己的核心能力和产品的前途，
考虑是加大投资还是放弃这类业务，从问题中摆脱。
（4） 狗类（dogs）——低增长低市场份额。成长率低，这类业务市场份额低，意味
着获得较少的利润，甚至亏损，低增长的市场，意味着较差的投资机会，这类产品也许已进
入市场衰退期，或者企业经营不成功，不具备与竞争对手竞争的实力。如果市场成长率回升，
企业有可能重新成为市场领先者，业务转化为金牛业务。但如果盲目持续投资则得不偿失，
可考虑收缩或者淘汰。
通过上面对现有业务（产品）的评估和发展前景分析，企业由此得出对原投资组合的调
整，通常有以下四种调查战略可供选择：
（1） 发展（build）。“发展”运用于问题类业务发展战略的目的是扩大市场占有率，需要
追加投资，甚至不适放弃短期利益。
（2） 维持（hold）。该战略主要适用于金牛类业务，指保持某一战略业务单位的市场
份额，不缩减也不扩张。
（3） 收缩（harvest）。该战略适用于处境不佳的金牛业务，也适用于仍有利可图的问
题类或狗类业务。其目的是获取战略业务的短期效益，不作长远的地位的考虑。对手很快有
成熟期进入衰退期的前景黯淡的业务，企业需要眼前收益。
（4） 放弃（divest）。放弃战略常用于狗类或问题类业务，意味着企业应对该业务进行
清理、撤消，以减轻企业负担，把资源转换到更有利的投资领域。
BCG 方法也存在局限性，它要求每项分析的业务对象都要达到相同的占有率和增长率，
但事实上不同业务，其占有率和增长率是不相等的，则业务所处的市场周期不同，同按此法
可能使企业失去富有吸引力的营销机会。
2． 通用电力公司方法（The General Electric Model GE）
通用电器公司方法是由美国通用电器公司在波士顿短阵法的基础上加以改进而创立，又
称为“多因素投资组合矩阵”。图（7-2）GE 认为，在评价分析企业业务时，不应简单考虑市
场增长率和相对市场份额两个因素，而要综合考虑多个因素。
如图（7-2）所示，每项业务的定位，主要根据两个变量：市场吸引力和企业的业务实
力，实际上是两个要素组群，市场吸引力（market attractiveness）由 9 个要素组成，包括总
体市场大小年、市场成长率、历史毛利率、竞争密集程度、技术要求、通货膨胀、能源要求、
环境影响、社会/政治/法律等。业务实力（business attractiveness）则由 12 个要素组成，包
括市场分额、分额成长、产品质量、品牌知名度、分销网、促销效率、生产能力、生产效率、
单位成本、物资供应、开发研究实绩、管理人员等。企业需要对每个要素进行评分，分值
取 1 到 5 之间的整数，每个要素给出一定的权数，权数与分值的乘积为该要素的最后得分，
加总后获得两个定量数值。在图中，A 业务的两个变量值分别为 和 ，其具体的要
素，相应的权数和计算如表（7-1）。
业 务 实 力
图（7-2） 多因素投资组合矩阵
强 中 弱
高
中
低
市
场
吸
引
力
多因素投资组合矩阵根据市场吸引力的大、中、小和竞争能力强、中、弱，分为九个区
域，组成三种战略带。
（1） 理想区域。在左上角的大强、大中、中强三个象限组成，其市场吸引力和竞争
能力都处于较高水平，采取增加资金、发展扩大的战略。
（2） 维持区域。在左下角至右上角的对角线贯穿的三个象限，是小强、中中、大弱
组成。该区吸引力和竞争实力处于中等水平。即宜争取维持远投入水平和市场份额的战略。
（3） 失望区域。由右下角的小弱、小中、中弱三个象限组成，其市场吸引力和竞争
能力弱小，一般企业采用收割或放弃战略。
表（7-1）通用电器公司多因素业务组合模型（行业吸引力-业务要素）
评价要素 权数 定值（1-5） 值
1. 总体市场大小
2. 年市场成长率
3. 历史毛利率
4. 竞争密集程度
5. 技术要求
6. 通货膨胀
7. 能源要求
8. 环境影响
9. 社会/政治/法律
0.一五
0.一五
0.一五
必须可接受
0.一五
行业吸引力
合计
1. 市场分额
2. 分额成长
3. 产品质量
4. 品牌知名度
5. 分销网
6. 促销效率
7. 生产能力
8. 生产效率
9. 单位成本
10. 物资供应
11. 开发研究实绩
12. 管理人员
0.一五
0.一五
0.一五
业务实力
合计
用于战略分析还有其它的方法。用得比较广泛而有效的便是财务分析方法，此外还有量
