核心竞争力与企业 的持续成长战略
山东大学管理学院
主讲人：张 雷
一、树立战略
制胜的观念
21世纪管理者的首要任务是什么
精心设计而有效的战略
顾客满意度和忠诚度
领导能力
优质产品和服务
稳定而可观的利润
一个“精心设计而有效的战略”已成为全球管理者最关心的首要管理任务。
卓越管理的标志
卓越的管理在本质上需要卓越的战略思维和卓越的战略管理。
当今的管理者必须从战略的角度思考公司的状况，思考变化的环境对公司的影响。简而言之，战略管理的基本要义是从一个整体的长远角度来管理一家公司。
与此相反的是：随意即时的行动，凭感觉，碰运气。
战略是什么
企业为形成和维持竞争优势，谋求长期生存和发展，在内外环境分析的基础上，对企业的发展目标及其实现途径、手段所做的一系列全局性、根本性和长远性的谋划。
战略的构成
产品与市场范围
成长方向
竞争优势
资源整合与协同
战略管理的过程
明确公司使命与目标
战略
分析
战略制定
与选择
战略实施与控制
企业确定其使命，根据内外环境设定企业的战略目标，为保证目标的实现进行谋划，并依靠内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
二、明确企业使
命与目标
有效的战略管理工作开始于对公司应该做什么和不应该做什么在脑海中形成的基本观念以及公司应该去向何方的战略展望。
（３）所采用的技术和开展的活动——采取什
么样的方式满足顾客的需求。
明确企业的业务使命
要想获得一个在战略角度上清晰明了的业务界定，必须包括三个要素：
（１）顾客的需求，也就是尽力要满足的需求是什么?
（２）顾客群，也就是需要满足的对象是谁?
战略展望与业务使命要具有鼓动性的作用是：
一方面可以树立为社会、为大众服务的良好形象，另一方面，企业的员工也会产生一种使命感、光荣感和自豪感，从而更自觉地为实现企业使命而努力工作。
战略展望与业务使命要具有鼓动性
公司的目标体系使公司的管理者作出承诺：在具体的时间框架下，达到具体的业绩目标。
建立公司的目标体系
财务目标
1 、收入增长
2 、收益增长
3 、提高股东的红利
4 、扩大利润率
5 、提高既有投资资本的回报率
7 、强大的证券和信用评价
8 、提高现金流
9 、股票价格上升
12 、提高公司收入的多元化程度
战略目标
1 、提高公司的市场份额
2 、更短的从设计到市场的周期
3 、公司产品的质量比竞争对手更高
4 、在行业中拥有低成本优势
5 、产品线比竞争对手的更宽
6 、拥有比竞争对手更强大的形象
7 、卓越的顾客服务
8 、地理覆盖面比竞争对手更广
9 、成为技术和产品革新方面的领导者
三、战略的形成
外部环境：宏观环境及行业环境分析
内部环境：资源、能力及核心竞争力分析
战略分析的思路
通过研究外部环境，公司确定：
它们可能会选择做什么
通过研究内部环境，公司确定：
它们能做什么
要想在21世纪竞争格局下取得成功，公司必须积累自己独到的资源和能力，而这又必须适应不断变化的外部环境。公司能做什么和要做什么的契合会促进公司发展战略意图、追求战略使命以及形成战略。
宏观环境：
政治
经济
技术
社会文化
公司资源、
能力与
核心竞争力
行业及
竞争环境
公司所面
临的机会
和威胁
关键
经理人员
的个人志
向、商业
哲学及
伦理标准
共有价值
观及文化
决定一家公司战略形势的因素组合
有关内外
部因素的
组合影响
的结论，
公司内外
部因素的
战略意义
备选战
略的确
认和评
价
制定适
应整体
形势的
战略
战略分析的思路
四、核心竞争力
—企业竞争优势的源泉
资源
企业生产过程的投入
能力
一组资源的整合
核心竞争力
一种战略能力
一般能力
一组非战略资源的整合
竞争
优势
是否满足四重检验标准
是
否
企业竞争优势的来源
理解核心竞争力
为什么有些企业的竞争优势相当持久，而另一些企业只能得到短期的优势？
普拉哈德和哈默将这个问题归结为企业是否具有一种特殊的能力，他们称之为核心竞争力。
核心竞争力已经成为当今最为流行的概念。
