战略思维模式的改变
华南理工大学工商管理学院
蓝海林教授
在此新旧世纪更替的时期，中国企业面临着许多
新的挑战。这些挑战都是直接或者间接地来源于经
济国际化、市场全球化、知识经济、技术进步加快。
面对这些挑战，中国企业最为关心的是：
（（11）过去的高增长能否继续下去；）过去的高增长能否继续下去；
（（22）过去的战略能否继续发挥作用；）过去的战略能否继续发挥作用；
（（33）过去所建立的竞争优势是否能够继续保持。）过去所建立的竞争优势是否能够继续保持。
如果对于这些的问题的回答是否定的，那么企业高
层管理者就必须迅速地改变自己的战略思维模式。
前言
一、战略思维模式的构成
什么是企业战略？
制定战略的目的是什么？
战略关注的重点应该是什么？
制定战略的依据和程序是什么？
战略选择的基本导向是什么？
战略实施的关键是什么？
二、竞争从静态向动态的转变
动态竞争动态竞争
行动和回应塑造了行动和回应塑造了
每个企业在经营战略每个企业在经营战略
层面的竞争地位层面的竞争地位
竞争回应又竞争回应又
导致原来引发导致原来引发
争端的企业争端的企业
再度行动再度行动
一间企业的一间企业的
行动会招致竞行动会招致竞
争对手的回应争对手的回应
企业的战略行为企业的战略行为
本质上是动态本质上是动态
1、竞争本质上就是动态的
手段现代化手段现代化
市场因素市场因素 制度因素制度因素
技术进步加快技术进步加快
市场全球化市场全球化经济国际化经济国际化
企业外部环境动态
化导致了竞争优
势可保持性降低
2、环境动态化
竞争优势的
可保持性
克服障碍能力
改变规则
或替代能力
学习模仿能力
（1）竞争优势的可保持性
-
-
-
（2）环境动态化的主要推动因素
经济国际化
竞争手段
技术进步
市场全球化
特有制度因素
特有市场因素
企业一般环境
/行业环境
集群环境
竞争优势的
可保持性
克服障碍能力
改变规则
或替代能力
学习模仿能力
经济国际化
竞争手段
技术进步
市场全球化
特有制度因素
特有市场因素
（3）环境动态化对优势可保持性的影响
特有文化因素
•• 经济国际化可以导致资源更加容易地跨国流动；经济国际化可以导致资源更加容易地跨国流动；
•• 市场全球化正在消除各种市场进入的障碍；市场全球化正在消除各种市场进入的障碍；
•• 技术创新速度的加快大大地提高老企业技术进步的技术创新速度的加快大大地提高老企业技术进步的
难度和新企业实现超越的容易程度；难度和新企业实现超越的容易程度；
•• 信息、通信和运输技术的现代化提高了企业学习、信息、通信和运输技术的现代化提高了企业学习、
模仿和互动的速度；模仿和互动的速度；
•• 体制和市场不断改革和完善，使许多企业无法依靠体制和市场不断改革和完善，使许多企业无法依靠
企业之外的优势。企业之外的优势。
3、竞争动态化
竞争对手之
间互动加快
竞争优势的
可保持性
一
（1）竞争动态化的原因
互动的频率增加
获得信息能力提高
获得和整合资源能力提高
竞争对手之
间互动加快
+
+
+
竞争优势的
可保持性
克服障碍能力
改变规则
或替代能力
学习模仿能力
互动的频率增
加
获得信息能力
提高
获得和整合资
源能力提高
（2）竞争动态化与优势可保持性的关系
• 竞争互动的速度明显加快；
• 竞争对手学习、模仿的能力提高；
• 竞争对手改变规则和关键成功因素的机
会明显增加；
• 竞争优势的可保持性明显下降；
• 创新成为赢利的主要来源；
4、动态竞争的特点
在增加当前优势的同时，创造新的优势；在增加当前优势的同时，创造新的优势；
在当前竞争优势已经耗尽的时候，才开始建立新的在当前竞争优势已经耗尽的时候，才开始建立新的
竞争优势；竞争优势；
时间时间 ( (年年)) 1010
攻击攻击
开拓市场开拓市场
遭遇反击遭遇反击
从可持续从可持续
竞争优势竞争优势
所得的所得的
回报收益回报收益
传传
统统
的的
进进
化化
方方
式式
时间时间((年年)) 1010
动态条件下的竞争模式：通过获动态条件下的竞争模式：通过获
取短暂优势建立持久优势取短暂优势建立持久优势
55 1515
攻击攻击
开拓开拓
遭遇反击遭遇反击
从可持续从可持续
竞争优势竞争优势
所得的所得的
回报收益回报收益
101055 1515
企业不断前进保持企业不断前进保持
下一个优势下一个优势
攻击攻击
开拓开拓
遭遇反击遭遇反击
时间时间 ( (年年))
从可持续从可持续
竞争优势竞争优势
所得的所得的
回报收益回报收益
通过获取连续的短暂优势而建立通过获取连续的短暂优势而建立
持久优势持久优势
三、动态竞争：战略思维模式
相对动态的竞争环境
市场机会少，竞争激烈；
市场完善，竞争条件相对平等；
