战 略 管 理
李垣 教授
西安交通大学管理学院
教科书
Miller，A. Strategic Management, McGraw Hill, 1998
主要参考资料
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1、 企业战略管理概述
1、1 企业战略管理研究的演进过程与主要流派
1.战略管理理论研究的演进过程（1）
现代意义上的战略管理思想，最早出现在美国经济学家巴纳德的代表作《经理的职能》一书中（1938年），巴纳德运用战略的思想对企业各种因素以及它们之间的相互影响进行了分析，首开企业经营战略研究之先河。
1962年，美国经营史学家钱德勒发表了《战略与结构：工业企业史的考证》，尽管他没有对企业战略本身进行具体分析，但却为企业战略管理研究开辟了道路、奠定了基础。据此，我们可以认为自30年代末期至60年代初期是企业战略管理研究的萌芽期。
1.战略管理理论研究的演进过程（2）
从60年代中期到70年代初期，是战略理论研究的奠基期。在这一阶段中，战略研究主要集中在战略的概念与构成要素等理论问题上。1965年，安索夫发表《企业战略论》，对企业成长的基本原理、理论和程序进行了研究，初步形成了企业战略管理研究的理论框架。
从70年代初期至80年代初期，是战略理论研究的探索期，这一时期研究的核心问题是战略管理。安索夫的《从战略计划走向战略管理》（1976年）和《战略管理论》（1979年）突出地反映了战略管理理论研究的发展。
1.战略管理理论研究的演进过程（3）
从80年代是战略管理研究的争鸣与反思期。随着80年代世界经济格局的深刻变化，战略研究学者认识到必须更新70年代形成的战略管理模式，从过分重视企业中物的要素和过分理性化的研究方法转变为重视企业中人的因素、文化因素和非理性因素，重视研究方法的方向性和有效性，进而导致非主流学派的迅速崛起。
从80年代中期到目前为止，是战略管理研究转折期，战略研究围绕企业竞争优势展开，提出了基于资源、基于能力、基于知识等崭新观点，并对战略联盟进行了深入的研究。上述各阶段的发展过程如表1-1所示。
表1—1 战略研究理论的演进过程
发展阶段 代表人物作及著作 主要特征或贡献
萌芽期 巴纳德：《经理的职能》(1938) 首次在企业管理中
（30年代末 钱德勒：《战略与结构： 引入战略思想，开
--60年代中） 工业企业史的考证》(1962) 创战略研究之先河
奠基期（60年中 安索夫：《企业战略论》(1965) 初步形成了企业战
到70年代初期） 安东尼《计划与控制系统》(65) 略管理研究的理论
安德鲁斯：《经营战略论》(71) 框架
表1—1(续) 战略研究理论的演进过程
探索期（70年代初 安索夫：《从战略计划 重视企业中物的要素
期到80年代初期） 走向战略管理》(1976) 和理性化的研究方法
和《战略管理论》(1979) 战略管理由理论研究
霍弗：《战略制定》(1978) 开始走向应用研究
争鸣与反思期（80年 波特:《竞争战略》(80) 整体分析方法与经
代初期到80年代末） 和《竞争优势》(1985) 验分析方法相结合，
泰勒尔:《产业组织理论》 利用博弈论的分析
德鲁克:《创新和企业家精神》工具；重视创新与
彼德斯与奥斯汀：《赢得 企业家精神、人的
优势：领导艺术的较量》 心理因素、企业文
霍格斯：《判断与选择： 化的非主流学派迅
决策心理学》(1980) 速崛起
表1—1(续) 战略研究理论的演进过程
转折期（80年代 沃纳菲尔特：《基于 着重研究企业内部的
中期到现在） 资源的企业观点》(1984) 资源、能力及路径依
普拉哈拉德，哈梅尔： 赖对竞争优势的影响，
《公司核心能力》(90) 构成战略管理研究
斯托克：《能力竞争： 的新范式
公司战略的新规则》(92)
哈梅尔，赫尼：《基于能力的竞争》(1994)
提斯 等：《动态能力与战略管理》(1997)
2.企业战略管理实践的演进过程（1）
企业战略管理的实践，实际上要早于战略管理的理论研究，自本世纪初现代意义上的企业管理出现后，战略思想开始在企业管理中逐渐萌芽。虽然没有被正式冠以“战略管理”这个名称，但在企业的计划管理中已初步体现了战略的思想。
从实践上考察，企业战略管理的演进，大致经历了计划与控制、长期计划、战略计划和战略管理四个阶段。各阶段的主要特征如表1-2所示。
表1—2 企业战略管理的演进过程
发展阶段 开始出现的时间 依据的假定 管理的程序 管理的重点
计划与控 20世纪初 过去的情况， 周期性程序 以财务预算
制 阶段 必将重现 及对偏差的
控制为重点
长期计划 50年代初 过去的情况必 周期性程序 以对成长的
阶段 将延续到未来 预测和制定
长期计划为
重点
战略计划 60年代中期 环境发展趋势 周期性程序 以适应经济
阶段 和变化均需 环境变化,制
预测和了解 定长远发展
战略为重点
表1—2续 企业战略管理的演进过程
战略管理阶段 70年代中期 单纯周期性 因地制宜与 以适应和预应
计划工作 周期性程序 战略突变及
不能完全满 并存 迅速出现的
足应付变革 机会与威胁，
的需要 制定和实施
战略并重为
重点
3.战略管理理论研究的主要流派（1）
在国外有关企业经验战略和战略管理的理论研究中，由于观点不同特而形成不同的学术派别。
从总体来看，战略管理学派一般可归纳为60－70年代发展起来的主流学派和由于受80年代西方管理中的非理性化思潮冲击而产生的非主流学派。
主流学派包括以安索夫为代表的资源配置学派、以安德鲁斯为代表目标战略学派和以波特为代表的产业组织战略学派。
非主流学派则包括多种派别和观点。
3.企业战略管理理论研究的主要流派
资源配置学派的主要观点是，企业经营战略的核心是资源配置的方式。通过筹划、研究企业未来的资源配置，及其与外部环境的相互作用，去指导和解决企业经营发展中的一切重大问题。
这一学派的主要代表人物安索夫认为，企业经营战略是“现有资源和计划的布置以及外部环境相互作用的基本模式，这一模式表明企业组织如何实现其目标”。
3.企业战略管理理论研究的主要流派
产业组织学派的主要代表人物是波特和泰勒尔（J. Tirole）。
波特认为经营战略的关键是确定企业的相对竞争优势，其最主要贡献是提出了分析产业竞争强度的“五力”模型，即决定产业竞争强度的五种竞争力量。
在此基础上，波特提出了企业竞争战略的三种基本类型：总成本领先、差异化与集中战略。关于波特的五力模型，我们将在后面详细探讨。
4. 企业战略管理研究的现状分析
广义地说，战略研究要围绕寻求与维持竞争优势这一核心概念。80年代中期以来，不论是什么学派，它们对战略管理的研究和争论基本上是围绕这一核心问题展开的。
根据它们的不同强调点，可分为强调利用市场力量的战略模型和强调效率的战略模型两大类。
4(1)强调利用市场力量的战略模型
强调利用市场力量的战略模型包括以波特为代表的竞争力模型和以夏皮罗（Shapiro）为代表的战略冲突模型。
（1）波特的竞争力模型 80年代战略管理占统治地位的流派是波特的竞争力方法，其核心是提出了产业分析的“五力”模型，这种方法来源于产业组织的结构－行为－绩效分析方法，强调了企业所能采取的创造防御性地位以抵抗竞争力的行动。
4（2）基于资源的观点
基于资源的观点强调企业特殊资源与资产以及作为企业绩效基本决定因素的隔离机制的存在性。
它假设资源是异质的和不可转移的;
由此得出的结论是：有效的资源配置、开发和保护是取得最佳绩效的必由之路。
4（3）基于能力的观点（1）
在战略理论的研究中，除波特运用产业分析提出竞争战略以外，80 年中期以来，由马歇尔（A. Marshall）、潘罗斯（A. Penrose）和理查德森（G. B. Richardson）等人共同倡导的“企业内在成长论”获得了长足的发展，而且在战略管理领域十分盛行。在此基础上逐步发展形成了基于企业能力的战略理论。
这是关于企业竞争优势的形成、保持和更新的理论，它构成了当今企业战略研究的一种新范式。
4（3）基于能力的观点（2）
概括地说，企业能力理论认为：
与企业外部条件相比，企业内部条件对于企业占据市场竞争优势具有决定性的作用；
企业内部的能力和知识积累是解释企业获得超额收益和保持竞争优势的关键性概念。
4（3）基于能力的观点（3）
企业能力理论主要包括两个互为补充的两个流派。
一派是核心能力论（core competence），这一观点认为，企业的核心能力是竞争优势的基础，其价值是由外部环境决定的，管理者的任务是通过选择使企业能够在其能力发挥的更广阔领域中从事生产经营活动。
另一派是提斯等人提出的动态能力论，该观点认为，企业的竞争优势产生于企业内部运作的、由流程和地位所形成的高绩效的常规，并强调了“路径依赖”（path dependency）的重要性。该理论在“核心能力”的基础上，侧重于发展理查德森关于组织间协调和提斯的“协调专门化活动”与“互补性资产”理论。（表3）
4（4）基于整合的战略（Integration—Based Strategy）（1）
安索夫在70年代就指出将企业能力与环境有效结合的观点。在以后的研究过程中，学术界就如何有效地将企业能力和外部环境结合出现了不同的看法，形成了RBS和CBS。
沿着以往学者分析问题的思路，可以发现，目前的理论观点似乎没有将企业的能力、资源和环境看成是相互影响的内在因素，而仅将其中的一个或两个因素看成是内在因素。
4（4）基于整合的战略（2）
形成这种分析方法的主要原因是因为：