本利分析、决策树分析等方法。我们必须认识到逻辑分析方法还是有一定的局限性，并不是
在任何条件和场合都适用，因而在实战中我们还需要运用其它的思考方法作为补充。
三、制定企业发展战略
企业对现有业务进行评估分析以后，需要对未来发展、新增业务作出战略规划，企业发
展战略主要有三类：密集型增长，一体化增长，多角化增长，具体分述如下。
1、 密集型增长战略（Intensive growth strategies）
这一战略具有三种形式：市场渗透、市场开拓，产品开发（如图 7-4）。
（1） 市场渗透（penetration strategy）。即采取积极的措施，在现有市场上扩大现有
产品的销量。可运用三种方法：一是设法使现有顾客多次或大量购买本企业产品，而是吸引
竞争对手的顾客购买本企业的产品，三是开发潜在顾客。可通过提高产品质量，改善包装、
服务，加大广告，促销力度，多方面刺激需求，扩大销量。
（2）市场开发(market development strategy)。把现有产品投放新的市场，从而增加销量，
企业可把产品从一个地区推进其他地区、全国市场，甚至国际市场，也可以发现新的细分市
场，扩大市场范围。
（3）产品开发(product development strategy)。又称产品多样化。即向现有市场提供新产
品或者进攻产品，满足现有顾客的潜在需求，增加销量。
现有产品 新产品
现有市场
新市场
图（7-3）密集增长战略
1、市场渗透战略
2、市场开发战略
3、产品开发战略
（多样化战略）
2、 一体化增长战略(integrative growth strategies)。
企业发展到一定程度，企业所属的行业属于增加潜力大，具有吸引力的行业，在供产，
产销方面合并后更有利益，便可考虑采用一体化增长战略，以增加新业务提高盈利能力。具
体形式有三种：前向一体化，后项一体化，水平一体化。
（1） 前向一体化(forward integration)。生产企业向前控制分销系统，如收购、兼并
批发商、零售商，通过增强销售力量来谋求进一步的发展。企业也可以把生产的产品向前延
伸，如造纸公司或印刷业经营文件用品，木材公司生产家证木家具。
（2） 后向一体化(backward integration)。如制造商收购、兼并原材料供应商，控制
市场供应系统。一方面避免原材料短缺，成本受制供应商的局面，另一方面通过盈利高的供
应业务争取争多收益。
（3） 水平一体化(horizontal integration)。指企业兼并或控制竞争者，也可以实行其
它形式的联合经营，可以扩大经营规模增强实力，也可取长补短。争取共赢。
3、 多角化增长战略(diversification growth strategies)。
当企业在原有业务没有更好的发展机会时。企业通过创建新工厂或购买别的企业，生产
和经营与企业原有业务无关或关联较小的业务，称为多角化增长战略，又成为多元化战略。
多角化增长战略有三种形式：
（1） 同心多角化( diversification)。又称为关联多角化。指企业利用原有技术、生
产线和营销渠道开发与原有产品和服务相类似的新产品和新服务项目，比如电冰箱厂家生产
空调产品、面粉厂经营方便面等。在一些国家，企业使用自己的产品做原材料再次加工生产，
可以获得首次生产产品的营业税。这种战略经营风险小，较易成功，能借助原有经验和特长，
不需要进行重大技术开发或建立新的销售渠道，还将在一定程度上节省运费、包装费等。
（2） 水平多角化(horizontal diversification)。又称为横向多角化。指企业研究开发能
满足现有市场顾客需要的新产品，而产品技术与原有企业产品技术没有必然的联系。如原来
生产彩电的企业，现在经营饮水机；或者大型百货公司经营美容、娱乐等业务。这标志企业
在技术和生产上进入一个新的领域，具有较大风险。
（3） 复合多角化( diversification)。又成为集团多样化。指企业开发与原有产品的
技术无关，同时与原有市场毫无联系的新业务。比如，家电企业同时经营旅游、金融、房地
产等业务，如海尔电器公司除了经营家电，还同时经营物流、旅游会计、金融等业务。白云
山制药厂也同时经营药品、汽配、酒店等业务。美国柯达公司主要经营摄影器材，还经营食
品、石油、化工和保险公司，实行多角化增长。国际上的大型集团性企业往往采取复合的经
营战略，优点是扩大企业经营领域，有效分散经营风险，但管理难度大大增强。
