目 录
管理者的基本认识
有效发挥组织效能
计划与执行
控制与问题掌握
部属的培育与教导
沟通与协调
掌握人性的管理
领导力的发挥
第一章 管理者的基本认知
一、管理的意义
二、管理者的角色与功能
三、描述你心中所期待的上司
四、描述你心中所希望的部属
五、管理者应有的基本态度与意识
一、管理的意义
有效运用组织内的各项资源,以达到企业的目标
资 源
目 标
‧
‧
‧
‧
‧
‧
‧
‧
发 挥
运 用
游戏
情趣测验（限时三分钟）
请先阅读完本文。
在这张纸的右上角写下你的大名。
将第二句中的“大名”两个字圈起来。
在这张纸的左上方画五个正方形。
在刚才所画的正方形中各画一个十字。
在正方形的四周画一个圆圈。
这张纸的右下角签上你的名字。
在签名下写三个“好”字。
在右上角的签名下画一道线。
在这张纸的左下角画一个十字。
把刚才所画的十字周围加画一个三角形。
这张纸的背面计算一下二十五乘十三的答案。
在第八句的“好”字上画一圆圈。
当你做到这里时，请大喊一声“我最快！”。
如果你完全遵守规定，请大声说“我最好！”。
这张纸的背面计算二十三加二十二加二十三的和。
将刚刚的答案减去二十三，再减去十三等于多少？
在以上所有双数题的题号上画圈。
假如你做到这里，请拍一下桌子，并大声说“遵从指示，我第一！”。
现在你已全部读完，请只做第一及第二题即可。
已做完者，请勿出声！敬候测验时间到。 二、管理者的角色与功能
中 ？ 干部
1.承上
‧承担单位职责
‧达成组织目标
‧执行上司的指示
‧
‧
‧
2.启下
‧做好组织的管理
‧带领团队达成任务
‧使各项资源充分有效发挥
‧
‧
‧
3.平行间
‧协调
‧公关
‧
‧
‧
‧
案例：
陈五的烦恼
认识陈五的人都知道，他是一位乐天派的好人，经常看到他总是笑口常开，好象生活没有任何烦恼似的。同时在工作上也是敬业乐群、努力认真。
吕力最近发现陈五变了，以往的笑容难以再见，取代的是忧容满面、心事重重的样子。身为他的至交好友，吕力找上陈五，想了解为何如此？陈五刚开始不愿多谈，在吕力的一再询问下，他终于开口：
上个月公司因为我表现不错，升任我做经理，我当然欣然接受，也感到光荣。但没想到这才是恶梦的开始。平时无话不说的伙伴，不知不觉中好像有了距离；以前老总很欣赏我的工作表现，但现在责难却比赞赏来的多，工作压力更是大；过去我做好自己的工作，按时上下班，轻松自在，现在每天要担心有没有人迟到、请假，阿山是不是在偷懒、新来的小源会不会操作机具、年轻气盛的小王会不会又和别人闹意见、小丽昨天和男朋友吵架，今天情绪又不好等等问题，同时还要随时注意工作进度与质量。就算下了班回家，脑子里还是充满这些事，唉！你说我还能笑得出来吗？我该怎么办呢？
思考题：
陈五最大的问题在哪里？
陈五应该怎么办？
三、描述你心中所期待的上级
1.
2.
3.
四、描述你心中所希望的部属
1.
2.
3.
小组汇总
上级
部属
1.
1.
2.
2.
3.
3.
五、管理者应有的基本态度与意识
1.建立工作的理念－使命感
‧工作价值感
‧一份有意义的感觉
‧理念决定一切
‧心智模式的转变
‧我为什么愿意担任主管的职务？
小故事、大启示
你是在建大教堂吗？
有一个人某天沿着乡间小路在散步，突然，他驻足观看一大群人正在盖一栋好象是教堂的建筑物。他感到十分好奇，于是问其中一个人他们正在做什么？
这人回答：「我正在整修这些石头，并且削平它的尖角以便能平稳的把它放在另外的石头上。」
过了几分钟，这人走到第二人的旁边，提出相同的问题，第二个人好象也正在做着同样的工作，但是她却点了点头，并回答说：「我正在筑一面墙。」说完后，立刻把注意力又集中在切削石头上，并且不断的试验它们是否可以平稳的放在另一个石头上。
没多久，这个人又走到第三个人的旁边，第三个人仍然和前二人做着一样的工作，这人十分好奇的问他同样的问题：「你正在做什么啊！」
第三个人立刻站起来，骄傲的说：「我正在建一个大教堂！」
想想看！这三个人的谈话带给我们什么启示？
2.达成的意愿－决心
‧积极性
‧心想事成
‧不可能？
‧办不到？
‧是想要还是一定要？
动动脑、想一想
‧你是否经常迟到？
‧你迟到时最常出现的理由是什么？
‧如果告诉你，明天上午7：30到公司开会，准时到的人每人发奖金5000元，你会不会迟到？
3.突破现状
‧不满现状
消极
(
积极
‧随时有改变的想法
‧建立忧患意识
‧茍日新、日日新、又日新
4.责任意识
‧责任：职务上所应完成的工作
工作＝责任＝权限
责任：分配于该职位的工作＝职务内容
权限：责任事项在组织内，可以公开执行的权力，或以此为依据的权力
y5.效能意识
小故事、大启示
泰勒故事
泰勒针对该公司三个效率最好的人进行仔细研究，平常亦步亦趋的紧跟在他们后面，观察他们铲取各式各样的矿物。结果他发现平均负荷（铲子重量加被铲物的重量）在二十一磅时，一天的产量会最高。他更进一步针对铲子和被铲物进行
深入的研究，他叫公司准备十把不同重量、不同尺寸的铲子，并且在铲子和被铲物上都做出记号以资识别，使它们平均重量都是二十一磅。
结果他发现用小铲子来铲重的大煤块，或是用大铲子来铲较轻的煤渣时，每天的平均产量都增加很多。以前，他们都是用同样的铲子来铲所有的东西，泰勒计算过，如果铲大块煤时，每次负荷平均高达三十磅，而铲小煤屑时，每次的平均负荷却不到四磅。
效 率
效 能
Efficiency
Effective
把事作对
…………
作对的事
方 法
方 向
避 免
创 造
消 极
积 极
微 观
宏 观
过 程
结 果
苦 劳
功 劳
6.掌握原理原则
a2+b2=c2
一定VS不一定
车
车
车
车
‧组织管理的原则
‧计划的原则
‧人性的原则
‧培育部属的原则
‧自我支配原则
‧沟通的原则
‧
‧
‧
T-MTP第一章 管理的认知
一分钟精华
管理的意义：有效运用组织内各项资源，以达成企业的目标。
组织资源：人、钱、设备、原物料、技术、市场、信息、时间……
企业目标：创造利润
管理者：凡负责执行上述管理工作者均可称之。
管理者的角色：任何一位管理者都可能是高层领导，也可能是中坚干部，也会是基层员工。每个人必需懂得在适当的情况下扮演适合的角色，适时调整转换自己的角色功能。
中坚干部最重要的功能：承上启下
身为管理者应有的基本态度与意识：
正确的理念—使命感
达成的意愿—决心
突破现状
责任意识
效能意识
原理与原则
效能与效率的不同
效 率
效 能
Efficiency
Effective
把事做对
做对的事
方 法
方 向
避 免
创 造
消 极
积 极
微 观
宏 观
过 程
结 果
苦 劳
功 劳
行动方案
老师的意见
经常自我反省、检视一下，在管辖范围内的人、时、地、物，有没有浪费资源，或无效运用的状况。
不要在下属面前抱怨工作，数落上司及公司的不对。
接受上司交待任务时，在没有尝试执行前，绝不说「不可能」、「办不到」。
每天找出一件需要突破、创新的事物，并动脑想一想，有无改善创新方法。
当工作未能顺利完成时，对上司要能一肩承担所有责任，不在上司面前数落部属的不是。
做任何事以前，先花些时间思考一下目标与方向是否正确。
找出在个人管理范畴内，有那些原理与原则是不可违背的。
我的看法
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第二章 有效发挥组织效能
一、组织的形成
二、组织三阶层的互动
三、指挥系统的一致性
四、职务的认知
五、授权的运用
游戏
迷你企业
游戏分组：6人一组，每组抽出一名观察员，检查别组的执行情况。其余五人分别选出一个总经理，一个经理，三名员工。
游戏时间：30分钟
游戏场地： 总经理
经理
员工
桌子
游戏方法：总经理与员工不得离开桌子，经理可以在员工与总经理之间传递信息。整个游戏进行中，只能用纸笔沟通，不得发出任何声响。每人有一张角色单，记载各自在游戏中的任务，互相之间不得看他人的角色单，否则视为犯规。观察员可以在总经理及员工之间进行监督，如发现违规行为要及时制止。第一次犯规警告，第二次犯规视为游戏失败。游戏时间30分钟。任务完成后由总经理举手示意，完成后及被淘汰的小组不能影响其他小组继续进行。
角色单说明：
总经理：
你只能与经理沟通，不能越级指挥；
包括你在内，每人手中有五种图片；
你和任务就是“找出每个人相同的一种图形，并使每一位成员均了解完成任务的答案”；
完成任务时请举手；
有任何问题可举手请教讲师；
手中的图片不可露白，也不可传递。
经理：
你可以与总经理及员工在纸上沟通；
你和其他人一样，手中各有五种图片；
你的总经理将领导你们完成任务；
手中的图片不可露白，也不可传递。
员工一：
你只可以与经理和其他二位同事互相写MEMO书面沟通，不可以越级报告；
你和其他人一样，手中都有五种图片；
你的经理及老总将领导你们完成任务；
手中的图片不可露白，也不可传递。
员工二：
你只可以与经理和其他二位同事互相写MEMO书面沟通，不可以越级报告；
你和其他人一样，手中都有五种图片；
你的经理及老总将领导你们完成任务；
手中的图片不可露白，也不可传递。
员工三：
你只可以与经理和其他二位同事互相写MEMO书面沟通，不可以越级报告；
你和其他人一样，手中都有五种图片；
你的经理及老总将领导你们完成任务；
手中的图片不可露白，也不可传递。
一、组织的形成
( ( (
‧架构
‧依存
‧分工
‧指挥体系
‧协作
‧沟通
小故事、大启示
摩西带领以色列人出埃及后，有一天他的岳父叶贰罗来访，看见摩西终日坐着审判百姓，百姓从早到晚都站在摩西的左右。摩西的岳父看着摩西做完了一天的工作后，就对他说：你这样做并不妥当，你和你的百姓都会非常的疲惫，这样做你的工作太重，独自一个人是办理不了的。
现在你要能听我的话，要从百姓中选出有才德的人，也就是那些能敬畏神、诚实不欺、不取不义之财的人，指派他们做千夫长、百夫长、十夫长，把部份的工作交由他们去做，这样你就可省下时间只审判一些难判的案件，其它较小的事件给千夫长、百夫长、十夫长随时处理，百姓们就不必终日围绕在你的身旁。
二、组织三阶层的互动
高
阶
方
针
先
见
力
创
造
美
天
好
人
情
变
权
放
心
人
性
化
中
坚
基
层
行
动
实
行
力
维
持
真
地
戆
人
法
不
变
利
安
心
标
准
化
三、指挥系统的一致性
1.意义