（1）长期以来人们普遍认为，环境是企业无法控制的，而企业资源或能力是可控的；
（2）企业资源和能力的平衡是无法摆脱环境影响的，因此，难以找到两者平衡的有效方法。
（3）然而，问题的另一个方面是，任何环境的变化都对参与竞争的企业提供机遇或威胁，甚至环境的变化更多地来自各竞争企业自身。换句话说，各企业改善资源使用效率和提高自身能力的过程就是引起环境变化的过程。
4（4）简要结论
考虑到资源和能力的各自特点及它们之间的上述关系，企业战略的形成应当有更大的选择空间和路径，而不是单一的线形路径。由此，可以得到这样的结论：
（1）在企业战略形成过程中，除了资源或能力的单纯影响外，更多地表现为两者之间的联动影响。因此，客观上存在着基于能力的资源和基于资源的能力，并且根据不同的特点，可以划分出各自的类型。
（2）在特定环境下对资源和能力重新划分的基础上，建立的整合分析模式，与RBS和CBS模式相比，拓展了战略形成和战略目标实现的可行路径。同时，为选择适用而有效的战略措施提供了更广阔的可行区域和更加合理的选择标准。
5.企业战略管理研究存在的主要问题（1）
（1）主流战略管理学派的理论基础存在着明显的缺陷，而非主流学派的理论体系尚没有建立。这样，不仅使战略管理的有关理论观点缺乏科学性和有说服力，而且影响到它们的实际应用。
例如，传统战略计划的“刚性”无法解决战略的长期性与企业竞争环境快速多变的矛盾，而战略博弈的分析目前仍未被企业采用。
以新古典经济学为基础的资源配置学派（无论是基于资源的观点，基于动态能力的观点）过分强调和推崇企业的内在性，难以将战略创新视为战略形成与实施的内生变量，并且对组织目标、治理结构、信息等直接影响企业战略的因素也缺乏理论解释。
5.企业战略管理研究存在的主要问题（2）
（2）战略思维方式线性化，忽视对人的能动性及组织与环境的交互作用对战略影响的研究。
以往的研究虽然重视对环境变化的分析，但往往只重视环境变化的风险分析而忽视了环境变化的混沌性和不可预见性所导致的战略变化的非线性的研究。
同时，忽视了企业内外部相关主体的能动性不仅影响企业战略形成与执行，而且也可能主动利用变化、制造变化和驾驭变化这一重要问题。
5.企业战略管理研究存在的主要问题（3）
（3）战略动态转换的研究尚属薄弱环节，特别是对战略创新的研究刚刚起步。
同以往相比，企业所处的环境正发生着巨大的变化，从有形资产（生产机器）和无形顾客（大量市场或细分市场）到无形资产（竞争力与核心能力）和有形顾客（有特定需要的顾客）；这种转变强烈地要求战略能够动态地转换。然而，在战略管理的理论研究方面，已有的成果极少，远远落后于战略管理实践的需要。
5.企业战略管理研究存在的主要问题（4）
（4）战略分析方法单一，不能适应快变环境的需要。
传统的战略分析方法，从波士顿矩阵、麦肯锡(Mckinsey)模型、政策指导矩阵、产品—市场矩阵到价值链、顾客—生产者矩阵等都是从现有的产业市场出发，强调以市场引力和企业资源实力的平衡来确定企业战略。
这些分析方法越来越难以适应当今市场环境快速变化的需要。
5.企业战略管理研究存在的主要问题（5）
（5）就中国企业战略管理的实践而言，目前的战略管理理论、方法及有关具体内容都不能有效地适应我国企业在转型时期的需要，并往往给企业带来“没有战略不行，有了战略也不起作用”的两难局面。
6. 企业战略管理研究的发展趋势（1）
(1) 战略思维方式的转变
战略研究的发展趋势首先是战略思维方式的转变，要提高战略理论研究对实践的指导作用，必须从线性的战略思维方式转变到非线性的战略思维方式。
充分研究环境变化的混沌性和不可预见性，事物发展的非线性，研究人主动利用变化、甚至制造变化，驾驭局势的能力。增强战略的“预见”力和应变能力。
5. 企业战略管理研究的发展趋势（2）
(2) 研究的理论基础进一步拓宽
战略管理在理论上的发展进程在很大程度上是由作为其研究基石的经济学理论决定。经济学为战略研究提供了语义清晰、表述明确的理论，提供一套用来作为战略研究基本要素的强有力的知识体系，这使战略研究问题更准确地被描述出来并给出界定清楚的概念,；
经济理论能增强解决战略问题的的思维能力，以便使战略思维更容易接近实践，概念更加清晰，并增强战略研究人员之间的交流。
5. 企业战略管理研究的发展趋势（3）
在未来的研究中，战略研究的理论基础将进一步拓宽，并将与经济理论、心理学、组织理论、复杂性科学、组织学习理论等在更大的范围和更深的层次上渗透、交融。
(3) 战略分析方法趋向多种分析工具的整合与创新
未来的战略管理必须研究企业适应环境的可预测的与不可预测的变化，进而提出各种状态下进行博弈的对策或规则。要达到这个目的，必须寻求方法上的突破，这种突破来自博弈论、冲突分析、系统科学、非线性分析方法、非均衡分析方法等的整合与创新，从而把宏观分析与微观分析，理性分析与非理性分析有机结合起来。
1、 企业战略管理概述
1、2 对企业战略管理的认识
1. 对公司战略的认识
Andrews．K． R 认为，公司战略是决定公司目标、制定实现目标的原则与政策以及定义公司将要从事义务范围的决策模式；
Collis D J 认为，公司战略是公司通过协调和配置或构造其在多个市场上活动来创造价值方式。这里，它强调公司战略的最终目标是创造价值；它关注公司的多市场范围，强大如何管理层面的活动和业务。
我们认为，公司战略是公司选择和实现企业价值创造所形成的行动规则和管理行动过程的方案与行为（包括内容、方式、途径及协调手段等）。
2. 不同战略概念的比较—6P战略的概念（1）
（1）作为计划（Plan）的战略概念
它包括领导者提出什么样的组织发展方向和怎样行动。
它主要采取预测的方法和理性预期的方法来制定战略。
主要问题：
计划与实际的符合程度；环境变化的不确定性是难
以预测的；忽视了组织行为对战略的影响；组织能
力和资源的变化要求计划的适时调整（战略与行动
的连接）；
6P战略的概念（2）
（2）作为计划对策（Ploy）的战略概念
在计划战略的基础上，增加与竞争对手的对策分析。
（3）作为模式（Pattern）的战略概念
更多地考虑组织中行为对发展的影响；它与计划的战略相结合，形成了审慎的战略，但却忽视了应急战略。
作为模式（Pattern）的战略概念
图1 计划的战略与实现的战略
计划的战略
审慎的战略
不实际的战略
应急战略
放弃
实现的战略
6P战略的概念（3）
（4）作为定位（Position）的战略概念；
它将组织与环境紧密联系在一起，寻找出企业发展的“细分”；
主要问题：
对变化的考虑不够；不太关心组织的发展方向；
6P战略的概念（4）
（5）作为展望（Perspective）的战略概念；
它不仅考虑组织的定位，而且更关心组织的宏观发展；在一定意义上，它是领导者的思维方式；
主要问题：
往往过于一般化，不易区分不同企业间的战略差异；
6P战略的概念（5）
（6）作为范式（Paradigm）的战略概念
它通过总结出来的分析框架和程序了制定战略。
主要问题：
分析框架和程序的代表性往往不够强；往往过于一般化，不易区分不同企业间的战略差异；
6P战略之间的关系（1）
明茨博格认为，定位的战略和观念的战略与计划的战略或模式的战略是可以相融的。
事实上，这些不同定义之间的关系更多的是相互包含。例如，有些人将观念（Perspective）看成是一种计划，而另一些人则认为它提出了计划。虽然不同定义之间存在着各种关系，但没有一种关系或没有任何一个定义比其它更重要。在一些方面，这些定义是对立的。
但是，更主要的是它们相互补充。每一个定义都能使我们在认识战略时考虑重要的因素并鼓励我们在总体上对组织提出基本的问题。
6P战略之间的关系（2）
作为计划，战略涉及到领导人如何努力地为组织提出方向，并置与事先 确定的行动内容之中。作为计划的战略还提出了基本的认识问题——如何在可是时就能够掌握大脑中的意识，即，意识的真正含义。在研究计划的战略时，我们必须掌握战略家的真正想要做的事情。
作为计谋，战略引导我们进入直接竞争的世界，在那里，威胁和牵制以及其它策略被用来获得竞争优势。这种战略是在动态条件下完成战略形成过程的。
6P战略之间的关系（3）
作为模式，战略的焦点是行动，它使我们认识到如果不考虑行为，这一概念将不能说明任何问题。模式的战略也引进了集中的性质，即取得在组织行为方面的一致性。怎样取得这种一致性？这种一致性源于何处？在我们考虑审慎战略的同时，现实战略鼓励我们考虑战略可以突然出现以及被有意强加的属性。
作为定位，战略使我们认识到在其所处竞争环境中的组织——它们怎样找到自己的位置，并在满足竞争、规避竞争或破坏竞争的情况下保护它们的地位。
6P战略之间的关系（4）
作为概念，战略提出了对集体范围内的意识和行为产生兴趣的问题。如果我们将组织定义为追求一般使命的集体行动，那么，概念的战略就提出了这样的问题：意识怎样在人群中扩散以成为共享的标准和价值，行为模式怎样扎根于群体之中。
6P战略的适用性（1）
6P战略主要是对可预见的战略状况进行分析，忽视了战略的不确定因素及动态变化过程。
事实上，随着科技的发展及世界经济一体化进程的加快，不确定因素对战略形成及实施的影响越来越大。另一方面，战略发挥作用的时间也随着竞争的加剧越来越短。因此，6P战略存在的问题就显得也越来越突出。
如果按战略环境的确定程度来划分，可以界定三种战略：确定型战略、风险型战略和不确定型战略。
未来状态
未来状态
现实状态
现实状态
图2-a 确定型战略
图2-c 不确定型战略
状态n
状态选择
状态1
状态2
…..