无论企业考虑实行那一种多角化战略，必须具备多角化经营的核心能力，诸如资金实力、
人力资源、市场网络和管理能力。90 年代初期，春兰空调当发展到一定阶段时，面临“精力
过剩”局面，才考虑拿出几个亿甚至上 10 亿投资进入摩托车、汽车等领域。企业规划、实行
多元化必须慎重，财力和经营实力较弱的中小型企业不宜轻易采用。
第3节 市场营销管理流程
前述企业战略规划，是企业战略的具体体现，而企业营销战略规划是企业战略的重要内
容，在企业管理中举足轻重，在对企业战略充分了解的前提下，本节将讨论企业市场营销战
略管理过程。
市场营销战略（Marketing Strateg），是指企业在分析内外环境的基础上，确定企业营销
发展的目标，作出营销总体上的长远的谋划及其实施的措施。企业市场营销战略管理过程，
是市场营销管理的内容和程序上的体现，指企业为了实现自身的目标，分析甑别和选择市场
营销机会、规划、执行和控制企业营销活动的整个过程。
市场营销战略管理一般包括以下几个步骤：市场分析机会；研究和确定目标市场；制定
营销战略规划；执行市场营销策略，实施与控制市场营销活动。
一、 分析市场营销机会
市场营销机会就是消费者现实的和潜在的需求。许多企业家总结为现代市场营销学认为
企业市场机会“顾客没有被满足的需求，”或是“消费者在满足需求的过程中尚存的遗憾”。如
果企业本身具备某种或多种特殊条件或专长，能利用某个“市场机会”，从事某方面的生产经
营活动，比其他竞争者更具优势，这个企业便能获得更多的“差别利益”。
市场营销管理者往往采用以下方法发现市场机会：
（1） 市场调研，了解消费者需求及购买行。
（2） 收集信息，掌握国内外技术、产品、竞争者等情报。
（3） 分析环境，早获悉营销环境改变给企业带来的机会。
二、 确定目标市场
对市场机会进行分析评估后，企业要作进入市场的准备。在市场细分的基础上，企业根
据自身的资源条件的经营能力，选择一个或数个子市场作为目标市场。这个过程成为 STP
过程：（1）市场细分（segmentation）。（2）目标市场选择（targeting ）。（3）市场定位
（positioning）。
例如，一家经营办公设备业务的公司，原有的公司办公设备和办公用品的经营走到一个
发展的瓶颈。经过对市场的重新研究，细分出小行流动性企业和家庭办公用品的新市场，经
过细致分析，确定开发家庭办公用品的细分市场，他们的定位战略重点开发小型、组合可分
解型产品，以较低的价格和一流服务吸引家庭办公顾客。
发展的过程中有关目标市场的内容在书本第一章作详细论述。
三、 制定营销战略
本节开头已经提到，市场营销战略是指企业在分析内外环境的基础上，确定企业营销发
展的目标，作出营销总体上的长远的谋划及其实施的措施。营销战略有其多种表达形式，包
括“差异化战略”、“定位战略”、“新产品-新市场战略”、“竞争战略”、“全球营销战略”等，将分别
在本书各章进行论述。下面分析“新市场战略”，即确定进入和占领目标市场的战略方式。
1、 内部发展。指企业依靠自身的技术、资源等力量进入市场。
2、 企业并购。指通过兼并、控股等方式进入市场。这样可以避免自己内容进入的一些
组织管理上、资源上或其他因素的不良影响，并且加快进入的步伐。
3、 联合经营。指企业与其他公司在业务上进行合资、合作，双方在技术、资源、品牌
声誉、管理能力等方面优势互补，取得共赢。
上一节分析企业新增业务发展的战略，同样可以运用到营销职能战略之中。
四、 制定市场营销组合
市场营销组合（Marketing Mix）是现代营销理论的重要概念之一。企业为了进占目标市
场、满足顾客需求，对营销根据进行整合、协调使用，这就是营销组合。
大约在 1950 年，美国的尼尔·鲍敦提出市场营销组合概念，把需要整合的因素确定为 12
个。后来理查德·克莱维特进一步把各种因素归纳为产品、价格、促销和渠道这 4 个变量，
至 1960 年，杰罗姆·麦卡赐更为清楚对在文字上，将这 4 个变量表述为产品，价格，地点
（即渠道）和促销，成为著名的“4P”。虽然后来，营销界不断有专家、学者提出其他的“P”，
包括增加了政府（power），公关（P·R）成为“6P”。但至尽仍以“4P”使用做最为广泛，也被
视作经典。产品（product）
这是营销组合中最基本的工具，是企业提供给市场货物和服务的集合，包括产品质量、
