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华盈恒信管理顾问有限公司
CBHANDSUN MANAGEMENT CONSULTING Co.,Ltd.
广东万家乐燃气具有限公司
建立绩效管理系统咨询项目调研报告
深圳 北京 成都
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前言
受广东万家乐燃气具有限公司委托，华盈恒信于2005年3月21日正式启动万家乐绩效管理咨询项目，华盈恒信公司对万家乐进行了为期四天项目导入调研，在万家乐的大力配合下，华盈恒信对万家乐的企业文化特点、企业发展历程、组织结构特点、职位设置、历史财务状况、员工心态、绩效管理现状与薪酬分配现状进行了了解，为后期推进绩效管理项目打下良好的基础。在调研的过程中，得到了万家乐公司广大员工与万家乐项目组的大力配合。
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调研使用了三种方式，在此基础上，出具了调研报告！
调研方法
调研主要围绕绩效管理的核心要素进行
问卷调查
针对万家乐所有的中高层管理员工共发放问卷 47份，收回47份。
员工访谈
在四天时间内，访谈了36名万家乐的高、中、基层员工。
资料调阅
组织结构、职位设置、质量手册、绩效管理制度、05年方针目标、战略规划与企业文化、薪酬制度等13份管理制度与文件。
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总体印象——万家乐在绩效管理中已经投入了一定的精力，但员工对绩效管理的认知与现行的绩效管理体系中依然存在一些问题，有待于进一步优化与提高。
从公司的绩效管理制度与薪酬管理制度中，可以看出公司已经初步建立了绩效管理框架。
薪酬与业绩挂钩的方式，初步建立了团队绩效与个人绩效挂钩的操作模式，将个人利益与组织利益关联起来。
虽然绩效管理体系还有不尽人意的地方，但在以往的操作中，已经积累了一定的操作经验。并且在某些部门中取得了一定的效果，如生产部门的质量考核、研发部分的研发项目考核。
当然，从绩效管理体系、干部业绩理念、公司战略落实、考核指标细化、考核操作模式、业绩反馈机制、激励机制等方面还存在一定的问题。
从员工对绩效管理的理解中我们发现，为数不少的员工缺乏业绩理念，这与作为上市民营企业的万佳乐的身份不符。
绩效管理是一个系统工程，绩效体系的不完善不是由一两个部门所造成的，可能与企业文化、管理思路、管理素质、体系设计、组织变更等多方面因素造成的。建设一个完善的绩效管理体系，可能需要组织中的各个层面，职能管理部门、直线业务部门的大力协作与配合才能够取得成功。
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部分员工缺乏业绩理念，包括管理干部对绩效管理的认知不够清晰（1）。
您认为，设定目标、制订工作计划、进行绩效管理要花费一定的时间，对您的工作效率有阻碍吗？
图表显示：从问卷的角度来看，大多数员工不认为绩效管理会阻碍工作效率，但是还有25％左右的干部对绩效管理持有怀疑态度。
访谈中，我们发现一些管理者的业绩理念淡薄，认为绩效管理会浪费时间，并且影响工作效率，对绩效管理采取消极应付的态度。
一些中层干部在绩效管理中处于两难的心态，即希望得到授权，对下属员工进行管理；同时又不愿意得罪手下的员工。
部分员工有打工心态，虽然公司将公司利益与个人利益关联起来，但是由于激励不足或者目标难以实现等原因，员工并没有将个人利益与公司利益关联起来。
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部分员工缺乏业绩理念，包括管理干部对绩效管理的认知不够清晰（2）。
公平与效率有时候是矛盾的，部分管理干部有追求公平的倾向。应该树立正确的业绩理念，在追求效率的基础上兼顾公平，而不能在追求公平的基础上兼顾效率。
部分干部参与绩效管理的热情不高，认为绩效管理是人力资源部门的工作，从现代管理理念来看，每个干部除了业务工作以外，最重要的一项工作就是人力资源管理工作。
1、 绩效评价由谁负责，体现在绩效评价上，管理者承担什么这，人力资源部承担什么责任，员工承担什么责任。人力资源部承担者设计体系和操作流程和执行规则，管理者执行规则和对下属设定达到目标的标准，员工承担。如果把这个责任不分清楚，那么人事部投入很多的精力和人力，大家不认同，一出事就责怪人事部出力部讨好，
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部分员工缺乏业绩理念，包括管理干部对绩效管理的认知不够清晰（3）。
您的业绩与您所获得的评价相称吗？
问卷显示：60%左右的干部认为自己的业绩与所得到的评价是相对应的。但是，这与下一个问题形成了对比。既认为绩效管理体系不够科学客观，同时又认为自己所获得的评价是基本可以的。
在访谈中我们发现，部分员工片面的认为业绩目标就是财务目标，对业绩的理解不足。