影响企业的外部环境因素增加；
外部环境因素的变化相对比较快；
竞争者学习、模仿和改变规则的能力强
竞争优势的可保持性相对比较低；
1、战略不完全是一种计划
战略还是一种行为模式；
战略还是一种定位；
战略还是一种愿景
战略还是一种手腕；
2、战略总是有两个目标
通过为顾客创造尽可能大的价值感受而
实现短期利润收入的增长；
通过创造新的竞争优势而实现长期利润
收入的最大化。
战略目标越来越不是结果导向，而关注
导致理想结果的直接原因和行为。
通过上述三个不同的环节达到通过上述三个不同的环节达到
高于平均水平的收益高于平均水平的收益
竞争力的提高竞争力的提高
可以保持的竞争优势（核心专长）可以保持的竞争优势（核心专长）
从战略过程理解从战略过程理解““战略战略””的含义的含义
战略可以依次被理解为战略可以依次被理解为::
行动行动承诺承诺 决策决策
3、战略关注的重点
回归主业，建立核心专长；
关心行业内部的互动，包括对手的反应；
注重学习、模仿、改变规则或者创新；
适时放弃优势和把握实现创新的机会。
关注核心专长建立和发挥
核心专长核心专长
战略选择战略选择
环境分析环境分析
意图意图//宗旨宗旨
ResourcesResources
Inputs to a firmInputs to a firm抯抯
production process.
CapabilityCapability
Capacity for an integrated Capacity for an integrated
set of resources to set of resources to
integratively perform a integratively perform a
task or or activity.
Competitive Competitive
AdvantageAdvantage
Ability of a firm to Ability of a firm to
outperform its rivalsoutperform its rivals
An AttractiveAn Attractive
IndustryIndustry
Location of an industry Location of an industry
with opportunities that with opportunities that
can be exploited by the can be exploited by the
firmfirm抯抯 resources and resources and
capabilitiescapabilities
Strategy Strategy
Formulation and Formulation and
ImplementationImplementation
Strategic actions taken to Strategic actions taken to
earn above-average earn above-average
returnsreturns
44、战略选择的依据和程序、战略选择的依据和程序
Superior ReturnsSuperior Returns
Earning of above-Earning of above-
average returnsaverage returns
5、战略选择的导向
以优势共享为主的多样化战略：越来
越集中建立核心专长，并且围绕着核心专
长的建立和发挥选择多样化的程度
公司级战略
经营级战略
以创新为主的动态竞争战略：越来
越多的企业寻求先动，因为只有通过先
动创造差异或者成本的优势，才有可能
获得高利润
经营级战略：关注竞争者之间的互动
相对的规模
速度
创新
质量
攻击和反击攻击和反击
的能力的能力
结果结果
竞争行为的竞争行为的
动力动力
知晓意识
激励
能力
竞争对手竞争对手
分析分析
市场
共同性
资源
相似性
企业之间企业之间
攻击攻击 & & 反击反击
攻击攻击
原创者的利益奖励
反击反击
竞争行动的类别
对市场的依赖度
资源可用度
行动者的声誉
竞争竞争
慢/标准/快周期
市场形式市场形式
竞争竞争
可持续竞争
优势
结果结果
短暂优势
演化结果演化结果
企业家精神
以发展为导向
或市场权力行动反馈反馈
6、战略实现的主要手段
开始转向整合资源；
开始考虑采用购并；
开始采用合作战略；
开始喜欢战略外购；
五、动态竞争战略的升级
•动态竞争战略就是采用动态的观点去制定和实
施的竞争战略；
•动态竞争的观点是以竞争优势难于保持为基本
出发点的；
•动态竞争的观点关注的是竞争对手之间的互动，