效用、性能、品牌、外观和包装，还包括服务和保证等因素。
1． 价格（price）
价格是指企业出售产品所获得的经济回报，也即是顾客得到某种产品所必须付出的货币
金额。价格的内容包括价目，价格、折扣、折让、补贴、支付方式和信用条件。
2． 渠道（place，distribution channel）
渠道是指企业产品进入和到达目标市场过程中的各种场所或方式（包括企业和个人）。
包括途径、中间环节（如经销商、零售企业等）、场所、仓储和运输等。
3． 促销（promotion）
促销就是促进销售，是指企业通过人员或非人员方式，向顾客传递、沟通企业和企业产
品信息，吸引顾客的兴趣，使之产生购买行为。正确制定和实施促销策略，能够保证企业处
于更有利的产销状况，获得更大的经济效益。
“4P”的内容是企业营销策略的核心内容之一，在本书后面部分将详细分述。
参考文献：
1. （美）菲利普·科特勒，营销管理：分析、计划和控制，第九版，上海：上海人民出版
社，2000
2. （美）理查德·L·霍德霍森，陶婷芳，市场营销学，上海：上海人民出版社，2004
3. （美）威廉·D·皮诺特、E·T·麦卡锡，张红霞，营销精要，北京：北京大学出版社，2002
4. 吴健安，市场营销学，北京：高等教育出版社，2000
5. 吴丰，左仁淑，市场营销管理，重庆：四川大学出版社，2004
6. 梅清豪、林新法、陈洁光，市场营销学原理，北京：电子工业出版社，2001
7. 梅洪常，市场营销学，重庆：重庆大学出版社，2003
8. 江林，张险峰，任锡源，现代市场营销管理，北京：电子工业出版社，2002
2025 年 10 月 17 日星期五 12:25:39
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i 《新竞争》中国商业出版社，1988 年。第 211,260 页。
第七章 市场营销战略管理
一、 名词解释
1． 企业使命
2． 波士顿矩阵
3． 通用电力公司方法
4． 一体化增长战略
5． 营销战略管理
二、 填空
1． 企业发展战略主要有三类：（ ），（ ），（ ）增长战略。
2． 职能战略是企业各个职能部门的战略，从属于（ ）战略和整个企业的总体战略。
一个组织架构完备的企业，需要以下职能战略：研究开发管理；（ ）；以及 （ ）
战略。
3． 企业通过创建新工厂或购买别的企业，生产和经营与企业原有业务无关或关联较小的业
务，称为（ ），又成为（ ） 战略。
三、 论述题
1． 公司使命中阐述的参考要素和企业使命说明书内容有那些？
2． 波士顿矩阵怎样对企业现有业务单位进行评价并由此进行战略投资分配？
3． 通用电器公司方法是由怎样创立，主要根据那些变量对每项业务进行定位的？
4． 市场营销管理者往往采用那些方法发现市场机会？
5． 什么是市场营销战略？市场营销战略管理一般包括那些步骤？
四、 案例题
TCL 的多元化发展
TCL80 年代主营家用电器和通讯设备电话机，90 年代生产彩电、冰箱、洗衣机、空调，
此外进入更广阔的领域。
1． TCL 电脑
1998 年，随着我国信息化发展的加速，TCL 当机立断，进军 PC 市场。经过四年多的
发展，取得了惊人的业绩。如今，TCL 是 Intel 在中国的奔腾 4 处理器的第一集团推广者，
在 PC 业界成了举足轻重的企业。截至 2002 年 10 月份，TCL 家用电脑的总量已超过 100 万
台，在国内 PC 市场的份额位居第三，仅次于联想和方正。2002 年 1—10 月，TCL 电脑存
货周转率同比提升 57%，应收帐款周转率同比提升 52%，流动资金周转率同比提升 47%，
期间费用率同比下降 26%。
赛迪顾问（CCID）调查表明，2002 年上半年中国计算机市场增长整体放缓，中国计算
机市场实现销售额一三 亿元，比 2001 年同期增长一五.8%，低于 2001 年 %的增长
率。然而，TCL 却逆势而上，获得了较好的成绩。据公司公布的数字，2002 年 1—10 月，TCL
电脑销量同比增长 90%，其中商用电脑销量增长一五 6%，家用电脑销量增长 72%。TCL 电
脑总经理杨伟强称，“服务百万家庭，不仅建立起 TCL 在 PC 市场的持续竞争力，巩固了其
在 PC 领域的地位，也标志着 TCL 电脑进入了新的、更高的发展阶段。”
（1） TCL 电脑冠名世界杯中国足协指定网站。TCL 电脑冠名 2002 年世界杯中国足协