图2-b 风险型战略
（2） 6P战略的适用性（2）
所谓确定型战略，是指战略形成和实施的内外环境能够基本上被战略家所认识，并把握战略变化的方向和路径。此时，可以认为战略信息是白色的；
所谓风险型战略，是指战略家对战略形成和实施的环境因素有比较模糊的认识，需要借助于风险分析工具来帮助其分析和选择战略方案，并判断战略变化的趋势。此时，可以认为战略信息是灰色的；
所谓不确定型战略是指，战略形成和实施的环境基本上是不清楚的，战略分析者难以用风险分析工具来分析和选择环境因素，更难以判断战略变化的趋势。此时，可以认为战略信息是黑色的。图2描述了它们的差异。
由此看来，6P战略中没有一个战略能够较好地解决图2状态（c）的战略问题。
不难理解，图2（C）主要反映了企业在不确定情况下所遇到的战略问题。它的主要特点是不确定性强，战略的制定和实施难度大，甚至不能形成完整的战略方案。
面对这种情况，柔性战略可以较好地帮助企业决策者从战略上进行分析和决策。
3. 柔性战略的基本含义(1)
所谓柔性战略，是指企业为了更有效地实现企业目标，在动态的环境下，主动适应变化、利用变化和制造变化以提高自身竞争能力而制定的一组可选择的行动规则及相应方案。
柔性战略的基本含义(2)
柔性战略强调战略的博弈性而不是战略的计划性；
柔性战略强调利用变化和制造变化，形成新的竞争优势，而不是仅仅适应环境变化；
柔性战略依赖于企业的柔性系统，因此，它是一个分层次的战略；
柔性战略强调通过战略设计获取更多的行动机会，而不仅仅考虑战略规划的实现指标；
柔性战略是以企业的创新为依托的战略，它既强调企业家的创新，又强调组织群体创新；
柔性战略同时关注企业战略的转换效率和转换成本；
战略管理一体化框架
评价与控制
战略形成
战略实施
战略转换
4. 柔性战略的基本范围(1)
资源柔性 — 不只是指这些资源应具有多样的可选择性，而且还指那些现在不是企业资源但通过采取一些行动会使之成为企业资源的可利用性；
能力柔性 — 它不仅包括企业能力构成因素的整体协调，而且涉及资源—能力的相互促动；
组织柔性 — 它包括组织结构的柔性和组织管理的柔性。战略柔性的程度及其有效性的体现集中在组织结构转换的高效率、高效益及组织创新的提高上；
·
柔性战略的基本范围(5)
生产柔性—它包括柔性制造系统、柔性服务和柔性协作；
文化柔性 — 它对战略的影响主要体现在企业价值观、经营理念、组织氛围和群体和谐性等方面； “目的本身日益成为首要的关注点，由于目的关乎价值，这就意味着世界正重新注意价值的重要性，换句话说，它正变得更为价值驱动。”
5. 以往战略和柔性战略的概念、原则比较(1)
内容 以往战略 柔性战略
概念 一体化决策 发展规则的设计
目的 明确竞争过程和结果 发现和扩展机会
观点 环境观点 整合观点
基础 有效配置资源 合理积聚和开发资源
重点 注重资源或/和能力 注重资源、能力与环
境的整合
出发点 产品/市场焦点 (相关者)行为/关系焦点
立足点 寻求确定性 注重不确定性
分析方式 因果分析 适时反应、超前行动
5. 以往战略和柔性战略的概念、原则比较(2)
目标 注重目标分解 追求机会占有
领导者 做工作 交还工作
思维方式 分析与线性思维 综合与并行思维(非线性)
形成方法 预测 想象
组织 等级制 网络
控制 指挥与控制 影响与自组织
变化 状态 转换过程
范围 竞争相关者 产业及其相关者
1. 企业战略管理概述
1. 3 企业战略管理的基本过程及主要工作
1. 3. 1 战略管理的特点
（1） 全局性
（2） 深远性
（3） 竞争性
（4） 纲领性
2 战略管理的过程
就单一的战略管理过程而言，它包括三个阶段，完成五大任务：
（1）开发业务概念并形成组织的远景和使命；
（2）将使命转化成特定的长期目标和短期目标；
（3）完成实现目标的战略；
（4）实施和执行所选定的战略；
（5）适时评价每一步工作，根据环境及组织变化重新审查组织的情况，并根据变化调整有关任务。
战略形成阶段 战略执行阶段 战略控制阶段
适时控制
2. 战略管理的过程 (2)
战略管理过程的特点：
过程中的各任务之间是相互作用的；
所有战略管理的任务不能被孤立的完成。它们需要其它管理活动的配合与支持；
战略过程需要不断的反馈和修订。
3. 战略层次
企业战略 企业的战略角度（范围和多样性）
竞争战略 寻求业务独特的竞争优势
职能战略 企业内职能部门中竞争优势的来源
运作战略 企业各个岗位联系产生的优势
3. 企业战略的层次(1)
(1) 公司战略
研究对象是一个组织；
该组织是一些相对独立的业务集合体；
主要内容是：“我们应该做什么业务？”
“我们怎样管理这些业务？”
3. 企业战略的层次(2)
(2) 竞争战略（又称“业务战略”、“SBU战略”）
主要研究的是产品和服务在市场上的竞争问题；
需要回答的问题：“我们应该在何处竞争？”
“我们要与哪些产品竞争？”
“我们怎样管理这些业务？”
3. 企业战略的层次(3)
(3)职能战略
研究的对象是公司内各个职能部门；
它要说明的是，在实施竞争战略的过程中，各个部门应该发挥什么作用，以及怎样发挥这些作用。
不同层次战略的区别(1)
战略层次 主要的战略发展责任者 战略制定的功能和关注的领域
公司战略 CEO，其他关键的人员 建立和管理高水平执行所有业务
（决策执行人员, 是典型的 单元的事物（制定收益目标，加
领导者集体决定。) 强现有业务的地位，剥离不适应
管理计划的业务）；
在有关业务单元之间寻求最佳
的协调并将其转化成竞争优势；
建立投资优先顺序并将公司的资
源投入最有吸引力的机会业务；
重新审查/修订/统一由各业务经
理提出的主要战略途径和方式。
不同层次战略的区别(2)
业务战略 总经理/业务单元的领导 设计成功竞争的步骤和方式以及
（决策主要由公司高级执行 维护竞争优势；
官完成，一般是CEO） 形成对改变外部条件的反应；
统一关键职能部门的战略起点；
采取行动来加强公司的专门事物
和运作问题。
职能战略 职能经理（决策主要由 制定职能领域/部门的措施和途
业务单元的领导作出） 径以支持业务战略并实现职能/
部门的业绩目标；以下领域需
要有职能战略：
R&D/技术；生产/制造；营销；
财务；人力资源
审查/修订和统一由下级经理提
出的相关战略措施和途径。
不同层次战略的区别(3)
运作战略 具体单位的领导/职能领域的下级 形成更集中和更
专门针对职能
经理（决策由职
能部门领导作
出 和业务战略
以及实现单位/
部门目标的途径
/措施。
战略形成的不同观点与战略思维
2. 1 战略形成的不同观点
1. 基于资源的战略（Resource—Based Strategy，RBS）(1)
美国学者 于1984年在战略管理学报（SMJ）上发表了题为“基于资源的企业观点”的论文，提出企业战略的基础是资源，并引起了人们对企业战略管理基础的讨论。
随后，许多学者将这一观点应用于企业战略涉及的各个方面，形成了基于资源的战略框架。
1. 基于资源的战略(2)
根据RBS，战略的概念被视为“对公司收益连续的搜寻和维护”（Bowman，H， 1994），资源是战略分析的最基本单位（Grant，R M，1991）；资源既包括有形资源，如：资金、设备、人员等，也包括无形资源，如：企业声誉、Know—How等（Barney J，1991）。
这一学派的学者认为企业的收益来自企业有价值的资源，而判断资源是否有价值的主要标志是这些资源的稀缺性、可获得性、不可模仿性、不可替代性、可持续性和可改善性。一旦拥有这样的资源，企业即可建立起有效的进入障碍，阻止新进入者的侵入。同时，可降低企业的资源使用成本以降低产品成本，从而获得竞争优势。
1. 基于资源的战略（3）
特别是通过对企业拥有的资源进行有效配置后，还可以加快新产品和新工艺的创新并提高创新质量，从而提高适应环境变化的能力。
总的说来，RBS是通过提高企业资源的拥有量及资源的使用效率来使企业获得竞争优势。
1. 基于资源的战略（4）
然而，这一理论观点也有其自身的局限性。
一个主要的问题是RBS忽视了资源动态转换的作用，而这一转换过程恰恰是企业能力发挥的过程，并且企业的动态转换能力往往是企业的核心能力。不可否认，企业所拥有的资源是企业战略制定、实施的重要基础。但是，随着环境变化的加速，静态的资源价值判断标准已不能适应企业动态竞争的需要，资源的稀缺性和不可替代性已不在总是能保证企业获得竞争优势。
另外，动态的的环境要求企业能及时调整资源的配置，在这一调整过程中，往往原有可持续使用的资源价值大大降低，许多企业因不愿承担这种调整给企业带来的损失而拒绝改变原有资源的使用模式，从而使企业的经营惯性加大，逐步失去竞争优势。
2. 基于能力的战略（1）
持CBS观点的学者认为，企业经营环境的变化越来越快，企业的战略应当是动态的。目前，企业间的竞争已成为一种 “运动中的战争”，其获胜的关键在于对市场趋势的适应性和对变化的顾客需求的反应能力。在这样的环境下，企业战略的本质不再是公司产品和市场的结构，而是全自身行为的动态变化能力。George Stalk 等人据此提出了四条原则：
2. 基于能力的战略(2)
（a）公司战略形成的基石不是产品和市场而是业务过程；
（b）竞争获胜取决于将公司关键的业务过程转换成战略性的能力，这些能力能够向消费者提供优越的价值；
（c）企业要通过向能够支持联系和超越原有战略业务单元（SBUs）的基础设施投资来创造这些能力；
（d）由于这些能力必须贯穿不同的职能部门,因此,基于能力的战略是对公司首席执行官的挑战。
2. 基于能力的战略(3)
进一步，Stalk等给出了主要能力的五个方面，即，
速度（Speed），即企业对消费者或市场需求的快速反映能力和将新概念和新技术迅速转化成产品的能力；
一致性（Consistency），既生产出满足消费者需求的产品；
敏锐性（Acuity），既清楚的认识竞争环境，预测消费者提升的需求本作出反应的能力；
敏捷性（Agility），既同时适应多种不同的业务环境的能力；
