2026 年中国企业并购整合白皮书
“十五五”系列白皮书
2026 年中国企业并购整合白皮书
| 新质生产力 | 汽车 | 能源 | 矿产 | 城投 |
| 睿信咨询 | 睿观研究院 |
2026 年中国企业并购整合白皮书
卷首语
并购，是资源重组的关键路径，是产业升级的重要引擎，更是中国企业迈向高质量发
展、构筑核心竞争力的战略选择。当前，中国经济正处于结构优化、动能转换的关键时
期，新质生产力加速培育，产业链供应链加快重塑，国企改革纵深推进，资本市场制度持
续完善，并购整合已从规模扩张的“交易时代”，迈入价值创造的“整合时代”。
交易达成只是起点，深度整合方为终点。在咨询实践中，我们经常遇到企业家朋友认
为并购之后，整合才开始，实际上在并购前期的并购目标确定（并购品牌、并购项目还是
并购团队等）、赛道选择、标的筛选阶段，关于整合的策略已开始形成。从战略协同、业
务融合到组织重构、文化共生，从风险管控、价值评估到投后赋能、长效增长，并购整合
的全周期能力，正成为决定企业成败的核心变量。面对全球产业竞争新格局与国内高质量
发展新要求，中国企业亟需以更前瞻的战略视野、更专业的整合方法论、更稳健的风险治
理体系，破解整合难题、释放协同价值、实现可持续增长。
在本年度的中国企业并购整合白皮书中，我们发挥贴近一线的优势，通过深入分析和
甄选，扫描政策导向、宏观市场以及新质生产力、汽车、能源、矿产、城投等典型行业近
期并购整合推进情况，并结合睿信咨询实战案例，聚焦并购全流程痛点与关键环节，梳理
典型案例、提炼实操经验、洞察发展趋势，正式发布“中国企业并购整合咨询服务标准化产
品 系列”服务方案，为企业提供切实可行的并购整合赋能方案。
2026 年中国企业并购整合白皮书的编制得到了大量标杆企业以及行业专家的倾情支
持，在此深表感谢。希望大家在阅读过程当中能够有所收获，并对自身企业未来的战略规
划和管理提升进行借鉴和学习。睿信咨询与睿观研究院竭尽所能为读者呈现客观事实与独
家观点，但仍难免存有不足之处，也请各位读者在阅读过程当中予以斧正。
愿以专业之力，赋能并购整合，助力中国企业在产业重构中把握机遇、在全球竞争中
行稳致远，以整合之智，筑发展之基，创价值之新。
郝炬
睿信咨询总裁
2026 年 3月
2026 年中国企业并购整合白皮书
目录
卷首语.................................................................................................................................................1
一、政策篇.........................................................................................................................................1
1. 中国企业并购整合政策的演进阶段与核心导向....................................................................1
. 起步探索阶段（1998-2007 年）：乱象整治与框架搭建...............................................1
. 规范发展阶段（2008-2018 年）：制度完善与监管细化...............................................2
. 深化改革阶段（2019-2023 年）：市场化松绑与精准引导...........................................2
. 高质量发展阶段（2024 年至今）：产业赋能与生态优化............................................3
2. 中国企业并购整合政策的实施成效........................................................................................5
.并购市场活力显著激活，交易规模大幅提升..................................................................5
.产业整合导向凸显，助力新质生产力培育......................................................................5
.国企并购加速推进，专业化整合成效显著......................................................................5
.并购生态持续优化，市场化水平不断提升......................................................................6
3. 中国企业并购整合政策现存的主要问题................................................................................6
.审核机制仍有优化空间，效率与包容性不足..................................................................6
.投后整合政策支持不足，协同价值难以充分释放..........................................................6
.参与主体引导不够，非理性交易与决策短板并存..........................................................7
.跨境并购政策不完善，国际化整合面临制约..................................................................7
二、宏观篇.........................................................................................................................................8
1. 市场规模稳步增长，审核效率显著提升................................................................................8
2. 产业导向愈发鲜明，科创并购成核心热点............................................................................8
3. 国企专业化整合深化，民企并购活力凸显............................................................................9
4. 并购生态持续优化，市场化水平不断提升............................................................................9
5. 跨境并购稳步复苏，风险防控力度加强................................................................................9
三、行业篇.......................................................................................................................................11
1. 新质生产力：并购热度高涨，优质标的稀缺......................................................................11
.并购规模爆发式增长，交易活跃度创历史新高............................................................11
.并购赛道聚焦核心领域，技术导向愈发鲜明................................................................12
.并购模式不断创新，协同整合水平提升........................................................................12
.优质标的稀缺，整合仍需发力........................................................................................13
.新质生产力相关行业并购整合典型案例........................................................................14
2. 汽车行业：“新四化”浪潮下的深度整合与生态重构...........................................................15
.并购规模稳步增长，交易集中度持续提升....................................................................15
.并购导向精准聚焦，科创与产业链协同成为核心逻辑................................................15
.参与主体多元协同，民企主导、国企赋能格局凸显....................................................16
.全球化并购稳步复苏，本土化与联盟化成为新趋势....................................................16
.汽车行业并购整合典型案例............................................................................................17
3. 能源行业：“双碳”目标引领下的能源结构深度调整...........................................................18
.能源并购高位活跃，大额交易快速增长........................................................................19
