第 0 页 共 9 页
销售区域规划
何谓销售区域
设计销售区域应考虑的因素
设计销售区域应实现的目标
设计销售区域的过程
区域作战方略
一、何谓销售区域
销售区域是指在一定时期内分配给销售人员、销售部门、经销商、
分销商的一组现有的和潜在的顾客。销售区域指的是“顾客群”。好的销售
区域由一些有支付能力并乐意支付的消费者组成。
二、设计销售区域应考虑的因素
1、 销售区域目标：所要达成的目标必须明确，并尽量数字化。
2、 销售区域边界：明确销售区域的边界，避免重复工作及业务磨擦。
3、 销售区域市场潜力：了解市场潜力在哪里，有多大，如何利用才能使市
场潜力变成销售市场，实现销售收入。
4、 销售区域的市场涵盖：明确与客户的联系方式，与每位客户联系的频率。
重点：使销售人员有一个公平的市场潜力、收入及工作量，并使其认识到
这些。
三、设计销售区域应实现的目标
1、 可行性：目标一定是通过努力可以在一段时间内实现的。
2、 挑战性：目标应是需要努力才能达成的。
3、 具体性：目标尽量数字化、明确易理解。
通常设置以下目标：客户识别、市场责任、区域效率和效益、销售业绩评估、
销售费用控制、客户关系。
四、设计销售区域的过程
选 择 控 制 单 元
测 定 每 个 单 元 销 售 量
分 析 每 个 单 元 的 工 作 量
安 排 销 售 人 员
图 1 销售区域设计步骤
1、选择控制单元
销售区域通常是按地理区域及贸易区域划分。
贸易区域指主要零售商和批发商所在的城市及其影响的周围区域，这些贸易
区域以消费者购买行为为基础。（用贸易区域划分销售区域时，可能会缺乏可以
利用的统计资料。）
2、测定每个单元的销售潜力
根据销售预测方法，对各区域销售潜力进行测定。
3、分析销售人员的工作量
销售区域的设计必须考虑销售人员的工作量，它是指为了涵盖整个市场，销
售人员必须做的工作。它包括为取得销售潜力所必须做的所有工作。
1) 决定销售人员工作量的主要问题：
a) 在区域内有多少客户需要访问。
b) 平均访问多少个客户，才可以接受一笔订单。
c) 为涵盖整个区域，一个月或一年内销售访问的总次数。
d) 一个月或一年内，需要的销售访问时间。
e) 一个月或一年内，需要的交通旅行时间。
f) 对每个客户访问的有效次数是多少。
g) 适当的访问间隔有多长。
h) 每天花在非销售活动上的时间。
i) 花在等待客户上的时间。
2) 决定每个销售人员工作量必须考虑的因素
监 督 和 检 查 区 域
区 域 自 我 控 制
a) 销售工作的性质：销售工作的性质影响销售人员销售访问的形式。
b) 产品特性：不同的产品销售访问形式的不同。
c) 市场开拓阶段：市场开拓初期，可设计较大的销售区域，以保证足够的
销售潜力。
d) 市场涵盖的强度：有大量分销商的公司，要求小的销售区域，以增加市
场占有率。
e) 竞争性：如果一家公司决定与另一家公司竞争，一般都采取减小销售区
域策略，同时增加销售人员的拜访频率和对每个客户的访问时
间。另一方面，如果竞争加强，公司可采取有选择的竞争。销
售人员只拜访某几个关键客户。
另外，销售区域的设计，还要考虑企业的情况，如生产线、产品种类及数量等。
3) 确定工作量的方法：
a) ABC 分析法：计算出该区域的工作量，从而确定销售人员的数量.如下
表：
客户 数量 访问频率
（次/月）
每次访问时
间（小时）
每个客户总
计访问时间
总工作量 （小
时）
A 大型客
户
15 8 1 8 15*8=120
B 中型客
户
20 4 2 20*2=40
C 小型客
户
65 2 65*=39
总计 100 199
一个销售人员一个月可用工作时间=8*5*4=160 小时
时间分配: 销售时间 160*45%=72 小时/月