创新（Innovativeness），既产生新思想并组合现有要素来创造新的价值来源。
2. 基于能力的战略(4)
虽然CBS有助于企业重视挖掘自身潜能，并通过创新来提 高自身能力，但容易忽视资源的配置效率，甚至在一定时期内因受资源约束而难以实现这里战略目标。
正如RBT的一些学者所言，CBS的重点放在企业内部的能力，而缺少将这些能力与外部环境相连接的桥梁，尽管CBS认为应投资于制约企业能力提高的资源，但资金本身就是一种经常缺乏的资源，并且，许多能力的形成是需要一定过程和时间的，而环境变化又是迅速的，如何正确地选择需要提高的能力本身就要求一定现实资源的支持。
3. 基于核心能力的战略（Core Competence —Based Strategy）
4. 基于整合的战略（Integration—Based Strategy）(1)
安索夫在70年代就指出将企业能力与环境有效结合的观点。在以后的研究过程中，学术界就如何有效地将企业能力和外部环境结合出现了不同的看法，形成了RBS和CBS。
沿着以往学者分析问题的思路，可以发现，目前的理论观点似乎没有将企业的能力、资源和环境看成是相互影响的内在因素，而仅将其中的一个或两个因素看成是内在因素。
4. 基于整合的战略(2)
我们认为，形成这种分析方法的主要原因是因为：
（1）长期以来人们普遍认为，环境是企业无法控制的，而企业资源或能力是可控的；
（2）企业资源和能力的平衡是无法摆脱环境影响的，因此，难以找到两者平衡的有效方法。然而，问题的另一个方面是，任何环境的变化都对参与竞争的企业提供机遇或威胁，甚至环境的变化更多地来自各竞争企业自身。换句话说，各企业改善资源使用效率和提高自身能力的过程就是引起环境变化的过程。因此，企业战略的形成必须将资源、能力和环境有机地统一，寻求它们之间的有效配置。依此思想，提出了资源与能力之间的如下关系：
4. 基于能力的资源（3）
CBR是指在企业能力得到某种程度提高的基础上，才能发挥出所期望效果的资源。这种资源至少有3种类型：
a，新生资源类。这类资源是能力提高的直接产物，是指由于能力提高后生产出的新资源。例如，企业企业新制定的一些管理办法是企业有关人员和组织根据需要，在发挥主观能动性，提高管理水平的基础上提出的。当企业的管理能力达到一个新水平时，选择并提高相应的管理办法，而这种管理办法一经产生效益，它们就构成企业的一种有价值的重要资源。显然，这类资源的产生要依附于企业能力的提高。当企业战略所需要的资源为这种资源时，选择和提高相应的能力应是企业战略形成的基石。
4. 基于能力的资源（4）
b，条件资源类。它是指企业目前拥有但因能力所限而没有真正使用的资源。由于企业已投资于这类资源，因此，它将在企业的成本中有所反映。当企业能力提高后，这类资源就发挥作用而不增加企业原有成本。反之，这类资源不仅被闲置，而且企业往往因维护这类资源需重新增加投资。
c，扩展资源类。它是指这样一类资源，当企业的能力提高后，原来被正常使用的资源具有了新的功能和用途，从而提高了这些资源的使用价值。
4. 基于资源的能力（5）
RBC是指企业资源得到改善（包含数量和质量两方面）后，企业得到相应增强的那些能力。与CBR相对应，它也有3种类型。
（a）新生能力类。这类能力是企业因增加资源或改善已有资源质量或两者兼而有之，从而使原有能力提高或形成的新能力。严格地说，任何一种新能力的产生都需要相应的资源支持，关键的问题在于，如何更有效地处理好新生能力与资源质量改善和资源数量增加的关系。
4. 基于能力的资源（6）
（b）重新利用的能力。它是指企业已具有这类能力，但由于缺乏实施对象或因某些资源的约束而不能正常利用。当增加某些资源或改善资源约束后，这些能力可得到重新使用。在企业展览形成过程中，重视这类能力的挖掘不仅可使企业以更低的成本克服进入障碍或增强企业讨价还价能力，而且在这类能力的基础上企业的竞争优势更易增强。
（c）延伸能力。这类能力是在资源变动的基础上，使原有能力的适用范围扩大、使用效果提高后而形成的能力。这类能力的产生是资源变动的直接结果。同时，它又使资源的效益得到改善。一般地，当企业在原有竞争领域要进一步提高竞争力或持续维护其竞争优势时，这类能力显得至关重要。
4. 基于能力的资源(6)
应当注意到，上述资源与能力之间的关系必须放在特定的环境下去考虑，可以说，没有环境因素与资源、能力的相互作用，就不会产生CBR和RBC的分类。
考虑到资源和能力的各自特点及它们之间的上述关系，企业战略的形成应当有更大的选择空间和路径，而不是单一的线形路径。由此，可以得到这样的结论：
（1）在企业战略形成过程中，除了资源或能力的单纯影响外，更多地表现为两者之间的联动影响。因此，客观上存在着基于能力的资源和基于资源的能力，并且根据不同的特点，可以划分出各自的类型。
4. 基于能力的资源(7)
通过对这些具体细分的资源或能力进行分析，可以帮助人们认清构成企业展览形成的资源或能力的实际影响。
（2）在特定环境下对资源和能力重新划分的基础上，建立的整合分析模式，与RBS和CBS模式相比，拓展了战略形成和战略目标实现的可行路径。同时，为选择适用而有效的战略措施提供了更广阔的可行区域和更加合理的选择标准。
战略形成的不同观点与战略思维
2. 2 企业战略的基本构成
1. 企业战略的结构框架(1)
由于人们对企业战略有效性的认识不同，因此，目前尚没有哪一个战略结构框架被普遍认为是最有效的。
Collis & Montgomery 认为，有效的公司战略是由5个要素组成的一个系统，它能够为企业带来优势并创造经济价值。这5个要素是资源、业务、结构、体制和流程，它们组成了公司战略的三角结构（图2-1 ）。
Javidan M 从企业资源、能力和核心能力与企业各类战略的关系，建立了战略结构（见图2-2）。
图2-1
图2—2
1. 企业战略的结构框架(2)
需要说明的是，Collis 和Montgomery对资源和能力的理解是不同的(见讲义图)。
我们从资源、能力和环境的关系出发，提出了企业战略的整合模式（见图2—3），其中，战略包括了公司战略、业务战略和职能战略，而战略措施包括战略实施的保证体系，如：企业体制、文化和企业环境。
增加与保障
实现
投入
转化
寻 找
支 持
新生能力
重新利用的能力
延伸能力
原有可用的能力
新生资源
条件资源
扩展资源
原有可用资源
整 合
战略及其措施
使命及战略目标
选择
投资与选择
投资与选择
指导
提高与支撑
企业战略形成的整合
2. 战略的构成要素
（1） 公司使命(Mission)
使命是对组织的价值和核心能力所做的准确陈述；换句话说，它说明了组织的竞争领域和组织可以取得良好业绩的专业领域之特点（Raynor，M E，1998）。它应概括说明“我们是什么样的组织，我们做什么事，我们在向哪里发展。”形成一个使命需要完成三个方面的工作：
理解组织实际的业务。
决定何时改变使命和更改组织的战略内容。
以清晰、现实和鼓舞的方式传播使命。
（1）公司使命
更为重要的是，定义企业使命的过程主要是一个设定公司界限的过程，即描述公司不去从事的义务，而不是准确地识别出公司将参与竞争的业务（R．Simon,1995）。在这些广阔的业务界限之内，公司管理者具有经营自主权，而不用去分心考虑这一领域之外的业务，或避免被精确地告诉自己应当参与哪些业务的干涉活动。
因此公司的远景应当使用相当自由和定性的语言了描述公司的业务范围，而一旦超越这一界限，公司就不去开展经营活动。
（1） 公司使命
一般而言，公司使命中所描述的业务活动受到公司价值观的影响，它应当反映利益相关者的行为准则，因此，要合理地确定公司的使命，必须建立科学的价值观。
公司的价值取向是公司利益相关者在效用追求方面博弈的结果，它受不同利益主体的价值结构和价值体系的共同影响。其中，价值结构反映了人们需求偏好，而价值体系反映了人们的需求组合。因此，在公司使命中，要对主要主体的利益目标给以充分反映，以此激发他们的目标感、成就感和责任感，就需要合理地设计公司的价值体系，以保证有关的需求得以体现；
同时，合理配置不同主体的需求偏好，以使有关的利益主体和谐共处，最终使公司的使命成为大家自觉的行为准则。
（2） 愿景(Vision)
愿景是组织在使命规定的竞争领域对未来的理想状态所做的陈述（Raynor，M E，1998）。成功的愿景可以为组织描绘动人的蓝图，它说明了组织的抱负。它必须能使人们感到生活和工作都融入其中并实现合理的、可认识到的目标（Mark Lipton，1996）。
一个强有力的公司远景应当能够持续地扩张企业的各种能力，因此，对于许多公司而言，其愿景往往是在梦想中产生的，并且时限可能都不清楚或相当遥远。
实际上，清楚地表述联贯一致的公司远景的能力是一家公司具有公司战略的最佳表现。有研究表明，成功的公司是那些能够清楚地阐述连贯一致的公司远景，并且在相当长的一段时间内致力于实现这一远景的公司（Colli，1999）。
（3） 目标(Goal&Objectives)
目标是公司在远景范围内，制定的一组中、短期定性意图和定量指标。其中，定性描述的发展意图是公司的方向（Goals），而定量指标是公司的目标（Objectives）。
公司的战略目标应当反映公司在特定时期和环境下的使命和远景要求，不同时期的公司目标在企业的发展过程中就构成了公司实现其远景的里程碑。因此，公司的战略目标应当时刻与公司的远景和使命保持一致。
(4) 使命、愿景和目标的关系
企业的使命、愿景和目标都是人们在一定的历史环境下提出的，特别是企业的使命常常伴随着创业者的梦想而产生，因此，在企业的发展过程中必然面临着环境的检验和企业相关主体价值观变化的考验。
好的企业使命可以长时间地为企业所用，但长时间不变的企业使命未必是好的使命。这里, 企业的使命和愿景同样要随着人们价值观的变化和时代的发展被赋予新的内涵，甚至被不断修改和完善。
同时，企业的使命、愿景和目标应当被认真执行，否则，它们将成为形式主义东西影响企业的发展。（见讲义图)
2. 资源和能力（Resource and Capability）(1)
