企业成本控制
三十六计
—赵仲杰
交流内容—打造成本优势
第一部分：金融危机下企业的活法
第二部分：传统成本控制的局限性
第三部分：成本控制的新观念
第四部分：成本控制的原则
第五部分：成本控制三十六计
企业成本控制三十六计
第一部分
金融危机下
企业的活法
※美国5大投资银行
1. 高盛（目前美国5大投资银行中唯一仍盈利的银行）
2. 摩根士丹利（股价下跌）
3. 美林公司（已被美国银行收购）
4. 雷曼兄弟（已破产）
5. 贝尔斯登（被摩根大通收购）
一、谁都逃不掉的金融危机
※全球经济
美国经济
日本经济
俄罗斯经济
中国经济
※经济何时见底
U型
V型
W型
金融危机何时见底？
※中国35%的经济产出都要依靠外贸出口，而这些产出所依赖的终端消费
型态，随着全球金融危机的一步步恶化已经没有往日的风光。美国次
贷危机对我们的冲击到目前为止是有限的，还没有真正开始，真正的
开始会是什么时候？就是美国的防火墙破裂之后。美国的防火墙一旦
破裂，冲击到美国的消费市场，由于美国进口的减少，使我们的出口
受到影响，从而打击到我们经济的基本面。
金融危机的影响有多大？
2009年1月全国规模以上电厂发电量
亿千瓦时
2008年国有企业利润
※开源节流——地球人都知道
※现金为王——有钱便是爷
※三招式：
一“缓”——缓建、缓投等大量消耗现金的项目
二“停”——停止现金流为负的业务
三“蹲下”——缩减成本
“赚钱如针挑土、花钱如水推沙”
二、金融危机中企业的活法
※1.低成本是微利时代的赢利法则
※诺贝尔经济学奖获得者加里·贝克尔在名著《人类行为的经济分析》中
总结：所有的经济学都是在讲“成本的故事”
※成本是成功者的“通行证”
※成功是失败者的“墓志铭”
三、重现认识成本的重要性
※丰田的格言：拧干毛巾里最后一滴水
※格兰仕名言：干毛巾里拧出水，持续消灭浪费
※在2006年福布斯的财富榜上，前25位富翁中有12位是通过低成本商业模
式发家致富的
三、重新认识成本的重要性
※著名经济学家郎咸平：中国企业不是不能做大做强，而是中国企业要做
大做强，成本就很可能失控，而造成企业后续经营困境。
2.低成本是打败竞争对手的利器
※只有低成本才有足够的利润空间
※只有低成本才有足够的说话底气
※节省成本应成为一种长久、持续的大政方针
3.低成本是在危机中活下来的法宝
※中央带头
2008年2月中共中央办公厅、国务院办公厅近日印发了《关于政党
机关厉行节约若干问题的通知》。通知对各级党政机关重申和提出了
八条要求。
4.树立节俭的意识
第二部分
传统成本控制的
局限性
一、传统成本控制的概念
成本就是
生产成本
或费用
成本
越低越
好
钱是
省出来
的
成本
是有形
地
成本下降为何仍然不赚钱？
1. 成本就是生产成本或费用
项目 目前情况 成本下降%
收入 100，000 100，000
成本 -80，000 -66，000
毛利 20，000 34，000
费用 -6，000 -6，000
利润 14，000 14，000
利润增长率
买萝卜地价钱可以买人参吗？
给民工的工资可以招来高级白领吗？
结论
——成本当然越低越好，但并不一定就是越低越好！
2. 成本越低越好
3. 钱是省出来的
4. 成本是有形的
企业的这些东西是有形的吗？
* 市场
* 特许权
* 理念、价值观、文化
* 品牌
企业的这些东西难道不需要付
出吗？
* 情感
* 时间
* ……
结论
* 成本既是有形的
* 成本也是无形的
二、传统成本控制观念的影响
重视生产成本
和费用的控制，
对非生产成本
和费用却缺乏
应有的控制
追求成本最低
化，可能降低
产品和服务的
品质和质量
过于强调省钱，
以至于放弃部
分必须成本，
如风险成本，
反而会因小失
大；或者放弃
部分发展成本，
减少对市场、
研发的投入，
导致丧失更多
发展机会
重视有形成本
的投入控制，
对无形成本缺
乏投放与控制
，对内可能缺
乏凝聚力，对
外可能失去市
场，丧失增加
附加值的机会
第三部分
成本控制的新概念
一、全过程成本控制
传统成本控制
现代企业内部成本控制
资金
采购 生产 销售
税收
二、全员成本控制
※成本不仅仅是财务、生产、采购部门的事
※每个部门、每个业务单位都应参与控制
※全员都是成本主体，全员都是责任
全方位成本控制
※凡是与成本相关的要素均要进行控制
※凡是对成本造成影响的项目均应进行控制
※现代成本控制的新观念：全面成本控制！！
三、延伸成本控制
现代企业内部成本控制
现代企业全过程成本控制
传统成本控制
资金
采购 生产 销售
税收
延伸成本控制
※帮助供应商降低成本也许比单纯要求供应商降低价格更有效
※加强对客户的培训和服务，让客户提高盈利能力或许比单纯提高售价更
重要，更能让企业持续保持客户和市场
四、虚拟成本控制
※1.新概念：虚拟成本
企业在经营活动中投入或产生不能直接体现的成本
※2.形态表现
投入是无形的或产出是无形的
有形成本
虚拟成本
产出
有形
无形
无形
四、虚拟成本控制
※重视对虚拟成本的投入和控制
* 品牌、文化、虚拟市场的投入应注意长远性、系统性、规范性、持