‧每一个人只由一位主管下令及监督
‧每个人只向一位主管报告
‧遵循组织指挥的系统
2.内涵
‧尊重每一个人的职位、责任
‧让每一个能专心的完成他的工作
3.例外状况
‧突发事件的紧急事件
‧负责人不在时
‧事先协调好时
‧相关人员需回避时
案例
工作分派
销售一科在金经理（38岁）领导下有王吉刚，黄金藤，蔡清水，赖村田等四名员工，负责广州地区的市场推广工作。
王吉刚（36岁，中专程度）是业务的老手，在该课服务10年。销售积极性强，人际关系圆融，顾客间的评价很高，但是比较缺乏创新能力，改善意识也比不上年轻人。
黄金藤（32岁，大学本科）五年前进入公司以来一直在做销售的工作。有基层干起的自负，而且相当努力。蔡清水（31岁，大学本科），三年前由另一公司跳槽而来，在过去公司主要负责销售企划（后勤支持）方面的工作，对企划书的制作及活动推广有相当丰富的经验及水准。但个性上总是独行独往，有些高傲，和课内的同仁不太融洽。
赖村田（28岁，理工背景硕士学位），到职约1年，干劲十足，学习能力强，也有不错的表现，并且在工作之余自费在外进修市场管理方面的课程。
该科偶尔会接到协助总公司销售总部办理市场促销的推广活动。此时，金经理总是把这项任务交给清水处理。因为，他认为清水在这方面的能力是部门内最高的；而且协办活动的机会并不多，因此，并没有特别针对此任务指派特定人员。
这次受到上级的指示，要协办活动并提出活动计划。金经理仍然将工作分派给清水。然而，过不了几天就听到风声—金经理偏袒清水，让他独享机会在上级面前表现，而清水本人也为此展现骄傲自满的态度。
案例
会场布置
市场部雷经理将新店面开幕促销活动会场布置的任务交待给销售一课的黄课长，要求该课在星期五下午前将会场完成布置。黄课长回到课里后，把小周和小袁找来，详细的规划如何布置，并让他二人开始着手打理。
周四上午，黄课长在店里和店长商量相关事宜，小周和小袁正在外面会场忙着布置时，雷经理正好经过那里，看到他们布置的状况，发觉座椅排的数量不够，立刻告诉小周：「这次促销活动来的人一定很多，你们排的这些椅子怎么够呢？还有，是谁告诉你们这样排的，这样排法根本不对嘛！你们马上去找行政部再借30张椅子过来，排的方式改成马蹄型的。」说完后接了一通电话就回去公司了。
于是小周和小袁动手重新排列座椅。过了没多久黄课长从店里出来，看到他们又在排椅子，马上就说：「不是排好了吗？谁叫你们又改过来。」小周说是雷经理来看到后说的。课长回说：「搞什么嘛！经理不了解，昨天傍晚陈总过来的时候才特别肯定排成直排的方法很好，你们再调回去！」
案例
物流计划
储运处雷副总某天参加一场研习会，会中许多公司提出物流整合的观念，雷副总也深有同感，回公司后一直思索着自己公司也应该朝这个方向发展，但是必需先提出一份计划报告书给总经理参考，才能有进一步的行动。
这项工作应属于物流部的职掌，雷经理想到物流部的李经理刚从别的部门调来，对许多工作还没有确切掌握，不如直接找该部的小张来得直接，可以避免口传上的错误（小张在该单位已三年，专业能力强，表现一向不错）。
于是便将小张找来，详尽的告诉他整个构思，并希望他在下周前将整个计划报告提出来。
问题：1、雷副总的作法对李经理和小张分别有哪些影响？
2、如果你是雷副总如何做？
四、职务的认知—激发工作认同感
意义：对所分配的职务与工作，上司的期待与部属的认知能够产生交集，管理者应避免「我既然是”官”，高兴叫谁做什么都可以」的观念，以职权强势要求员工接受任务，而完全不考虑其感受。
内涵：
对人的尊重
让员工感觉到自己是工作的主人
激发员工投入工作的意愿
避免“因人置事”
迈向「自主式管理」的基础
案例
一项新任务
蓝月瑛小姐在技术部服务已有三年，刚进公司时是负责行政管理、文文件管理及会议资料准备等工作，她个性内向、不擅言词，但工作认真配合度高，尤其计算机操作能力更是全公司的佼佼者，后来因为表现优异，因此在最近获得职务调整，担任技术手册编撰等工作。而其原有职务由董玉祺小姐接任。
某日，叶经理将蓝小姐找来说：「最近公司所有资料都将以计算机化处理，所以交付我们部门里一项新的任务，就是要将现有所有技术资料文件档案全部转为电子档案，这项工作应该是董小姐的职务，但你也知道她计算机操作的能力不足，对软件的运用也没妳熟练，更别提打字速度了，因此还是得请你负责了。这项工作大概一两个月就可以全部完成，所以对你原有的工作影响应该不大，如果须要，你报加班我一定会准，拜托你了！」蓝小姐欲言又止，只有点头同意。
经过两个月以后，叶经理发现蓝小姐的工作效率明显降低，经常看到她总是无精打采，表现更不复以往的积极认真。
五、授权的运用
1.自我支配原则
人是希望根据自己的想法来决定行为的方向
get things done through the people
3.授权的好处
‧对部属而言代表信赖
‧主管可以集中精力做更重要的事
‧可扩大管理的幅度
‧提供部属好的学习机会
‧自主与创造的发挥
4.授权的障碍
‧担心部属做不好
‧自己做比较快
‧担心自己扮演角色贬低
‧担心部属做得比自己好
‧不愿放弃权力
担心无法掌握工作进度
动动脑、想一想
‧走在路上口渴，想买一罐饮料，眼前有一家便利商店及另一家传统的「杂货店」，会选择那一家？why？
‧喜欢自助式的地方用餐，还是到有服务生服务的地方用餐？why？
案例：
无奈的主任
营业计划部最近为了新产品忙于开发新的营业项目，准备下星期二要对公司高层领导提出初步规划，因此全部进入战斗状态，连周六、日都得动员加班，希望将把案子做到最好。小王周日要参加一位多年好友的婚礼，并要帮这位朋友准备婚礼，因此向廖主任请一天假，希望能免除加班。廖主任想小王平时表现很好，工作积极认真，虽然周日不来加班对进度会有所影响，但勉强也还应付得过来。于是告诉小王：「既然你星期天不能来，那这几天就要更辛苦一些，把你手头上的工作赶一下。」小王欣然答应，接下来几天日夜勤奋工作。在星期五的晨会中，廖主任向刘经理报告小王的情况后，经理立刻对廖主任说：「现在大家都在赶着做新的营业计划，这么重要的时刻，你怎么还让小王请假？这个假我不准，你告诉小王要以大局着想，他何必一定要帮忙，他晚上赶去参加婚礼不就得了吗？」廖主任说：「报告经理，小王的工作这几天可以先做好，我想应该没问题，何况他平时表现很好，所以让他星期天不来加班。」刘经理不高兴的说：「你这个主任怎么当的，不是他一个人的问题啊！也不是他的工作做好就算了，要以团队着想，他能力强，可以帮其它人啊！而且别人也找个理由说有事不来加班，那还得了，非常时期应该让员工共同体认，他的假不能准，星期天一定要来！」廖主任听完后无耐的离开。
T-MTP第二章 组织管理的原则
一分钟精华
形成组织的要素：
人、目标、分工、架构、协作、彼此依存、指挥系统、沟通管道。
组织三阶层的互动：
高
阶
方
针
先
见
力
创
造
美
天
好
人
情
变
权
放
心
人
性
化
中
坚
方
法
计
划
力
改
善
善
人
坏
理
应变
责
操
心
合
理
化
基
层
行
动
实
行
力
维
持
真
地
戆
人
法
不
变
利
安
心
标
准
化
提高组织效能：
指挥系统的统一
职务的认知
授权
自我支配原则：人是希望根据自己的想法来决定行为的方向。
行动方案
老师的意见
除非特殊状况，交待事项只对下一级的直属部属，而不跨级指挥。
除非事先已协调有共识或遇紧急状况，否则不指挥其它平行单位的员工。
接受上级跨级指挥时，必定要及时回报直属上司，让他了解状况。
交办员工工作或任务分配时，能多花点时间沟通，了解他对工作的想法同时让他了解工作的重要性与意义，想办法唤起他内心执行的意愿。
交待部属工作时，尽量思考如何给予他更多的空间发挥。
下达指示时，着重要求目标的完成，对过程不需要太多的赘述或限制。
我的看法
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第三章 计划与执行
一、PDCA管理循环
二、计划的重要
三、拟订计划的思维与原则
四、工作分派时应考量的原则
五、状况共有的管理
一、PDCA管理循环
Plan：计划
(
Do：执行
(
Check：查核
(
Action：改善行动
二、计划的重要
1.计划
为达成目标，事先凝聚相关人员的智能，预估未来情事的演变，以决定必
要的方案与程序。
2.为何不做计划？
‧知难行易
‧不知如何做计划
‧没有时间
‧以不变应万变
‧个人习惯使然
‧保持弹性
孙子兵法的智能
夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算
不胜者，得算少也；多算胜，少算不胜，而况于
无算乎！吾以此观之，胜负见矣。
三、拟订计划的思维与原则～
系统性的科学方法（程序）
1.目标明确
‧目标的重要
－工作的依循
－安定的力量
－潜能的激发
－团队的共识
－绩效的标的
‧目标的SMART原则
－S
－M
－A
－R
－T
2.掌握各项事实（信息）
‧确定达成目标的要素
－广泛从各种角度思考
－从点到面的思考
－前瞻性的思考（forward thinking）
－系统性（层级化）的思考
‧将各种要素一一列出
‧针对各项要素收集相关资料
‧善用工具资源
游戏
资源竞赛
游戏分组：每组四至八人，各组人数要基本相等，至少应分三组。
游戏方法：1、每组发一张纸，首先写下本组的名称。
2、共有十六项内容，“如最长的项链、最多的硬币、最长的头发、最多的钮扣……”等内容，每组选出八项认为本小组的强项报与游戏组织者，有些项目需写出具体的数目。
3、游戏时间：5-10分钟。
4、报完以后，由游戏组织者进行汇总，每个单项的第一名加6分，第二名加5分，第三名加4分；如出现并列，则两组平均得分。如游戏小组在5组以下，则只对前两名加分。
游戏目的：训练学员综合分析能力，知已知彼方能百战百胜。掌握真正科学的方法。
A队
B队
C队
D队
1
最长的项链
2
最宽的腰带
3
最多的硬币
4
最细的手腕
5
最多的卡片
6
最多的钥匙
7
最多的笔
8
最长的头发
9
最多的手表
10
最高的鞋根
11
最多的钮扣
12
最多的名片
13
最多的香烟
14
最粗的小腿
15
最多的戒指
16
最长的手指
3.根据事实加以分析思考
孙子兵法的智能
兵者国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。
