本章主要内容：
二、项目管理过程
一、项目生命周期
三、项目全寿命周期管理
第二章 项目过程管理
一、 项 目 生 命 周 期
1、项目生命周期概述
项目生命周期：
指项目的开始至最终结束的全过程。
项目的生命周期通常包括以下四个阶段:
项目启动
项目规划
项目实施
项目收尾
典型的项目生命周期（图示一）
需求建议书 合同
项目目标
识别需求 提出解
决方案
执行项目 结束项目
时间
资
源
投
入
量
启动 规划 实施和控制 收尾
可行性分析报告
资源投入量
需求识
别阶段
制定
方案
阶段
实施阶段
结束
阶段
项目起点 终点
时间
典型的项目生命周期示意图
图示（二）
图示（三）
请指出图中的错误地方
慢开始
快增长
慢结束
图1 项目寿命周期
100
项
目
完
成
%
工期（时间）
项目生命周期的特点（课后练习题1）
阶段1 阶段2 阶段3 阶段4
做出建设项目的决策
主要承包合同已签署
完成设施的建设
全面投入使用
可行性研究
－项目建议书
－可行性研究
－初步设计
－项目批准
计划与设计
－技术设计
－造价预算
－计划安排
－合同订立
－详细计划
实施
－构件发运
－土建工程
－安装工程
－试车
交付使用
－最终试车完毕
－进入使用阶段
上海浦东国际机场项目生命周期示意图
完成程度
100%
图示（二）
努
力
程
度
努力程度峰值
计划、进度计划
监督、控制
评估和
结束
图2 项目努力的时间分布
时间
项目生命周期各阶段主要工作内容：
名 称 主 要 内 容
启动阶段 项目选定；项目立项；可行性研究；资金筹划
规划阶段 进度、费用、质量等的规划
实施阶段 实施准备；实施计划；实施控制
收尾阶段 范围核实；合同验收；成果交接
2、里程碑事件(Milestone)
建
设
程
序
各
阶
段
工
作
3、项目生命周期的特性
资源投入的波动性资源投入的波动性
风险逐渐变小风险逐渐变小
项目利益相关者对项目的控制力逐渐减弱项目利益相关者对项目的控制力逐渐减弱
资源投入量、项目风险与项目生命周期的关系：
项目管理过程
启动
实施
规划
执行
有问题
实施过程中的问题
进行控制、修订计划
收尾
项目管理过程图
14
项目管理基本过程
15
项目管理过程
控制阶段开始项目 启动项目
管理产品交付
项目计划编制
公司级或项目群管理
指导 单个项目
项目委托
项目摘要 授权 PID 建议 报告 阶段收尾
报告
项目收尾
报告
经验教训
工作包授
权
质量检查点
工作包收尾
完成项目管理阶段过渡
项目管理过程的相互关系（图示一）
活
动
的
强
度
启动
结束
执行
控制
计划
项目开始 结束
时间
项目管理过程的阶段重叠示意图
项目管理过程的相互关系（图示二）
二、项目管理过程
项目选定
项目来源（什么是
三来一补？）
项目识别和构
思
项目选定
（科学、合理性）
项目立项
项目发起
项目核准
项目启动
项目立项
明确项目要求
启 动
项目建议书
编制内容：
项目名称、承办单位及项目负责人
项目提出的目的、必要性及主要依据
项目产品或服务的市场预测、产品方案、项目规模及
用地设想
项目建设必需的条件、己具备和尚不具备的条件分析
投资估算和资金筹措途径及偿还能力的预测
项目投资的经济效益和社会效益的初步估计
项目的内外影响
项目风险、人力资源需求、约束条件
可行性研究
资金筹措 资金来源：自有资金、借贷资金
筹措方式： 项目融
资、BOT模式（种类）
步骤：
（1）机会研究(30%） （2）初步可行性研究（20%）
（3）详细可行性研究（10%） （4）可行性研究报告
内容：
总论；市场预测 ； 资源条件分析；
建设规模与产品方案； 场（厂）址选择；
技术设备工程方案； 原材料燃料供应；
总图、运输方案与公用辅助设施 节能节水措施;
环境影响评价； 劳动安全卫生与消防；
组织机构与人力资源配置 、项目实施进度；
投资估算；融资方案；财务评价；
国民经济评价；社会评价；风险分析；
研究结论与建议。 （示例）
项目规划概述
项目目标：多目标性、
优先性及层
次性
规划概念：3w+2h
规划的依据及前提
规划的成果：
计划书及辅
助资料
规划的作用
进度规划
进度规划目的
活动定义
活动排序
活动时间估算
编制进度计划
规 划
费用规划
编 制