续性
* 少走弯路
* 少花冤枉钱
五、成本属性控制
※变动成本：成本总额与业务量的总数成正比例增减变动的成本
※固定成本：在一定时期和一定业务范围内，不受业务量增减变动影响而
固定不变地成本
成本属性控制
※标准成本：经过详细调查分析和技术测定而制定的，用以评价实际成本
和衡量工作效率的一种目标成本
※通常以单位成本表示
成本属性
※完全成本
（单位材料+单位人工+单位制造费用）×生产量+期间费用
※是会计核算方法，对外披露确认的方法
※不考虑固定成本和变动成本
责任成本
※以责任中心为对象所归集的可控成本。所谓可控成本是指在责任中心内，
能为该责任中心所控制、并为其工作好坏所影响的成本，按责任归属
核算和考核成本
※责任成本是责任单位可控成本
作业成本
※作业基础成本是在理解作业和成本上升动因基础上，对作业量和资源需
要量进行计量和核算的一种方法
※其实质在于分解工作步骤，按步骤确定作业量和所需资源
作业成本步骤
E 计算满足作业消耗
量
F 计算资源需求成本
数据
C 计算作业需求量
D 确定资源消耗比率
A 确定产品或劳务
在
下一经营期间的需
求量
B 确定作业消耗比
率
成本的构成
传统成本
中端成本
延伸前端 前端 生产成本 期间费用 后端 延伸后端
投
资
成
本
风
险
成
本
设
计
成
本
材
料
人
工
制
造
费
管
理
费
用
销
售
费
用
财
务
费
用
废
弃
成
本
售
后
成
本
无
形
成
本
税
收
成
本
第四部分
成本控制的原则
一、效益优先原则
※传统成本控制理念：“三十六计 为上”
※成本控制不能仅限于降低成本，而应追求效益最大化为目的
※现代成本控制理念：“三十六计 为上”
* 成本控制的各种举措均应以是否增加效益为原则
* 成本控制有时是减少支出，有时为了提高效益反而会增加支出
成本控制措施分析
二、群众路线原则
群众
B
E
A C
D
依靠群众
发动群众
集思广益
到群众中去 从群众中来
三、重要性原则
※切忌“眉毛胡子一把抓”
※擅于抓重点
※重要的成本重点控制
* 成本比重大的项目
* 对成本构成影响大的项目
※重要的成本详细控制
* 分解成本细项
* 按细项进行控制
四、底线原则
※降低成本，但不能
* 降低产品或服务的质量、品质、品位！
※不违背道德!
※不违反法律!
——成本控制的底线！
五、责权结合原则
※明确职责
* 明确各级职责
* 责任成本
※赋予权利
* 制定标准的权利
* 控制的权利
* 检查、监督的权利
* 奖罚的权利
六、风险可控原则
※任何控制成本的措施均有风险
※树立风险意识
※掌控风险
* 多试验、多论证
* 配备防范风险的措施
七、精细化管理原则
※中国企业实施的转变：粗放式向精细化转变
※精细关键在于量化
※无法衡量的事物就无法管理
※用数字说话
※细化计量——日本人煮鸡蛋
※建立标准和定额
※细节是魔鬼，成败一念间
※尽善尽美，至于至善
八、持续改进原则
降低成本
永无止境
持续改进
见成效
坚持持续改进
不动摇
第五部分
成本控制
三十六计
一、总体计谋
二、前端计谋
三、中端计谋
四、后端计谋
五、延伸前端计谋
六、延伸后端计谋
成本控制 三十六计
前端计谋
第一计 分解目标 责任到人
A
确立总体
控制目标
B
层层分解
责任到人
C
明确
各级责任
D
严防“三
个和尚没
水喝”
第二计 抛砖引玉 奖罚挂钩
※成本控制必须配套奖罚措施
※让成本控制主题看到现实的利益
※美国管理学家乔治·埃尔顿·梅奥说：“管理者应该以激励人的行为，
调动人的积极性为根本，组织员工主动、积极、创造性地完成自己的任
务，实现组织的高效益。”
※有了奖罚才有压力和动力
奖罚挂钩需要解决的问题
※奖励
* 如何奖
* 奖给谁
* 奖多少
※处罚
* 如何罚
* 处罚谁
* 罚多少
第三计 擒贼擒王 重点控制
※擒贼先擒王
※打蛇打七寸
※按照2：8定律，首先控制重要20%
※学会运用ABC管理法
ABC管理法
※列出清单
※重要性按递减顺序排列
※算出各个重要性所占的比例及累积比例
※以项目数累积比例为X轴，重要性累积比例为Y轴，作图
※定出对应于Y轴上的80%、95%和100%的三点，分出ABC三区
ABC管理法
A B C
100%
95%
80%
一、总体计谋
二、前端计谋
三、中端计谋
四、后端计谋
五、延伸前端计谋
六、延伸后端计谋
成本控制 三十六计
第四计 关门捉贼 预算控制
※“对我而言，管理人员对会计知识的把握和尊重、对现金流以及公司预
算的控制，是最基本的元素”
——李嘉诚
为什么需要预算
※※一切皆在掌控中一切皆在掌控中
* * 整体规划一年的工作目标整体规划一年的工作目标
* * 明确责、权、利明确责、权、利
* * 控制成本与费用控制成本与费用
* * 改进企业管理，促进内部协调改进企业管理，促进内部协调
* * 优化资源配置，使各种资源成为发挥生产力的工具优化资源配置，使各种资源成为发挥生产力的工具
※※一切尽在掌控中一切尽在掌控中
预算管理
※所有的公司都要作预算，估计出一年里一个大概的开支