交通时间 160*35%=56 小时/月
非销售时间 160*20%=32 小时/月
销售人员数量 199 小时/72 小时=≈3 名
b) 矩形法:用这种方法,将顾客分成四类,如下所示:
高顾客兴趣,低公司地位 高顾客兴趣,高公司地位
机会分析:可能有好机会 机会分析:机会好,高销售
资源分配 : 提高资源分配
水平,改善地位
或用于其它情
况
潜 力 , 高 市 场
地位
资源分配:高水平
低顾客兴趣,低公司地位 低顾客兴趣,高公司地位
机会分析:很少
资源分配:
1.降低水平
2.有选择的退出市场
3.有可能退出市场
机会分析:比较稳定
资源分配:适当水平,保持
现状
4、决定基本的销售区域（安排销售人员）
1) 自下而上的方法：由小的地理区域单位合并为大的地理区域
a) 首先确定顾客及准顾客的位置、数量、规模，然后进行销售潜力预测；
其次，依据顾客不同的需要和特点，对顾客进行分类，一般采用 ABC
分析法；另外，公司可以依据不同的产品、不同的市场，对每一类型客
户再进行分类。
b) 设计合理的访问形式，主要考虑销售人员在一个月或一年内的销售访问
次数及每位顾客的访问频率。
c) 依据访问的数量和频率，计算出销售人员的客户访问次数。
假设：一个销售人员一天访问 6 个客户，一个月进行 120 次访问；
大客户 1 个月访问 8 次；
中客户 1 个月访问 4 次；
小客户 1 个月访问 2 次；
A 区域 B 区域 C 区域
贸易区域 客户
数量
月访问
次数
客户
数量
月访问
次数
客户
数量
月访问
次数
A 级（8 次/月） 5 40 5 40 5 40
B 级（4 次/月） 7 28 6 24 7 28
C 级（2 次/月） 22 44 22 44 21 42
A、B、C 三个区域各需 112 次,108 次和 110 次访问，于销售人员能够进
行 120 次访问比较，可看出三个销售人员完全可以涵盖这三个区域。
2) 自上而下的方法：将整个市场分隔为若干小的销售区域。
a) 确定公司总的销售量。
b) 确定每个销售人员的平均销售量。
c) 确定销售区域的数量。总销售量/销售人员平均销售量=销售区域数
d) 按照销售人员都具有平等销售潜力的原则，划分销售区域。
3) 安排访问路线
a) 访问路线的设计实际是时间分配的问题。合理的安排访问路线，可以最
大限度的利用销售人员的时间。
b) 有效的访问路线设计程序：
c) 路线形式
直线式：从公司出发，沿途拜访所有客户，然后按原路或其它路线
直接返回公司。
跳跃式：从离公司最远的客户开始访问。在回公司的途中对客户进
行访问。
循环式：由公司出发按圆周形式拜访客户，结束时正好返回公司。
三叶式：与循环式相似，只是把销售区域细分成一系列叶片形式，
销售人员每次访问一个叶片区域。
区域式：区域式不是真正的路线设计技术，而是时间管理技术，可
以避免重复访问。
路线形式会随市场变化而产生偏差，所以当一个路线形式使用一段
时间后，就需要重新检查，这些周期性检查，可以真正揭示区域的状况
在地图上确定顾客及准顾客位置
对顾客编号
用线把顾客连结起来
确定交通距离、计量交通时间
确定访问路线
以便调整目标。
d) 编排以天为单位的拜访路线
选定一种路线形式后，就要根据区域内客户的数量和拜访频率，编
排业务人员每一天的拜访路线，并绘出每一天的拜访路线图。
例如：A 区域中 A 级客户 5 家，2 访次/周；B 级客户 7 家，1 访次/
周；C 级客户 22 家， 访次/周。则每天拜访客户可排定如下：
客户等级 星期一 星期二 星期三 星期四 星期五
A 级 A1、A2 A3、A4 A5、A1 A2、A3 A4、A5
B 级 B1、B2 B3 B4、B5 B6 B7