故经之以五事，校之以计，而索其情。一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。
道者，令民与上同意，可与之死，可与之生，而不畏危也；天者，阴阳、寒暑、时制也；地者，远近、险易、广狭、死生也；将者，智、信、仁、勇、严也；法者，曲制、官道、主用也。凡此五者，将莫不闻，知之者胜，不知者不胜。
‧是否有所遗漏
‧彼此间的关连性
‧考虑因果关系
‧选择适当的分析方法
‧综合归纳分析
‧5W2H
-Why -What -When -Where -Who
-How -How much
4.拟订具体可行方案
‧创造力的发挥
‧具体明确
‧确认工作程序
‧参考相关者的建议
‧让部属共同参与
‧从执行者的立场思考
‧将计划实行日程列出时间表
5.健全的判断
‧是否符合目标
‧就效能的角度分析
‧相关者及单位可否配合
‧时机是否适当
理念
事实
经验
直觉
计划(执行＝结果？？
（100） （80）
四、工作分派时应考量的原则
1.人的考量
‧能力：知识、技能、态度
‧潜力：未来的态度、潜能
‧个性：性格、兴趣、特质、优缺点、习惯…
‧背景：家庭、性别、婚姻…
2.事的考量
‧所需资格：知识、技能、态度
‧潜在性：紧急性、重要性、未来的可能性
‧特性：品质、数量、期限、要求、标准化程度
3.组织层面的考量
‧现有状况
‧职务相互关系
‧团队精神
‧人际关系
‧工作负荷
五、状况共有的管理
状况共有：
部属的工作不需主管以他律性的领导方式要求，而能依照状况的需要，自
行判断应做什么？如何去做？
案例
白做工
经理：大器你来一下
成大器：（跑向前）
经理：把这张桌子挪到那儿，那张桌子搬到这儿。
成大器：（照上述动作做）
经理：这讲台呢，再拿到隔壁间。
成大器：（成大器照做，再回原位）
经理：等等~~，还是拿回来好了。
成大器：（有些不解）请问您是要~~（语未毕）
经理：（不响应成大器问话）把椅子向后转好了…………
成大器：（气喘）呼！呼！经理，您到底是要干什么用？
经理：今天晚上临时有个业务会报要开，我呢，先过来看看场地。衡量了一下，总觉得场地略显拥挤了点，所以将桌子移动看看能否符合点。
成大器：哎哟！经理您早说嘛！前两天我们向对面承租了一个会议场地，里面的空调桌椅设备都是最新的，场地的设计是专门用来举办会议，举凡空间的安排、灯光、电子器材全是一流的。业务会议用它再适合也不过了，早知道我就告诉您了！
案例
主题：计算失误
小莉与客户的关系向来维系良好，客户也一向百分之百信任小莉，在不景气的大环境中小莉的业绩量还能维持在水平上。不过近来还是受到不景气的000000笼罩，同业间彼此的削价竞争，为小莉带来了些许压力。
「小莉，我们配合这么多次了也都变成朋友了，实在说这次没有别的原因就是费用的问题，公司明年起费用缩编，如果你这里的价格不能down，我们只能选择合我们预算的公司作配合了…。」挂了电话小莉一阵叹息，最近已接了不少类似的电话，全是卡在费用的问题，受景气的影响企业能省则省，当然会选择服务项目差不多但收费低廉的公司作为合作的对象。与其唉声叹气不如主动出击，小莉决定坐下来和客户好好沟通，准备在维持最低利润的原则下将案子接下。
与客户逐一比对同业的价目明细，发现其实价差不大，主要在其中的某一项目小莉和对手相较之下明显不具竞争力。「如果我把此项收费降低和对手一样的费用，再截长补短，加总细算后还能保有最低利润。」小莉心理盘算着，颇具信心地同意客户将最具争议的项目比照和同业一样的收费。往来多年的客户向来就很满意小莉的服务，这次实在是费用问题才选择了与别家配合，既然费用能降客户当然还是选择合作多年的公司。
公司同仁都在等待小莉的好消息，满意的结果自是令人振奋，就连经理也特别关心询问小莉是如何促成？不料了解过程后经理面带难色：「小莉，我们所有的项目都有空间和客户来谈，唯独此项我们始终无法拿到最低价格，为了市场的竞争我们只得以成本报价给客户，现在你用原成本价钱的五分之一呈报给顾客，即使截长补短只是用利润来补亏本，细算之后其实是白接了此案。」听了经理一番说明，小莉的心好象坐了趟云宵飞车，刚刚还在最高点才几秒的时间已滑落至最低处，小莉的心情好象心电图的屏幕高潮又迭起。
「来公司两年了从来没有人告知每项费用的成本，只知道每接下一个案子总计会有多少的利润，平常如果遇到会杀价的客户时，可能用打折或四舍五入的方式便宜给客户，但还是有利润的。怎么会料想到今天成交的结果变成用利润补亏损，一消一减刚好打平，那这案子岂不是白干了！怎么会这样呢？」小莉喃喃自语着，心中的失落感也由然而升。
T-MTP第三章 计划与执行
一分钟精华
工作管理循环：
计划：为了达成目标，事先凝聚相关人员的智能，预估未来情事的演变，以决定必要的方案与程序。
拟订计划的思维与原则（系统性的科学方法）
目标明确
掌握各项事实
根据事实分析思考
拟订具体可行方案
健全的判断
订定目标的SMART原则
Specific：明确的
Measurable：可测量的
Attainable：可达成的
Realistic：合乎实际的
Timely：时效性的
状况共有：部属的工作不须主管以他律性的领导方式要求，而能依照状况的需要，自行判断应做什么，如何去做。
行动方案
老师的意见
做事以前，一定要先想一想，做好应有的计划，Thinking than Doing，绝不冒然行事。
在计划阶段，我会多加参考别人的意见，藉用别人的经验与智能，做好必要的协调工作，绝不可以闭门造车。
工作之前，我一定要先明确的订定或确认目标，把握正确的方向。
计划时，我会从人、事、时、地、物各方面来收集相关事实、信息，详加分析研判，做为计划的参考。
我不单凭直觉判断事情，凡事要以科学的精神实事求是。
我会尽量让部属了解状况，与大家讯息共有，不存有「反正叫你去做就对了」的观念。
我的看法
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第四章 控制与问题掌握
一、控制的本质
二、问题的掌握
三、控制的型态与问题的种类
四、控制时应掌握的原则
五、如何发现问题
一、控制的本质
二、问题的掌握
1.何谓问题
理想状态（目标）与现实状况间的差异
A
目标
B C
C＝A－B
2.描述问题时应具备
‧期待值
‧现况
‧差距所带来的影响
游戏
按摩传数
游戏分组：6人一组，每组抽出一名观察员，检查别组的执行情况，其余5 人纵向站成一列。
游戏热身：后边人将双手搭在前边人的肩膀上，在游戏组织者的口令下，为前边人员按揉肩膀。几个回合下来后，改变按摩方法，后边人双手合拢，以手掌敲击前边人的肩部或背部。向后转，重复前面动作。
游戏方法：五人纵向站成一列，每组最后一人到游戏组织者处看一个三位数字，然后通过按揉和敲击两种不同的手法将这一数字传与前一位人员，依次传递，直到第一个人清楚地知道这一数字后，举手示意完成，由观察员登记答案，本组游戏结束。游戏共分三个轮次，传递三个不同的数字，累计得分高者为优胜。
游戏规则：传递过程中互相不能说话，不能来回观看，不得来回移动；只能通过按揉和敲击两种手法传递，否则视为犯规；每轮传递结束后，最后一位人员举手示意后在5秒之内写出答案，并不得更改；游戏时间每轮为90秒种。回答正确者给予小组相应加分，犯规者及答案错误者不得分。
传递数字：第一轮为0，第二轮为507，第三轮为，如欲加强游戏难度，也可为负数。
游戏目的：检测计划制订的简单性、可执行性、周密性、预见性及监督机制、纠错机制等。计划执行过程中的控制与问题的掌控。
三、控制的型态与问题的种类
控制的型态
问题的种类
事后控制
解决型问题
事中控制
改善型问题
事前控制
预测型问题
思考时间：在我的工作中，有那些需要控制的地方？
孙子曰：古之善战者，胜于易胜者也；故善战者之胜也，无智名，无勇功。
1.事前控制
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2.事中控制
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3.事后控制
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四、控制时应掌握的原则
1.避免控制的过与不及
‧控制过多的影响
－
－
－
－
‧控制不足的影响
－
－
－
－
2.不可为控制而控制（投入与产出的合理化）
五、如何发现问题
1.从问题的内涵出发
‧A－B＝C
2.克服发现问题的障碍
‧缺乏提出问题的勇气
‧缺乏思考精神
‧组织文化的影响
‧管理者的影响
‧个人的心态
‧习惯的束缚
3.强化问题意识
问题意识
「在问题还没有明朗化以前，预先感觉到问题存在的能力」
「对事情（状况）的悟性、感受力」
案例
优良传统
经 理：今天的晨间会报就到此结束了。如果没有问题可以散会了。
王 刚：请问经理，晨间会报会是否一定要每日举行？
经 理：是啊！你有什么样的问题吗？
王 刚：我的意思是天天开会报的结果不难发现最后大家都流于形式了且劳师动众。
经 理：不过，公司成立以来就如此了。
王 刚：那有没有可能改成每周或每月一次即可。
经 理：这是公司优良传统啊！历任老总也都照本宣科。
王 刚：其实只要把开会天数稍做更改，相信结果是既能集中重点又节省大家时间。
经 理：你别这么啰唆了，全公司几百人，大家都遵循这个制度，要真有问题，别人早就提了，那轮得到你来发现。其实啊！这是传统是有历史背景，也是有意义的，公司有公司的作法，我们照办就是了。
4.如何培育问题意识
动动脑、想一想
‧假如你的小孩正在学走路，你会把家中环境作什么样的改变，为什么？
‧你家中有手电筒或蜡烛吗？
‧对部属
－状况共有
－容错的雅量
－设计鼓励措施
－让部属有思考机会
－制定规则
－加强培育，提升部属能力
‧对自己
－提高敏感度
－强化自我能力
－常问Why？ How？ If？
－关心周遭事物
－多用不同角度思考
T-MTP第四章 控制与问题掌握
一分钟精华
问题：目标（理想状态）与现实状况间的差异，即可称之为「问题」。
问题的类型：
解决型问题
事后控制
救火
过去式
Why
处理
亡羊补牢
燃眉之急
改善型问题
事中控制
发现
现在式
How
改善
精益求精
见微知着
预测型问题