※不要借口“业务变化太快”、“没时间”、“公司太小不需要”、“没
有资源或人来做”，把预算抛在脑后
※连自己花多少钱都不清楚的公司，不可能生存太久
预算控制中的差异分析
※时间差异
※核算口径差异
※责任范围差异
※量差
※价差
第五计 未雨绸缪 优化设计
产品形成不同阶段发生成本对总成本的影响
研
发
设
计
工
艺
改
造
采
购
检
验
制
造
流
程
设
计
制
造
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
实际发生
影响产品成本
投入产出比
制造
制造流程设计
检验
采购
工艺改造
研发设计
成本
是 出来的
设计成本控制
※成本是“研发”出来的
※成本是“设计”出来的
※“研发和设计”出来的成本可逆转性较差
※优化设计强于任何事中和事后的控制
※特别重视研发和设计阶段的工作
※防止“悔之晚矣”
产品设计
成本
加工工艺
使用寿命、安全性、稳定性功能、外观
第四层次
第三层次
第二层次
第一层次
设计成本控制
※目标成本=产品预计售价×（1-税费率）-目标利润
设计成本控制
※强化设计论证
※依靠外部力量
※成本核算人员参与
※生产人员参与
一、总体计谋
二、前端计谋
三、中端计谋
四、后端计谋
五、延伸前端计谋
六、延伸后端计谋
成本控制 三十六计
第六计 询价比价 货比三家
市场结构特征
市场形态
特性
完美竞争 垄断竞争 寡头垄
断
完全垄断
企业
个数
大量 大量 少数 唯一
商品
同质性
有差别 同质或
有差别
无相近
替代产品
进入
条件
自由 自由 困难 封锁
信息
完全性
完全
信息
不完全
信息
不完全
信息
不完全
信息
适于比价
第六计 询价比价 货比三家
※建立询价比价制度并设立比价员，比价员负责采购询价比价并参与企业
的招标评价
※比价员独立
※非招标采购合同的最终谈判，必须有主管采购的负责人和资深业务员三
人（含）以上参与谈判，配备比价员的单位，比价员应参与全程谈判
※沃尔玛创始人萨姆·沃尔顿：“采购人员不是在为公司讨价还价，而是
在为顾客讨价还价，我们应该为顾客争取最低的价钱。”
询价比价
供应商 型号 价格 质量 使用寿命 客户评价 维修 信用
A
B
C
D
E
F
询价比价
※比出水分
※比出中间环节
※直接采购
第七计 阳光交易 招标采购
采购成本占销售额比重
烟草产品 27%
印刷和出版 35%
电气和电子设备 45%
石头、粘土和玻璃 46%
机械（除电器外） 48%
化学及相关产品 48%
家具和室内设备 48%
服装和其他纺织品 48%
纸和相关产品 54%
运输设备 60%
木材和木产品 60%
食品和相关产品 63%
石油和煤产品 83%
所有工业企业 54%
“节约一分钱比赚取一分钱更重要”
招标采购作用
招标采购
提高采购效率
降低采购成本
提高经济效益
防止腐败产生
强化公平竞争
加强内部控制
招标关注要点
※范围：
※方式：公开招标和邀请招标，邀请的企业应不少于5家
※招标流程：
* 招标文件编制→发布招标信息→资格预审→发售招标文件（含答
疑、踏勘等）→组成评标委员会→投标人投标→开标、评标（含
考察）→推荐中标候选人报批→定标→签约
※押金和服务费
※防止
* “流”、“串”、“围”、“泄”。
招标对象选择与中标对象的确定
※选择对象
* 引入新进入者
※中标对象
* 唯一中标者
* 联合中标者
第八计 规模优势 集中采购
※集团采购常见问题
* 铁路警察、各管一站
* 重复采购现象严重
* 采购流程各不相同
* 合同形式五花八门
※集中采购的好处
* 数量折扣
* 谈判筹码
* 降低库存
* 降低采购行政支出
集中采购获取价格优势
采购量增加带来的折扣增加
X 最高折扣率
B 毛利率
N0 原定采购量
N 新的采购量
集中采购三种做法
优势领导采购（Lead division purchasing)
联合采购（Cooperative purchasing)
中央采购（Centered purchasing)
案例
※某燃气总公司下属13家企业，2007年度集中采购各公司生产设备和材料
总值3655万元，节省成本约500万元
第九计 随波逐流 波动控制
2005-2008 年国际原油价格走势示意
第九计 随波逐流 波动控制
※各种原材料、能源市场行情变化多端
※世界上唯一不变的就是变化
※企业不能“以不变应万变”
※必须“随波逐流”、随机应变、灵活处置
※适用于原材料大起大落
※在于分散风险
※特别约定保护性条款：建筑、石油
第十计 锁定期限 长期合约
※建立战略合作关系
※确保长期供应
※获取价格优势
※适用于价格处于上升通道
第十一计 上屋抽梯 定点控制
※指定地点采购、消费
※定点控制同样在于形成一定的规模优势
※便于监控和结算
※减少报销工作量
※通常定点的范围
* 招待、住宿、维修、机票、办公用品
第十二计 锁定汇率 统一结算
※※汇率多变汇率多变
※※适用人民币升值通道适用人民币升值通道
※※套期保值套期保值
※※锁定汇率结算锁定汇率结算
* 外汇入股
第十三计 精兵简政 减薪过冬