Collis认为，资源包括资产（Assets）、技能（Skills）和能力（Capabilities）。它的主要特点:
（1）资源是决定着公司能做什么，是构建业务单元竞争优势的基本要素，故它构成了公司战略的基础。
（2）资源还决定着适合公司利用的市场机会范围，所以它对公司的活动范围也具有重要影响。最有价值的资源就是那些使公司能够在一个以上的市场上成功地展开竞争的资源。因此，资源既是业务内部价值创造的最终源泉，也是各项业务之间价值创造的最终源泉。在此概念的基础上，Collis提出了资源连续体的概念（见图2—）。
2. 资源和能力(2)
与Collis不同，一些学者提出了不同的观点。
Montgomery认为，资源是组织价值链中的投入，而能力是企业开发和利用资源的能动作用力（Ability）。这里，资源的含义与多数学者的认识相近，即：资源是企业形成某一经营状态的投入要素集合，它包括物质资源（如厂房、设备等）、人力资源（如各类人员、培训等）和组织资源（如企业文化、信誉等），从形式上也可分成一形资源和无形资源。能力是企业配置和开发企业内外资源以实现不同经营状态转变的投入要素集合，它出现在企业经营状态转移的过程中并产生作用。
2. 资源和能力(3)
由于资源和能力在内涵上的明显差异，将能力归入资源范畴在理论分析和实践应用方面都是弊大于利的。
首先，对资源的分析着重于状态分析，强调发现有价值的资源并合理配置这些资源。对能力的分析着重于过程分析，强调在状态变化的过程中提高能力。用不加区别的同一概念来应用于不同的分析状态，不仅难以发现资源和能力各自的特点及区别，而且，在实践上不易把握二者之间的关系。
2. 资源和能力(4)
其次，资源和能力在公司战略中的作用不同，资源决定的是公司在特定的状态下能做什么，而能力是公司在发展过程中可能发挥的能量。因此，依据不同的概念建立的战略往往具有不同的战略思维，形成不同的战略方案和/或不同的战略控制方式。
最后，由于资源和能力在性质上的明显差异，无论在理论上还是在实践中对两者的识别、控制及开发都是不同的。分别表述有利于更好地进行战略的制定和控制。
3 业务（Business）(1)
业务是指企业所经营的产业及其相关活动。企业业务的选择对企业的发展至关重要，它不仅直接影响着企业资源的配置方向，决定着企业能力的发挥程度，而且关系着企业远景及使命的实现。
涉及业务发展的战略称为业务战略或竞争战略。在这一战略中，业务的选择、控制及有关业务的整合是非常重要的。首先，产业的吸引力是业务选择时应当重点考虑的一个因素，它包括产业目前及今后一个时期的需求弹性和获利能力。高的产业吸引力可以为企业提供良好的产业环境,降低和避免过度竞争的风险，加快业务成长。
3. 业务(2)
其次，企业不同业务之间的资源和能力如何发挥协同效应是业务选择与控制应当关注的又一个重要问题。业务的相关性、互补性和可持续性应当成为企业业务选择与控制是否合理的基本判别标准。例如，海尔集团借助于其企业文化和品牌的优势，对相关产业的企业进行兼并与重组，使企业得到迅速发展。
最后，企业能否形成自身独特而有效的竞争战略并加以实施是业务选择与控制的关键。同一产业中的企业并不会因为同样的产业吸引力而处于相同的竞争地位。合理地配置资源和有效地发挥能力是形成其竞争战略的基础，科学地分析各项业务，根据环境的变化有机地加以整合是企业控制业务的重点。
4. 结构和流程（Organization Structure and Process ）(1)
结构是指企业的组织结构及分成具体业务单位的方式。它比较涉及到企业有关的权力、责任和利益的划分，而且决定着企业不同部门的联系方式及决策程序。结构的形成应当来源于公司战略的要求，同时要适应不同业务的要求。由于结构决定了部门间的基本关系，因此其设计的合理性决定着公司战略的最终成败。
在企业战略中考虑的流程是企业中不同业务单元（Business Unite）之间、业务单元与职能部门之间、职能部门之间以及业务单元内部的机构之间的工作联系、制度规范、活动程序、相互关系等，它是企业各个战略实施的基础和战略控制的依据。
4-1.结构与流程的关系
结构决定功能，企业的重要结构决定了企业资源管理的基本方式，直接影响着人们能力发挥的领域和程度，因此，结构不仅是战略关注的重点，而且结构也直接影响着战略的形成与实施。
另一方面，结构的设计不可能作到十全十美，任何组织结构、治理结构、人员结构等都有其适应的条件，特别是在等级制的企业中，有关的结构存在着诸如交易成本、代理成本、部门壁垒等问题。合理的流程设计可以在很大程度上解决上述问题，同时，将企业的战略与企业内部的工作相联系，与组织人员的活动相联系，从而有利于战略被企业的员工接受和执行，并使战略的柔性增强。
5. 体制和行为（ System and Behavior）
体制是指控制企业行为的正式政策与程序。企业战略中所涉及的体制包括两个层次的含义。一是指企业构建方面的制度规定，二是指战略形成与实施过程中的制度规定。前者确定了企业存在的价值，规定了谁关心战略、谁主要影响战略和谁制定与实施战略；后者规定了怎样制定战略、选择什么战略、怎样实施战略等。
体制决定了战略的性质、基本方向和选择范围，体现着有关主体在企业中的战略利益和价值取向。与此密切联系的是，体制的现实表现即为不同主体的行为规范。不同的体制决定了有关主体对企业战略的不同影响，决定了企业在特定条件下的战略性质及可行的选择范围。表1—反映了有关体制与行为在战略管理过程中的关系。图1—反映了影响企业战略决策过程的有关主体的行为因素。
表1— 企业战略的性质（Nature of Corporation Strategy）
为什么要有战略 谁关心战略 怎样关心战略 谁（影响）制定战略 谁实施明确
资本增值方向； 股东及由大 股东组织制定 大股东 由董事会执行
规避投资风险 ； 股东控制的 或有影响的股
协调股东间利益。 董事会 东负责实施.
明确与股东或董 经理人， 经理人组织制定， 董事会影响战略， 经理人实施，
事会的关系； 董事会 董事会审定； 经理人制定战略； 董事会负责评
明确企业发展方向 ； 估。
实现经理人抱负。
明确有关主体利益； 经理人， 经理人组织或 所有利益相关者都 经理人
明确企业发展方向； 股东，员工 , 董事会委托有关 影响战略的形成, 主要 组织实施，
规避各主体风险; 及企业外部 机构制定，有关 通过规定相应的制度 董事会与
主体（如： 主体成立委员会 和程序来影响战略的 员工负责
债权人, 顾客 对战略进行建议、的形成和实施。 内部监督，
公众等)。 评估甚至决定。 有关外主体
参与监督
股东控制型
经理人控制型
利益相关者协作型
战略形成的不同观点与战略思维
2. 3 不同战略模式的战略思维比较
1. 不同战略模式的战略思维形态（1）
战略计划的思维：在此类战略中，战略制定者所考虑的问题按以下顺序进行：
分析 选择 执行 基于资源的观点
企业家模式的思维：
分析（以不断明确的方式）
和 执行 基于能力的观点
选择
l 应急战略的思维：
执行
分析 初步选择 + 执行
选择
1. 不同战略模式的战略思维形态（2）
l 适应型战略的思维：
选择
（有限的）分析 和 分析与执行 基于能力的资源观点
执行 基于资源的能力观点
l 柔性战略的思维： 分 析 执 行
（有限性）分析 （ 探索性）执行 与 与
选 择 选 择
2. 战略思维应带来的效应(1)
互补效应——通过对资源的充分使用产生的效应。、
协同效应——通过资源的几乎无成本使用产生的效应。
扩散效应——通过资源使用和能力发挥产生的附带效应。
制衡效应——通过资源和能力所引起竞争、合作带来的效应。
杠杆效应——通过资源和能力的放大产生的效应。
3. 公司战略的分析
战略环境分析
1. 战略分析
战略分析包括战略的状态分析和战略的变化分析。
从战略形成的角度看，状态分析是通过收集信息并对这些信息进行分类、提炼和加工，对企业面临的战略环境、所处的战略态势及有关的战略选择进行分析，其目的是找出影响企业战略机会和选择的内外部环境的因素及其特征。
变化分析主要是根据有关的信息对影响企业战略的因素及其相互关系的可变动条件、可能性及变化趋势进行分析，其目的是及时发现机会，加快有利的转换，应付不利的变化。
3. 产业和竞争的分析
Thompson et al 认为，产业和竞争分析主要集中在以下问题：
产业的主要经济特点是什么？
引起产业变化的动因是什么？它们会有什么样的影响？
产业中的竞争力于是什么？它们的强度如何？
哪些企业处于最强或最弱的位置？
谁可能就要制造什么竞争变化？
哪些关键因素决定竞争的成功或失败？
根据其高于平均获利能力的预期，产业的吸引力任何？
（1）产业的主要经济特点
因素/特点 战略重要性
市场规模 小的市场不能吸引大和新的竞争者；大的市场经常引起公司的
关注，以要求上属企业在具有吸引力的产业建立竞争地位。
市场增长率 快速增长培育新的进入者；增长速度下降引起竞争增强并使弱
小的竞争者退出。
生产能力过剩与短缺过剩推动价格和利润边际的下降；短缺拉动它们上升。
产业的获利能力 高利润产业吸引新进入者，衰退的状态鼓励退出。
进入或退出障碍 高障碍保护现有企业的位置和利润;低障碍使现有企业易于进入。
购买者的大宗产品 更多的购买者将以最低的价格购买。
标准化的产品 购买者有更多的权力，因为容易在销售人员中转移。
快速的技术变化 引起风险的因素；在技术设施和设备的投资未回收前，它们已
被废弃。
资本需求 大的需求使投资决策成为关键;时间变的重要;创造了进退障碍。
纵向一体化 提高资本需求；相对于部分或没有一体化的企业而言，常常创
造竞争差异化和成本差异化
规模经济 增加数量和市场分额以进行成本竞争。
快速的产品创新 缩短产品寿命周期；由于实施跳跃式发展而增加风险。
4. 波特“五力模型”的特点
“五力模型”反映出的事实是：
一个产业的竞争力大大地超越了现有参与者的范围。
它的竞争概念已不同于以往“努力超越对手”的竞争概念。
它为人们分析企业竞争状况提供了更为开阔的思路。