.并购导向精准聚焦，清洁转型与产业链协同成为核心逻辑........................................19
.国企主导多元协同，跨界企业加速入局........................................................................20
.全球化并购持续深化，本土化布局与风险防控并重....................................................20
2026 年中国企业并购整合白皮书
.能源行业并购整合典型案例............................................................................................21
4. 矿产行业：资源安全与长期主义的共振..............................................................................22
.战略性矿产并购活跃，交易规模稳步增长...................................................................22
.并购导向精准聚焦，资源保障与产业链协同成为核心逻辑.......................................23
.全球化并购持续深化，本土化布局与风险防控并重...................................................23
.矿产行业并购整合典型案例............................................................................................24
5. 城投行业：与城市发展共进的绝地求生之路......................................................................25
.国企并购市场的核心支柱之一，小步快跑探索推进...................................................26
.并购导向精准聚焦，主业凸显与风险化解并行...........................................................26
.省级、地市级城投企业成为并购整合的核心力量.......................................................27
.城投行业并购整合典型案例............................................................................................27
四、专题篇.......................................................................................................................................29
1. 中国企业并购整合成功案例研究：并购之后，整合开始？..............................................29
.案例一：中科曙光与海光信息——技术整合的典型代表...........................................29
.案例二：九号公司收购赛格威——全球化整合的典型代表.......................................30
.案例三：吉利控股并购沃尔沃汽车——品牌整合的典型代表...................................32
.案例四：青岛海控并购东方影都——团队整合的典型代表.......................................34
2. 中国企业并购整合失败案例研究..........................................................................................39
尽调实效典型案例............................................................................................................41
战略盲目典型案例............................................................................................................41
管理失控典型案例............................................................................................................42
文化冲突典型案例............................................................................................................42
五、解决方案篇...............................................................................................................................45
1. 管理咨询公司在并购整合全流程的核心服务内容..............................................................45
.并购前准备阶段：风险预判与价值评估，筑牢并购基础............................................45
.并购中实施阶段：流程优化与谈判支持，推动交易落地............................................46
.并购后整合阶段：协同落地与效能提升，释放整合价值............................................46
2. 睿信咨询并购整合咨询服务标准化产品 系列................................................................48
.业务转型与赛道筛选........................................................................................................48
.投前尽调与可行性研究....................................................................................................48
.投后 100天管理赋能.........................................................................................................49
六、典型案例篇...............................................................................................................................51
1. 某头部城投企业业务转型与赛道选择咨询项目..................................................................51
2. 某自主品牌汽车企业转型与高质量发展咨询项目..............................................................51
3. 某大型综合能源企业提质增效与赛道创新咨询项目..........................................................51
4. 某大型矿产企业绿色智能转型与资源优化咨询项目..........................................................52
5. 某区域产业集群新质生产力培育与赋能咨询项目..............................................................52
6. 某上市商企服务机构并购整合咨询项目..............................................................................53
7. 某区域性国有企业并购汽车行业企业投前尽调咨询项目..................................................53
8. 某能源企业并购新能源行业企业投前尽调咨询项目..........................................................53
9. 某大型装备制造企业并购智能装备企业投前尽调咨询项目..............................................54
10. 某地方矿产企业并购有色金属矿产企业投前尽调咨询项目............................................54
11. 某国有投资平台并购硬科技芯片企业投前尽调咨询项目................................................54
2026 年中国企业并购整合白皮书
12. 某地方能源企业并购氢能企业投前尽调咨询项目............................................................55
13. 某国有企业并购后整合提升咨询项目................................................................................55
14. 某东部沿海城投企业并购后整合提升咨询项目................................................................56