而不完全是实力上的差异；
•动态竞争的观点看重核心专长，但是更注重沿
着核心专长不断实现创新，并且把创新看成是
获得高收益的主要来源；
竞争优势的来源
独特的资产和能力：时机和秘诀独特的资产和能力：时机和秘诀
建立和巩固学习的障碍：长期独占行业或者市场建立和巩固学习的障碍：长期独占行业或者市场
有效性和效率：高差异和低成本有效性和效率：高差异和低成本
资源和能力上的绝对优势：大量资源的高度集中；资源和能力上的绝对优势：大量资源的高度集中；
（1）、基本竞争战略（效率）
竞争优势竞争优势
成本成本
聚焦在聚焦在
差异取胜差异取胜
成本成本
领先领先
差异差异
取胜取胜
聚焦在聚焦在
低成本低成本
竞争范围竞争范围
的广度的广度
以广大以广大
市场为市场为
目标目标
以专门以专门
市场为市场为
目标目标
特殊性特殊性
（2）、创新战略（技术和时间）
First-mover
Advantages
先动的优势
独占市场
先入为主
为难后人
建立规则
企业A宣
布行动意
图
企业B宣
布反应意
图
企业A执
行行动
企业B进
行反应
执行行动的速度
反应速度
执行反应的速度
时间
4、速度在动态竞争中的作用
（3）、阻止进入战略（独占优势）
降低吸引力
制造障碍
适度反击
潜在的进
入者
降低价格和毛利率
保持过剩生产能力
规模经济
技术难度
资本要求
品牌/感情
销售/售后渠道
其他成本优势
专利/政府保护,等
降低价格和毛利率
防止学习与模仿的战略
将核心专长建立在历史形成的优势上
将核心专长建立在稀缺资源的基础上
将核心专长建立在综合性知识与能力上
将核心专长建立在特定的组织与文化上
案例：两大可乐公司的竞争
1、What a company can do,and how powerful it is
?
案例告诉我们一个企业是如何通过自己的战略行业创
造和发挥市场竞争力的；
2、Where we can find a good opportunity?
在什么地方可以发现机会。深入了解战略机会，一
定要了解行业竞争背后的经济因素，及其与上、下、
左、右相关行业的关系；
3、Its industry matters, and how important it is?
可口可乐和百事可乐公司的成功不仅因为行业选择，
更重要的是改造行业结构的能力；
4、How to compete smartly?
可口可乐和百事可乐的战争杀的是别人，而不是对手；
5、Industry economics are not universal.
先动优势的占据可能是百事可乐永远赶不上可口可乐
的根本原因。
六、动态竞争战略的实施
1 、 McKinsey`S 的七个S
StrategyStrategy
System
Style
System
Stability Satisfaction
Style
Structure
Skill
McKinsey`S 的七个S集中于战略与各种相关因素
的匹配，而新的七S则是集中于主动地改变：
高度的股东满意；高度的股东满意；
战略预测能力；战略预测能力；
改变竞争规则；改变竞争规则；
表明战略意图艺术；表明战略意图艺术；
同时和连续的战略进攻；同时和连续的战略进攻；
高速度定位的能力；高速度定位的能力；
突然出击的能力；突然出击的能力；
11、发现变化的机会、发现变化的机会
22、制定实现变化策略、制定实现变化策略
33、具有实现变化的一、具有实现变化的一
般能力般能力
2、动态竞争的新规则：新7S
新7S的目的
改变现状或者现有的规则；
创造暂时的优势；
实现连续先动；
保持一个竞争的平台；
3、动态竞争能力的主要特点
前两个前两个SS与公司的远与公司的远
见有关：以变化或者见有关：以变化或者
创新为目的；创新为目的；
第三、第四和第五个第三、第四和第五个
SS与企业的决策和策与企业的决策和策
略有关；略有关；
最后两个最后两个SS与实现行与实现行
动的能力有关；动的能力有关；
高度的股东满意；高度的股东满意；
战略预测能力；战略预测能力；
改变竞争规则；改变竞争规则；
表明战略意图艺术；表明战略意图艺术；
同时和连续的战略进攻；同时和连续的战略进攻；
高速度定位的能力；高速度定位的能力；
突然出击的能力突然出击的能力
预测变化
通过了解股东要求和
战略趋势而发现和创
造新的方式或者新的
顾客的机会，获得暂
时优势。
实现变化的能力
通过开发应变力增加
速度和突然性，从而
获得一系列暂时的优
势
实现改变的策略
通过各种方法实现先动
或者通过信号或者策略
改变竞争者的行为
竞争战略
七、战略实施的关键
公司治理结构
组织方式的选择
战略领导
企业家精神和创新方式
谢谢大家！