波特将一些重要的影响因素归类整理，并对每一类因素的特点进行了通俗的说明，便于人们了解和把握这些因素。
4-6. “五力模型”的局限性(1)
A．忽视了许多重要的环境因素及其与五力的相互作用
许多环境因素是与已有五个竞争力相互作用的。
它们不仅具有较强的独立作用于五个竞争力
中某一竞争力的特点，而且更具有与五个竞
争力相互作用的特点。
图2 环境作用力与其它力的相互关系
新进入者
供应商
产业内竞争力
企业A
消费者
环境作用力
替代者
4-6. “五力模型”的局限性(2)
B．忽视了各竞争力之间的动态关系
状态1：存在于相互竞争的企业之间的竞争作用力不仅被改变了大小，而且相互间的关系也随之被改变。
状态2：形成了新的竞争（力）关系。
图3 竞争关系的动态转化
新进入者
产业内竞争力
企业A
供应商
B企业
新的竞争作用力
替代者
消费者
4-6. “五力模型”的局限性(3)
C．“五力模型”忽视了竞争的联动性和互动规律
某一企业的成功变化必然会引起与该企业有竞争关系的其它企业采取相应新的战略措施。
图3 企业间竞争的互动影响
新进入者D
新进入者C
供应商D
产业内企业D
消费者D
供应商C
产业内企业C
消费者Ｃ
替代者D
环境因素
替代者C
4-6. “五力模型”的局限性(4)
D、不同的企业对某一产业的依赖不同，因此，产业内竞争者之间的地位相差很大，导致“五力模型”在分析各个企业竞争力方面的不完整性。
公司为使其整体竞争力提高，不仅要制定它在各个产业中的业务单元的竞争战略，更重要的是要形成整个公司的竞争战略，而“五力模型”难以说明这样的问题。
图4 竞争力完整性分析
q公司业务范围
新进入者
供应商
B业务单元
p产业
A业务单元
消费者
C业务单元
替代品
4-7. 改进“五力模型”的基本思想(1)
★判断企业竞争力分析模型的基本标准有三条：
第一，它应能反映重要因素对企业竞争力的影响以及 因素间的相互关系；
第二，它应能反映企业与竞争对手所处的状态以及状态的转化；
第三，它能帮助分析者找出处理关键因素的办法和引导状态转移的途径。
4-7. 改进“五力模型”的基本思想(2)
针对“五力模型”的不足，在扩展分析因素的基础上，重点分析企业与不同类型竞争对手的相互关系及其形成的竞争状态，并按照动态分析的要求，对竞争状态的转化进行分析。
基本步骤
首先，尽可能列出重要的影响因素，建立标准分析状态。
标准分析状态
图5 竞争力分析的影响因素
新进入者
供应商
产业内竞争力
消费者
环境作用力
替代者
3. 公司战略的分析
企业状态分析
1. SWOT分析
许多战略理论都有一个假设条件，即所有战略态势的要素都是客观事实，是独立于观察者且对于每一个研究者及分析人员来说都是同样可以获取的。市场容量、竞争者、顾客群都是不争的事实。根据这种观点，战略构想就是寻求这个问题的正确和最佳解决方案。正如战略态势的要素一样，问题的解决方案也是客观存在的。
然而，最近许多关于市场的研究和某些案例分析，为我们提供了不同的观点，市场不仅仅是能被所有观察者所熟悉的客观现象。对于人类认知方面的研究表明，战略决策对市场状况的理解，是市场和决策者观察过程相互作用的结果。它既不完全是主观的，也不完全是客观的。
内部因素 权重 评分 加权分 说明
优势
质量高 8 该产业质量为本
经验丰富 9 懂得用户需求
熟悉国际环境 8 竞争市场在国外
劣势
研究开发 4 新产品开发慢
财务状况 4 负债高
员工关系 5 下岗压力大
合计
内部因素分析（IFAS）：以A公司为例
外部因素 权重 评分 加权分 说明
机会
用户偏爱质量 8 了解本公司质量
新用户更重要 9 进入新用户容易
国际经济一体化 8 进入国外容易
威胁
技术进步快 4 新品难以提供
银行贷款难 4 贷款成本加大
政府保护员工 5 员工安置不易
合计
外部因素分析（EFAS）:以A公司为例
2. SWOT分析— 传统战略模型与合理战略模型之间的比较
SWOT战略模型 合理战略模型
目标 已知的，理性的，经济的 由公司管理者确定
竞争者 已知的。客观事实 从大量备选者中确定
市场结构 被广泛认知的事实，类似于 对市场形成自己的看法，能主
和概貌 地理地图 动寻求新颖的市场途径，以
产生有利于公司的市场变化。
战略 SWOT分析的逻辑结果，少量 由公司的创造性产生的广泛的
可选方案中作出的选择。 选择范围，这个选择范围仅受
市场状况和公司改变这种认识
的能力所限。
战略合理模型的主要特征：
制定战略的目的是要明确战略态势，并提出有效的解决方案。从多个方面和模型来考察战略态势是有益的，能为问题的解决提供更深入的认识，更广泛的理解和更多样化的战略构想。
对战略态势的认识是战略决策者与环境相互作用的结果。它既不完全是主观的，也不完全是客观的。
战略的合理模型并不排除传统的和客观的战略模型，而是对其进行补充。客观模型注重对客观数据的理性分析，合理模型则注重战略决策者认识战略态势的方法，注重采取不同的方法及由此带来的好处。
战略合理模型的主要特征：
战略决策者从几乎无限多的感觉中，选取那些对他来说最重要的因素，并以它们为基础建立对战略态势的认识。要素的选择及其之间的关系，以及的战略态势认识的表述，既是战略决策者头脑的产物，也是客观数据的产物。
最终战略决策者制定出的战略，是针对某一具体战略态势，而不仅仅是针对客观的外部世界。
仅仅从一方面考虑战略态势，将其当作死板的现实而不是对独特的、具有革新的理解，将会极大地限制战略构想的产生。学会从更多的角度、通过各种模型，认识战略态势，可以增加战略构想的多样性、丰富性和创造性。
战略合理模型的主要特征：
然而，这个模型却存在一个矛盾。只有当增加的认识模式能被决策者原有的模式接受时，这种增加的模式产生的战略构想才会成为可能的选择。只有当战略决策者能够同时接受同一战略态势的两种不同战略模型，才有可能产生两套战略构想。
战略形成的分析过程
产业和竞争分析——分析步骤：
识别产业环境的主要经济特征
识别/评估动力要素
评价竞争优势
评估公司在产业的竞争位置
预测谁可能引起下一抡的什么样竞争
指出关键的成功因素
起草关于整个产业吸引力的结论
公司状况分析——分析步骤：
确定目前的战略是如何有效工作的（目前的业绩好吗？）
进行SOWT分析（优势、劣势、机遇、挑战）
评估公司相关的竞争优势
评价公司相关的成本位置和成本竞争力
识别公司需要强调的战略性事项和问题（改变使命？/提高或降低目标？/改善或改变战略？）
战略形成的分析过程
识别和评价公司的战略选择——关键事项：
公司具有什么有关的选择？
— 在同一基本的战略进行改善？
— 提供对主要战略改变的空间？
如何最好地建立可持续的竞争优势
形成战略——决策准则：
l 战略能很好地适应所有状况
l 有助于建立竞争优势
l 可以对较高的公司业绩作出贡献
优势（S） 劣势（W）
机会（O）
威胁（T）
外部 内部
因素 因素
WO战略
SO战略
ST战略
WT战略
3. 用TOWS距阵设计战略方案
3. 公司战略的分析
战略与竞争优势
1. 通用战略(1)
波特的三个通用战略:
差异化战略(Differentiation Strategy)
低成本战略(Low Cost Strategy)
集中一点战略（Focus Strategy)
通用战略的各个战略不能兼容．
1. 通用战略(2)
竞争范围
广泛
目标
狭窄
目标
1、成本领先 2、别具一格
3A、成本集中 3B、别具一格集中
降低成本 别具一格
竞争优势
1-1.成本领先战略的基本要求
所需要的技能和资源 组织要求
大量的资本投资和良好的融资能力 严格的成本控制
大批量生产的技能 经常、详细的控制报告
对工人的有关监督 组织严密、责任明确
所设计的产品容易制造 以定量目标为基础奖励
低成本的批发系统
1-2.差别化战略的基本要求
所需要的技能和资源 组织要求
产品加工对创造性的鉴别 在研发、产品开发和营销
能力； 部门之间的协作关系良好；
在某些产业在有悠久的传统 重视主观评价和激励，而
或具有从其它活动中得到的 不是定量；
独特经验、技术构成； 有轻松愉快的氛围、以吸
强大的营销能力 引高技能人员和创造性人
在质量或技术开拓上声誉好 才。
1-3. 一般战略的相容性分析
不相容的观点（Porter’s Generic Strategy）
相容的观点
1.通用战略(3)
四象限分析方法
竞争优势不仅取决于产品本身的成本和差异化，而且取决于它们的优势分布与顾客群分布的对应关系。
企业的竞争战略不仅取决于战略本身的特点，而且取决于消费者的偏好。
1-4.四象限分析方法—对竞争优势的认识
竞争优势的相对性；
竞争优势的动态性；
竞争优势的主客观结合性；
竞争优势的分层性。
四象限分析方法——因素间的关系(1)
价格与（广义）质量对产品竞争优势形成和变动的影响
Q
Qmax
Q1
无效区
P1 P2 Pmax P
四象限分析方法——因素间的关系(2)
（广义）质量与产品质量竞争优势形成的关系
Aq
Aqmax
无效区
Q1 Qmax Q
无效区
四象限分析方法——因素间的关系(3)
价格与产品价格竞争优势形成的关系
Ap
Pmax P
无效区
四象限分析方法(4)
Aq
Q
Ap
P
3. 公司战略的分析
竞争分析的价值链与价值网络
1. 竞争分析的价值链:概念(1)
波特认为:价值是买方愿意为企业提供给他们的产品所支付的价格。它往往用总收入来衡量。一定水平的价值链是企业在一个特定产业内的各种活动的组合。
1. 竞争分析的价值链:概念(2)
价值链扩展了以往人们惯用附加价值来分析价值增值的范围，加强了与价值链有关的各种资源配置活动的认识。
价值链概念的形成源于产业经济的观点，在整个产业中，产业的价值活动由上游企业向下游企业传递。同样，在范围相对较小的单位产品价值链上，由于每一种价值活动的资源配置方式和配置成本会因企业差异有所不同。因此，创造成本或差异的竞争优势是企业价值链的一个功能。
按此逻辑，价值链产生价值的假设是，企业价值是按单位的生产组织活动顺序产生的。链环的下游在组织内是影响价值的关键.