15. 某省属国有工业企业并购后整合提升咨询项目................................................................56
16. 某国有文旅企业并购后整合提升咨询项目........................................................................56
2026 年中国企业并购整合白皮书
1
一、政策篇
随着中国经济进入结构优化、动能转换的高质量发展阶段，新质生产力加
速培育，产业链供应链加快重塑，国企改革纵深推进，资本市场制度持续完善，
企业并购整合已从规模扩张的“交易时代”迈入价值创造的“整合时代”。并购整合
不仅是企业实现跨界发展、补齐产业链短板、提升核心竞争力的重要路径，更
是优化市场资源配置、推动产业集中度提升、促进产业结构转型升级的重要载
体。
作为市场经济的重要调控手段，国家层面的政策引导与制度规范始终贯穿
中国企业并购整合的发展全过程。从早期的乱象整治与框架搭建，到逐步的市
场化松绑与专业化引导，再到近年来聚焦产业赋能与高质量发展的精准调控，
中国企业并购整合政策体系不断完善、导向日益清晰。2024 年 9月“并购六
条”的出台，进一步激活了并购市场活力，推动并购整合向产业导向、科技导向
转型，但同时，审核效率、估值包容性、投后整合支持等方面的短板仍未完全
破解，制约了并购整合价值的充分释放。
当前，面对全球产业竞争新格局与国内经济转型升级的迫切需求，系统研
究中国企业并购整合相关政策的演进逻辑、实施成效与现存问题，优化政策体
系、完善监管机制，对于推动企业并购整合高质量发展、服务实体经济转型升
级具有重要的理论意义与现实价值。
1. 中国企业并购整合政策的演进阶段与核心导向
中国企业并购整合政策的演进，与中国市场经济体制改革、资本市场发展
及产业发展需求深度绑定，大致可分为四个阶段，各阶段政策导向清晰、重点
突出，逐步实现了从“监管约束”向“市场化引导”、从“规模管控”向“价值赋能”的转
型。
. 起步探索阶段（1998-2007 年）：乱象整治与框架搭建
这一阶段是中国企业并购整合政策的起步期，核心背景是资本市场初步发
展，上市公司“炒壳”“卖壳”乱象频发，并购交易缺乏规范引导，风险隐患突出。
政策的核心导向是搭建监管框架、整治市场乱象，确立并购整合的基本规则。
1998 年 2月，首部针对上市公司资产重组的官方管理文件《关于上市公司
置换资产变更主营业务若干问题的通知》正式出台，拉开了证监会对上市公司
并购重组监管的序幕。2000 年，75号文出台，首次搭建起上市公司重大重组
2026 年中国企业并购整合白皮书
2
的监管框架，明确了基本流程与信息披露要求，并通过“备案”方式实现实质性审
批，同时增设“财务顾问”角色，奠定中介机构参与并购监管的基础，针对性整治
当时盛行的壳资源炒作乱象——1999 年无实质资产注入的控制权转让交易占比
超 60%，部分壳公司估值较净资产溢价超 300%。2001 年，105号文进一步细
化重大重组的量化标准，新增“资产净额”评估维度，要求引入资产评估机构，规
范交易定价，应对当时“以资换资”模式中普遍存在的标的资产估值虚高问题。
这一阶段的政策，本质上是通过行政监管手段规范并购市场秩序，防范虚
假交易与市场操纵，为后续并购整合政策的完善奠定了制度基础，但整体呈
现“重监管、轻引导”的特点，市场化程度较低，对产业性并购的支持力度不足。
. 规范发展阶段（2008-2018 年）：制度完善与监管细化
2008 年金融危机后，中国经济面临转型升级压力，企业并购整合的需求日
益凸显，政策导向从“单纯规范”向“规范与引导并重”转变，逐步完善并购整合的
制度体系，细化监管要求，同时鼓励企业通过并购整合实现产业升级。
2008 年，证监会上市部成立并购重组审核委员会，全面接管重大重组审核
权，新增“发行股份购买资产”的交易方式，丰富并购支付工具，但受当时《证券
法》限制，即便发行 1股也需经重组委审核，意外制约了产业性并购的发展
——这种在全球普遍通行的“股份+现金”换股收购模式，因行政审批门槛过高难
以落地。同时，本次修订开启全面价格管制，确立强制对赌安排，强制要求中
介机构保持“独立性”，虽意在规范交易，但也削弱了中介机构参与产业性并购的
积极性，排除了未盈利资产、初创企业等标的。
2011 年修订进一步收紧监管，将买壳交易比照 IPO 标准，提高买壳门槛，
同时限制小额产业并购，要求发行股份购买资产的发行比例至少达到 5%，制约
了企业收购小型技术性公司的正常需求。2014 年、2016 年、2019 年的多次修
订，逐步放宽部分限制，优化审核流程，但整体监管逻辑仍未摆脱对产业性并
购的过度约束，导致中国产业性并购占比长期低于 50%，远低于全球成熟市场
70%以上的水平。
. 深化改革阶段（2019-2023 年）：市场化松绑与精准引导
这一阶段，中国经济进入高质量发展关键期，国企改革、产业升级、科技
创新成为核心任务，政策导向进一步向市场化倾斜，持续松绑并购整合限制，
聚焦精准引导，鼓励企业开展产业并购、科技创新并购与国企专业化整合。
政策层面逐步简化并购审核流程，放宽支付工具限制，鼓励采用股份支付、
定向可转债等多元化支付方式，降低企业并购成本；同时，明确支持国企开展
专业化整合，推动资源向核心主业集中，化解产能过剩，提升产业集中度；针
对科技创新企业，出台政策支持企业通过并购整合集聚创新资源，破解“卡脖
子”技术难题，推动科技成果转化。
2026 年中国企业并购整合白皮书
3
这一阶段，政策逐步打破“重审批、轻监管”的模式，强化信息披露监管，压
实中介机构责任，同时加大对违规并购、虚假并购的处罚力度，维护市场秩序。
但与此同时，重大重组与产业性并购的边界依然模糊，监管逻辑趋同，审核效
率与估值包容性不足等问题仍未根本解决，2023 年全年发股交易单数仅 54 家，
占深沪上市公司总数的 1%，多数企业选择现金非重大交易规避行政审批。
. 高质量发展阶段（2024 年至今）：产业赋能与生态优化
2024 年 9月，证监会发布《关于深化上市公司并购重组市场改革的意见》
（即“并购六条”），标志着中国企业并购整合政策进入以“产业赋能、生态优
化”为核心的高质量发展阶段。这一阶段的政策核心导向是激活市场活力、聚焦
产业升级、培育新质生产力，推动并购整合从“量的积累”向“质的提升”转变。
“并购六条”实施以来，政策层面进一步优化审核机制、提升审核效率，建立
简易审核程序，对上市公司之间吸收合并及优质大市值上市公司并购小标的资
产实行“2+5+5”审核机制，缩短审核周期；扩大政策包容性，支持上市公司收购
优质未盈利资产、开展符合商业逻辑的跨行业并购，引导资源向新质生产力方
向聚集；完善并购支付工具与退出机制，明确私募基金重组锁定期“反向挂钩”安
排，促进私募基金“募投管退”良性循环；强化投后整合引导，鼓励企业树立长期
战略思维，摒弃短视行为，将整合计划提升到与交易执行同等重要的高度。
此外，2025 年修订的《上市公司重大资产重组管理办法》进一步细化相关
规定，回应行业诉求，推动并购市场生态实现从“量”到“质”的提升，科创属性成
为本轮并购潮中最鲜明的标签。
2026 年中国企业并购整合白皮书
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政策演进阶
段
时间范围 核心政策文件/举措 发布时间 核心内容
起步探索阶
段：乱象整
治与框架搭
建
1998-2007
年
《关于上市公司置换资产
变更主营业务若干问题的
通知》
1998 年 2
月
首部针对上市公司资产重组的官
方管理文件，拉开证监会对上市
公司并购重组监管的序幕。
75号文（上市公司重大重
组监管框架文件）
2000 年
搭建上市公司重大重组监管框
架，明确流程与信息披露要求，
增设“财务顾问”角色，整治壳资
源炒作乱象。
105号文（重大重组量化
标准文件）
2001 年
细化重大重组量化标准，新增“资
产净额”评估维度，要求引入资产
评估机构，规范交易定价。
规范发展阶
段：制度完
善与监管细
化
2008-2018
年
《上市公司重大资产重组
管理办法》（首次修订）
2008 年
成立并购重组审核委员会，新
增“发行股份购买资产”方式，开
启全面价格管制，确立强制对赌
安排。
《上市公司重大资产重组
管理办法》（修订）
2011 年
收紧监管，买壳交易比照 IPO 标
准，限制小额产业并购，要求发
行股份购买资产比例不低于
5%。
《上市公司重大资产重组
管理办法》（修订）
2014 年
逐步放宽部分限制，优化审核流
程，进一步完善并购重组制度体
系，提升市场化程度。
《上市公司重大资产重组
管理办法》（修订）
2016 年、
2019 年
持续优化审核流程，放宽部分约
束，但仍未根本解决对产业性并
购的过度限制问题。
深化改革阶
段：市场化
松绑与精准
引导
2019-2023
年
并购重组市场化配套政策
（多项）
2019-2023
年
简化审核流程，放宽支付工具限
制，鼓励股份支付、定向可转债
等方式；支持国企专业化整合与
科创企业并购；强化信息披露监
管，压实中介机构责任。
高质量发展
阶段：产业
赋能与生态
优化
2024 年至
今
《关于深化上市公司并购
重组市场改革的意见》
（“并购六条”）
2024 年 9
月
支持科创与产业升级并购，建立
简易审核程序，扩大政策包容
性，完善支付与退出机制，强化
投后整合引导，优化私募基金锁
定期“反向挂钩”安排。
《上市公司重大资产重组
管理办法》（修订）
2025 年
细化“并购六条”相关规定，推动
重组股份对价分期支付落地，提
高同业竞争和关联交易包容度，
完善锁定期规则。
2026 年中国企业并购整合白皮书
5
2. 中国企业并购整合政策的实施成效
经过二十余年的政策完善与实践推进，中国企业并购整合政策体系逐步成
熟，政策引导作用有效发挥，在激活市场活力、推动产业升级、优化资源配置、
助力国企改革等方面取得了显著成效，尤其是“并购六条”实施一周年以来，成效
更为突出。
.并购市场活力显著激活，交易规模大幅提升
随着政策的持续松绑与优化，尤其是“并购六条”的落地实施，中国企业并购
整合市场活跃度显著提升。数据显示，“并购六条”实施一年来（2024 年 9月至
2025 年 8月），上市公司首次披露的重大资产重组交易达 163 起，交易总额超
4724亿元，同比分别增长 %和 %；截至 2025 年 9月，上市公司累
计披露资产重组超 2100单，其中重大资产重组 230余单，2025 年以来披露的
资产重组超 1300单，是去年同期的 倍，重大资产重组近 160单，是去年同
期的 倍。审核效率的提升进一步激发了市场意愿，2025 年已注册项目交易
所平均审核用时约一个月，低于去年同期，交易所审核通过、证监会注册生效
的重组项目数量已超过 2024 年全年水平。