※婆婆越多越难管理——大企业病
※人多不见得力量大
※精兵简政、扁平组织在于提高效率，降低人力成本
人多力量大？
※※““在三个人组成的团队里，有一个是创造价值的，有一个是没有创造价在三个人组成的团队里，有一个是创造价值的，有一个是没有创造价
值的，还有一个是创造负价值的值的，还有一个是创造负价值的””——美国人力资源协会美国人力资源协会
※※德国人力资源专家马克斯的分析：假如一个人又一份业绩，并不是我们德国人力资源专家马克斯的分析：假如一个人又一份业绩，并不是我们
想象中的，人数增加，业绩就会翻倍。一个人一份业绩，两个人就是小想象中的，人数增加，业绩就会翻倍。一个人一份业绩，两个人就是小
于两份业绩了。四个人小于三份业绩，当团队达到八个人的时候，居然于两份业绩了。四个人小于三份业绩，当团队达到八个人的时候，居然
业绩萎缩到小于四份业绩萎缩到小于四份
裁人的好处
※2009鲇忌讳祝福
※财源滚滚-裁员滚滚
※心想事成-薪饷四成
※直接效应
* 省钱
* 消除机构臃肿、瘦身
* 减少层级
* 提高效率
※间接效应
※末位淘汰
※保持压力-鲇鱼效应
裁人方略
※扁平组织
砍掉专职副职、不吝惜头衔
※砍掉次要部门
※合并部门
※直接裁员
《谁动了我的奶酪》
※防止动荡-“削藩之乱”
※借助外力
裁人方略
※带头降薪
※管理学家罗伯特·雷奇谈到裁员时曾经说过：“真正的问题在于采取什
么样的裁员措施，这比是否裁员更为重要。与那些采取简单裁员措施
的公司相比，更好的方式是帮助员工找到新的工作，从长期来看，采
取人道的手段裁员对企业是很有利的。”
裁人方略
※曾任国务院发展研究中心企业研究所研究员的林泽炎博士认为：“作为
有社会责任感的企业管理者，一个真正想以裁员为契机，将企业组织
推向新境界的首脑人物，会以妥善的措施安抚被裁员工，并将为被裁
员工日后发展提供条件作为重要任务来看待。”
第十四计 标准管理 定额控制
※无规矩不成方圆
※没有标准相当于没有规矩
※没有标准就无法控制成本
第十四计 制定标准 定额控制
※适于制定标准范围
日常生产消耗：原材料、水电气、辅料
日常开支：差旅费、手机话费、交通费用……
应酬两原则
※原则一：请客的人就要独当一面，以一当十。内部员工绝对不能超过客
户的人数。你不要十个吃饭，九个是自己的员工，最好是反过来
※原则二：只要有更高的公司领导人，其他的领导人一律不要参加。总经
理去了，副总经理，经理就不要再去
应酬费
※ 美国运通最新的调查报告显示，2008年，商旅交际应酬依旧是企业的
第二大可控成本，这一数字在企业成本中所占的比例达%，比2007
年增加了7%
费用控制
※汽车费用的控制
* 保险
* 维修
* 油耗
* 控制使用里程，核算到使用单位
公车管理细则
※指定维修厂家，所有维修更换的元件，全部交回公司。
※任何人使用公司车，所有的汽车费用都要计算，打到客户部的合同单里
面。
※停车费、过路费的报销由坐车人签字，写明时间，证明这个车是他在使
用。
费用控制
※差旅费的控制
* 长途交通费的控制
机票款的控制-提前打扣
火车与机票的选择
* 房费的控制
* 市内交通费的控制
* 补贴的控制
电话费控制
※所有的电话只能打市话，长话要到经理办公室，必须要拨17909。
※每个月都打印出每部电话机的费用明细，员工打私人长话、账单里的信
息费、没拨17909的长话费用，都由经理承担。
※训练员工怎么打电话，怎么快速表达，怎么言简意赅。
※电话在响了六声后，对方没有接，立即挂掉，六声以后电信局就开始计
费了。
办公费用控制
※所有的纸张要求正反两面使用，如果没有翻面使用，每张纸罚款10元。
※不准员工使用公司的一次性纸杯，只要发现，10元一个，纸杯是给客户
的。
※尽量使用自然光线，不要养成白天开灯的习惯。每一盏灯设置一个开关，
不要一个开关管好几盏灯。
第十五计 最佳批量 控制库存
经济订货数量模型-——解决订货批量问题
成
本
持有成本
总成本曲线
订货成本
EOQ
独立需求库存模型
•
•
• Q=
• D：年需求量
• S：每次订货成本
• H：每年每件产品的持有成本
2DS
H
供应链管理
※根据中国物流权威机构2004年的统计，全国物流成本每降低一个百分点
就可以新增1300亿元的社会经济效益
※供应链上物流的速度和成本却一直是令中国企业苦恼的老大难问题
※据统计，中国制造企业有90%的时间花费在物流上，只有10%用于制造；
中国企业物流仓储成本占据了销售成本30-40%
加强供应链管理的作用
※加强对整个供应链管理可以大大降低企业的库存和运输成本，提高企业
的长期竞争力
* 交付性能提高16%-28%
* 库存降低25%-66%
* 预测准确性提高25% -80%
* 成产效率提高10% -16%
* 运输效率提高10%-20%
* 总供应链运作成本降低25%-50%
零库存供应链图
电话/网站
下单
订单统计
实时处理
采购中心
DATA BASE
24小时运行
供应商
开始生产
第三方
物流公司
管理库存
送到
客户/使用者
手中
供应链
商品生产 商品交换 商品物流
使用价值
创造
所有权价值
创造