万家乐需要通过培训与宣导，在中层干部层中树立正确地业绩管理理念。
您认为公司的绩效管理是客观公正的吗？
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绩效管理还没有形成完善的体系，绩效管理处于零散的状态中。
现有绩效体系对各个部门的业绩也没有充分的体现。
通过访谈与资料调阅我们发现，现有的绩效管理体系在绩效分解的方式、绩效管理程序、绩效处理的方式，与薪酬挂钩的方式，指标库等方面还存在一定的缺失；
绩效管理体系处于零散的状态中，各个中心、部门有各自的管理办法；
您认为公司现有的绩效管理体系合理吗？
0%
10%
20%
30%
40%
50%
2%
36%
28%
26%
9%
客观
公正
基本上
客观
不确定
不客观
公正
完全不
客观
您认为公司的绩效管理是客观公正的吗？
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05年度虽然制定了公司的方针目标，但是并没有通过KPI指标层层落实，可能回导致战略与实际的脱节！
公司全体员工对公司所制定的几项战略目标都有清楚的认知？
问卷显示：很多员工不知道公司的业绩方向。
访谈中，我们发现非常多的干部对公司的战略方针目标并不是非常清晰，有些干部甚至不知道。员工不清楚公司战略目标，可能会导致公司战略目标无法落实，同时，战略目标对员工的远景激励或者期望值激励的作用将会大大降低；
同时，公司层面的目标在中心层次有明确的责任人，而到了部、科层次就没有明确的责任人，或者责任不清晰。
公司及各部门对未来短期和中期（如1-5年）要达成的业绩都有硬指标发展方向，让员工有努力的方向和归属感
0%
10%
20%
30%
40%
50%
4%
26%
47%
17%
6%
非常
清楚
清楚
不确定
基本不
清楚
完全不
知道
0%
10%
20%
30%
40%
50%
11%
49%
17%
15%
9%
是的
有些有
不确定
基本没有
完全
没有
1、 考核没有和公司发展战略衔接，不能将公司战略目标层层分解，容易导致只低头拉车，不抬头看路，公司和中心、部门、科室目标的不对称，致使战略无法落地
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公司没有明确的绩效反馈机制，绩效管理只停留在绩效考核的层次。
绩效考核结束后，您获得了相应的指导了吗？
超过34％以上的干部认为公司没有业绩反馈与沟通机制。这与我们在访谈中得到的印象是一致的。
访谈中，我们发现干部普遍没有绩效反馈与沟通概念，可能会导致考核只是发奖金，扣分数的工具。
绩效管理制度与流程中，也没有相应对业绩反馈与绩效沟通方面的程序。
绩效管理还停留在绩效考核的基础上，需要在适当的时候上升到绩效管理的层面上！
0%
10%
20%
30%
40%
50%
9%
42%
16%
27%
7%
获得
指导
获得一
些指导
不确定
基本上
无指导
完全没
有指导
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万家乐采取了334挂钩模式，虽然体现了公司利益与员工利益之间的关系，但是重点不够突出，很多员工不知道公司利益如何与个人利益在挂钩
您觉得对您个人的绩效与团队的绩效结合起来了吗？
万家乐所采取的绩效与薪酬挂钩模式，虽然取得了一定的效果，但是一刀切的方式可能会带来部分的不公平，部分部门的部门业绩没有体现出来，员工的努力可能无法直接放映到薪酬激励上。一般采取公司绩效、部门绩效、员工绩效三挂钩方式的公司，会采用不同的权重来处理三挂钩问题。
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绩效考核指标还没有细化，可能会导致考核操作性不强。
考核指标如果定义不清楚，将会导致在实施的过程中，模棱两可，含糊不清。给实际操作造成很大困难，进而导致员工对绩效管理的认可程度不高。公司建立了一些业绩指标，但是部分指标定义的不够清楚。需要对指标的定义、目的、责任人、计算公式、计分方式进行比较详细的定义，才具有操作性，否则将会在操作的过程中遇到及大的困难。
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业绩目标与行动计划的关联性不强！
业绩目标没有与行动计划相互关联，目标是行动计划的指引，没有相应的目标指引，行动将会成为无头苍蝇；没有行动计划的支撑，目标将难以落实！没有行动计划与关键因素的分析与分解，下一层次的业绩指标也很难确定，只有确定了关键因素与行动计划的基础,公司现有的绩效体系中，与计划、关键因素的关联性不强。
每个员工是否有明确的、可以达到的工作目标和成长目标？
超过一半以上的人认为并不是每个员工有明确的工作目标。这说明很多人的工作、行动都处于一种散乱、无头绪的状态中。
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通过对万家乐的调研，我们认为万家乐在如下方面需要进一步加强！