事前控制
控制
未来式
If
创造
前瞻未来
预测危机
‧控制过多的影响
－降低部属自主性、积极性 －缺乏组织活力、阳奉阴违
－形式化的作法 －抱怨增多
－成本增加 －难以持久
－掩饰错误
‧控制不足的影响
－工作延遇，看法达成 －发生事故、意外
－工作效率降低、散漫、懈怠 －绩效低落
发现问题的障碍：
‧缺乏提出问题的勇气 ‧缺乏思考精神
‧组织文化的影响 ‧管理者的影响
‧个人的心态 ‧习惯的束缚
问题意识：「在问题还没有明朗化以前，预先感觉到问题存在的能力」
培养自我问题意识：
－提高敏感度 －强化自我能力
－常问Why？ How？ If？
－关心周遭事物 －多用不同角度思考
行动方案
老师的意见
在工作计划的阶段，就要先想好可能的状况，事先拟订因应措施。
当我提出问题时，要能明确指出它的「目标（期待状况）」、「现况」，以及差距所带来的影响。
解决问题时一定要客观的找出原因，不可凭主观的直觉来判断。
每天发现一项需要改善的事项，并思考应该如何做会更好。
在部属进行工作的时候，从旁予以观察，当有偏差的时候给予必要的指导修正。
鼓励员工培养观察力，提出问题，并引导出具体的建设性意见。
我的看法
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第五章 部属的培育与教导
一、培育部属的责任
二、掌握培育的要点
三、从「新」开始—新人引导
四、工作中指导的方法（步骤）
五、岗位上教导的具体作为
一、培育部属的责任
给经理的一封信：
员工是最有价值的资产
经理大人：
您对机器和部属的差别待遇真令人啼笑皆非，举例来说吧！在公司决定购买单价十万美元的设备前，必须先通过预算的审核，接着联络各家厂商，待货比三家后再下最后决定，等机器送过来，我们更是严格遵奉钜细靡遗的保养程序，您也开始耳提面命的要求我们「最好」多注意维修：「伙计们！这机器值十万块钱哪！」于是，大家小心翼翼地「伺候」昂贵的硬设备。
但请比较看看新人得到的待遇──马马虎虎地介绍他们认识工作环境，简短的训练，再任由他们「适者生存」，新人是否适应环境一切听天由命。没有人为他们设计一套像保养机器般的「维修程序」──如进一步的在职训练、研讨会，加强公司文化的认同，以及订定合理的奖惩制度等…。
讽刺的是，一万五千美元的新车或价值十万美元的机器，比起新人来说都成了小儿科。因为即使最资浅的员工年薪都要一万美元左右，有经验的新人则要多出好几倍。拿每个人可能为公司工作二十年来算好了，一万美元立刻累进到二十万美元；再把他们的专业能力考虑进去，一位员工的身价实在难以估算！
既然员工是公司里最有价值的资产，我们建议您不妨拟定完整的计划以留住人才。包括定期评估新人的表现，头一个月以鼓励、轻松的方式多给他们打气；接下来半年，每个月至少和他们面谈一次，检讨问题或口头嘉勉，度过这个阶段，则应该每半年实施定期的评估与考核。
对新人而言，再也没有比主管的肯定更能激发工作士气了。因此，请别吝于开口赞美，因为那是最好的「特效药」。
当然，新人犯了错并没有诿过的特权，主管必须及时纠正，但最重要的是：在机器和人才之间孰轻孰重，您当会有个明确的抉择。
案例
徐课长的烦恼
信息部徐强在公司服务已经5年了，由于工作表现一向不错，因此在一年前被升调担任经理一职。在他担任经理后，有一个困扰一直没法解决；他知道管理者是要「透过他人来完成事情」，他也很希望能够将事情尽量交由部属来完成，不过经过一段时间后他发现，部属的能力似乎都有限，对他交办的任务，不论效率或品质都难以达到要求的标准。他非常感叹，觉得人才实在难找。因此一方面事必躬亲的负责许多工作，另一方面也为此事向经理抱怨，认为单位内应该补强人才；也常向人事单位要求多办培训，以协助他提升人力素质。但问题却始终无法有效解决。
思考题：1、徐强问题的根本在哪里？
2、如果你是徐强应该怎么做？ 1.未能培育部属的原因
‧来日方常，现在没空
‧都这么大的人了，应该好自为之
‧我以前也都没人带，自己就可以学好
‧年轻人要多吃点苦，绕点弯路才能学会
‧适者生存，不适者淘汰
‧那是人力资源部门的事
‧船到桥头自然直，摸索一段时间自然就会了
‧没时间，等他来找我再说
‧其实我自己也没啥本事，一教就露馅了
2.企业对人力训练的基本架构
OJT(On the Job Training) 工作中教导
在工作中或职场上进行的训练
Off JT(Off the Job Training) 工作外训练
离开工作场所的训练
(Self Development) 自我启发
自发性意愿的自我充实学习
二、掌握培育的要点
1.冰山理论
工作表现=知识×技巧×态度
－知识：偏向于知的部份。ex：
理论：电子概论、计算机语言。
情报：竞争情报、产品知识、市场情况。
法则：票据法、劳动法。
准则：设计准则、作业标准说明书。
－技巧：偏向于用的部份。ex：
操作：计算机打字、软件运用、操作机器、使用仪器、工具。
运用：编写计划，写报告，分析问题，检查不良原因，拆装组合，
登录过帐，整理装订，分类选取。
－态度：观念、意识、想法、认知。ex：
忠诚、勤劳、自信、规律性、问题意识、诚实、耐心、积极、学习心、守法、时间观念、踏实、细心、负责、创意、协调性。
2.制订培育计划
‧制订计划的程序
-确认培育要点
*要训练些什么？
培育的要点＝工作资格条件-已具备能力
-建立资格条件表—掌握担任某一职务应具备之资格条件，以便了解应对部属施予那些培育项目
*资格条件表要点
.职称
.单位
.职务内容
.相关之规章、准则、表格等
.知识条件
.技巧条件
.态度条件
三、从「新」开始—新进人员的引导
‧如何迎接新进人员
-做好事先的准备
-亲切的欢迎
-到职面谈
-介绍同仁
-说明工作内容
-环境介绍
-介绍有关单位
-协助有关训练事项
-勿忘辅导
‧新员工的期待
1.希望能对公司有所贡献，成为部门里重要的一份子。
2.希望知道那些我应该知道的规则、规定及政策。
3.希望明确知道公司要我做什么，以及做到什么地步才会令人满意？
4.希望知道在学习把工作做好的过程中，我能得到那些帮助？
5.希望知道该向谁寻找帮助，解答与鼓励。
6.希望被大家接纳，与伙伴们建立良好的人际关系。
游戏
师傅教拼图
游戏分组：每组5—6人，选出一人当师傅，其余人员为徒弟。
游戏道具：七巧板每组一套
游戏规则：1、每组选出师傅一名，领取本组道具，到指导教师处学习一种图形的拼制方法。
2、学习完成后，师傅返回本组后，应教会本组每位学员如何拼制图形。
3、本组每位学员都学会后，将道具交回教师。
4、哪一组最快的让每一位学员都学会为第一名。
5、只要有一人没有学会，视为失败。
游戏方法：1、教师先为师傅演示一种图形的拼制方法，并向师傅详细讲解拼制要点及注意事项。
2、待各组完成后，由教师抽各组其它人员拼制图形，凡有一人无法在规定时间内完成，即视为失败。
完成人数最多者为获胜，人数相同者，以交回道具最快者为获胜。
再练习一次，随机抽取每组一人，最快完成者获胜。
四、工作指导的方法
‧工作中指导的步骤
－说明：说给他听
－示范：做给他看
－练习：让他做做看
－查核：看他做得怎样
－鼓励：鼓励一下
‧注意事项
－激发学习动机
－要有耐心
－以学习者为中心
－考虑学习的成就感
－协助克服学习的障碍
－反复持续
‧老板与指导者的差异
老板
指导者
说得多
听得多
告知
询问
修正
防止
要求控制
要求承诺
命令
挑战
影响
合作
结果第一
过程第一
保持距离
保持接触
五、岗位上教导的具体作为
利用开会时机让他参与、汇报、发言
经常询问员工意见并听其建议
交代工作时，同时说明要点及注意事项，不但Know how，也要Know why
赞美或责备时能具体明确
欢迎员工提问，甚至让他挑战上级的想法
及时纠正
动动脑、想一想
小孩跑来问父亲：「爸爸！快乐的相反词是什么？」
请问你要如何回答？
T-MTP第五章 部属培育与教导
一分钟精华
人力训练的三大架构：OJT（On the job training）工作中教导
Off（Off the job training）工作外训练
（Self Development）自我启发
冰山理论：工作表现（行为）＝知识×技巧×态度
知道 会做 愿意做
培育计划表要点＝工作资格条件表－部属已具备能力
新进人员引导：
做好事先的准备
—背景资料的阅读、座位的安排、用品准备、告知同仁、培训计划…
亲切的欢迎
到职面谈
介绍同仁
说明工作内容
环境介绍
介绍有关单位
协助有关训练事项（最好制作备忘录及审慎选择教导人员）
勿忘辅导
工作指导的步骤：
说给他听、做给他看、让他做看看、看他做得怎样、鼓励一下
工作教导时机：
利用开会时机让他参与、汇报、发言
经常询问员工意见并听其建议
交代工作时，同时说明要点及注意事项，不但Know how，也要Know why
赞美或责备时能具体明确
欢迎员工提问，甚至让他挑战上级的想法
及时纠正
行动方案
老师的意见
所属员工接受off .训练时，我要能够全力的支持，协助他排除时间与工作上的障碍，使他专心接受训练。
我要充份了解每部门内各项职位应具备的知识、技巧与态度条件，并设置「工作资格条件表」。
新员工报到前一定要做好他的「新员工训练计划表」
一般性的工作，当部属做得没有我好时，先不要急着自己跳下去做，仍能让他有一些学习的机会。
当员工问我问题时，我不要急着回答他，而能先听听他的看法，让他先思考。
在权限范为内，我会允许员工无意的犯错，并借机会让他将此成为一次经验教训，从中成长。
我的看法
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第六章 沟通与协调
一、建立沟通的渠道
二、沟通在管理上的功能
三、克服沟通的障碍
四、沟通时应掌握的原则与技巧
五、工作协调的要领
一、建立沟通的渠道
1.沟通的意义
信息（information）、意念（idea）、理解（understanding）、或情感（feeling）的传递
「沟」者，构筑管道
「通」者，顺畅之
2.沟通的管道
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二、沟通在管理上的功能
‧可以使思想一致、产生共识
‧可以使管理者洞悉真相、排除误解
‧可以减少互相猜忌、凝聚团队情感