空间和
时间价值
创造
第三方物流服务
※在很多行业中，制造成本的降低几乎走到了极限，销售额的增加也难有
大的突破，企业新的利润源已经转向对供应链的优化和细化上了
※在某个商品的整个供应链体系中，非生产的成本已经超过了80%。其中，
商品的物流成本占到40%以上
※在美国平均每销售$的物品，消耗闲置在供应链仓库中的物品价值是
$1
※今天的竞争不是企业与企业间的竞争，而是供应链之间的竞争，市场上
只有供应链没有企业
2005年的一项统计调查
欧洲公司 世界500强 美国公司 中国公司
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80% 使用第三方物流公司的比例
使用第三方物流公司的
比例
中国的订单交付周期时间长于其他国家
沃尔玛与戴尔的库存管理
※沃尔玛最大销售量与低成本的存货周转的核心：
灵活高效地物流配送系统
* 首创交叉配送地独特的作业方式
* 没有入库储存与分拣作业，进货时直接装车出货
* 在竞争对手每五天配送一次商品的情况下，沃尔玛每天至少送
货一次
※戴尔电脑用4天库存周期为标准，往往小于4天，工厂小于4小时地库存
（指供应商），但其竞争对手拥有2-3周地库存周期，加上2-3周地分
销周期
第十六计 实时监控 弹无虚发
※没有监控就无法保证落实到位
※没有监控就要小心您的钱“打水漂”
※不要完全相信人的自觉性
※管理就是要及时跟踪进行检查
※管理就是要及时发现问题
* “发现不了问题，就是最大的问题”
※管理就是要及时分析存在的问题
※管理就是要及时进行纠正
第十七计 偷梁换柱 替代生产
※原材料价格上升催生替代品的使用
※新材料的出现加速了替代品的使用
※替代品的使用具有广阔的空间
※替代品的使用可以
* 减少主要材料涨价对成本上升的影响
* 降低能源消耗
* 减少环境污染
* 改进产品性能
* 改善产品美观度
※企业应加强替代材料地研究和运用
※替代品的使用应坚持“底线”原则
案例
※家电行业中冰箱、洗衣机的箱体，空调的室外机以及空调、冰箱压缩
机外壳的主要材料都是钢，至少要占整机成本的三分之一，近年来实
行材料替代战略，产品用材上积极寻求钢材的替代品，如滚筒洗衣机
外壳大量采用冷轧板磷化喷粉，双筒洗衣机流行全塑机型，部分冰箱
背板采用其他材料替代镀锌板，受到钢材价格上涨的冲击相应也小得
多
第十八计 暗度陈仓 切换时间
※时间是非常重要的成本要素
※但时间却是往往被忽略的成本要素
※控制成本必须控制时间
※通过控制时间来降低成本
100名员工的时间资源
每人年工作日：365天-104天（休息日）-11天（法定节假日）=250天
测算
项
每天法定
工作时间
单位饶
让时间
每天在
岗时间
个人卫
生时间
走神
时间
有效工
作时间
总工作
时间
1 8 0 8 0 0 8 200，000
2 8 0 8 7 175，000
3 8 1 6 150，000
4 8 1 7 2 112，500
5 8 1 7 3 87，500
6 8 1 7 4 62，500
时间成本控制
※通过时间要素的不同组合同样可降低相关成本
管理时间
紧急 不紧急
重要
不重要
差别就在时间运用上
项目 紧急（%） 不紧急（%）
重要
普通人 25-30 15
成功者 20-25 65-80
不重要
普通人 50-60 2-3
成功者 15 ＜1
时间大盗
※没有目标、计划和次序
※重要性次序没有调整
※全部权利和责任
※个人缺乏组织能力
※缺乏自律
※要求同一时间完成多项工作，却不懂得拒绝
※低效的会议
※资料不完整或有所延误
※文书及繁文缛节
※……
改善时间管理办法
※建立目标
※分清责任
※编制计划，甚至每天的时间计划
※编排事件的优先次序，定下时限
※运用时间管理原则，找出最重要的事并完成它
※改善工作技巧，排除干扰
※提高会议效率
※减少繁文缛节
※集中时间处理文件
※……
种田式时间管理
紧急 不紧急
重
要
不
重
要
时间管理流程再造
※对业务流程进行再思考、再设计，降低总耗时
* 带来成本降低
* 质量提高
* 效率提高
第十九计 借尸还魂 服务外包
※社会分工精细化时代到来
* 一个企业可能是供应商又是生产商，还可能是销售商，有时在
供应链中处于上游，有时处于中游，有时处于下游，不同的角色
就有不同的功能，贵在要能于供应链上扮演一个专门的、不可替
代的角色
※善于借力，整合不同资源
※不要什么都去做，做精一个环节就成
※将您的核心业务留下来
※其他非核心业务包给别人去做
集中优势兵力
核心
业务
外包
非核心
业务
外包
非核心
业务
外包
非核心
业务
服务外包
※服务外包是指企业将非核心业务以合同形式交由外部服务供应商完
成，以提高资源配置效率的生产组织形式和战略管理模式
※IT外包（ITO）
※业务流程外包（Business Process Outsourcing BPO）
※知识流程外包（Knowledge Process Outsourcing KPO）
服务外包
※全球财富1000强中95%的去也已经制定了公司的服务外包战略
※OEM
* 耐克