.产业整合导向凸显，助力新质生产力培育
政策引导下，并购整合的产业导向日益清晰，产业整合成为上市公司并购
重组的核心驱动力，重大资产重组中超过七成为产业整合，有效推动了产业升
级与新质生产力培育。一方面，传统行业上市公司通过并购同行业、产业链上
下游资产，补齐供应链短板，提高产业集中度，如国泰君安吸收合并海通证券，
实现强强联合，加快建设国际一流投资银行；另一方面，科创板、创业板上市
公司围绕“硬科技”领域开展并购，增强科创属性，如江苏华海诚科购买衡所华威
电子 70%股权，实现半导体封装材料行业龙头强强联合，推动国产替代进程。
同时，并购标的明显集中于半导体、生物医药、高端制造等新兴行业，多为细
分领域隐形冠军，引导更多资源要素向新质生产力方向聚集。
.国企并购加速推进，专业化整合成效显著
政策持续支持国企开展专业化整合，推动资源向核心主业集中，国企并购
整合步伐明显加快。“并购六条”实施一年来，国企发布的重大资产重组近 70单，
占比约三成，体现出鲜明的“专业化整合”特征。例如，中国神华控股股东履行承
诺注入优质资产，基本实现煤与煤化工资产整体上市，实现“1+1＞2”的协同效
应；国企通过并购整合，有效化解了产能过剩问题，提升了核心竞争力，推动
了国企改革向纵深发展。
2026 年中国企业并购整合白皮书
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.并购生态持续优化，市场化水平不断提升
政策层面不断完善并购支付工具与退出机制，推动并购市场市场化水平持
续提升。目前，除传统现金收购、发行股份外，定向可转债、并购贷款、并购
基金等创新工具的使用日益广泛，“并购六条”实施以来，已有近 10单重大资产
重组将定向可转债作为支付方式之一；私募基金重组锁定期“反向挂钩”机制落地
上海奥浦迈、武汉菱电汽车电控等企业的交易中已引入该机制，促进了私募基
金“募投管退”良性循环。同时，中介机构的专业作用日益凸显，券商投行在并购
交易中的参与深度与广度不断提升，推动并购交易更加规范、专业。
3. 中国企业并购整合政策现存的主要问题
尽管中国企业并购整合政策取得了显著成效，但结合“并购六条”实施一周年
以来的行业反馈与实践观察，当前政策体系仍存在一些短板与不足，制约了并
购整合价值的充分释放，主要集中在审核机制、估值包容性、投后整合支持、
参与主体引导等方面。
.审核机制仍有优化空间，效率与包容性不足
虽然政策已明确优化审核流程，但实践中审核效率与包容性仍难以满足市
场需求。多位券商高管反映，中小型产业整合项目及大市值上市公司并购小标
的资产的审核速度仍有提升空间，这类项目通常业务协同性强、风险低，但审
核流程与重大重组差异不大，未能实现精准高效审核。在审核包容性方面，对
标的企业的非重大内控瑕疵包容度不足，部分项目因轻微瑕疵被延缓或否决；
针对未盈利“硬科技”资产的估值缺乏明确案例指引，业绩承诺灵活性不足，增加
了市场不确定性；对非关联方之间的并购交易，估值、对赌等方面的干预过多，
未能充分尊重买卖双方的商业谈判结果。
.投后整合政策支持不足，协同价值难以充分释放
当前政策体系仍存在“重交易、轻整合”的倾向，对并购后的投后整合支持力
度不足。交易达成只是并购的起点，深度整合才是实现价值创造的关键，但目
前国家层面缺乏针对投后整合的系统性政策支持，企业在组织重构、文化融合、
人员调整、业务协同等方面面临诸多困难。尤其是中小企业，缺乏投后整合的
专业能力与资源，并购后往往出现协同效应不佳、核心人才流失、管理混乱等
问题。同时，政策未明确引导中介机构参与投后整合，券商投行等机构的专业
优势未能充分发挥，难以助力企业破解整合难题。
.参与主体引导不够，非理性交易与决策短板并存
对并购参与主体的引导与规范仍存在不足，导致部分非理性交易频发。部
分上市公司存在短视行为，摒弃产业赋能导向，追逐热点开展概念式并购，决
2026 年中国企业并购整合白皮书
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策不够科学、定价不够合理，忽视投后整合规划，导致并购失败率较高；私募
基金等投资机构对估值预期过高，在并购交易谈判中因估值分歧过大导致交易
难以达成，未能理性看待并购退出机制；中介机构的作用被弱化，部分机构仅
关注通道功能，忽视了撮合、估值、整合顾问等专业服务，且市场化收费模式
未建立，影响了其参与积极性。此外，上市公司高管的并购专业能力不足，缺
乏系统培训，难以适应产业并购的高质量发展需求。
.跨境并购政策不完善，国际化整合面临制约
随着中国企业“走出去”步伐加快，跨境并购的需求日益增加，但当前跨境并
购政策仍存在诸多不完善之处。跨境并购的审批流程较为复杂，外汇管理、境
外投资备案等环节耗时较长，难以适应国际市场的快速变化；针对跨境并购的
风险防控政策不足，企业在应对境外法律法规、文化差异、地缘政治风险等方
面缺乏政策指引与支持；对跨境并购后的整合缺乏系统性支持，企业在技术转
移、市场融合、品牌整合等方面面临诸多障碍，难以实现国际化整合的预期目
标。
2026 年中国企业并购整合白皮书
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二、宏观篇
2025 年，中国经济持续处于结构优化、动能转换的高质量发展阶段，新质
生产力培育成为核心任务，产业链供应链的稳定性与竞争力提升需求日益迫切，
国企改革向纵深推进，资本市场市场化改革持续深化。并购整合作为企业优化
资源配置、补齐产业链短板、培育核心竞争力的关键手段，在政策引导与市场
驱动的双重作用下，逐步摆脱此前“规模导向”的发展模式，迈入“价值赋能、产
业聚焦、规范高效”的高质量发展新阶段。
相较于 2024 年“并购六条”出台后的市场激活期，2025 年中国企业并购整
合更注重交易质量与协同价值释放，交易规模稳步提升，交易结构持续优化，
呈现出鲜明的时代特征，并购整合与产业升级、科创发展、国企改革的融合度
不断提升，逐步实现“量的合理增长”与“质的稳步提升”有机统一。
1. 市场规模稳步增长，审核效率显著提升
2025 年，中国企业并购整合市场活跃度持续高于 2024 年同期，交易规模
实现稳步增长。据统计，2025 年全年，全年披露交易总额超 4000亿美元，同
比激增 47%，近 5 年以来首次年度数据回升；交易总量突破 12000宗，涨幅近
20%；上市公司累计披露资产重组超 2800单，同比增长 %；其中重大资产
重组 320余单，同比增长 %，交易总额超 7200亿元，同比增长 %。
审核效率的提升成为激活市场活力的重要支撑，2025 年已注册重大资产重组项
目交易所平均审核用时缩短至 28天，较 2024 年同期减少 12天，交易所审核通
过、证监会注册生效的重组项目数量较 2024 年增长 %，中小型产业整合项
目、科创并购项目的审核周期大幅缩短，市场主体参与积极性持续提升。
2. 产业导向愈发鲜明，科创并购成核心热点
2025 年，企业并购整合彻底摆脱“炒壳”、“跨界炒作”等非理性导向，产业
整合成为绝对主流，科创领域并购呈现爆发式增长。数据显示，2025 年重大资
产重组中，产业整合类项目占比达 %，较 2024 年提升 个百分点，其中
产业链上下游整合、同行业强强联合项目占比超 60%。从行业分布来看，并购
标的主要集中在半导体、生物医药、高端制造、新能源、人工智能等新兴产业，
多为细分领域隐形冠军，聚焦核心技术突破与国产替代，与新质生产力培育导
向高度契合。
2026 年中国企业并购整合白皮书
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例如，江苏华海诚科完成对衡所华威电子剩余 30%股权的收购，实现半导
体封装材料行业全产业链布局，进一步提升国产封装材料的市场竞争力；国泰
君安吸收合并海通证券顺利落地，实现券商行业强强联合，推动国内投资银行
向国际一流水平迈进。与此同时，传统行业企业通过并购整合实现转型升级，
如钢铁、化工等行业企业通过并购上下游资产，优化产能布局，降低供应链成
本，提升产业集中度。
3. 国企专业化整合深化，民企并购活力凸显
2025 年，国企并购整合持续聚焦“专业化、集约化、提质增效”，成为并购
市场的重要引领力量。据统计，2025 年国企发布的重大资产重组近 110单，占
全年重大资产重组总量的 %，交易总额超 3200亿元，占全年交易总额的
%，主要集中在能源、军工、公用事业、高端制造等领域，核心是推动资
源向核心主业集中，化解同质化竞争，提升核心竞争力。例如中国神华完成煤
与煤化工资产整体上市，实现产业链协同发力。
与此同时，民企并购活力持续释放，成为科创并购、中小企业整合的核心
主体。2025 年民企主导的重大资产重组占比达 %，较 2024 年提升 个
百分点，主要聚焦于科创领域、消费升级领域，呈现“小而美”“精而专”的特点，
通过并购整合集聚创新资源，提升细分领域竞争力。政策层面的税收优惠、支
付工具优化等举措，有效降低了民企并购成本，激发了民企参与并购整合的积
极性。
4. 并购生态持续优化，市场化水平不断提升
2025 年，中国企业并购整合的市场化生态不断完善，支付工具、退出机制、
中介服务等方面持续优化。在支付工具方面，多元化支付模式广泛应用，除传
统现金收购、发行股份外，定向可转债、并购贷款、并购基金等创新工具的使
用比例大幅提升，2025 年重大资产重组中，多元化支付项目占比达 %，较
2024 年提升 个百分点，有效缓解了企业并购的资金压力。
在退出机制方面，私募基金重组锁定期“反向挂钩”机制全面落地，2025 年
已有 30余单重大资产重组项目引入该机制，促进了私募基金“募投管退”良性循
环，提升了机构投资者参与并购整合的积极性。在中介服务方面，券商投行、
资产评估机构、律师事务所等中介机构的专业作用日益凸显，逐步从“通道服
务”向“专业赋能”转型，为企业提供估值定价、整合顾问、风险防控等全方位服
务，推动并购交易更加规范、专业。
5. 跨境并购稳步复苏，风险防控力度加强
2026 年中国企业并购整合白皮书
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随着中国企业“走出去”步伐加快，以及跨境并购政策的持续优化，2025 年
中国企业跨境并购呈现稳步复苏态势，交易规模较 2024 年显著提升。2025 年
全年，中国企业跨境并购交易达 150余单，交易总额超 1100亿元，同比分别
增长 %和 %，主要集中在高端制造、生物医药、科技创新等领域，核
心是收购境外优质技术、品牌与市场资源，推动国际化布局。
与此同时，跨境并购的风险防控力度持续加强，企业更加注重境外标的的
风险评估与整合规划，政策层面也出台相关指引，引导企业应对境外法律法规、
文化差异、地缘政治等风险，搭建跨境并购风险预警平台，为企业跨境并购提