‧可以疏导人员情绪、消除心理困扰
‧可以使员工了解组织环境、减少变革阻力
‧可以收集信息、使团队状况共有
‧可以增进人员彼此了解、改善人际关系
三、克服沟通的障碍
动动脑、想一想
‧「课长，早！」小胖上午进公司见到课长
‧「唉呦！难得今天准时没迟到啊！」？
‧「课长你上午有没有空，我想和你谈下周发表会的事」
‧「嗯，你这个月业绩达到目标没有？」
这段对话有何问题？
1.来自上司或主管的障碍
‧自以为是自认官大学问大，死要面子
‧独断专行，愚民政策
‧自保心态、怕下属知道太多抢走饭碗
‧喜欢听好话
2.来自部属的障碍
‧自卑感作祟、担心人微言轻
‧对上权威的恐惧，使不敢或不能与上司沟通
‧为了迎合上级，做不确实报告
‧听信谣言以讹传讹
‧害怕口才不好
3.其它因素的障碍
‧外在环境的障碍
‧传递信息的过程
‧语意的问题
‧认知的问题
‧个人态度的问题
4.如何克服沟通的障碍
‧建立正面的态度
‧自己不要急着说，先听听部属怎么说
‧建立沟通的管道
‧检视周遭有无抱怨或不满的声音
‧培养良好的EQ
‧化被动为主动
‧听人把话说完
‧鼓励大于责备
‧学习问话的技巧
‧强化个人沟通能力
游戏
撕纸角
游戏分组：先是每组5—6人，然后2—3人一组。
游戏道具：每人两张32开白纸
游戏方法：1、第一轮，所有学员在教师的指令下活动。先将白纸对折，再对折，然后在右下角撕一个角，再对折，在左上角撕下一个角。此时，将纸展开，检查大家撕出的图形是否完全一样。
2、第二轮，二人一组，或三人一组，人与人之间背靠背，参加人员不得回头，互相可以说话，再按照刚才的动作进行，然后看二人或三人之间的图形是否一致。
注意事项：1、整个游戏为先折两下，撕一个角，再折一次，再撕一个角。
2、第一轮游戏结束之后，会有不同的图形出现，这时教师应给大家解释为什么相同的撕法却得出不同的图形。
3、本游戏主要用于讲授“有效的沟通”。
另：之后可以在教师的指导下，每人伸出两个食指，听教师讲“用你们的手指比个‘人’字给我看”。这个活动可以引申为沟通时是站在自己的角度还是站在别人的角度来看问题。
四、沟通时应掌握的原则与技巧
1.企业内沟通的准则
‧迅速的
‧正确的
‧容易了解
2.表达的技巧
‧清楚表达思想和意见
-动口以前先动脑
-简单明了、条理分明
-运用5w2h
-清楚、明白、具体、简单、正确
-可以先说重点或目标再做描述
-善用声音与声音表情
‧言语表达的要诀
-多用正面词句
-语言表达要真诚
-善用太极精神
-说话时不要习惯性带不良的词句
-不要乱用「术语」，要用对方的话
3.倾听的艺术
你该怎么说？
我真的不知道该怎么办？我老是犯错，老板对我很不高兴，已经骂我好几次了。
□A 不要紧，你最近比较倒霉，犯错总是难免的。
□B 你到底犯了那些错？
□C 你可以把你的心情告诉老板啊！
□D 这样啊…..对于这个情况，你有什么看法呢？
□E 你的老板骂你是对的，你应该自己反省一下。
‧听的层次
-我在：表面性的听
-我在听：无意会的听
-我在用心听：专心有效的听
‧倾听时应
-全神贯注
-能听出话中话
-能鼓舞说者畅所欲言
-排除外界干扰
-控制情绪
‧有效倾听的三个R
-Receive（接受）
-Reflect（思考）
-Repeat（重复）
‧有效的响应
-你的意思是…
-嗯，嗯，然后呢？
-你觉得…
-因为你认为…所以，你觉得…
-复述对方最后一段话或重点
-将负面的话比为肯定及问题
ex：「我快受不了别人如此忽略我」
五、工作协调的要领
1.本位主义的迷失
2.协调时的沟通要领
‧用建言代替直言
‧提问题代替批评
‧诉求共同的利益
‧顾及别人的自尊
2.工作协调的要领
‧了解双方立场与优先级
‧权衡双方优先级找出共同目标
‧站在更高层次的立场
‧充份发表意见及要求再行检讨评估
‧针对双方要求加以分析、整合，创造双方认同的解决之道
‧避免脱离现实
‧预估可能反应
要为结果共同负责
T-MTP第六章 沟通与协调
一分钟精华
沟通：信息、意念、想法、理解、或情感的传递。
如何克服沟通上的障碍：
‧建立正面的态度
‧自己不要急着说，先听听部属怎么说
‧建立沟通的管道
‧检视周遭有无抱怨或不满的声音
‧培养良好的EQ
‧化被动为主动
‧听人把话说完
‧鼓励大于责备
‧学习问话的技巧
‧强化个人沟通能力
把握表达的技巧
‧多用正面词句
‧语言表达要真诚
‧善用太极精神
‧说话时不要习惯性带不良的词句
‧不要乱用「术语」，要用对方的话
有效倾听的三个R：
‧Receive（接受）
‧Reflect（思考）
‧Repeat（重复）
协调时的沟通要领：
‧用建言代替直言
‧提问题代替批评
‧诉求共同的利益
‧顾及别人的自尊
行动方案
老师的意见
我会主动的找部属聊一聊，不要只是被动的等部属来找我说话。
当我听到其它人有和我不同意见的时候，能够先心平气和的听他把话说完，要克制自己自我防卫式的冲动。
当遇见别人始终未能了解我的意思时，能先反省是否自己的沟通方式有问题，而不先责备对方。
开会或上课等正式的场合上，我会把行动电话关机，塑造一个良好的沟通环境。
和他人沟通时，能够专注的看着对方，听对方的话时也能用心理解，而不左顾右盼，心有旁骛。
和别人协调沟通时，避免对对方有先入为主的负面想法。
与其它部门或同事协调时，能保持客观理性的态度，谴词用句多用正面的话。
我的看法
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游戏
抓间谍
注意：最高机密！不要让任何人看到你的这份说明。
一个团体的成员有时不一定目标一致，也不一定彼此信任或相互影响。这种情况常因大众不能坦诚沟通而变得更为复杂。在这个练习中可能就有这样一个不与大家同心协力的人在你的小组中，我们可以称之为间谍。一个小组中可能不只有一个间谍。
你的小组的目标是要：
求出本页下方问题的正确答案。
找出你的小组中可能有的任何一个间谍。
如果你被指派为间谍，你的目标为要全力阻挠你的小组做出正确答案，同时不要被人家认出你。
任何人怀疑同组中的某个人是间谍时，只需要指控那个人间谍即可。除了被指控为间谍的人以外，同组的其它人进行投票表决，如果半数以上的人认为被指控者确实是间谍的话，被指控者就不能再继续参与讨论。无论你是不是间谍，都不可以说出来。被表决逐出讨论的人必须留在小组中观察讨论过程。
问题：
有个人到你们店里买了一件65元的衬衫。他给你一张100元的钞票。因为你没有零票可以找他，就到隔壁的小吃店去换了9张10元和两张5元的小钞。回到店里，你把钱找给那个客人。后来，小吃店的老板过来告诉你说你给他的100元钞票是伪钞。你连场道歉，用两张50元换回那张100元伪钞，不包括衬衫的钱，店主损失了多少钱？
你是间谍 √ 你不是间谍
第七章 掌握人性的管理
一、透视激励
二、掌握员工需求
三、有效激励的方式
四、启发员工正确的态度
一、透视激励
1.激励本质
意义：激发员工的动机，使其具备发挥能力完成工作的意愿。
激励与操纵
激励
操纵
让某人依照他的意思去做事
结果＝完成双方的期待目标
让某人依照你的意思去做事
结果＝完成你的期待目标
2.行为的产生
改善员工行为，必须从三方面着手
了解掌握员工的需求
根据需求，找到适当的刺激方法、手段
启发员工良好的态度
二、掌握员工需求
1.马斯洛需求层次理论（Maslow）
‧生理的需求：能够生存最基本的需要，食物、保暖、水、性
‧安全的需求：免于危险、恐惧及不安，包括身体与财产的安全不受侵害
‧归属与爱的需求：爱与被爱、人际关系、团队所接纳、认同
‧尊重的需求：独立、自由、自信、自尊、获得地位
‧自我实现的需求：自我理想、充份发挥才能、做有意义价值的事、获得成就
自我实现
尊重
归属与爱
安全
生理
理论在管理上的运用
需求层次
管理者具体行动措施（从管理者的权限思考）
生理的需求
安全的需求
爱与归属的需求
尊重的需求
自我实现的需求
3.需求不满时的征兆
征兆
征兆
不愿承担额外职责
容易接受他人的领导及意见
常忽略工作安全程序
经常询问退职及保险的问题
缺乏信心，常感觉没把握
抱怨与牢骚特多
看到大家在一起谈天就会参与
感觉身体衰落；工作活力不足、感觉疲倦
不愿承担风险
看来心事重重，怀疑自己能力
自认胜人一筹
无法迅速做决定，遇事托延
与人谈话很少注意对方
受上级监督程度最低
常谈论薪资低、生活水平低、无法赶上别人
参与许多社团活动
注意仪表及服装
常吃药
常请病假、上班迟到
不喜欢老做一件事
很容易接受授权
喜欢东想西想，点子很多
喜欢与人相处
不太会拒绝别人
衣着出众，有时华丽
愿意接受批评与建议
喜欢接受绩效标准的衡量
乐于向他人建议
摆列各种奖杯、奖状
喜欢操纵话题
在会议中领导讨论，容易与人有争执
不易接受他人批评
对他人有耐心
寻求更重要的职责
不喜欢一个人做事
不依赖他人，能独立作业
愿意接受有挑战性的机会
衣着随便，不修边幅
对未达任务的人没有耐心
对别人的感觉不敏锐
当有人说不好时，会变得很好辩
感觉很安全，非常有自信
不安于现状
需求层次
征兆
生理需求
常请病假、上班迟到
感觉身体衰落；工作活力不足、感觉疲倦
常吃药
常忽略工作安全程序
衣着随便，不修边幅
安全需求
缺乏信心，常感觉没把握
看来心事重重，怀疑自己能力
常谈论薪资低、生活水平低、无法赶上别人
经常询问退职及保险的问题
抱怨与牢骚特多
不愿承担风险
不愿承担额外职责
无法迅速做决定，遇事托延
与人谈话很少注意对方
归属需求
参与许多团体活动
注意仪表及服装
容易接受他人的领导及意见
喜欢与人相处
看到大家在一起谈天就会参与
不太会拒绝别人
愿意接受批评与建议
不喜欢一个人做事
尊重需求
摆列各种奖杯、奖状
衣着出众，有时华丽
当有人说不好时，会变得很好辩
不易接受他人批评
寻求更重要的职责
乐于向他人建议
喜欢接受绩效标准的衡量
喜欢操纵话题
自认胜人一筹
对未达任务的人没有耐心
对别人的感觉不敏锐
在会议中领导讨论，容易与人有争执
自我实现
不依赖他人，能独立作业
对他人有耐心
感觉很安全，非常有自信
受上级监督程度最低
愿意接受有挑战性的机会
很容易接受授权
不喜欢老做一件事
喜欢东想西想，点子很多
不安于现状
三、有效激励的方式
、Y、Z理论—赏罚分明、有赏有罚
X理论
Y理论
Z理论
性恶论
性善论
可善可恶；无善恶
法家
儒家
中庸之道
严刑峻罚