2007年全球离岸服务外包市场规模4650亿美元
850 900
IT基础 IT应用 研发设计 业务流程
BPO主要项目
客户交
互服务
客户服务
语音邮件
市场营销
服务
电话销售
订单处理
客户支持
质量保证
管理
客户反馈
后勤事
务处理
检查\借贷
卡处理
收货
直接或间
接采购
运输管理
物流、派
送
仓库管理
IT软
件运作
需求设计
应用开发
应用测试
软件包外
包
实施服务
IT
Helpdesk
财务会
计服务
发票服务
应付账款
应收账款
一般会计
审计
人力资
源服务
工资服务
医疗管理
招聘雇用
流程
人员培训
退休福利
管理
知识
服务
数据分析
数据挖掘
数据\知识
管理
客户反馈
意见之声
服务外包
※外包范围
* 非核心业务
* 不擅长业务
* 成本平衡点之外
外包点
变动成本
外包成本
固定成本
第二十计 提高效率 摊薄成本
※提供同样的产品和服务，效率提高一倍，所分摊的固定成本降低一半
※以速度赢得市场和顾客
※以速度赢得理想的利润空间
※效率就是效益
※效率已成为企业竞争的关键，特别是成为房地产企业生存与发展的“生
命时速”，没有速度的楼盘，质量再优也会因为人家的进步变成“昨日
黄花”
第二十一计 加速周转 用活资金
※树立资金成本观念
* 任何资金都是有成本的
※加速收款
※延迟支付
※减少坏账损失
※集中统管
※调剂使用
案例
※中海集团集中资金信贷，取得银行综合授信总额达407亿元，全部流动
资金借款利率均为银行基准利率下浮10个百分点的底线，与银行达成利
率下浮的项目融资总额已超过40亿元，每年可节约财务费用数千万元
※资金由集团结算中心统一结算，年度资金流量高达4600多亿元，结算量
超过2600亿元，资金运作的收益超过7亿元
如何促使欠款的客户迅速付款
※美国企业家总结了11条常用的欠款借口
（1）由于电脑故障，我们无法立即打印支票。
（2）我从未见过这项产品（或服务）的账单。
（3）我们只能根据发票的原件付款，传真件不行。
（4）支票已经在邮寄途中。
（5）我们遇到了严重的现金周转问题。
如何促使欠款的客户迅速付款
（6）我们一个月后将收到一张大额支票，届时就可以偿付你的全部款
项。
（7）我们对发票有争议。
（8）我们对这项产品（服务）有争议。
（9）我们在等候批准。
（10）我们公司在90天之内付清。
（11）在付款之前，我们需要付运证明。
第二十二计 树上开花 技术运用
※新技术带来新经济
※新技术的应用改变传统的经营模式
※新技术的应用可大大提高工作效率
※新技术的应用可大大节省企业成本
※成本控制中应擅于发现和应用新技术
管理实现信息化带来的效果
※生产和财务报表可精简40%-50%
※办公自动化可使文件精简50%—60%
※实现内部网络系统化80%的文件可网上查阅
技术优势突显你的成本优势
※沃尔玛是最早采用如下技术的零售企业之一：
* 最早采用计算机跟踪库存（1969年）
* 最早使用条形码（1980年）
* 最早利用EDI与供货商进行更好地协调（1985年）
* 最早发射自己的通信卫星（1986年）
* 最早使用无线扫描枪（20世纪80年代末）
* 大大降低供应链、仓储物流管理成本，沃尔玛由此每年可以节约
亿美元的费用！
第二十三计 提高质量 减少亏损
※%的正确率意味着什么?
每天北京首都机场有一次飞机着陆不成功
每年发生两万起药物处方错误
每天发生50起新生婴儿掉在地上的事件
每小时发生两万起支票账户的错误
每人每年出现32000次心跳异常
丰田的态度
不成功企业 丰田等企业
认为既然开了生产线
那么生产次品是不可能避免
不停产
注重运作而不是停产
只要通过最终工程进行
检查随后纠正就可以了
如果检查中有疏漏或是
忘记纠正，那么该商品
就会流入市场
认为可以把次品“变为零”
重复5遍“为什么？”
以此接近真因，反复
改善直至不出现次品
质量是在工程中制造出来
的，以不生产次品为目标
发现生产次品后停产
对质量的态度
丰田说：
对于生产方而言，即便次品率仅仅低至1%，
对于买到那件产品的顾客来说是100%的废品
日本某企业的标语
“100-1=0”
美国人说：
Do it right the first time！
中国人说：
第一次做对，经济又实惠
第二十三计 提高质量 减少毁损
※提高质量、减少毁损等于
* 增加固定成本的分摊量
* 降低单位变动成本
* 从而降低单位总成本
※提高质量不仅仅是
* 企业品质和信誉的保证
* 更是降低成本的重要手段
案例
※某企业固定成本为5000元，生产100件甲产品，单位变动成本25元，其
不同合格率下单位成本如下图
单位成本（元）
150
125
75
50% 60% 70% 80% 90% 100%
合格率
合格率提高一倍 成本下降一半
第二十四计 统一调拨 减少闲置
※资产是重要的生产工具
※强化资产管理等于提高效率和降低成本
※加强资产登记和监管
※进行统一调拨
※减少闲置
※“三反”
* “大”、“全”、“新”
第二十五计 老树发芽 技术改造
3.
利环保
4.
节成本
5.
出效益
1.
提效率
2.