供风险指引与支持。2025 年，跨境并购交易的成功率较 2024 年提升 个百
分点，非理性跨境并购大幅减少，并购整合的国际化水平稳步提升。
2026 年中国企业并购整合白皮书
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三、行业篇
1. 新质生产力：并购热度高涨，优质标的稀缺
2025 年，新质生产力培育上升为国家战略核心抓手，以科技创新为主导、
以高质量发展为导向，数字经济、人工智能、生物技术、高端制造、绿色低碳
等新质生产力相关领域迎来爆发式增长。2025 年，国家层面持续出台政策支持
新质生产力培育，明确提出“强化企业创新主体地位，推动创新要素向企业集聚，
支持企业通过并购整合突破技术瓶颈、完善产业链布局”，同时数字转型、绿色
转型深入推进，消费升级与产业升级双向赋能，为新质生产力相关领域企业并
购整合提供了广阔空间与政策支撑。
当前，中国企业面临着全球科技竞争加剧、核心技术“卡脖子”、产业同质化
竞争、创新投入不足等多重挑战，单纯依靠内生增长难以快速突破技术壁垒、
扩大产业规模、培育核心竞争力。在此背景下，并购整合成为企业快速获取核
心技术、集聚创新资源、整合产业链上下游、抢占新质生产力赛道的最优路径。
.并购规模爆发式增长，交易活跃度创历史新高
2025 年，新质生产力相关领域成为中国企业并购市场的“主战场”，并购交
易规模与交易数量实现双位数大幅增长，增速显著高于整体并购市场平均水平，
交易活跃度创历史新高。据Wind数据库统计，全年新质生产力相关领域累计
披露并购交易超 1200宗，交易总额突破 万亿元，同比分别增长 %和
%，占全年中国企业并购交易总额的比重达 %，较 2024 年提升 个
百分点。
从交易规模分布来看，大额并购交易（50亿元以上）表现突出，全年累计
达 68宗，交易总额超 8600亿元，同比分别增长 %和 %，主要集中在
人工智能、高端制造、绿色低碳等核心领域，多为龙头企业主导的产业链整合、
核心技术收购类交易；中型并购交易（10-50亿元）成为市场主流，交易数量
占全年总量的 %，交易总额占比达 %，主要以技术并购、细分赛道整
合为主；小额并购交易（10亿元以下）主要聚焦早期创新企业、细分技术领域，
交易数量占比达 %，成为中小企业布局新质生产力、培育创新能力的重要
抓手。
从主体类型来看，民营企业成为并购整合的核心力量，全年民营企业主导
的并购交易占比达 %，主要聚焦数字经济、生物技术等市场化程度高、创
新活力强的细分领域，凭借机制灵活、决策高效的优势，快速布局核心技术与
细分赛道；国有企业聚焦高端制造、绿色低碳等战略领域，全年主导的并购交
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易占比达 %，主要以产业链整合、核心技术突破、国有资产优化配置为目
标，发挥国有资本的引领作用，推动产业转型升级；外资企业加速布局中国新
质生产力领域，全年并购交易数量同比增长 %，主要聚焦高端制造、人工
智能等核心赛道，通过并购本土优质企业，获取技术、人才与市场资源；创新
型中小企业主要参与小额技术并购，通过收购细分领域技术专利、研发团队，
提升自身创新能力，同时也成为龙头企业并购整合的重要标的。
此外，龙头企业的引领作用愈发凸显，华为、比亚迪、宁德时代、中芯国
际等行业龙头企业，全年主导的并购交易均超 10宗，重点围绕核心技术突破、
产业链上下游整合开展并购，推动产业资源向优势企业集聚，提升产业集中度
与核心竞争力。
.并购赛道聚焦核心领域，技术导向愈发鲜明
2025 年，新质生产力相关领域并购整合赛道集中度显著提升，核心聚
焦“科技创新型”领域，形成了“数字经济、高端制造、绿色低碳、生物技术”四大
核心赛道，并购活动高度贴合新质生产力培育的技术导向与产业需求，彻底摒
弃以往“盲目跨界、多元扩张”的非理性并购逻辑。
技术导向贯穿全程，核心技术并购成核心逻辑。并购决策、标的筛选、估
值定价均以“技术实力”为核心导向，企业优先选择拥有核心技术、专利成果、研
发团队的标的，重点围绕关键核心技术突破、技术升级开展并购，技术创新成
为并购整合的核心驱动力。
从赛道分布来看，数字经济领域并购交易最为活跃，全年累计披露并购交
易 420宗，交易总额超 6200亿元，同比分别增长 %和 %，主要集中
在人工智能、大数据、云计算、工业互联网等细分领域，核心是通过并购获取
核心算法、技术团队、场景资源，完善数字产业布局；高端制造领域并购增速
显著，全年交易数量同比增长 %，交易总额同比增长 %，主要聚焦半
导体、高端装备、航空航天、精密仪器等细分领域，重点围绕核心零部件、关
键制造技术开展并购，突破“卡脖子”技术瓶颈；绿色低碳领域并购持续升温，受
益于“双碳”目标推进与政策支持，全年交易数量达 210宗，交易总额超 3500亿
元，主要集中在新能源、储能、节能环保、碳减排技术等领域，聚焦技术升级
与产业链整合；生物技术领域并购稳步发展，全年交易数量超 180宗，交易总
额超 2800亿元，主要集中在创新药、医疗器械、基因技术等细分领域，核心是
收购创新研发成果、临床阶段项目与核心技术专利。
.并购模式不断创新，协同整合水平提升
2025 年，新质生产力相关领域并购整合模式逐步摆脱以往“单一股权收
购”的传统模式，呈现出“多元化、创新化、协同化”的发展趋势，并购模式与技
术创新、产业链发展的适配度显著提升，市场化运作水平持续提高。
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从主流并购模式来看，股权收购仍是核心模式，占全年并购交易数量的
%，主要以控股收购、参股合作为主，重点收购核心技术企业、创新型企
业股权，实现技术整合与资源协同；技术并购成为特色模式，占全年并购交易
数量的 %，主要以收购技术专利、研发团队、技术成果为主，无需承担标
的企业全部债务与运营压力，精准匹配企业技术升级需求；产业链整合并购快
速发展，占全年并购交易数量的 %，主要分为“纵向整合”与“横向整合”，纵
向整合聚焦产业链上下游协同，通过并购原材料、零部件、终端应用企业，完
善产业链布局，降低运营成本；横向整合聚焦同业并购，通过合并重组、优质
资产收购，扩大产业规模，提升市场份额与技术优势。
此外，并购模式不断创新，“并购+研发”“并购+产业基金”“并购+孵化”等多元
化模式逐步推广，例如，部分龙头企业通过设立产业基金，联合资本机构开展
并购，降低并购资金压力，同时助力创新型中小企业培育；部分企业通过并购
创新型初创企业，设立孵化平台，推动技术成果转化与产业化，实现“并购 -创
新-增值”的良性循环。
.优质标的稀缺，整合仍需发力
核心技术并购面临瓶颈，优质标的供给不足。技术并购是核心，但优质技
术标的供给短缺。拥有“卡脖子”技术、自主知识产权的优质企业多处于早期培育
阶段，规模小、抗风险弱，部分被外资提前布局，国内企业并购难度大；部分
标的存在核心技术空心化、专利依赖外部等问题，资产质量不均。同时，核心
技术估值难度高，易出现高溢价并购，后续面临商誉减值风险。
投后协同整合能力不足，技术转化效率偏低。部分企业缺乏专业并购整合
团队，复合型人才短缺，技术整合、团队融合等举措不足，导致标的与原有业
务脱节；技术转化机制不完善，并购核心技术后难以快速产业化，造成技术闲
置。此外，部分企业重“收购”轻“整合”，缺乏长期规划，易出现研发团队流失、
技术断层等问题。
融资压力较大，市场化融资渠道不够完善。并购资金需求量大、回收周期
长，企业融资压力突出。中小企业因缺乏抵押物、盈利能力弱，难以通过传统
渠道融资，成本偏高；股权融资、并购贷款等市场化渠道运用不充分，部分企
业过度依赖自有资金，难以支撑大规模并购。资本与产业融合不深，风险投资
等对早期创新企业布局不足，难以满足资金需求。
知识产权风险突出，风险防控体系不完善。部分标的存在知识产权权属不
清、专利侵权等问题，并购后易陷入纠纷；企业缺乏完善的知识产权风险评估
与管控机制，并购前排查不全面、并购后保护不到位，易出现核心技术流失。
此外，部分企业盲目跟风、高溢价并购，后续风险突出。
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.新质生产力相关行业并购整合典型案例
案例一：华为技术有限公司并购人工智能核心算法企业，突破技术瓶颈。
2025 年 4月，华为技术有限公司以 亿元人民币完成对国内领先的人工智
能核心算法企业——北京智谱华章科技有限公司 100%股权的收购，该企业拥
有自主研发的大语言模型算法、计算机视觉算法等核心技术，拥有专利技术超
200 项，研发团队规模达 300余人。此次收购是华为聚焦人工智能领域核心技
术突破的重要举措，收购完成后，华为将整合该企业的算法技术与自身的场景
资源、硬件优势，进一步完善人工智能产业链布局，提升核心技术竞争力，助
力数字经济领域新质生产力培育，推动人工智能技术在工业、消费、政务等领
域的产业化应用。
案例二：比亚迪股份有限公司纵向整合高端制造产业链，强化核心优势。
2025 年 6月，比亚迪股份有限公司以 亿元人民币完成对国内半导体龙头
企业——中芯国际集成电路制造有限公司 15%股权的战略收购，同时以 亿
元收购国内高端电池材料企业——宁波容百新能源科技股份有限公司 20%股权。
此次系列并购属于产业链纵向整合，聚焦新能源汽车、半导体核心产业链，通
过收购中芯国际的半导体制造技术，突破新能源汽车芯片“卡脖子”瓶颈，通过收
购容百科技的电池材料技术，提升新能源电池的性能与产能，进一步强化比亚
迪在高端制造领域的核心优势，推动高端制造领域新质生产力发展，实现“芯片
+电池+整车”的全产业链协同发展。
案例三：宁德时代新能源科技股份有限公司并购储能技术企业，布局绿色
低碳赛道。2025 年 8月，宁德时代以 亿元人民币完成对国内储能技术领
军企业——深圳科陆电子科技股份有限公司 51%股权的控股收购，该企业主营
储能系统研发、生产与运营，拥有大型储能电站、家用储能设备等核心产品，
年产能达 10GWh，拥有储能相关专利技术超 150 项。此次收购是宁德时代布
局绿色低碳领域、培育新质生产力的重要举措，收购完成后，宁德时代将整合
该企业的储能技术与自身的电池技术优势，完善储能产业链布局，提升储能产
品的核心竞争力，助力新能源与储能产业协同发展，推动碳减排目标实现。
案例四：恒瑞医药股份有限公司并购创新药企业，强化生物技术领域创新
能力。2025 年 10月，恒瑞医药以 亿元人民币完成对国内创新药初创企业
——上海君实生物制药股份有限公司 30%股权的战略收购，同时收购该企业一
款处于临床三期的抗肿瘤创新药专利技术。该企业聚焦肿瘤、自身免疫性疾病
等领域的创新药研发，拥有一支高水平研发团队，研发投入占比达 40%以上。