C 级单周 C1、C2 C3 - C5 C6 C7 - C9 C10、C11
C 级双周 C12、C13 C14 - C16 C17 C18 - C20 C21、C22
日销售时间 小时 小时 小时 小时 小时
注：日销售时间=A 级客户数*1+B 级客户数*+C 级客户数*
编排路线时既要考虑到客户间就近原则，还要考虑到对不同等级客
户分配的访问时间的长短不同，合理地安排好人员每日工作量。相对于
小时/天的平均销售时间（=8 小时*45% ），以上每天工作量安排均未
超出。 （路线图略）
5、销售区域的监督
为了掌握不同市场状况的销售区域的业绩，同时及时地检查出实际执
行过程中的偏差，应制订评价规程。评价规程应包含如下因素：
1) 检查的频率。
2) 发现问题，寻找机会：利用周期性业绩报告、比较销售量/配额比率或用
趋势分析等方法可达到此目的。
3) 调整活动：销售咨询、区域培训、销售会议等活动与销售结果联系起来。
6、销售区域的从新设计（区域自我控制）
1) 调整销售区域是很困难的事，不应经常进行，但有如下情况出现时，应
考虑调整：
a) 公司规模扩大，需要大量的销售人员来占有市场；某区域的市场需求快
速增长，大量潜在顾客涌入市场，公司不得不重新分配销售力量。
b) 区域内的销售人员无力涵盖市场。
c) 销售区域过小，或许是原来设计的问题，也可能是市场状况的变化或主
要客户的重新定位、新市场的出现、竞争的加强等，都需要对销售区域
进行区域调整。
2) 重新设计销售区域的方法
重新设计销售区域的方法很多，现介绍一种较实用的方法：销售潜力法
这一方法主要解决销售区域之间销售潜力不平衡的问题。
假设原有 5 个销售区域，状况如下表：
区域 销售量 销售潜力金额 % 销售渗透
A 940，000 3，000，000 15% 31%
B 700，000 2，700，000 13% 26%
C 460，000 2，200，000 11% 21%
D 600，000 6，200，000 30% 9%
E 400，000 6，400，000 31% 6%
合计 3，100，000 20，500，000 100%
注：销售渗透 =（销售区域的销售量/销售潜力）*100%
可看出：5 个销售区域的销售潜力不平衡。现欲将 5 区分为 6 区，并再
雇佣 1 名销售人员。
假 设 6 个 销 售 区 域 销 售 潜 力 相 当 ， 那 么 他 们 各 占 销 售 潜 力 的
%(=100%÷6),销售潜力约为 3,417,000(=20,500,000÷6)元,销售渗透约为
28%, 总 的 销 售 量 为 3,423,5000(=20,500,000*%), 共 增 加 300,000 多 元
(=3,423,500-3,100,000)。
再来看看利润是否增加
5 个销售区域 6 个销售区域
销售可变成本
销售人员费用
利润
3,100,000
1,240,000
1,860,000
250,000
1,610,000
3,423,500
1,396,400
2,207,100
300,000
1,727,100
可见 5 区变为 6 区是可行的。
五、区域作战方略
地区市场的攻略作战，在很多场合总是成为决定地区销售分配的主要方式。
在做地区市场攻略作战决策时，必须将以下几点作为重点来考察：
1. 从现状分析到目标设定：在设定目标前，要先把握自己负责的区域现
状；
2. 设定攻击目标；
3. 使用销售地图将作战视觉化；
4. 市场区隔化；
5. 采取推进战略或上拉战略；
6. 对付竞争者的战略不容迟缓；
7. 开拓新顾客的努力不能松懈；
8. 用价格以外的要素来竞争；
9. 明确活动目标；
10. 在射程内发掘新机。