核心竞争力理论是美国战略管理学家普拉哈德、哈默於 1990 年在《哈佛商业评论》上发表的《公司核心竞争力》一文中最早提出的，其后，核心竞争力理论在理论界和工商界得到广泛应用。
核心竞争力的含义
核心竞争力是识别和提供竞争优势的知识体系。这个体系可以从四个方面加以衡量：
1)组织成员所掌握的知识和技能，
2)企业技术系统之中的知识，
3)管理系统，企业管理制度、对创新的奖励、有计划的员工教育等，
4)价值系统，即企业文化。
一种能力要想成为核心竞争力，必须是“从客户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争者的角度出发，是独特并不可模仿的”。
1 、有价值的能力——核心竞争力具有市场价值、能为消费者带来价值创造或价值附加。
案例
索尼的核心竞争力是微型化，它给用户的利益是随身携带。
沃尔玛的核心竞争力是其采购、信息化和强大的物流管理，它给用户的利益是更低的价格。
核心竞争力的识别：
核心竞争力的识别：
2 、稀有能力——指那些极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力。
有价值而普遍存在的资源和能力可能会造成对等的竞争只有当企业创造并发展了那些与竞争对手共有能力不一样的能力时，才会产生竞争优势。。
案例
戴尔用来塑造并发展商业模式的能力。
3 、难于模仿的能力——是其他企业不能轻易建立的能力。
核心竞争力是不同技能的有机融合一项能力的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。
案例：
英特尔公司的核心竞争力是持续不断的快速推出新一代功能更强大的芯片。
许多竞争对手、客户、分析家认为麦肯锡的文化是其竞争优势的首要来源。
核心竞争力的识别：
核心竞争力的识别：
4 、不可替代的能力——指那些不具有战略对等资源的能力。
一种能力越难被替代，它能产生的战略价值就越高竞争对手就越难模仿它的战略以产生价值。。
案例
企业的专有知识以及建立在经理和员工之间信任基础上的工作关系就是很难被了解、也很难被替代的能力。
5 、可转移的能力——核心竞争力可使企业拥有进入相关市场的潜力，衍生出一系列新的产品和服务。
案例
宝洁公司在产品开发和营销方面的核心竞争力；
佳能公司在图像显示技术方面的核心竞争力。
核心竞争力的识别：
资源和能力是否有价值
资源和能力是否稀有
资源和能力是否难于
模仿
资源和能力是否不可替代
竞争后果
业绩评价
否
否
否
否
竞争无优势
低于平均的回报
是
否
否
是/否
竞争对等
平均回报
是
否
是/否
是
暂时性的
竞争优势
平均回报至高于
平均回报
高于平均
回报
是
是
是
是
持久性的
竞争优势
持久性竞争优势四种标准结合的结果
作为战略能力的核心竞争力
来 源
能力
一组资源的整合
是否满足四重标准
YES
NO
能力
一组非战略资源的整合
资源
企业生产过程的投入
核心竞争力
一种战略能力
案例：柯达公司的核心能力
核心能力：柯达将核心能力集中于技术核心能力，称之为“战略技术”，它们构成竞争优势的来源，在此技术上柯达的目标是必须保持世界领先。例如，卤化银材料技术就是柯达的战略技术。卤化银是照相中的关键物质，是成像过程有效的光敏催化剂。柯达通过开发新型卤化剂，有效提高了彩照清晰度。
另一类技术柯达称之为“可行技术”（enabling technologies）。这些技术是竞争获胜必须的技术，但并不构成竞争优势，因此在此方面柯达的目标是不比竞争者差，也不必自控。例如，测量卤化银颗粒上少量染料的技术，此技术是制造可再生卤化剂的重要技术，但不是竞争优势的来源。
核心能力与核心产品
核心产品
核心能力
最终产品
最终产品
最终产品
最终产品
核心产品
核心能力
核心能力
案例：佳能公司的核心能力与产品
核心能力 精密机加工 光学 微电子技术
照相机 □ □ □
传真机 □ □ □
光学仪器 □ □
激光打印机 □ □
···
普雷哈德和哈默认为，佳能公司的十几种很有竞争力的产品都是凭借该公司的三种核心能力生产的。