谆谆善诱
赏善罚恶
生产导向管理
人导向管理
透过人提高生产的管理
以老板为中心
以员工为中心
以团队为中心
棒子
葫萝菠
棒子加葫萝菠
2.多思考『我』能做些什么，不要期望公司做太多，一旦制度化之后，效果就失去一大半
3.平时工作上的管理就是属于激励的范畴
4.做好人也要扮坏人
5.不要掉入「公平」的陷井
6.惠而不费的激励妙方
‧养成赞美、鼓励、感谢、关怀他人的习惯
‧善用三明治的责备法
‧在日常以行动表现关心与尊重
‧维系良好的组织气氛
‧给予自主及创造的空间
‧主动与员工沟通
‧成果分享
四、启发员工的正确态度
1.态度的性质
态度：指个体对环境中任何事物的想法、喜恶以及反应倾向。
对某种特定对象及状况的「心理准备状态」
‧态度的特点：
特点
对应作为
态度不是与生具有,而是后天环境中习得的
要了解形成态度的原因
态度是针对某一对象或状况而产生的
要知道是「态度」问题还是「性格」问题，以不同方式应对
态度形成后将持续一段长时间,而不易改变
不要奢望短时间内或一两件事就改变员工的态度
态度是一种内在的心理历程,无法直接观察,只能从当事人的言行中去推察
不要先入为主，枉下结论，要客观观察
自己很难加以客观的观察
不妨主动沟通，增进彼此了解，消除不必要的误解
2.如何启发正确的态度
‧掌握形成态度的原因
‧让部属体验良好的经验
‧改变认知
‧增加认知
‧强化认知
‧透过他人影响
‧管理者的以身作则
小故事、大启示
一位总经理上任不久，他管辖下的一家钢铁厂产量落后，他问该厂厂长：「这是怎么一回事？为什么你们的产量老是落后呢？」
厂长回答：「说来惭愧，我好话与丑话都说尽了，甚至拿免职来恐吓他们，没想到工人软硬都不吃，依然懒懒散散。」
那时正是日班快下班，即将要由夜班接班之时。总经理向厂长要了一支粉笔，问日班的领班说：「你们今日炼了几吨钢呢？」领班同答：「六吨」。总经理用粉笔在地上写了一个很大的“6”字后，默不作声地离去。
夜班工人接班后，看到地上的“6”字，好奇地问是什么意思。日班工人说：「总经理今天来过了，问我们今天炼了几吨钢，领班告诉他六吨，他便在地上写了一个“6”字。」
次日早上，总经理又来工厂，他看到昨天地上的“6”已经被夜班工人改写为”7”了。日班工人看到地上的“7”字，知道输给夜班工人，内心很不是滋味，他们决心给夜班工人一点颜色看看，大伙儿加倍努力，结果那一天炼出了十吨的钢。
在日夜班工人不断竞赛之下，这座工厂的情况逐渐改善。不久之后，其产量更跃居公司所有钢铁厂之冠。总经理只用支粉笔，就激发鼓舞人们奋发向上的本领，这是他获得全美最高薪的主要原因。（查理.斯瓦伯的故事）
T-MTP第七章 掌握人性的管理
一分钟精华
行为的产生：
马斯洛需求理论：
自我实现的需求
-自我理想、充份发挥才能、做有意义价值的事、获得成就
尊重的需求
-独立、自由、自信、自尊、获得地位
爱与归属的需求
-爱与被爱、人际关系、团队所接纳、认同
安全的需求
-免于危险、恐惧及不安，包括身体与财产的安全不受侵害
生理的需求
-能够生存最基本的需要，食物、保暖、水、性
X理论
Y理论
Z理论
性恶论
性善论
可善可恶；无善恶
法家
儒家
中庸之道
严刑峻罚
谆谆善诱
赏善罚恶
生产导向管理
人导向管理
透过人提高生产的管理
以老板为中心
以员工为中心
以团队为中心
棒子
葫萝菠
棒子加葫萝菠
有效的激励妙方：
‧养成赞美、鼓励、感谢、关怀他人的习惯
‧善用三明治的责备法 ‧在日常以行动表现关心与尊重
‧维系良好的组织气氛 ‧给予自主及创造的空间
‧主动与员工沟通 ‧成果分享
如何启发正确态度：
‧掌握形成态度的原因 ‧让部属体验良好的经验
‧改变认知 ‧增加认知 ‧强化认知
‧透过他人影响 ‧管理者的以身作则
行动方案
老师的意见
不要只是期望公司透过制度来激发员工士气，随时想想有那些我可以自己来做的部份。
对每一位员工都要能够多加了解，确实掌握他的背景、个性、习惯、需求、态度、优缺点等。
养成每天说几句「好话」的习惯，如「辛苦了」、「谢谢」、「做得不错」..等
不只是赞赏员工，遇到员工有错的时候，能给予必要的责备，绝不心软。
员工本人生病时，能拨通电话给予关心，如果员工家中有婚丧喜庆，尽可能要去参加。
要求员工的事，自己也要能做到，凡事从自己做起。
我的看法
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第八章 领导力的发挥
一、认识领导力
二、建立优质的领导力
三、因情境而异的权变领导
四、领导者的自我经营
一、认识领导
1.领导的迷失
‧领导者是靠天生的，不是后天养成的
‧领导者必须具备某些明确、清楚的特质
‧是领导者，做别的事也会是领导者
‧提升领导力唯有靠经验
领导力
影响力
2.你是那类领导者？
聪明
不勤劳
勤劳
不聪明
拿破仑最大的缺点是百战百胜却不能同时出现在两个战场
二、建立优质的领导力
1.重要的领导技巧 （lead with CARE）
‧Cognitive skills—认知技巧：清晰思考与分析问题的能力
-规划、思考
-解决问题
-前瞻、创新、变革
‧Action skills—行动技巧：把事情完成的能力
-授权
-沟通
-激励
-正确指导
‧Relationship skills—人际关系技巧：建立互信和有效的共事关系
-社交
-团队合作
-冲突管理、协调
‧Expert skills—专家技巧：跟工作有关的专业知识
2.重要的领导特质
‧自觉和自信（Self-confidence and self-awareness）
‧正直（Integrity）
‧热情和动力（Enthusiasm and drive）
‧为人设想（Empathy）
3.杰出领导者所做的事
‧持续让你知道最新状况
‧敬重你的专业
‧帮助你提升技巧和工作发展
‧对你表现出由衷的关怀
‧交付你明确且能达成的目标
‧用建设性的方式告诉你你做得怎么样
‧适时的夸奖你
‧当你忙碌时随时准备帮助你
‧给你所需的激励使你做得更好
‧勇于认错并道歉
‧支持你并支持你
4.将之五德—孙子
-智─知识与判断（专任智者贼）
-信─信用与信服（固守信者愚）
-仁─关心与沟通（惟施仁者懦）
-勇─冒险与责任（纯恃勇者暴）
-严─赏罚与制度（一予严者残）
三、因情境而异的权变领导
1.领导行为
‧指导性行为（Directive Behavior）
清楚的告诉部属要做些什么、怎样去做、到那里去做、以及何时去做,然后密切地注意他们的表现。
‧支持性行为（Supportive Behavior）
倾听部属的心声、支持并鼓励他们所做的努力,然后协助他们解决问题和制定决策
2.领导作风
‧指挥式(Directing)
领导者提供明确的指示并且密切监督,直到部属完成工作任务
‧教导式(Coaching)
领导者不断的指导并密切监督部属完成工作任务,但同时也向他们说明决策的内容,要求他们提供建议,帮助他们不断求进。
‧协助式(Supporting)
领导者协助并支持部属完成工作任务,并在制定决策过程中与他们共同分担责任
‧授权式(Delegating)
领导者将决策制定和解决问题的责任交由部属负责
3.领导作风与发展层次
高
中
低
D4
D3 D2
D1
发展成熟
开始发展
发展层次(Development Level)
适当的领导作风
D1
能力差,但富工作热忱
S1
组织、控制、监督
D2
能力稍佳,但缺乏敬业精神
S2
指导与帮助
D3
能力强,但工作热忱起伏不定
S3
赞赏、倾听、协助
D4
能力很强,也非常敬业
S4
把日常制定决策的责任交由部属
经理正在办公室内会客,办公室外有噪音,经理对秘书小姐可以说︰
甲、『请你现在到外面告诉他们到别的地方谈话,事情办好后,回来向我报告』
乙、『办公室外面的噪音吵到我们了,你看我们用什么办法来处理这个问题？』
丙、『办公室外面的噪音太大,影响到我与客人谈话,我想你应该到外面告诉这些人到别的地方谈话,这样做妳有没有问题或建议？』
丁、『外面声音太吵了,是不是麻烦妳去处理一下？』
四、领导者自我经营
1.分析你的四P
‧Product
你的产品是什么？如何保持产品的优势？
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‧Price
你的价格是多少？价值又是多少？
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‧Place
你要透过那些管道让别人了解并接受你的产品？
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‧Promotion
你的客户是谁？要如何让别人喜欢你、欣赏你？
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2.行动才是力量
‧知道十件不如做到一件
‧成功从行动开始
‧心的引擎开始激活
‧从自己能做的地方开始实践
‧勿因小而不为
‧吾日三省吾身
如果想法改变、态度就会改变
如果态度改变、行动就会改变
如果行动改变、习惯就会改变
如果习惯改变、人格就会改变
如果人格改变、命运就会改变
如果命运改变、人生就会改变
附录：
1.孙子兵法
始计篇
‧夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也；多算胜，少算不胜，而况于无算乎！吾以此观之，胜负见矣。
‧兵者国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故经之以五事，校之以计，而索其情。一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。
‧道者，令民与上同意，可与之死，可与之生，而不畏危也；天者，阴阳、寒暑、时制也；地者，远近、险易、广狭、死生也；将者，智、信、仁、勇、严也；法者，曲制、官道、主用也。凡此五者，将莫不闻，知之者胜，不知者不胜。
谋攻篇
‧百战百胜, 非善之善者也, 不战而屈人之兵, 善之善者也.故上兵伐谋, 其次伐交, 其次伐兵, 其下攻城;
‧故知胜有五 : 知可以与战, 不可以与战者胜;识众寡之用者胜; 上下同欲者胜; 以虞待不虞者胜; 将能而君不御者声; 此五者知胜之道也.