2. 竞争分析的价值链:局限性(1)
（1） 线性思维，注重分析，忽视综合与交互行动；
（2）静态地看待竞争,忽视创新和资源的价值创造
（3）注重资源的单向配置，忽视价值系统中因素的多重影响。
2. 竞争分析的价值链:局限性(6)
更基本的问题是，企业的效用到底是什么？
当企业利润极大化的假设越来越被人们放弃的今天，价值创造只能在价值网络的交互作用下有效地实现。
价值网络相对于价值链而言，就是要人们在关注自身价值形成的同时，更加关注价值网络上各节点的联系，冲破价值链各环节的堡垒，提高网络在主体之间交互作用对价值创造的推动作用。
3. 价值网络的概念(1)
价值网络的产生源于在价值系统中不同利益主体的价值偏好和价值结构。
价值网络是由利益相关者之间相互影响而形成的价值生成、分配、转移和使用的关系及其结构。价值网络反映着相关主体的需求及相互依存关系，是价值创造的平台。
3. 价值网络的特点(1)
与价值链概念相比较，价值网络具有以下特点：
(1)价值网络使组织间联系具有交互、进化、扩展和环境依赖的生态特性；
(2)动态发展，扩大空间，促进价值创造；
(3)改进价值识别体系，扩大资源的价值影响。
4. 价值网络的构成(1)
(1) 效用体系
效用体系是指因参与特定价值创造活动而发生联系的主体自身价值需求与主体间价值需求关系的总和。它决定着价值创造的方向和主要业务的可选择范围。
合理的效用体系不仅为价值网络中不同主体的合作提供了坚实的基础，而且为有关主体扩大价值创造活动提供了机会。企业最终要做的并不限于在市场空间中创造更多的价值：它们还必须从中获取价值。效用体系是价值网络建立的核心，没有合理的效用体系，价值网络中各主体的合作就失去了前提和方向。
4. 价值网络的构成(2)
（2）资源选择
在价值网络中，资源不仅仅可以被用来帮助人们完成有关的价值增值活动，而且它们与有关主体的交互作用使得它们在为相关的主体创造价值。因此，人们在价值网络中的关系必然受到可选择资源及其配置方式的影响，
同时，他们的选择又影响着资源配置方式和资源创造的价值。当人们构造一个价值网络时，如何设计资源的选择空间和方式是价值网络运行的基础。失去了这一基础，价值网络就成为空中楼阁。
4. 价值网络的构成(3)
（3）制度与规则
在市场与组织之间，价值网络中的制度安排决定着有关主体间的利益关系，影响着价值网络的效率和组织的效率。可以说，市场规则、价值网络的制度与规则和组织内部的制度选择是现代社会影响企业的三大制度体系。
在价值网络中，原来有关单一组织或价值链上组织适用的制度与管理规则会发生很大的变化。
4. 价值网络的构成(4)
(a)首先，对资产的认识发生的改变。在价值网络中，制度的安排不仅仅承认物质资产和知识产权，而且承认主体间的相互关系是组织的资产，承认各类资源选择的扩大是资产的增值。这样，传统的定价模型将被修正，对竞争优势的认识将改变。
(b)其次，在新的制度安排下，规模经济和范围经济的内涵将发生变化。在价值网络中，规模经济是在保证满足顾客个性选择的基础上实现的，企业的范围经济是通过网络中不同组织的协作完成的。
4. 价值网络的构成(5)
(c)影响企业决策的交易成本在内容和形式上发生变化。原先发生在价值链上的交易成本通过网络将大大降低，而维护网络中组织间关系的交易成本将会提高。
(d)价值网络中的供求平衡不仅仅表现为提出需求与供给产品或服务，而且表现为创造需求与主动供给、提出需求与组织供给并存的局面。在此基础上，价值网络中的供给者和消费者之间会产生新型的关系，而网络中的组织也将会与网络外的组织或个人建立新的客户关系，以推动双方的价值创造。
4. 价值网络的构成(6)
(4) 信息联系
价值网络越来越受到企业的重视，一个主要的原因就是相关主体间的信息沟通变的越来越便捷，使主体间的交易成本大大降低，从而使原本难以联系或相互竞争的组织得以组成同盟。
另外，由于信息本身就可以参与或帮助人们进行价值创造，掌握了信息、信息配置方式及信息处理技术，在很大程度上就掌握了控制价值网络的主动权。为了保证价值创造活动在价值网络中有效运行，制度与规则对信息联系的规定，有助于信息作用的发挥。
4. 价值网络的构成(7)
同时，信息量的增加、信息配置方式的创新和信息处理水平的提高又为价值网络中制度与规则的完善与执行提供了保障。因此，在价值网络中，信息联系就成为维系主体间关系、强化资源选择、完善制度与规则并保证其有效实施的条件。
4. 价值网络的构成(8)
（5）市场格局
市场格局是价值网络形成的主要外部环境及其它要素存在的约束空间。一般地，当不同的组织或个人为了实现自身的价值不得不与他人合作时，它（他）们是在特定的市场格局中进行选择的。这样，由这些主体效用组成的效用体系就是各主体在特定条件下相互博弈的结果，它必然受到市场格局的影响。
同时，所有主体选择的活动是在与结果比较的基础上开展的，因此，价值网络中活动的边界、联系、及完成方式会因价值网络在市场格局中的差异而不同。
另外，在价值网络中，有关的制度与规则必须与市场规律和市场制度相协调，由此构成完整的制度与规则体系。
4. 价值网络的构成(9)
（6）价值活动
在价值网络中，主体之间联系存的纽带，即价值活动。通过不同价值活动的完成，有关主体实现着自身的效用，价值网络维持着正常的运行。
价值活动同时也是有关主体配置资源和发挥资源价值作用的载体，它不仅为物质与信息流动提供场所，形成一系列连接企业的供应方（原材料、内务后勤以及生产过程）和需求方（对外供给链、营销等）的价值增值环节，而且作为主体间相互联系的纽带，连接着价值网络各主体的效用，影响着它们的资源选择。因此，价值活动的特性反映了价值创造的深度和广度。
图1 价值网络要素间的基本联系
市场格局
效用体系
资源选择
信息联系
制度与规则
价值活动
4. 公司整体战略
公司战略的范围经济
1-1. 产业中的规模与范围
在大多数情况下，企业间的不同战略会引起环境的变化。
一方面，处于竞争劣势的企业会想方设法地追赶市场领先者；另一方面，技术和顾客偏好也会发生变化并对供求状况产生根本性的影响。
这种剧变会打破产业均衡，创造新的资源需求，并为竞争对手采用新的、更适合变化的产业环境的战略提供机会。
竞争对手常常可以通过开发利用某一产业的规模经济和范围经济来实施上述战略。这些经济性在重构产业结构和转变竞争战略方面起着十分重要的作用(Cllis，2000)。
1-2. 范围的维度（Dimensions）
如果把支撑最初业务的资源和能力视为广阔竞争空间的核心，那么扩张或者收缩将从这个核心开始，沿着地理、产品市场和垂直整合三个维度逐步展开。不管企业是否明确地选择了这种配置，它在任意时刻的经营范围都可以用这三个维度来表示，如图3— 所示。
垂直一体化
地理
产品市场
图3— 企业范围的维度
不论企业形成了多大的规模，获取了怎样的成功，它们在整个发展过程中都必须应付范围的问题，认识到这一点对于经营的成败相当重要。许多企业经常犯的一个问题就是视野狭小，仅仅能够看到较窄范围的机会，而忽略了更多的可供进一步发展的方面。
1-3. 范围经济(1)
一般情况下，所有竞争者都能够清晰地发现某一产业潜在的规模经济性和范围经济性。创造性的战略行动可以使潜在的优势源泉显露出来，并改变产业动态。同时，随着技术和经济条件的变化，新的规模经济和范围经济的源泉也会不断涌现。因此，不断地评价这类经济性的存在和开发潜力对于任何企业都是特别重要的。
1-3. 范围经济(2)
企业的规模和范围不仅受到其活动的规模经济性的影响，而且也取决于其职能部门和业务单位对成本的节约。如果把两条或两条产品线组合在一家公司内部，其生产成本低于分别生产这些产品的成本，这种现象就叫范围经济。
1-3. 范围经济(3)
在任何职能中都可能存在规模经济和范围经济，并且都是由有形的或无形的因素产生的（见图）。然而，只有满足以下条件时，才会产生经济利益：
（1）公司的产量增加或联合生产两种或两种以上产品；
（2）公司的上述活动确实能够导致较低的成本、较高的质量或 二者兼得；
（3）较低的成本、较高的质量能够扩大公司的规模或范围。
1-4. 范围经济优势
公司范围
共享的设备、后勤与采
购力量；
共同的技术
共享的经营技能
业务单位的 竞争优势
l 低成本
l 高质量
共同是顾客
共同的渠道
品牌价值
1-5. 公司范围的组织界限(1)
(1) 公司范围的确定基础
无论企业从事多少业务活动，其经营范围不可能是无限的。如何合理地确定企业的范围，即找准特定企业经营活动的合理界限是一个非常重要的战略问题。
1-5. 公司范围的组织界限(2)
对于这一问题，存在着不同的观点。
基于资源的观点认为，决定公司是否应该从事某一业务活动的明显法则是，该公司是否拥有能够在这项活动或活动中产生竞争优势的资源。公司谋求地理扩张和多产品市场扩张的动机是，公司的资源能够在新的市场中创造出价值。如果公司的资源不能够在某项业务中创造出独一无二的价值，它就不应该涉足这一业务。
基于能力的观点认为，决定公司范围的关键是公司具有的能力与市场需求的有效对应，即通过能力产生的价值。
1-5. 公司范围的组织界限(3)
我们认为，公司的范围界限取决于公司的使命和实现使命所依赖的环境、资源和能力的整合效果。
如果从经济的角度分析，公司的范围取决于建立和维护竞争优势所支出的各类成本与获得的综合收益的平衡。当企业的此类收益大于成本时，公司建立的新业务就是合理的，否则，就是不合理的。显然，这里的成本和收益均需要考虑企业的资源优势、能力优势及它们在特定环境下的结合所产生的综合效果，即整体的竞争优势。