费用估计
类比估计法
参数模型法
自上而下估计
法
自下而上估计
法
电脑软件
费用安排
质量规划
制定依据
制定的主要工具
成本效益分析
基准比较
流程图
实验设计
成果
质量管理计划
实施说明
核对表
采购规
划
内容
依据
技术和工具：
自制或外购分
析
采购专家介入
成果：
采购管理计划
工作说明
风险管理规划
概念、依据
识别：依据、步骤及成果
量化： 敏感性分析
盈亏平衡分析
概率分析
概率树分析
应对措施：风险回避
风险减轻
风险分散
风险自留
风险转移
风险事件：夏天在厨房做饭
• 规避
– 我无法忍受厨房里的高温，所以我定外卖
• 转移
– 我无法忍受厨房里的高温，所以我让厨子代替我站在
里面做饭
• 减轻
– 我将呆在厨房里，但为了防止中暑，我决定装一个空
调
• 接受
– 我将呆在厨房里，忍受高温
制定项目章程 识别干系人
启动过程组
收集需求 定义范围 创建WBS 定义活动 排列活动顺序 估算活动资源 估算活动持续时间
制订进度计划估算成本制定预算
规划质量
规划沟通
制订人力资源计划
规划风险管理 识别风险 实施定性风险分析 实施定量风险分析 规划风险应对
规划采购
制订项目管理计划
规划过程组
25
26
项目干系人（Stakeholder）
• 参与项目或受项目影响的个人或组织
• 主要的项目干系人
— 项目经理
— 客户
— 项目执行组织
— 项目团队及相关人
— 项目赞助者、发起人
— 项目竞争对手
— 公众、社团、政府等等。。。
项目经理需要：
—了解和识别各干系人对
项目的需求、期望、能发
挥作用。
—项目干系人管理。
27
项目干系人之间的关系
业主
投资方
（股东）
贷款方
（银行）
咨询顾问设计师
监理工程师 供货商承包商
承包
合同
监理
合同
供货
合同
咨询合同设计合同
投资协议 贷款协议
项目实施准备
计划执行
项目控制：
变更控制、进度控制、费用控制、
质量控制、合同控制、风险控制。
项目沟通
询 价
团队建设
实 施
范围核实
合同收尾
行政收尾
总结
核实的意义
收 尾
项目验收范围确认及依据
项目范围核实的结果
指 导 与 管 理 项 目 执 行
建设项目
团队
发布信
息
管理干系人
期望
实施采
购
监 控 项 目 工 作
核实范
围
控制范
围
控制进
度
控制成
本
实施质量
控制
报告绩
效
监控风
险
管理采
购
实施整体变更
控制
结束项目或
阶段
结束采
购
规划采购
制订项目管理计划
执行过程组
监控过程组
收尾过程组
组建项目
团队
管理项目
团队
实施质量
保证
30
企业/组织
合作协议
需求
客户
最终产品、服
务或成果移交
监控过程组
收尾过程组 验收的可交付成果
批准的变更请求
工作绩效测量结果
质量控制测量结果
绩效报告
可交付成果
变更请求
工作绩效信息
启动过程组
规划过程组
项目发起人
•项目工作说明书
•商业论证、合同
干系人
登记册
干系人
管理策略
项目章程
项目文件
执行过程组
•资源日历
项目管理计划
监控过程组
收尾过程组
采购文档
选定的卖方（合同）
启动过程组
规划过程组
干系人登记册
干系人管理策略
执行过程组
•资源日历
采购文件
自制或外购决策
采购文件
供方选择标准
卖方
采购合
同授予
采购
文件
卖方建
议书
•结束的采购
项目管理常用分析工具
•• 决策树（决策树（DMTDMT）分析）分析：制定项目：制定项目
决策决策
•• 德尔菲（德尔菲（DelphiDelphi）法）法：收集意见：收集意见
并达成一致并达成一致
•• 力场分析力场分析：分析积极和消极的因：分析积极和消极的因
素素
•• SWOTSWOT分析分析：确定项目战略：确定项目战略
•• 财务分析财务分析：评估项目的经济效益：评估项目的经济效益
•• 敏感性分析敏感性分析：评估不确定因素对：评估不确定因素对
项目的影响项目的影响
•• 工作分解结构（工作分解结构（WBSWBS）：定义项）：定义项
目的工作范围（例图）目的工作范围（例图）
•• 活动网络图（活动网络图（AONAON））编排工作顺编排工作顺
序序
•• 关键路线法（关键路线法（CPMCPM））：确定项目：确定项目
的工期及活动的时差的工期及活动的时差
•• 责任矩阵（责任矩阵（RMRM）：人员分工）：人员分工