‧故曰：知彼知己, 百战不殆; 不知彼而知己, 一胜一负; 不知彼不知己, 每战必殒.
形篇
‧昔之善战者, 先为不可胜, 以待敌之可胜. 不可胜在己, 可胜在敌. 故善战者, 能为不可胜, 不能使敌必可胜.
势篇
‧声不过五; 五声之变, 不可胜听也. 色不过五; 五色之变, 不可胜观也. 味不过五; 五味之变, 不可胜尝也. 战势不过奇正; 奇正之变, 不可胜穷也. 奇正相生, 如循环之无端, 孰能穷之?
虚实篇
‧夫兵形象水, 水之行, 避高而趋下; 兵之形, 避实而击虚. 水应地而制流; 兵因敌而制胜. 故兵无常势, 水无常形, 能因敌变化而取胜者, 谓之神.
军争篇
‧故其疾如风, 其徐如林, 侵掠如火, 不动如山, 难知如阴, 动如雷霆.
九变篇
‧故用兵之法, 无恃其不来, 恃吾有以待也; 无恃其不攻, 恃吾有所不可攻也.
‧故将有五危 : 必死, 可杀也; 必生, 可虏也; 忿速, 可侮也; 廉洁, 可辱也; 爱民, 可烦也. 凡此五者, 将之过也, 用兵之灾也.
行军篇
‧卒未亲附而罚之, 则不服, 不服则难用也; 卒已亲附, 而罚不行, 则不可用也. 故令之以文, 齐之以武, 是谓必取. 令素行以教其民, 则民服; 令不素行, 以教其民, 则民不服. 令素信著者, 与众相得也.
地形篇
‧视卒如婴儿, 故可于之赴深溪; 视卒如爱子, 故可于之俱死.
‧故曰 : 知彼知己, 胜乃不殒; 知地知天, 胜乃可全.
火攻篇
‧主不可以怒而兴师, 将不可以愠而致战. 合于利而动, 不合于利而止. 怒可以复喜, 愠可以复悦, 亡国不可以复存, 死者不可以复生.
2.诸葛兵法
虑
深思熟虑
诘
把握情势
勇
无畏勇气
廉
不受利诱
平
赏罚公平
忍
忍辱负重
宽
心胸宽阔
敬
尊重部属
信
信守承诺
明
不听谗言
谨
举止谦恭
仁
体恤员工
忠
认同工作
分
守份守际
谋
谋略判断
Love 爱
Effective 效能
Ability 能力
Direction 方向
Empathy 同理心
Respect 尊敬
Smart 伶俐机警
Hopeful 抱有希望的
Integrity 操守
Pressure 压力
T-MTP第八章 领导力的发挥
一分钟精华
重要的领导技巧（lead with CARE）
‧Cognitive skills—认知技巧：清晰思考与分析问题的能力
‧Action skills—行动技巧：把事情完成的能力
‧Relationship skills—人际关系技巧：建立互信和有效的共事关系
‧Expert skills—专家技巧：跟工作有关的专业知识
重要的领导特质
‧自觉和自信（Self-confidence and self-awareness）‧正直（Integrity）
‧热情和动力（Enthusiasm and drive） ‧为人设想（Empathy）
领导者应具备的三心五德：
三心
五德
智─知识与判断（专任智者贼）
信─信用与信服（固守信者愚）
仁─关心与沟通（惟施仁者懦）
勇─冒险与责任（纯恃勇者暴）
严─赏罚与制度（一予严者残）
领导作风：
领导风格
特色
对应员工的发展层次
适当的领导行为
‧指挥式(Directing)
领导者提供明确的指示并且密切监督,直到部属完成工作任务
能力差,但富工作热忱
组织、控制、监督
‧教导式(Coaching)
领导者不断的指导并密切监督部属完成工作任务,但同时也向他们说明决策的内容,要求他们提供建议,帮助他们不断求进。
能力稍佳,但缺乏敬业精神
指导与帮助
‧协助式(Supporting)
领导者协助并支持部属完成工作任务,并在制定决策过程中与他们共同分担责任
能力强,但工作热忱起伏不定
赞赏、倾听、协助
‧授权式(Delegating)
领导者将决策制定和解决问题的责任交由部属负责
能力很强,也非常敬业
把日常制定决策的责任交由部属
行动方案
老师的意见
要强化自己的人文素养，培养一些除了工作以外的正当兴趣及嗜好。
不要只是靠权势（力）要求部属，而要展现自己在管理及专业上的才能，让员工能够心服口服。
在组织内所做的一切，不能只是为了自己私人的利益，而应以团队为出发点。
对不同的员工，我会运用不同的领导方式来带领，而不是一味追求齐头式的平等。
不论透过看书、听课、上网等各种方式，我每年都要让自己感受到吸收了新的信息，有明显的成长。
我要将本次上课所学的各种内容，充份运用在工作职场上。
我的看法
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游戏
叠积木
游戏分组：每组5—6人。
游戏道具：每组55块积木，一个眼罩。
游戏方法：1、第一轮，每个人两分钟时间，将眼睛蒙上，只准使用左手，每层只准有一块积木，看谁叠的积木层数最高，每个人在叠的时候，右手不允许接触积木的左手，其他人也不许接触叠放人的身体，但可以用语言提醒，帮他整理积木。倒了以后可以重叠，以两分钟到时的层数为准。
2、第二轮，每组四分钟时间，不蒙眼睛，可以用双手，所有人员都可参加，每层的积木数量不限，在时间到达之前，最多能叠多高。
计分方式：每组在开始之前先报基数，完成基数者，每层加3分；完不成基数，每少一层扣2分；超过基数，每增加一层加1分。
注意事项：本游戏用于MTP训练的总体总结，考查学员的综合管理能力。
案例
开会
第一幕
经 理：本年度最后一次的开会就到此，各位是不是还有什么问题要提出的没有,如果没有我们就此结束了。
赵德助：我有一个想法但始终没有提出。
经 理：什么样的问题呢？尽量提出。
赵德助：该怎么说呢？我在想是不是应该要把客服部门与我们单位的办公间安排在同一楼层。
经 理：哦！
赵德助：因为是我们直接接触顾客，当顾客有些状况时其实还是我们业务单位最能实时了解甚至马上就可做解决。但我们又要忙于业务就无法随时在电话旁等候顾客的疑问上。尤其遇到客服人员不能状况共有的时候。
经 理：客服人员不能状况共有？怎么会？
赵德助：但有时顾客的问题无法透过客服人员得到实时的解决，而产生了抱怨。因为客服没有比我们更清楚顾客的各种状况,有时候其实只是小小的问题却透过繁琐的联系而耽误解决之机，恐怕顾客埋怨我们公司的效率，干脆就由我们业务部同仁卷起袖子自己干了！！ 如果能和客服部门同在一层办公室就能避免上述的问题。
曾美丽：对啊！像上次的案子就是客服部的不支持害得残局由我们来收。
经 理：什么！客服部人员没有支持着各位！
曾美丽：也不是这么说啦！客服人员因为不了解状况，如果要解释到客服人员完全能清楚前后过程又要耗去大半时间，所以客服部就叫我自己来处理反而比较快.