指定网站——搜狐世界杯频道（）。
（2） 2002 年 1 月 TCL 与微软年联手促销。TCL 电脑宣布，与微软（中国）公司联合
推出“购 TCL 电脑，游香格里拉”大型促销活动。凡购买 TCL“锐利”、“锐翔”电脑的消费者都
有机会中奖，中奖者将免费参加由中国旅行社组织的“香格里拉七日游”。
（3） TCL 集团青睐教育产业。TCL 集团成功研制并设计了具有广东省教育特色的信
息技术和教学应用模式——“粤龙门”系列产品与建设方案，并依此成功取得适合推广和普及
的建设样板——“大埔模式”，被广东省教育厅定为样板在全省范围内大力推广。该工程还受
到国家教育部认可和推荐，将陆续在四川、湖南、江西和辽宁等省市复制和推广。TCL 电
脑将在 2003 年前完成广东省一五 99 所农村初中多媒体网络教室建设。
TCL 的“跃龙门”工程解决了教育信息化过程中从资金募集到设备选型、再到人员配备等一
揽子问题。
2． TCL 手机
2002 年 12 月 11 日，全球著名四大会计事物所之一德勤在香港评选出亚太高科技高成
长企业 500 强企业，TCL 移动通信有限公司在过去 3 个财政的营业额增幅高达 26 330%，因
此名列德勤首届亚太区高科技高成长企业 500 强企业排名榜首，成为亚太地区成长最快的高
科技企业。
TCL 移动通信从 1999 年成立，在竞争激烈的手机市场中，TCL 以其准确的市场定位、
独特的创新理念和营销策略在行业内脱颖而出，公司保持了高速的增长，成为国产手机第一
品牌。
TCL 实施“宝石攻略”，即在功能、外形有实力的产品上再加上宝石、镀金等文化附加价
值。2001 年春节期间，TCL 第一款钻石手机以厂家直销的方式面向全国发售，虽然该款手
机零售价高达万元以上，但销售情况相当不错。象征高贵、成功、财富和地位的钻石手机一
入市，即以独特的产品定位和别具一格的装饰文化内涵博得高层次消费者青睐。
在国产手机企业都强调技术引进时，TCL 却强调技术创新，面对国际手机市场每 7 天
推出一款新手机，诺基亚每 23 天生产出一款新型手机的形势，TCL 组成了一个 10 人博士
团，专门负责手机产品的研发。TCL 还是第一个拥有自主知识产权 WAP 技术的企业。
2001 年 3 月，TCL 移动通信在浙江温岭举行“中国手机新形象”新闻发布会，率先在业
内提出“打造中国手机新形象”的主题；7 月份，TCL 移动通信在泰山举行“新产品上市新闻
发布会暨手机文化学术研讨会”，一举推出五款新机型，并提出“以价值竞争打造中国手机新
形象”的竞争纲领；8 月份，聘请韩国著名影星金喜善出任 TCL 手机品牌形象代言人，由张
艺谋执导的新品牌形象广告在中央电视台推出，9 月份，TCL 移动通信与中国百家广告公司
建立起市场推广联盟。
2001 年，TCL 销售手机一五 0 万台，销售收入 30 亿元，利润收入 3 亿多元。2002 年，
TCL 公司销售手机 万台，实现销售收入近 余亿元人民币，比去年同期增长 2 一
五%，市场占有率达 12.一五%。2003 年计划销售手机一五 00 万部，为此 TCL 手机的产能
将由 300 万台/年提高至 1200 万台/年。TCL 手机业务的高速增长，主要得益于移动通信行
业持续的高速增长，以及 TCL 手机的设计能力和品牌号召力、先进的营销理念等因素形成
的综合竞争优势。
TCL 移动计划在 2003 年成为中国手机市场第 3 名，在未来 3 年内哜身世界移动通信企
业第 5 强。TCL 的经营业绩见表
年份 2002 2001 2000 1999
每股收益（元） 一五
TCL 的人才国际化
在 TCL 的飞速发展中，TCL 把目光投向吸引和留住高素质人才的基础工程上。
近年内，TCL 先后引进了原美国微软中国公司总经理吴士宏女士，国际著名锂离子电池专
家、留英博士郭春泰，在美国微软公司担任过中文 WindowsNT 项目经理和中国研发中心副
主任的任键及严勇、孙熙伟、刘飞等 20 多位在微软、郁金香等国际知名大公司，长期效力
于东芝公司的技术专家日本人山根亲雄等外籍高级国际化人才和技术人才，形成了 TCL 的
国际化人才团队。目前，这批高素质的国际化经管和技术人才都被安置在企业重要职位上，
成为 TCL 开展跨国经营、拓展海外市场的主力军。
思考题： 请评价 TCL 的多元化策略。