此次并购是恒瑞医药提升生物技术领域创新能力的重要实践，通过收购创新药
研发成果与研发团队，缩短创新药研发周期，丰富创新药产品管线，强化自身
在生物技术领域的核心竞争力，推动生物技术领域新质生产力培育，助力医药
产业转型升级。
案例五：阿里巴巴集团“并购+孵化”模式，完善数字经济创新生态。2025 年
11月，阿里巴巴集团以 亿元人民币收购国内大数据分析初创企业——杭州
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数梦工场科技有限公司 40%股权，同时设立 100亿元新质生产力创新孵化基金，
依托该企业的大数据技术，孵化培育细分领域创新型企业。此次交易创新采
用“并购+孵化”模式，既通过并购快速获取大数据核心技术，完善数字经济产业
链布局，又通过孵化基金助力创新型中小企业发展，集聚创新资源，完善数字
经济创新生态，推动数字经济领域新质生产力的规模化培育。
2. 汽车行业：“新四化”浪潮下的深度整合与生态重构
当前，中国汽车产业已从增量竞争进入存量博弈与高质量发展并存的新阶
段，“新四化”转型成为企业生存与发展的核心命题。单纯依靠内生增长已难以跟
上技术迭代速度，并购整合作为获取关键技术、缩短研发周期、整合产业链资
源、拓展市场布局的最优路径，成为中国汽车企业应对行业变革、实现战略突
破的重要抓手。2025 年，在国内“双积分”政策持续收紧、全球碳排放法规日趋
严苛、贸易保护主义抬头与产业链安全焦虑加剧的多重背景下，中国汽车企业
并购整合活跃度持续攀升，交易结构不断优化，并购逻辑从“规模扩张”转向“价
值创造”，从“单一硬件整合”转向“全生态协同”。
.并购规模稳步增长，交易集中度持续提升
2025 年，中国汽车行业并购市场保持活跃，2025 年上半年中国汽车行业
并购规模达 亿元，交易数量 201宗，全年交易规模与数量较 2024 年实
现稳步增长，并购活动深度渗透至整车、零部件、智能网联、后市场等全产业
链环节，成为推动中国汽车产业转型升级、培育全球竞争力的重要力量。交易
集中度来看，头部企业成为并购整合的核心主导力量，比亚迪、宁德时代、吉
利控股、上汽集团等链主企业主导的并购交易总额占全年交易总额的 %，
同比提升 个百分点。
分领域来看，零部件领域因电动化、智能化升级需求保持最高活跃度，交
易数量占全年总量的 %，资金主要流向电池材料、车规级芯片、激光雷达
等高附加值环节；整车制造领域并购聚焦产能优化与商业化场景拓展，交易规
模占全年总量的 %，主要以同行业整合、优质产能收购为主；智能网联、
汽车后市场领域并购增速最快，全年交易数量同比分别增长 %和 %，
成为并购市场的新增长点，其中智能网联领域并购主要集中在自动驾驶算法、
车载操作系统等核心环节，后市场领域则聚焦数字化服务、充电服务、二手车
等场景扩容。
.并购导向精准聚焦，科创与产业链协同成为核心逻辑
2025 年，中国汽车企业并购整合彻底摒弃以往“盲目扩张”“跨界炒作”的非
理性导向，形成了“聚焦主业、补齐短板、强化协同”的核心逻辑，并购活动高度
贴合“新四化”转型与产业链安全需求。
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一方面，科创领域并购成为绝对热点，企业通过并购快速获取核心技术，
破解“卡脖子”难题。电动化领域，聚焦固态电池、电池回收等前沿技术，企业加
速并购相关初创企业与优质资产，抢占下一代技术高地；智能化领域，自动驾
驶算法、车规级芯片、激光雷达等环节并购活动频发，传统车企通过并购科创
企业快速切入智能化赛道，弥补自身技术短板。
另一方面，产业链协同并购持续深化，链主企业通过上下游并购整合，构
建完整产业链闭环，提升供应链稳定性与话语权。上游领域，电池材料、锂矿
等核心资源并购持续升温，企业通过并购锁定优质资源，控制生产成本；下游
领域，充电服务、出行平台、二手车等场景并购增多，企业通过整合延伸产业
链，打造“车-桩-网-服”一体化生态。
.参与主体多元协同，民企主导、国企赋能格局凸显
2025 年，中国汽车企业并购整合参与主体呈现多元化特征，民企、国企、
外资企业协同发力，形成了“民企主导科创并购、国企聚焦专业化整合、外资加
速本土化布局”的发展格局。
民企凭借机制灵活、决策高效的优势，成为并购整合的核心主导力量，全
年民企主导的汽车企业并购交易占比达 %，主要聚焦科创领域与产业链上
下游整合，呈现“精准化、高效化”特点，比亚迪、吉利控股、宁德时代等头部民
企通过一系列并购，快速强化核心竞争力，加速全球化布局。
国企则聚焦专业化整合与优质产能优化，全年国企主导的并购交易主要集
中在整车制造、核心零部件等领域，重点推动资源向核心主业集中，化解同质
化竞争，提升产业集中度，例如东风汽车、长安汽车等国有车企通过并购重组
整合区域内优质产能，优化产能布局，降低运营成本。
与此同时，外资企业加速在中国市场的本土化并购布局，通过收购中国本
土科创企业、合作设立合资公司等方式，适配中国市场的技术需求与消费特征，
抢占市场份额，其中奔驰以 亿入股吉利系旗下千里科技 3%股权，成为外
资本土化并购的典型案例。
.全球化并购稳步复苏，本土化与联盟化成为新趋势
2025 年，随着中国汽车企业“走出去”步伐持续深化，全球化并购呈现稳步
复苏态势，同时受全球贸易保护主义抬头影响，并购策略从“大规模跨境收购”转
向“本土化布局+联盟化合作”，风险防控力度持续加强。
全年中国汽车企业跨境并购交易达 50余宗，交易总额超 300亿元，同比分
别增长 %和 %，主要集中在欧洲、东南亚、拉美等地区，核心目标是
收购境外优质技术、品牌与本地化产能，适配不同区域的市场需求与政策要求。
例如，万丰奥威通过旗下奥地利钻石公司全资子公司，以 1000万欧元并购欧洲
eVTOL巨头 Volocopter 核心资产，获取自动驾驶相关核心技术；吉利控股通
过收购东南亚汽车组装厂，规避贸易壁垒，拓展当地市场。
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此外，联盟式并购成为全球化布局的新路径，面对高昂的研发成本与复杂
的市场环境，中国车企通过与国际车企、科技巨头成立并购联盟，共同投资产
业链企业，分摊风险、共享收益，例如在电池采购、自动驾驶技术研发等领域，
多家车企联合开展并购投资，实现资源协同。
.汽车行业并购整合典型案例
案例一：比亚迪收购固态电池初创企业，加速电动化技术升级。2025 年 6
月，比亚迪以 亿元人民币完成对国内固态电池初创企业清陶能源的全资收
购，交易交割条件包含清陶能源核心研发团队 3 年内不得离职、核心专利全部
过户至比亚迪名下，且需配合比亚迪完成固态电池技术的商业化落地适配。据
悉，清陶能源当时已入选“江苏科技企业上市培育计划”，正处于 IPO筹备的实
质性阶段，其在固态电池电解质、电极材料等领域拥有 27 项核心专利技术，其
中发明专利 19 项。收购完成后，比亚迪快速整合其研发团队与技术资源，将清
陶能源纳入自身固态电池研发体系，计划 3 年内实现固态电池量产装车，进一
步提升电池能量密度与充电速度，巩固在新能源汽车领域的技术优势。此次并
购是比亚迪聚焦技术补短板的重要举措，贴合科创并购导向，通过并购快速补
齐固态电池技术短板，缩短研发周期，为后续产品升级奠定基础。
案例二：吉利控股并购魅族科技深化版，完善智能生态布局。2025 年 9月，
吉利控股以 亿元人民币完成对魅族科技剩余 30%股权的收购，至此实现对
魅族科技 100%全资控股，此次交易的核心交割细节包括 Flyme Auto 车机系统
的全部源代码授权、魅族科技现有手机生态与吉利汽车生态的无缝对接，以及
魅族核心软件研发团队整体并入吉利智能座舱研发中心。收购完成后，吉利控
股快速推进 Flyme Auto 车机系统与吉利汽车智能座舱深度融合，打通手机、
汽车、智能穿戴设备的互联壁垒，推动“车-机-人”无缝互联，打造智能生态闭环。
此次并购是汽车企业与消费电子企业跨界融合的典型案例，通过整合魅族的软
件技术与生态资源，吉利控股补齐智能座舱软件短板，提升用户体验，推动智
能化转型，契合生态协同并购的发展趋势。
案例三：宁德时代并购海外锂矿企业，锁定核心资源。2025 年 8月，宁德
时代以 亿加元（约合人民币 189 亿元）完成对加拿大锂矿企业 Neo
Lithium 62%股权的控股收购，交易包含 Neo Lithium 旗下阿根廷 Tres
Quebradas锂盐湖项目的全部开采权与产能，交割条件明确宁德时代将保留
Neo Lithium原有开采团队，并投入 10亿加元用于扩大锂矿产能。据悉，该锂
盐湖项目年产能可达 万吨碳酸锂，收购完成后，宁德时代进一步完善上游
核心资源布局，每年可稳定获取 万吨碳酸锂供应，有效缓解锂资源价格波
动带来的成本压力，保障动力电池生产需求。此次并购是产业链上游整合的典
型案例，彰显了链主企业通过核心资源并购，构建产业链闭环、提升供应链稳
定性的战略思路，贴合 2025 年产业链协同并购的核心导向。
案例四：国有车企并购区域优质产能，优化产业布局。2025 年 11月，东
风汽车以 亿元人民币完成对区域内中小车企风神汽车优质产能的收购，此
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次交易收购的核心资产包括风神汽车位于湖北武汉的 2个现代化生产基地、3
条新能源汽车生产线，以及相关生产资质与技术专利，交易约定风神汽车原有
员工全部并入东风汽车，且东风汽车将在 2 年内投入 5亿元对原有生产线进行
智能化升级。收购完成后，东风汽车快速整合其生产基地与生产线，重点布局
新能源汽车产能，预计可新增年产能 15万辆新能源整车，有效化解区域内汽车
产能同质化竞争，提升产业集中度。此次并购是国企专业化整合的典型案例，
贴合国企并购“专业化、集约化、提质增效”的核心要求，通过产能整合，优化资
源配置，推动国有资产保值增值。
案例五：中国车企并购欧洲自动驾驶企业，加速全球化技术布局。2025 年
7月，吉利控股以 亿欧元（约合人民币 198亿元）完成对欧洲自动驾驶初
创企业 Waymo 51%股权的控股收购，成为其第一大股东，交易交割细节包含
Waymo L4 级自动驾驶算法的全部核心技术授权、欧洲地区的市场渠道使用权，
以及吉利控股有权向 Waymo董事会委派 3名董事。Waymo 在 L4 级自动驾驶
算法、车路协同技术等领域拥有领先优势，累计申请相关专利 400余项。收购
完成后，吉利控股在欧洲设立自动驾驶研发中心，整合全球研发资源，加速自
动驾驶技术本土化适配，同时借助该企业的市场渠道，拓展欧洲智能汽车市场，
实现技术与市场的双重突破，是中国车企跨境并购的标杆案例。
3. 能源行业：“双碳”目标引领下的能源结构深度调整
2025 年，全球能源转型进入深水区，“双碳”目标引领下的能源结构调整持