（例图）（例图）
•• 资源平衡资源平衡：优化资源：优化资源
•• 头脑风暴法头脑风暴法：识别项目风险：识别项目风险
•• 蒙特卡罗模拟蒙特卡罗模拟：定量分析项目风险：定量分析项目风险
•• 过程失效模式及后果分析过程失效模式及后果分析
（（PFMEAPFMEA）：制定项目的风险管理）：制定项目的风险管理
计划计划
•• 自制与外购分析自制与外购分析：制定采购决策：制定采购决策
•• 质量功能展开（质量功能展开（QEDQED））：分析项目：分析项目
需求需求
•• 因果图（鱼骨图）因果图（鱼骨图）：查明问题的原：查明问题的原
因因
•• 检查表检查表：检查工作或者累计资料：检查工作或者累计资料
•• 排列图（帕雷多图）排列图（帕雷多图）：确定问题的：确定问题的
主要原因主要原因
•• 直方图直方图：显示数据的分布规律：显示数据的分布规律
•• 控制图控制图：识别变差的来源：识别变差的来源
•• 散布图（点聚图）散布图（点聚图）：测量变量之间：测量变量之间
的关系的关系
•• 流程图：流程图：描述工作过程描述工作过程
•• 收益值分析（收益值分析（EVEV也称挣值分析）：也称挣值分析）：
评价项目的执行绩效（例图）评价项目的执行绩效（例图）
项目（供水管线及其配套措施）
可行性研究
及初步设计
编制技术
文件
行政管理
报告
财务报告
调
查
研
究
可
研
报
究
初
步
设
计
操
作
规
程
施
工
图
合
同
规
定
内
部
报
告
业
主
报
告
第三
方报
告(审
计）
总成
本
(预算)
分包
合同
及其
成本
供水管线及其配套措施项目的工作结构分解图
责任分配表
( ( ▲▲ 负责负责 〇审批〇审批 ● ●辅助辅助 △△承包承包 □ □通知通知))
责任者
WBS
项
目
经
理
土
建
总
工
机
电
总
工
总
会
计
师
工
管
处
财
务
处
计
划
合
同
处
机
电
设
备
合
同
处
设
计
院
咨
询
专
家
电
力
局
水
电
部
中
技
公
司
十
四
局
大
成
设计 ● ● ● ● ▲ ● □ 〇 □ □ □
招标 ● ● ● ● ● ● ▲ ● 〇 □ □ □ □
施工准
备
▲ ● □ □ 〇 □ □ ▲ □
采购 〇 □ ● □ □ ● ● ▲ □ ● ●
施工 ▲ ● □ ● ● ● ● ● ● ▲ ▲
项目管
理
▲ ● ● ● ● ● ● ● ● ● □ □
工工 序序 名名 称称
每天每天
劳工劳工
人数人数
周周
11 22 33 44 55 66 77 88 99 11
00
11
11
11
22
11
33
11
44
11
55
11
66
AA 88
BB 44
CC 33
DD 22
EE 55
FF 99
GG 77
劳
工
人
数
17
13
10
9
7
5
3
0
挣得值方法
三、 项目全寿命周期管理
概念: 项目全寿命周期管理（LCM）是将开发管理、项
目管理和物业管理集成为一个完整的项目全寿命周期管理系
统 。
特点：整体性、 集成性、并行性、协调性及目的性
参与方：
业主方、 咨询方 、 设计方 、施工方、运营方
各参与方的参与程度及范围如图：
全寿命管理模式的组织：
基本原则
组建LCM班子，组织结构示意图：
工作内容：过程的管理和界面的管理
具体工作内容有以下几个方面：
明确项目整体管理的思想，确定LCM的目标系统；
确定LCM目标系统任务（“四控”、“两管”“一
协调”）；
进行组织结构设计；
进行人员配备；
确定从项目的初始阶段到运营阶段的运作流程；
负责编制LCM组织工作手册；
负责LCM统一编码系统；
进行分析、评估和决策，并进行监督和核查。
全寿命周期管理的运作流程：
（1）决策阶段：
（2）设计阶段：
（3）施工阶段
（4）运营阶段
项目过程管理案例
临床前
实验和
新药研究
调查申请
形成稳定性
批
准
后期阶段
审验
活动
递交
新药
申请
注册实验
开发过程
后期审验
审批过程
某种新药开发项目生命周期示意图
临床前开发 注册工作
药物
探源
寻找
和识别
递交与
审批
新药研究
调查申请
研究过程
发现 临床前开发搜寻
后期活动发现 搜寻
外加十年
专利形成过程
毒理研究
药理研究
临床
实验3
临床
实验2
临床
实验1