1-5. 公司范围的组织界限(5)
但是，一个更重要的问题又被提出来：为什么应该在公司内部从事某项活动？要回答这一问题，就必须对此时的成本和收益进行进一步的分析。
要认清成本与收益的范围，需要在市场和公司组织之间进行选择。
市场的优势：信息处理效率较高；公平的激励
市场的成本：市场交易成本较高而导致市场失灵（投机主义、资产专用性、不确定性和较高的交易频率）
1-5. 公司范围的组织界限(6)
公司组织的收益：统一所有权降低交易成本
公司组织的成本：官僚作风（信息不对称、责任不对等、能力不匹配和激励不相容）、代理成本（道德风险和逆向选择）
1-5. 公司范围的组织界限(6)
信息处理效率 权力
动力强大的诱因 协调
交易成本 官僚作风
市场支配力 代理成本
市场与组织之间的成本与收益比较
收益
成本
公司组织
市场
1-5. 公司范围的组织界限(7)
市场交易
长期契约
战略联盟
合资企业
内部整合
控制结构的光谱图
收益或成本
公司范围的扩大
公司组织成本
收益
市场成本
A
B
1-5. 公司范围的组织界限(8)
确定公司范围的决策过程
（1）分解产业价值网络，决定价值创造活动的合理水平；
（2）分析公司从事业务的竞争优势；
（3）判断市场失灵程度；
（4）分析不同业务的协调关系和能力；
（5）分析内部的业务激励体系和实施的可行性。
4. 公司整体战略
公司多角化战略
1. 公司实行多角化扩张的原因
潘罗斯（Edith Penrose）认为企业成长有内部诱因和外部诱因：
外部诱因是指吸引公司进入新业务领域的外部环境状态和存在的机会；
内部诱因是指存在于公司内部的能够促进扩张活动的条件。
2.多角化战略的基本类型—垂直整合（1）
（1）垂直整合( Vertical integration)
上游业务（接近原料）与下游业务（接近顾客）之间的在公司内部统一协调，形成的业务关系。
2.多角化战略的基本类型—垂直整合（2）
（2）垂直整合的效益
减少交易成本；
发挥上、下游业务之间的协调效应；
改变竞争方式，建立独特的竞争优势。
2.多角化战略的基本类型—垂直整合（3）
（3）垂直多元化的限制
上下游业务能力之间的平衡；
资产专用性增大，降低柔性；
整合不同业务的能力要求高；
2.多角化战略的基本类型—垂直整合（4）
（4）垂直整合的时机
上下游业务的企业难以协调；
竞争的环境变化不大，且前景可以被合理预期；
易于实现全过程的低成本扩展；
有利于改变企业讨价还价的地位；
垂直整合能够改变企业间的竞争规则，且有利于本企业把握竞争的主动权。
2.多角化战略的基本类型—水平整合（5）
（5）水平多角化（Horizontal Diversification）
企业所涉及的产业在两种以上且产业间没有直接的联系。
（6）水平多角化的效益
发挥现有闲置资源的作用；
规避单一产业的风险
对夕阳产业实施必要的转换。
3.实施多角化战略的主要方式（1）
（1）收购——通过资产交易获得正在运营的其它公司。
收购过程需要进行认真的评估并实施有效的管理
3.实施多角化战略的主要方式（2）
（a）收购前的管理
分析交易本身的问题，包括两项主要因素：
第一项因素：花费的全面成本、预期的综合效益、资金的来源和风险、给双方公司带来的好处、不同主体的价值实现程度等。
第二项因素：组织与文化方面的评估。
（b）收购后的管理
4P管理：目的、权力、项目与人员
成功的要素：计划本身和经理人员贯彻或改变计划的柔性能力；
3.实施多角化战略的主要方式（3）
收购的优点 收购的缺点
速度快 收购成本高
可以补充资源 伴随着不必要的附属业务
排除潜在的竞争对手 组织中存在的冲突可能阻碍整合过程
提升公司资源 做出重大承诺本承担大量义务
3.实施多角化战略的主要方式（4）
维持型 共生型
（持有型） 吸收型
战略相互依赖性的需要
组织自治的需要
收购整合方式的不同类型
低
高
高
低
3.实施多角化战略的主要方式（5）
（2）战略联盟
以战略联盟的方式进行多角化，是指契约经由契约成立若干企业间的合作关系。
战略联盟的具体形式多种多样，即可以在企业间相互投资，也可以不进行投资只规定各自的任务。
3.实施多角化战略的主要方式（6）
战略联盟的优缺点
优点 缺点
资源互补 难以控制
具有较快的实现速度 援助潜在的竞争对手
长期有效性存在问题
很难把知识整合起来
3.实施多角化战略的主要方式（7）
（3）内部发展（Internal development）
3.实施多角化战略的主要方式（8）
内部发展的优缺点
优点 缺点
规模增长 多角化进程缓慢
相容的文化 需要创造新的资源
鼓励内部企业家精神 增加产业生产量
内部投资，风险低 低于进入规模
4.影响多角化战略效益的因素（1）
（1）实施多角化战略可能产生的效果
降低
风险
维持
成长
平衡资
金流量
共享基
本作业
增强市
场力量
运用核
心能力
价值创造力极低
价值创造力极高
不适合作为多角化的理由
适合作为多角化的理由
5. 公司战略的组织与实施
战略实施的基本框架
1.战略实施过程中的关键任务 (1)
战略实施是将战略方案转化为行动从而产生结果的过程。一般地，人们评价战略实施成功的标准是看产生的结果是否有设想的结果一致。然而，随着环境变化的加快，许多不确定因素出现在战略方案中，单纯用战略的实施结果来评价战略及其实施的好坏已不全面，
1. 战略实施过程中的关键任务(2)
建立能够保障战略成功实施的组织 建立保障战略的预算
l
l
建立行政
实施领导才能
支持系统（政策、程
序、信息系统和控制）
形成适应战略 设计与业绩目标和战略紧联
的文化 系的奖励和激励体系
战略实施的行动议程
现在和以后做什么？
什么事情需要大量时间和人员的关注？
什么事情可以委托给其他人？
遇到变化如何调整和转换
5. 公司战略的组织与实施
战略实施的管理模式
5. 公司战略的组织与实施
战略实施的组织体系
1. 组织体系的变革(1)
造成战略实施困难的组织因素:
组织惯性
不同主体效用与利益调整的矛盾
组织中不同因素相互作用的复杂性与系统性
组织体系的变革(2)
组织变革的方式:
以活动为中心
战略规划
组织学习
1. 组织体系的变革(3)
组织变革的主要内容:
从职能官僚组织结构到组织流程再造；
科层组织结构与网络组织结构的结合；
组织内联系与组织间联系的融合。
1. 组织体系的变革(4)
组织变革的层次: 演进和革命
组织
绩效
时间
严紧式变革
革命式变革
对变革做出反应
竞争对手推出新产品
政府的新政策
顾客的潜在需求
推出更好的新产品
利用变革时机推出新服务
重新包装(改造)现有产品
预测变革
产品市场的全球化
开发新的细分市场
全新概念的新技术出现
不断增强资源柔性
开发相应的市场渠道
在技术上留有变化的空间
变革的层次 事件 战略
领导变革
创造新技术及新产品
改变行业标准和规则
重新定位顾客的期望
加快行业的产品寿命周期
迫使市场上的其
它公司采取跟随
战略
1. 组织体系的变革(5)
组织变革的方法:学习与创新:
组织学习由发现和行动两部分组成;
渐进适应的变革
历史和经验的学习
系统化的问题解决
新方法、新经验
其他人的成功经验
发现
行动
演化行动
跳跃式的变革
革命行动
组织学习
组织学习包括发现新事物的能力，以及采用新方式来应对环境变化的行动，并以此获取持久性的竞争优势。
组织学习可以分为两个层次：接受式学习和思考式学习。
发现的科学过程
理论、方法
的假设
假设推测
设计实验
结果分析
结论和推理
学习型组织与传统组织的差异
比较内容 传统组织 学习型组织
对变革的态度 假使改变是错误的， 假使你都不去改变它，
不要动它 将无法持续运作
所恐惧的事物 犯错误 无法调整
新概念的来源 拒绝与现有来源不同 确保事情不在一处出现
创新的责任 管理者和工程师 组织内的每一个
改善的层级 断断续续的改善 连续性的改善
竞争优势来源 产品及服务 知识与专业
主控的型态 通过控制他人来管理 提升他人能力来领导
1. 组织体系的变革(6)——领导
公司领导最重要的是，要成功地建立组织学习所需要的创新发现与行动方向。
学习型组织的特性基本上是因为领导所致，当领导的风格倾向于积极地拥有组织学习的能力和主动采取行动让学习顺利实践时，更容易产生学校型组织的特性。
组织学习的领导活动
形成深层的了解
建立未来共享的愿景
找出目前的工作模式
鼓励使用实验的方式来改善工作模式
依据实验结果行事
2. 为什么要组织流程再造(1)
以“职能”为基础的科层组织结构存在的主要问题是：
（1）当层次过多时，存在严重的信息不对称，从而增加代理成本和决策风险；
信息流
2. 为什么要组织流程再造(2)
（2）当减少层次而增加管理幅度时（扁平化），可能强化部门壁垒，增加组织内部的交易成本。
流程再造
部门1
部门2
部门K
组织流程再造的特点
组织流程再造不同于矩阵组织结构，它是将日常的工作流程有机整合，使相关岗位形成利益共同体，以提高业务的效率。
组织流程再造不同于公司再造（Corporation Reengineering），它是在组织结构合理化的基础上，优化业务流程，加强不同岗位的联系。
5. 公司战略的组织与实施
战略实施的控制
产品开发过程
需求管理过程
订单履行过程
资源管理系统
资金、技术
人力、信息
控制系统
投入控制
结果控制
过程控制
公司组织
供应商组织
顾客组织
中间组织
社会组织
谢谢大家！