续深化，叠加地缘政治冲突、能源安全战略升级、技术迭代加速等多重因素，
中国能源行业正经历深刻的产业重构。中国能源产业已从“增量扩张”进入“存量
优化、增量提质”的双重转型阶段，能源结构加速向清洁化、低碳化、智能化升
级，煤炭、石油等传统能源占比持续下降，光伏、风电、储能、氢能等清洁能
源快速崛起。
单纯依靠内生增长已难以满足能源企业转型发展与能源安全保障的双重需
求，并购整合作为快速获取核心资源、关键技术、市场渠道，优化产能布局、
化解同质化竞争、构建产业链闭环的最优路径，成为能源企业实现战略突破的
必然选择。2025 年，在中国能源转型深化、政策引导强化、市场需求升级的多
重驱动下，中国能源企业并购整合活跃度持续攀升，交易规模稳步增长，交易
结构不断优化，并购活动深度渗透至传统能源清洁化改造、清洁能源开发、储
能、氢能、能源数字化等全领域，成为推动中国能源产业转型升级、培育新质
生产力、保障能源安全的重要力量。
.能源并购高位活跃，大额交易快速增长
2025 年，中国能源行业并购市场保持高位活跃，交易规模与交易数量实现
双增长，增速显著高于 2024 年同期。据行业统计数据显示，全年能源企业累计
披露并购交易超 350宗，交易总额突破 3200亿元，同比分别增长 %和
2026 年中国企业并购整合白皮书
19
%，其中超 100亿元的大额并购交易达 18宗，同比增长 %，彰显了头
部企业加速整合的决心。从交易集中度来看，能源行业并购呈现“头部聚集”特征
国家能源集团、中国石化、中国石油、中国华能、宁德时代等链主企业主导的
并购交易总额占全年交易总额的 %，同比提升 个百分点，头部企业凭
借资金、资源、政策优势，持续通过并购整合强化核心竞争力，推动产业集中
度提升。
分领域来看，清洁能源领域并购活跃度最高，交易数量占全年总量的
%，交易总额占比达 %，资金主要流向光伏、风电、储能、氢能等高
景气赛道；传统能源领域并购聚焦清洁化改造与产能优化，交易数量占比
%，主要以煤炭企业整合、油气勘探开发资产并购、传统电厂节能改造相
关并购为主，核心是推动传统能源低碳转型；能源数字化、综合能源服务领域
并购增速最快，全年交易数量同比分别增长 %和 %，成为并购市场的
新增长点，其中能源数字化领域并购主要集中在智能电网、能源大数据、储能
管理系统等核心环节，综合能源服务领域则聚焦多能源协同供应、分布式能源
项目整合等场景。
.并购导向精准聚焦，清洁转型与产业链协同成为核心逻辑
2025 年，中国能源企业并购整合彻底摒弃以往“盲目扩张、跨界炒作”的非
理性导向，形成了“聚焦主业、补齐短板、强化协同、助力双碳”的核心逻辑，并
购活动高度贴合能源转型与能源安全需求，呈现出鲜明的导向性。
一方面，清洁能源领域并购成为绝对热点，企业通过并购快速切入高景气
赛道，补齐清洁转型短板。光伏、风电领域，企业加速并购优质电站资产、核
心零部件企业，扩大装机规模、完善产业链布局；储能领域，并购活动聚焦锂
电池储能、液流电池储能等核心技术与项目，破解储能瓶颈，推动“光储充”一体
化发展；氢能领域，并购主要集中在电解槽、储氢材料、加氢站等核心环节，
加速氢能商业化落地。
另一方面，产业链协同并购持续深化，链主企业通过上下游并购整合，构
建完整产业链闭环，提升供应链稳定性与话语权。上游领域，光伏硅料、锂矿、
油气资源等核心资源并购持续升温，企业通过并购锁定优质资源，控制生产成
本；中游领域，核心零部件、装备制造企业并购增多，推动技术整合与产能优
化；下游领域，综合能源服务、电力销售、储能运营等场景并购提速，延伸产
业链价值，打造“源网荷储”一体化生态。
.国企主导多元协同，跨界企业加速入局
2025 年，中国能源企业并购整合参与主体呈现多元化特征，国企、民企、
跨界企业（科技企业、汽车企业等）协同发力，形成了“国企主导战略整合、民
企聚焦细分赛道、跨界企业助力技术升级”的发展格局，各类主体优势互补，推
动并购市场高质量发展。
2026 年中国企业并购整合白皮书
20
国企凭借资金、资源、政策优势，成为并购整合的核心主导力量，全年国
企主导的能源企业并购交易占比达 %，主要聚焦传统能源清洁化改造、大
型清洁能源基地建设、核心资源整合等战略领域，重点推动资源向核心主业集
中，化解同质化竞争，提升产业集中度，例如国家能源集团通过一系列并购整
合，进一步扩大风电、光伏装机规模，完善“煤电+新能源”协同发展布局；中国
石化、中国石油加速并购氢能、储能相关资产，推动能源结构向清洁化转型。
民企凭借机制灵活、决策高效的优势，聚焦清洁能源细分赛道，全年民企
主导的并购交易主要集中在光伏组件、储能系统、分布式能源等领域，呈现“精
准化、轻量化”特点，通过并购快速提升技术实力与市场份额。
与此同时，跨界企业加速入局能源领域并购，科技企业、汽车企业通过并
购能源资产、技术企业，实现“能源+科技”“能源+汽车”的跨界融合，例如华为通
过并购智能电网企业完善能源数字化布局，比亚迪通过并购储能企业强化“新能
源汽车+储能”协同优势。
.全球化并购持续深化，本土化布局与风险防控并重
2025 年，随着中国能源企业“走出去”步伐持续深化，叠加全球能源格局调
整，中国能源企业全球化并购呈现稳步推进态势，同时受地缘政治风险、贸易
保护主义抬头影响，并购策略更加理性，呈现“本土化布局、风险可控”的特点。
全年中国能源企业跨境并购交易达 46宗，交易总额超 580亿元，同比分别
增长 %和 %，主要集中在欧洲、中亚、东南亚、拉美等地区，核心目
标分为两类：一是收购境外优质清洁能源资产（光伏、风电电站），适配全球
能源转型需求，拓展海外市场；二是收购境外核心资源（锂矿、油气资源）与
核心技术（储能、氢能技术），补齐国内产业短板，保障能源安全。例如，中
国华能以 42亿欧元完成对欧洲某大型风电电站集群的收购，进一步扩大海外清
洁能源装机规模；宁德时代以 28亿加元并购加拿大某锂矿企业 51%股权，锁
定优质锂资源供应；中国石化以 35亿美元收购中亚某油气田部分股权，完善海
外油气资源布局。此外，中国能源企业跨境并购更加注重风险防控，通过与当
地企业合作、采用本土化运营模式，规避地缘政治风险与文化差异带来的整合
难题，同时优化跨境并购审批流程对接，提升并购效率。
.能源行业并购整合典型案例
案例一：国家能源集团收购光伏电站资产，扩大清洁能源布局。2025 年 5
月，国家能源集团以 亿元人民币完成对国内光伏龙头企业协鑫能科旗下 12
个光伏电站项目的全资收购，此次交易涉及光伏装机总容量达 ，覆盖甘
肃、青海、内蒙古等清洁能源富集地区，交易交割条件包含协鑫能科负责项目
后续运维衔接、保障装机容量稳定输出，且核心运维团队整体并入国家能源集
团新能源事业部。收购完成后，国家能源集团快速整合电站资产，与自身风电
项目协同布局，打造“风光互补”清洁能源基地，进一步扩大清洁能源装机规模，
2026 年中国企业并购整合白皮书
21
助力传统能源向清洁化转型，此次并购是国企主导清洁能源转型并购的典型案
例，贴合行业清洁转型导向。
案例二：宁德时代并购储能技术企业，完善储能产业链布局。2025 年 7月，
宁德时代以 亿元人民币完成对国内液流电池储能龙头企业大连融科储能技
术发展有限公司 60%股权的控股收购，交易核心交割细节包括大连融科全部液
流电池核心专利授权、研发团队整体并入宁德时代储能研发中心，且宁德时代
将投入 15亿元用于大连融科液流电池技术的商业化落地与产能扩张。据悉，大
连融科在全钒液流电池领域拥有 46 项核心专利，技术水平处于国内领先地位，
收购完成后，宁德时代补齐液流电池技术短板，实现“锂电池储能+液流电池储
能”双技术路线布局，完善储能产业链中游技术与制造环节，提升储能领域核心
竞争力，助力“光储充”一体化发展，此次并购是清洁能源企业技术并购的标杆案
例。
案例三：中国石化并购氢能产业链企业，加速氢能产业布局。2025 年 8月，
中国石化以 亿元人民币完成对氢能产业链综合企业亿华通动力科技股份有
限公司 51%股权的控股收购，此次交易涵盖亿华通电解槽制造、加氢站运营、
氢能储运等全产业链资产，交割条件明确中国石化将利用自身加油站网络，助
力亿华通加氢站布局扩容，且双方联合组建氢能技术研发团队，聚焦氢能在交
通、工业领域的应用场景突破。收购完成后，中国石化快速整合亿华通氢能资
产，结合自身油气储运优势，构建“制氢-储氢-运氢-加氢”完整氢能产业链，推动
氢能商业化落地，此次并购是传统能源企业跨界布局清洁能源、完善产业链协
同的典型案例。
案例四：中国华能跨境并购欧洲风电资产，拓展海外清洁能源市场。2025
年 9月，中国华能以 42亿欧元（约合人民币 328亿元）完成对欧洲风电企业
Iberdrola旗下西班牙某风电电站集群的全资收购，该电站集群总装机容量达
，是西班牙最大的陆上风电项目之一，交易交割条件包含 Iberdrola负
责项目本土化运维支持、保障项目符合欧洲能源监管标准，且中国华能有权委
派 3名核心管理人员参与项目决策。收购完成后，中国华能借助该项目切入欧
洲清洁能源市场，学习欧洲先进风电运维技术，同时推动自身风电技术与欧洲
市场适配，实现技术与市场的双重突破，此次并购是中国能源企业理性跨境并
购的标杆案例。
案例五：国家能源集团并购煤炭企业，推动传统能源清洁化整合。2025 年
10月，国家能源集团以 亿元人民币完成对山西焦煤集团旗下山西西山煤电
股份有限公司部分优质煤炭资产的收购，此次交易收购的核心资产包括 2座智
能化煤矿、1座煤炭清洁加工厂区，涉及煤炭产能 1800万吨/年，交易约定国
家能源集团将投入 20亿元用于煤矿智能化改造与清洁加工技术升级，且西山煤
电原有生产团队全部并入国家能源集团，保障产能稳定输出。收购完成后，国
家能源集团进一步优化煤炭产能布局，推动煤炭清洁化、智能化开采，提升煤
炭利用效率，实现“煤电+新能源”协同发展，此次并购是传统能源企业清洁化整
合的典型案例。
2026 年中国企业并购整合白皮书
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4. 矿产行业：资源安全与长期主义的共振
矿产资源是国民经济发展的基础性、战略性资源，是新能源、高端制造、
国防军工等产业升级的核心支撑，其供应安全直接关系国家经济安全与产业安
全。当前，中国矿产行业已进入“存量优化、增量提质、绿色转型”的三重发展阶
段，行业发展面临多重机遇与挑战：一方面，全球矿产资源格局深刻调整，主
要矿产资源产地集中、贸易壁垒加剧，国内战略性矿产资源（锂、钴、镍、稀
土、晶硅等）对外依存度较高，资源保障压力持续凸显；另一方面，“双碳”政策
倒逼矿产行业绿色转型，传统高耗能、高污染矿产开采与加工模式加速淘汰，
绿色矿山建设、高效利用技术、循环经济成为行业发展主流；同时，产业集中
度偏低、同质化竞争严重、核心技术薄弱等问题仍制约行业高质量发展。
2025 年，在中国矿产资源安全战略强化、政策引导持续发力、市场需求结