降能耗
第二十六计 快刀斩麻 工程决算
※工程项目特点
* 时间长
* 资金量大
* 环节多
* 水分多-“赚钱不赚钱全靠预算员”
* 易滋生腐败
※工程项目必须决算
※自主决算审计
※外包决算审计
工程造价中常见问题
※合同
* 金额
* 付款条件
* 预付、进度、结算
* 停工、误工损失
* 质量保证金
※隐蔽工程
* 监理，千万别太相信监理！
※治商变更
※现场签证
※验收
※决算
案例
某燃气公司工程审计
※2007年累计完成各类工程审核
209项，其中事后结算178项，
审减万元，平均审减率为
%
※完成事前总价包干审计31项，审
减万元，平均审减%
某大厦土建工程
※送审金额4310万元
※审定金额2465万元
※核减金额1845万元
※核减比例%
第二十七计 杀鸡骇猴 严防腐败
※腐败盛行的时代
※谁在为腐败埋单
※“羊毛出在羊身上”
※腐败增加企业成本
※严防腐败降低成本
※防控腐败的武器
* 制度
* 法律
※沃尔玛“廉政采购”
※家乐福采购员
※贵州茅台酒乔洪案
※行贿老同学房产老总获刑10年
采购黑洞
※“采购黑洞”对企业利润的吞噬是惊人的。
※以零售企业为例，“零售企业利润的50%以上都被采购偷走了！”普尔
斯马特危机爆发后，一位来自德国一家大型连锁卖场的零售商品采购高
级经理如是说。
一、总体计谋
二、前端计谋
三、中端计谋
四、后端计谋
五、延伸前端计谋
六、延伸后端计谋
成本控制 三十六计
第二十八计 无中生有 变废为宝
※千万不要忽视废弃物
※善于发现废弃物的价值
※注意降低废弃物造成的污染
※加强对废弃物的利用和深度开发
第二十九计 资源循环 回收利用
※资源有限
※能源价格上涨造成巨大成本压力
※发张循环经济已成必然
※在资源循环上大做文章
第三十计 引导下游 售后服务
※做好售后服务、满足客户的需要、并及时掌握客户需求动态，使顾客价
值最大化能为企业赢得市场占有率
※加强对客户的培训和引导，提高其素质比送客户什么东西都强
※加强老客户的维护
※开发新客户是服务老客户成本的5倍
一、总体计谋
二、前端计谋
三、中端计谋
四、后端计谋
五、延伸前端计谋
六、延伸后端计谋
成本控制 三十六计
第三十一计 反客为主 掌控上游
几种成本管理方法对采购成本的贡献力
序号 降低采购采购成本的方式
1 改进采购过程及价格谈判 11%
2 供应商改进质量 14%
3 利用供应商开展即时生产（JIT) 20%
4 利用供应商的技术与工艺 40%
5 供应商参与产品开发 42%
掌控上游
※掌控上游在于
* 形成持续的供应能力
* 降低采购成本
* 保证采购质量和品质
※掌控上游就是参与甚至引导上游的
* 开发
* 设计
* 管理
第三十二计 着眼长远 谨慎投资
※投资是为了明天盈利
※投资是天堂
※投资是地狱
※高额投资回报宣传的背后可能隐藏着极大的风险
※投资必须三思而后行
※投资关注点
* 风险
* 成本
* 回收
投资成本的构成
进入成本的控制
※股权收购
* 股权收购种类
按审计或评估资产收购
低于净资产收购
高于净资产收购（PE）
* 股权收购成本控制
净资产的审计与评估，核心挤干净资产水份
审计评估基准日至股权交日资产与责任确认与约定
防止或有负债发生
非主营业务相关资产、负债的剥离
※资产收购
进入成本选择恰当的时点
※“别人疯狂的时候要悲观，别人悲观的时候要疯狂”
——巴非特
※企业的冬天就是你的企业正处于离市场的消费者较远的某个时候和地
方；而对于投资者而言，企业的冬天也许就是投资的春天，关键在于
你如何选择企业并拉近与企业的距离。
——红杉中国基金创始合伙人 沈南鹏
海外收购应恰当评估风险
* 法律
* 政局
* 外汇
* 文化
整合成本的控制
※资产的整合
※业务的整合
※文化的整合
※理念的整合
退出成本
※整理成本
* 不良资产、业务的剥离
* 相关资产、负债的剥离
※中介费用
* 招标
※交易税费
* 股权所得税
* 资产所得税、流转税（土地增值税）
※外汇资产的风险
波士顿咨询公司的研究
※据波士顿咨询公司收购合并研究部主任马克·西洛尔（Mark
L·Sirower)对上一轮全球并购狂潮中超过300起六个年头中重要并购
案例的研究发现：
* 61%的买方对股东财富造成了损害
* 交易达成一年之后，失败公司的平均收益率低于同行25%
* 所有买家的平均收益率低于同行%，低于标准普尔500指
数%，通过并购得到的收益甚至不能弥补损失
投资上的攻守策率
※舍得哲学
* 万科
* 延安
* 瑞金
* IBM
第三十三计 常备不懈 防范意外
中国企业的危机状态
高度危机
中度危机
一般危机
风险防范
※风险意识
※风险防范
* 风险成本的投入
* 应急性投入
* 预防性投入
如何有备无患
※建立起一套良好的“官、产、学、媒”关系网络，以免“平时不烧香，
临时抱佛脚”
※“官”指的是要与政府、行业协会等政府官方机构保持经常性的沟通
※“产”指的是要处理好与自己产业内外企业的关系，包括一些金融结构
※“学”指的是要与高校、专家、学者等保持联系，争取他们的学术关注
和指导
※“媒”指的是要与媒体常来常往，争取团结最广大的媒体网络
“官、产、学、媒”
※法律底线
※案例分析
“关系”风险防范
一、总体计谋
二、前端计谋
三、中端计谋
四、后端计谋
五、延伸前端计谋
六、延伸后端计谋
成本控制 三十六计
※擅于寻找产业链上的机会
※延伸产业链可以打造资源优势，向上可控制资源，向下可掌控终端
※延伸产业链比进入新的行业和领域风险要小得多
※延伸产业链可与客户共同降低成本
※延伸产业链可与客户共同赚取下游利润
第三十四计 整合资料 延伸产业
延伸成本控制
现代企业全过程成本控制
上游
产业
链整
合
下游
产业
链整
合
资金
采购 生产 销售
税收
现代企业内部成本控制
传统成本控制
产业链上整合
运输
原产业生产
上游企业 下游企业