我们在尊重万家乐的历史管理沉淀与管理现状的基础上，对组织不同的层级，采取不同的绩效管理模式；
突出中层干部的业绩指标，辅助以知识、能力、态度考核指标，增强考核指标体系设计的科学性；
通过平衡计分卡规划公司战略地图，以部为单位，分解绩效指标，通过寻找关键成功因素的方式寻找科室级别的关键业绩指标；
建议在绩效考核流程运行较为成熟的基础上试行绩效沟通制度，推进组织内的沟通互动，推动核心员工能力提升与绩效持续改进，逐步实现绩效考核向绩效管理的平稳过渡；
采用逐步推进的方式，逐步完善绩效管理体系；
将员工绩效考核结果与员工薪酬、职位变动、培训等管理体系紧密链接，发挥其应有的约束与激励作用；
您认为公司在绩效管理领域有哪些急待加强的地方？
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编制万家乐战略地图与战略主题说明
BSC视角 策略性目标 策略性目标说明
财务
角度 销售收入 04年总的销售收入的目标为亿，其中外贸销售收入为亿，国内三足销售收入为1千万，其他销售收入为 3千万
顾客
视角 品牌提升 提高公司品牌价值，为促进外贸业务的增长，在德国、日本建立二家办事处
三足渠道建设 为提升三足品牌，建立30家连锁店
客户满意度提升 重点提高海外客户的满意度，04重的工作重点在于提升响应时间和降低成本
外贸客户转型 通过设备转型、寻求合作伙伴等方式来开放欧美客户
内部
视角 降低成本 通过提高工作效率，降低生产成本、采购成本、人工成本，加强财务控制等来实现
人力管理体系规范 包括公司管理结构完善，人力资源3P系统的建立与实施，制度制立与优化，流程优化等
企业文化建设 制定公司企业文化建设（精神文化、制度文化、行为文化、标识文化）总规划的制定
财务体系建设 建立起完善的财务体系（预算体系、监控体系）
建立三足连锁运营模式 三足连锁运营模式的建立和完善
财务控制 实施以财务预算为核心的财务控制
提升市场响应速度 通过员工素质的提升，产品研发速度的提升，内部流程优化，建立合作伙伴等措施来提升海外市场响应速度
战略联盟 为提升市场响应速度及外贸客户的转型，建立一定的合作伙伴，并建立合作伙伴的管理机制
设备转型 为完成外贸客户的转型需要，进行设备的转型
学习与成长视角 人力储备 为配合公司战略目标的实现而进行关键岗位识别及后备人才储备
员工素质的提升 建立并实施公司科学的培训及培养管理体系，逐步提升员工整体素质
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以部为中心与本部门相关的战略主题
05年策略性目标 企管部 HR部 总务部 工程部 CR部 IT部 财会部 第一开发技术部 第二技术开发部 报价部 品保部 业务一部 业务二部 业务三部 物料部 采购部 报关部 第一生产分厂 第二生产分厂 化工生产分厂 化工开发技术 Plos小組
增加利润 X V v v X X X X
提高投资回报率 v x V v v x x x
提高客户满意度 V v v v v V v v v v v v
拓展亚欧市场 v v
扩张二级渠道 X v
高质量产品 v v v x x v v v V
塑造企业文化 v V X
公平的分配机制 x v
流程优化 v x v v x v v v x x x v v v v V v x
精益生产 x x x x x x x x v v V x
降低單位成本
节约整體费用 x v x x x x v V v v v v v v V
提高公司资金周转率
v x x x x v
提高庫存资金周转率 V x x x v v
品牌建设 V v X
人才储备 v
加强培训 v
強相關項目數量 5 6 1 3 2 1 5 7 9 4 4 9 12 9 5 6 2 8 9 8 4 2
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寻找部一级别的绩效管理指标，并寻找下一层次的关键成功因素，并识别衡量关键成功因素的衡量指标！
指标
部门
关键因素
因素一
因素二
因素三
科室
指标
公司战略地图
科室职能职责
指标
指标
指标
指标
指标
指标
指标
指标
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1、 绩效评价由谁负责，体现在绩效评价上，管理者承担什么这，人力资源部承担什么责任，员工承担什么责任。人力资源部承担者设计体系和操作流程和执行规则，管理者执行规则和对下属设定达到目标的标准，员工承担。如果把这个责任不分清楚，那么人事部投入很多的精力和人力，大家不认同，一出事就责怪人事部出力部讨好，
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1、 考核没有和公司发展战略衔接，不能将公司战略目标层层分解，容易导致只低头拉车，不抬头看路，公司和中心、部门、科室目标的不对称，致使战略无法落地
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