核心竞争力的表现
在实践中，各个公司所表现出来的核心竞争力多种多样：
生产高质量产品的技能
创造和操作一个能够快速而准确地处理客户定单的系统诀窍
新产品的快速开发
提供很好的售后服务的能力
选择良好的零售地点的技能
开发受人欢迎的产品革新能力
采购和产品展销的技能
在重要技术上的特有知识
研究客户需求和品位以及准确寻找市场变化趋势的良好方法体系
同客户就产品的新用途和使用方式进行合作的技能
综合使用多种技术创造一个全新的产品的能力。
五、企业发展战略
成长的方向与手段：
方向
集中于单一产品或服务的成长
垂直一体化
多元化经营
手段：
内部成长
外部交易型成长
密集型成长战略——集中于单一产品或服务的成长
市场渗透战略
市场开发战略
产品开发战略
垂直一体化战略
只有在垂直一体化能显著加强公司竞争地位的情况下，垂直一体化战略才有吸引力。
后向整合：
*降低采购成本
*加强对生产过程的控制，以塑造差别化优势。
前向整合
* 在行业价值链中，离最终销费者越近，越易取得 产品的差别化。
*降低销售成本
多元化战略
多元化战略的类型：
相关多元化战略
非相关多元化战略
多元化战略的实施：
正确选择多元化成长的方向
正确选择进入新业务的途径
多元化之后的重组战略
一家企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而达到控制和影响被购并企业的目的。
兼并：吸收合并，存续性 A+B=A
合并：新设合并，重组 A+B=C
收购：经营控制权 A+B=A+B
购并战略
六、竞争战略
竞争的目的就是通过比竞争对手更好的提供顾客想要的东西，使公司能够赢得某种竞争优势，从而击败竞争对手。
基本竞争战略：
1、低成本领先战略
2 、差别化战略
3、聚焦或集中战略
低成本领先战略
成功的关键：
寻求整个价值链上的成本节约，形成成本控制的制度和文化。
在提倡节约的同时，注意投资建立能够降低总体运作成本的关键资源和能力。
案例：
松下电器 丰田汽车 沃尔玛连锁店
差别化战略
差别化的核心：
取得某种独特性，并对购买者有价值容易被复制的差别化不能产生持久的竞争优势。。
差别化的来源：
采购活动：从原材料入手
技术开发：新产品、新性能、新设计、周期快
生产制造活动：质量、寿命、经济性、外观
广告与促销：提升用户的感知价值
独特的销售渠道
满意的售后服务
案例：
伊利牛奶索尼公司海尔秦池白酒 IBM
差别化与顾客价值
品質只是一種吸引顧客的手段，而不是目標，顧客的眷顧才是利潤的來源。
一、製成品質（一致质量）：遞交所承諾的品質，符合標準。
二、顧客滿意度：提供顧客需求，回應顧客抱怨。
三、顧客忠誠度：留住我們的顧客，讓顧客推薦我們。
四、顧客價值：符合目標顧客的關鍵需求，比競爭對手表現優異，創造嶄新獨特利益。
顾客需求层级
该有的
都有！
就是…..
对!对!!对!!!
这就是我要的
哇!帅呆了!!
连这个也做
得到!
期望的需求
能说出的需求
未说出的需求
惊喜的需求
聚焦战略
目的：
比竞争对手更好的服务于目标细分市场的购买者。
战略基础：
1 、服务小市场的成本比竞争对手的成本低。
2 、能够为小市场的购买者提供更具差别化的东西。
案例：
劳斯莱斯汽车强生婴儿洗涤用品
美国住宿行业
七、战略实施
战略实施就是将战略规划转变为行动，以实现公司的战略意图和目标。它比战略的制定更加重要和困难。
在战略的实施和执行过程中，每个管理者都承担着积极的角色。
实施战略与其说是科学，其实更是一门艺术。
在竞争对手有着相似的战略或战略可以轻易的被模仿时，取得领先地位的另一条途径就是以更好的战略实施打败它们。
战略实施的主要任务
1、建立一个有竞争力和资源力量的组织以成功的实施战略
2、建立支持战略的预算、政策、信息交流系统和奖励制度
3、建立一种支持战略的公司文化
4、发挥带动战略实施的有效领导作用
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