精炼
新产业生产
合资建厂
优势
降低运费
分享下有利润
就地精炼铜
产业链上整合
运输
运输
原产业生产
供应商 采购荧石粉
生产
无水氟化氢
副产品、硫酸
合资建厂生产
新产业生产
优势
控制资源
降低运费
分享上游利润
无水氟化氢
副产品、硫酸
※纳税光荣
※税收成为一种很高的成本支出
※愚者偷税，糊者漏税，蛮者抗税，明者避税，智者筹税
※筹划以合法为前提
第三十五计 合法筹划 降低税负
案例
税收筹划
• ※上策：二十四字要诀
• 研政策、衔业务
• 早切入、控风险
• 降税基、降税率
• 享优惠、多沟通
※：
个人所得税
• 企业所得税
• 增值税
• 营业税
• 房产税
※中策
请中介、减税负
※下策
防火隔离
抛砖保玉
舍车保帅
自然蒸发
既往不咎
税收筹划
第三十六计
虚拟成本
适当支出
※重视对文化培育的投入
* 一流的企业做文化做标准，二流的企业做品牌，三流的企业做项目
* GE前首席执行官杰克·韦尔奇认为：“健康向上的企业文化是一个
企业战无不胜的动力之源。”
※文化培育是一本万利的投资
※文化的投入要有内容与形式完美结合
※防止形式主义
※注重员工参与性与互动性
一、文化的培育
※低成本的文化培育投入
※精神的投入大于物质的投入
* 丰田：涨工资不如给一个好评价
*“得到主要人物的认同”是所有人内心的共同渴求
*“自己实施的改善能得到上司和负责人的认 可”是公司员工最大的
欣慰
一、文化的培育
※情感管理是企业发展的润滑剂
※人是有着丰富感情生活的高级生命形式，情绪、情感是人精神生活的核
心成分。心情愉快时，人的创造力更强，更能释放出个人潜能
※亲情、友情是生命中的一盏明灯
※通过人文关怀、人情关爱，使管理效率达到最佳
※关心人 理解人
※尊重人 信任人
情感的投入
※网站的建立
※企业宣传片
※企业宣传册
※企业文化的梳理和建造
文化的宣传
二、品牌的投入
※品牌的力量
* 附加值的加速器
※品牌投入的持续性
※少走弯路
*单一品牌与多品牌
*品牌的延伸
※品质和质量的保证
品牌战略
※中国制造业接在品牌建设上形成两大流派：一种是提倡在前期投放大量
的金钱，先形成品牌效应，主张“先难后易”；
※另一种是主张先做好自己具有比较优势的环节，再上升至做品牌，即“
先易后难”。
※海尔选择了前者；格兰仕选择了后者。
竞合战略
※竞合：即企业双方在竞争中合作，维持一种建设性、而非对抗性的博弈
关系
※与其“杀敌一万自损八千”，还不如“一个好汉三个帮”
广告宣传费的控制
※低成本、高产出
※投放产出配比
※防止无效或负效广告宣传的出现
※绕开广告宣传的限制
※寻找新媒体、网络
※策划成熟，宣传持续、防止走弯路
※选择合适的宣传方式
※找到合适的客户
* 适宜大众媒体的广告
另类广告
※非广告的广告
* 足球
* 烟草企业的宣传
* 海尔兄弟
※几乎不花钱少广告
* 企业管理的宣传-海尔、华为……
* 企业家的宣传-潘石屹
* 企业和企业家的宣传应适度，掌控风险
新闻传播
※“企业不炒作，就是木乃伊”——农夫山泉董事长钟睒睒
学术：此中真义
※学术传播：以各种各样的学术文本或准学术文本形式，如书籍、论文、
研讨会以及MBA案例等，对企业的管理、营销、品牌等各个方面，用比
较规范的概念与语言进行总结，让消费者感觉“此中有真义”
※用语比较规范，逻辑都比较严密，总结出来的一些规律或模式一般都具
有普遍性或可预期性，属于典型的阳春白雪，很容易让人“高山仰止
”，此效果用宋丹丹的话来讲就是“相当地有效”。
学术：此中有真义
※要达到这种境界，企业的实践首先要经得起别人的理性审视，甚至要有
一些经济学的规律或其他人文的规律可循。
※企业的成功如果仅仅靠机会主义或者其他非市场化的方式来支撑，那么
这种企业很难登得上学术的圣坛。
※其次，要利用学术进行传播，传播者自身必须“内功”深厚。
※用于文本的阅读者阅读理解水平一般都比较高，有些甚至是专家、学者，
因此，学术传播的内容一定要坚持“两面理”，反正都说一点，当然
以正为主，反而为衬，这样容易让别人接受。
学术：此中有真义
※ 《彻底沟通》、《格兰仕商道》、《格兰仕精神——特别能实干》等
谈论格兰仕的书籍，一再风行，洛阳纸贵。
※格兰仕内部凝聚了一批传播策划高手，他们懂经济、懂营销、懂传播，
他们把企业的实践介绍出去，把学界的一些热门概念引进来，是企业
与学界之间沟通的桥梁。
三、虚拟市场的培育
※网络的力量
*全时空
*全天候
*大容量
*无国界
*无性别
*低成本
*高效率
*高便捷
网络的力量
※全球互联网用户人数超过了15亿，超过现在全球人口总数67亿的22%。
而据CNNIC2008年7月数据，中国的互联网普及率接近但低于20%。
※全球互联网用户人数跨过1亿大关的时间是2005年12月。这三年间新增
的网民人数是5000万。根据预测，2010年网民将超过20亿。而
WSIS（World Summit on the Information Society)所预期的目标是，
到2015年，人类一半都是网民。
2008全球互联网用户人数地区分布图
2008全球互联网用户比例图
2008全球互联网覆盖率地区分布图
中国互联网情况
※2008年中国网民规模已经接近3亿，比2007年增长%，比1997年62万
增长483倍。
※2008年网络购物用户人数已经达到7400万人，年增长率达到60%，网络
卖家人数也达到1100万人。
网络的力量
※根据艾瑞咨询和亚洲最大零售商圈淘宝网的联合调研，2007年全年，中
国网络购物市场总成交额超过500亿，达到594亿，和去年312亿的总成
交额相比，增长了%。
虚拟市场
※新浪科技讯 北京时间1月13日晚间消息，网上交易平台淘宝网对外宣
布2008年交易额达亿元，同比增长131%，淘宝官方称，凭借这一
数字，淘宝已成为中国最大的综合卖场。
Thank You !