经 理：例如什么状况，你举个例子来听。
曾美丽：不过那已经是去年的事了。（觉得过去事就不想提了）
经 理：没关系，说来听听！（穷追不舍地要了解真正的原因）
曾美丽：就是像去年英才公司需要购买我们的产品，因该承办人一时找不到产品的价目单，打电话到客服索取；但因为客服搞不清楚是哪一类产品的价目单，迫于客户的催赶，为了节省时间及避免找错资料，客服认为由我直接作处理会更好。可是当时我已经跟另一位顾客约好时间，为了准时赴约我只能先搁着，心想等回来后再作处理时却得到顾客跟我说：「因为贵公司无法及时的提供，所以他已经选择另一家同业的产品了。」唉！只是到手的客户就这么白白流失了。
经 理：有这么回事？我怎么从来不知道！
曾美丽：不过这都是以前发生的事了。
经 理：曾美丽，你在当时你就应该实时反应给我知道。
曾美丽：我…….我（被经理追问的有点吃不消）
赵德助：其实类似的状况有很多，像我自己有几次只是要传真一份资料或着一句话，想请客服部门协助来处理，但因为和客服人员相隔两地，透过电话请她们处理以上的事不如自己来的快，无论从时间或效率的角度而言。无形中浪费了公司很多的资源与成本，这也是我一直想建议将两部门的办公间安排在一块的想法。
经 理：你们的建议非常好，等回去后我将会立即向公司做出反应。
大家：太好了！这样以后就方便多了（众人七嘴八舌的）
经 理：美丽，你刚才举例的事，我将会追究客服部门的渎职。
曾美丽：报告经理，不用追究了吧，那已经是去年的事情了，况且客服部门并没有推卸的意思。当时她们已经请我作处理了,唉呀！
经 理：不！她们是后勤单位理应支持前线作业的你们，我会请她们作个交代。好，今天就到此结束了。
曾美丽：不是的，我刚才只是举个例子说明状况嘛！
第二幕
（经理回到座位马上电话拿起劈头质问去年事件的客服人员李如薏，本来好端端的李如薏被经理刮的莫名其妙，只能任凭经理的责怪）
铃~~电话响起
曾美丽：喂！你好，我是曾美丽。
李如薏：曾美丽，想不到跟你同事多年，你竟会是在背后放冷箭的人。
曾美丽：李如薏你听我解释
李如薏：解释？！不必了！去年的小事你都可以告状还有什么好说的。
曾美丽： 李如薏你别误会了！
李如薏：误会！？对！算是我错看你了，枉费我一直把你当朋友看待。谁叫我们是后勤单位理应要接受你们前线指挥（愈说愈不理智，最后将电话狠狠挂掉）
曾美丽：不是这样的，我..
曾美丽：只怪自己的多嘴（要不是经理要自己举例说明，就不有这样的事发生了。一方面自责地想；一方面想到李如薏对自己的误会，眼看着多年的同事之谊将不复存在，就再也忍不住掉下眼泪）
出乎意料
郑友怀是行政部经理，下属有钱淑愉(年资五年，工作能力强，主动积极、配合度高)、陈森同(年资三年，经验丰富，但工作时偶尔打混，思考层面不够深入)、乔文慧(年资三年，能力待加强但有潜力，工作态度认真)、关云思(年资一年半，年轻有为、勤于向上、吸收能力强)、王晓莉(年资一年，学习意愿不足，做事态度还可以)
公司最近准备举办一项员工活动，某天在课内会议时，郑经理将此工作交由钱淑愉负责，说明完上级的指示后，便对她详细说明工作的要点：「你要注意地点的选择，原则上先选五个地点再来分析，经费预算方面要和财务部商量一下，人数的控制也要留意，要先和人事部确认可以参加的员工人数…」。交办完后，便对关云思交待正将来临的年度盘点事宜，他说：「这是一次年度例行工作，就交给你全权负责了，一定要把它做好。」
经过约一周后，经理发现以往工作十分积极的钱小姐，对上次交付的员工活动计划竟然没有如他预期的投入全部精力在进行;而关先生这段时间的工作效率也出现了低落的情况。让经理烦恼不已。
美美的期待
美美虽进公司不久，但最近承接了一宗大case，这次的case即使在资深的同仁身上也不经常有。因为这次承接的case从原料、采买、至生产整个流程都会接触，美美当然把握这个千载难得的好机会，准备有所一番学习和表现。
说真的进公司没太久，许多作业上不甚清楚熟悉，如果哪天客户问了一个不会回答的问题那岂不糗大了，还是请经理做协助吧！美美心里这么想。将实际状况和经理反应后，经理决定这case由他和美美共同来执行。（按公司规定经理协助部属是一项责任，不会因此和部属共分业绩奖金）
经理是美美的直属主管也最清楚其工作上的表现：从不计较工作多寡，认真努力更不在话下，就是粗心大意了点，如果能避免这点，美美早就可以独挑大梁了。
整个案子已如火如荼地展开了；过程须反复不断地拜访客户开会讨论，而且都是与客户高层主管直接面对沟通，目的是希望将此案做到尽善尽美。几次的会议，都由经理出面代表，美美都没有机会参加（经理需要她多做一些行政上的工作），因为没有参与讨论，所以客户来电也就衔接不上任何话题，每次客户的电话自然就直接交由经理接听处理了。………
最近一次的会议订在下周三而且由客户亲自到公司来。「真是太好了！如果就在公司里开会，那我就可以就近参与讨论了」美美心里想巴不得下周三明天就到来。
这天终于来了，美美还特地一早起来，吹整发型、刻意化妆，穿的是衣橱里那套最正式的套装，如此的费心打扮是希望能呈现给客户一个好的形象。……
客户的高层主管陆续抵达公司，美美一一接待将茶水奉上之余不忘递交名片自我介绍，客户都不陌生地与美美微笑点头，因为整个联系工作与行政作业都由美美执行，客户自然对美美不会陌生。
「上次你的计划表做的很不错哦！陈述又有创意。只是一直未能见到妳本人」听到客户的赞美，美美既高兴又腼腆，正手足无措时经理已到来，化解一阵尴尬。
经理一看会议室内资料已备妥一切就绪，看样子可以直接开始了。「那我们现在就开始吧！」经理望了一眼在门边的美美说道。意思其实是示意美美没事就可以离开了。但美美没能了解，直将门扣上后拉了张椅子坐下来，因为今天本来就抱着要参加会议打算。只是经理没预计会议讨论有美美的参与，况且会议结束后还有一些书面报告要呈现，必须在今天要请美美完成。
「美美，今天需要完成的报告表，要请妳…」经理话还没说完，「经理，我知道，我早在上周就已将这些资料完成了，如果你需要我可以现在拿过来。」美美自信满满地回答。因为早在上周时就将工作进度完成了，刻意让自己在今天能有空余时间参与会议讨论。
经理有点错愕，错愕的倒不是美美行政的效率，而是接下来该用什么理由让美美自行离开会场呢？「那月底跂公司的计划表麻烦你了就在今天把它完成了！」主管多年经验不是假的，马上反应的接着说。
「那有很急吗？明天再做也行嘛！而且很快就OK的！」美美语带哀怨地请示经理，只是经理真的没预计有美美参与会议，所以听不出美美的真正声音「还有公司今天请假人多，妳出去顺便帮忙接听电话」，经理多加了道指令语气同时也转为命令句。美美只得从刚坐下不久的椅子上沉重地慢慢站起，走向会议场外。回到自己的座位继续做一些机械性的工作。
「美美，把公司的跂资料找出来」会议期间经理不时地叫美美将需要的资料送进会议室方便讨论；同时交代刚才会议讨论中增加的工作事项「标题部分一律加宽用粗体字样，记得哦！完成后要逐一检查有无错字，别再像上回多了个标点符号…..」
就这样，美美殷切期盼的一天就在会议室与办公室间穿梭来回，神采奕奕的装扮到了下午早已披头散发，一直舍不穿的进口丝袜也不小心被勾丝泡汤了，美美无精打彩地在计算机前对自己说：「难道我能做的只是这些行政作业吗？」情绪万般低落到了极点。…
「美美，妳有没看到上回的提案啊？」经理又在会议室在高声地呼唤美美，「美美~~」半天没人响应，经理将头从会议室探出「经理，美美刚才已经先走了」同事们回答着。
「走了，距离下班不是还有一个钟头吗？不舒服吗？要先走怎么也不通知一声呢？！」经理望着墙上的时钟不解地喃喃自语。
主题：致歉电话
经理做事向来讲求完美，对于枝微末节的芝麻小事从不马虎，所以经常赢得客户的信任与倚重。近来案子接踵而至，全都纠结在同一期间准备，真有些应接不暇！
铃~~~铃！「原来是建人！提供一份年度计划书，没问题的，完成后马上就传送给你看阅！」经理一接听就能知道是哪位客户的声音了！而且简洁又快速的了解客户需求。很快地交代下，唯独价格的部份不在计划书内。经理的想法是先让客户筛选决定哪个方案后再告知价位部份，这样的想法经理想等计划书出炉后再通知客户即可，因为这样才不浪费彼此时间。只是事情实在太多了，经理忘了将此想法告诉客户就直接将计划书给了客户。没想到发生了严重的后果…….
原来客户建人将计划书交给老总看后，换来了一顿责骂「提报个企划案也不列价格……以后仔细点别再那么粗心了！」一项表现良好的建人，竟在这次计划书的提报给了总经理坏印象，建人非常在乎地这么想于是拨了通电话向经理大作抱怨！
「抱歉！抱歉！因为这是公司另一同仁做的，所以….」经理这时才想起自己始终忘记和客户建人说明有关未列价格的原因，现在事情已经发生了就编了个理由将责任给了当初执案的同仁爱玉。
爱玉其实对于经理的推托倒也不以为意的，因为有经验的都知道，在与客户的接触中有时难免出状况。为了面子或保留余地找个台阶的情形倒也无可厚非，但这次经理还教自己亲自致电向客户道歉。「这大可不必吧！」爱玉心里嘀咕着，但还是心不甘情不愿的拨了这通致歉电话，
「这企划是谁教你做？」客户建人好象一副指着鼻子兴师问罪的口吻。
「是..经理..她…」爱玉的话还没讲完
「既然是经理交付给妳！完成的时候你难道不会做检查的动作吗？」结果换来客户无情的责难，让爱玉觉得冤枉透顶了！
「你到底有没有经验呀！实在太敷衍了…」客户建人继续地宣泄仿佛自己在老总面前所丢的脸，在这通电话中得到了补偿性的满足。
「明明是经理叫我这么完成即可的。」爱玉呜咽的声音小声到别人听不到她说的话，眼中泪水也不听使唤地掉了下来！
「黑锅我都已经背了，为何还要再打这通致歉电话…」挂了电话满腹委屈的爱玉不解地埋怨。
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