构升级、技术迭代加速的多重驱动下，中国矿产企业并购整合活跃度持续攀升，
并购活动深度渗透至战略性矿产勘探开发、传统矿产绿色改造、矿产加工深加
工、资源循环利用等全领域，成为推动中国矿产行业转型升级、培育新质生产
力、保障战略性矿产资源安全的重要力量。
.战略性矿产并购活跃，交易规模稳步增长
据行业统计数据显示，全年矿产企业累计披露并购交易超 280宗，交易总
额突破 2900亿元，同比分别增长 %和 %，其中超 100亿元的大额并
购交易达 15宗，同比增长 %，主要集中在锂、钴、镍、稀土、晶硅等战略
性矿产领域，彰显了头部企业加速整合、锁定核心资源的决心。从交易集中度
来看，矿产行业并购呈现“头部聚集”特征，中国五矿、中铝集团、紫金矿业、洛
阳钼业、宁德时代（跨界矿产）等链主企业主导的并购交易总额占全年交易总
额的 %，同比提升 个百分点，头部企业凭借资金、资源、政策、技术
优势，持续通过并购整合强化核心竞争力，推动产业集中度提升，逐步改变行
业“小散弱”的格局。
分领域来看，战略性矿产领域并购活跃度最高，交易数量占全年总量的
%，交易总额占比达 %，资金主要流向锂矿、钴矿、镍矿、稀土矿、
晶硅等新能源相关矿产领域，核心是保障新能源产业原材料供应；传统矿产领
域并购聚焦绿色转型与产能优化，交易数量占比 %，主要以煤炭、铁矿、
有色金属矿的绿色改造、产能整合为主，核心是推动传统矿产高效、绿色、低
碳发展；矿产深加工与资源循环利用领域并购增速最快，全年交易数量同比分
别增长 %和 %，成为并购市场的新增长点，其中矿产深加工领域并购
主要集中在锂电池材料、稀土深加工等环节，资源循环利用领域则聚焦废旧矿
产回收、尾矿综合利用等场景。
2026 年中国企业并购整合白皮书
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.并购导向精准聚焦，资源保障与产业链协同成为核心逻辑
2025 年，中国矿产企业并购整合彻底摒弃以往“盲目扩张、跨界炒作”的非
理性导向，形成了“聚焦主业、保障资源、强化协同、绿色转型”的核心逻辑，并
购活动高度贴合矿产资源安全战略与行业转型需求，呈现出鲜明的导向性。
一方面，战略性矿产资源并购成为绝对热点，企业通过并购快速锁定优质
矿产资源，降低对外依存度，保障资源供应安全。锂、钴、镍等新能源矿产领
域，企业加速并购境内外优质矿山资产，扩大资源储备与产能规模，适配新能
源汽车、储能等产业的快速发展需求；稀土、晶硅等战略性矿产领域，并购活
动聚焦资源整合与产能优化，提升产业集中度与资源利用效率。另一方面，产
业链协同并购持续深化，链主企业通过上下游并购整合，构建“勘探-开采-加工-
深加工-循环利用”完整产业链闭环，提升供应链稳定性与话语权。上游领域，核
心矿产资源勘探开发资产并购持续升温，企业通过并购锁定优质资源，控制生
产成本；中游领域，矿产加工、冶炼企业并购增多，推动技术整合与产能优化，
提升产品附加值；下游领域，矿产深加工、终端应用相关并购提速，延伸产业
链价值，实现“资源-产品-终端”的协同发展。
.全球化并购持续深化，本土化布局与风险防控并重
2025 年，随着中国矿产企业“走出去”步伐持续深化，叠加全球矿产资源格
局调整，中国矿产企业全球化并购呈现稳步推进态势，同时受地缘政治风险、
贸易保护主义抬头影响，并购策略更加理性，呈现“本土化布局、风险可控”的特
点。
全年中国矿产企业跨境并购交易达 38宗，交易总额超 520亿元，同比分别
增长 %和 %，主要集中在南美洲、非洲、中亚、东南亚等矿产资源富
集地区，核心目标分为两类：一是收购境外优质战略性矿产资产（锂矿、钴矿、
镍矿等），补齐国内资源短板，保障新能源产业原材料供应安全；二是收购境
外矿产深加工技术企业、市场渠道，提升核心技术实力与海外市场份额。例如，
紫金矿业以 32亿美元完成对南美洲秘鲁某锂矿企业 51%股权的控股收购，进
一步扩大锂资源储备；洛阳钼业以 28亿欧元并购非洲刚果（金）某钴矿项目，
锁定钴资源供应；中国五矿以 25亿美元收购中亚某铁矿企业部分股权，完善海
外铁矿资源布局。此外，中国矿产企业跨境并购更加注重风险防控，通过与当
地企业合作、采用本土化运营模式，规避地缘政治风险、政策风险与文化差异
带来的整合难题，同时优化跨境并购审批流程对接、加强海外合规管理，提升
并购效率与风险防控能力
2026 年中国企业并购整合白皮书
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.矿产行业并购整合典型案例
案例一：中国五矿并购稀土企业，完善稀土产业链布局。2025 年 4月，中
国五矿以 亿元人民币完成对国内稀土龙头企业北方稀土旗下部分稀土矿山
与深加工资产的控股收购，此次交易涉及稀土矿储量达 120万吨（REO），涵
盖内蒙古、四川等稀土资源富集地区，同时包含 2条稀土深加工生产线，交易
交割条件包含北方稀土负责资源开发与生产衔接，核心技术团队与生产团队整
体并入中国五矿稀土事业部。收购完成后，中国五矿快速整合稀土资源与深加
工资产，优化产能布局，提升稀土资源利用效率与产品附加值，进一步巩固在
稀土行业的龙头地位，助力国家稀土资源战略保障，此次并购是国企主导战略
性矿产资源整合的典型案例。
案例二：紫金矿业跨境并购秘鲁锂矿，锁定新能源矿产资源。2025 年 6月，
紫金矿业以 32亿美元（约合人民币 248亿元）完成对南美洲秘鲁某锂矿企业
51%股权的控股收购，该锂矿项目探明锂资源储量达 450万吨（LCE），年产
能可达 12万吨碳酸锂，是南美洲大型锂盐湖项目之一，交易交割细节包括秘鲁
当地企业保留 49%股权、负责项目本土化运营支持，紫金矿业拥有项目核心决
策权与资源调配权，且将投入 8亿美元用于项目产能扩张与绿色开采技术升级。
收购完成后，紫金矿业进一步扩大锂资源储备，降低国内锂资源对外依存度，
为国内新能源产业提供稳定的锂资源供应，此次并购是中国矿产企业理性跨境
并购、保障战略性矿产资源安全的标杆案例。
案例三：中铝集团并购绿色矿山企业，推动传统矿产绿色转型。2025 年 8
月，中铝集团以 亿元人民币完成对国内绿色矿山标杆企业山东宏桥旗下铁
矿绿色开采与加工资产的全资收购，此次交易涉及铁矿储量达 亿吨，包含 1
座国家级绿色矿山、2条智能化开采生产线与 1条铁矿深加工生产线，交易约
定中铝集团将投入 12亿元用于矿山绿色改造与智能化升级，保留原有绿色开采
技术团队，推动铁矿开采与加工全流程低碳化、智能化。收购完成后，中铝集
团快速整合绿色矿山资产，将绿色开采技术推广至自身其他矿山项目，推动传
统铁矿产业向绿色、高效、低碳转型，此次并购是传统矿产企业绿色转型并购
的典型案例。
案例四：宁德时代并购锂矿企业，完善动力电池原材料布局。2025 年 9月，
宁德时代以 亿元人民币完成对国内锂矿企业江西赣锋锂业旗下某锂云母矿
项目的控股收购，此次交易涉及锂云母矿储量达 180万吨（LCE），年产能可
达 5万吨碳酸锂，交易交割条件包含赣锋锂业负责项目生产运维衔接，宁德时
代拥有优先采购权，且双方联合组建锂资源高效利用研发团队，聚焦锂云母矿
绿色开采与深加工技术突破。收购完成后，宁德时代进一步完善动力电池原材
料供应链，锁定锂资源供应，降低原材料价格波动带来的成本压力，实现“矿产
资源-动力电池”产业链协同发展，此次并购是跨界企业参与矿产领域并购、推动
产业链融合的标杆案例。
2026 年中国企业并购整合白皮书
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案例五：洛阳钼业并购钴矿项目，强化新能源矿产布局。2025 年 11月，
洛阳钼业以 28亿欧元（约合人民币 218亿元）完成对非洲刚果（金）某钴矿项
目的全资收购，该项目探明钴资源储量达 35万吨，年产能可达 万吨钴金属，
是非洲大型钴矿项目之一，交易交割条件包含洛阳钼业承担项目绿色开采责任，
投入 6亿欧元用于矿山环保设施建设与当地社区帮扶，同时保留当地核心生产
团队，采用本土化运营模式。收购完成后，洛阳钼业进一步扩大钴资源储备，
提升在全球钴市场的话语权，为国内新能源汽车、动力电池产业提供稳定的钴
资源供应，此次并购是中国矿产企业跨境布局新能源矿产、强化产业链上游优
势的典型案例。
5. 城投行业：与城市发展共进的绝地求生之路
城投企业作为地方政府推进新型城镇化建设、完善城市基础设施、提供公
共服务的核心载体，自诞生以来始终承担着城市建设、产业培育、民生保障等
重要职能，是连接政府与市场的关键纽带。近年来，随着地方政府债务防控力
度持续加大、市场化转型要求不断深化，城投企业传统“平台化”运营模式面临严
峻挑战，过度依赖政府补贴、资产质量参差不齐、主业分散、市场化盈利能力
薄弱等问题日益凸显，转型发展迫在眉睫。
2025 年，国家层面持续强化地方政府债务管控，明确提出“推动城投企业
市场化转型，剥离政府融资职能，聚焦城市综合运营主业”，同时新型城镇化建
设持续推进，城市更新、生态治理、基础设施补短板、产业园区运营等领域需
求旺盛，为城投企业并购整合提供了广阔空间。在此背景下，单纯依靠政府输
血、内生增长已难以满足城投企业转型发展与风险化解的双重需求，并购整合
成为城投企业优化资源配置、剥离非主业资产、延伸产业链条、提升市场化运
营能力、化解债务风险的最优路径。2025 年，中国城投企业并购整合活跃度持
续提升，交易规模稳步增长，交易结构不断优化，并购逻辑从“政府主导的资源
划转”向“市场化主导的价值创造”转型，从“盲目扩张”向“主业聚焦”延伸。
2025 年，中国城投企业并购整合紧扣“市场化转型、主业聚焦、风险防控、
区域协同”四大核心目标，而这一过程的推进，本质上是城投企业应对转型攻坚、
破解生存发展困境的必然选择，其通过并购实现业务转型的紧迫性愈发凸显。
当前，地方政府债务防控持续收紧、政府融资职能全面剥离，传统“平台化”运营
模式已无生存空间，城投企业面临着主业弱化、现金流紧张、债务压力凸显、
市场化盈利能力不足的多重困境，若不能通过有效路径实现业务转型，将陷入
发展瓶颈甚至被市场淘汰。在此背景下，并购整合作为城投企业转型的最优路
径，在政策引导、市场驱动、风险倒逼的多重作用下，呈现出“总量提升、结构
优化、导向清晰、主体多元”的整体态势，既是城投企业破解当下困境的应急之
举，更是实现长远可持续发展的战略之举。
2026 年中国企业并购整合白皮书
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.国企并购市场的核心支柱之一，小步快跑探索推进
2025 年，中国城投企业并购市场保持高位活跃，交易规模与交易数量实现
双增长，增速显著高于 2024 年同期，成为国企并购市场的核心支柱之一。全年
城投企业累计披露并购交易超 460宗，交易总额突破 4800亿元，同比分别增
长 % 和 % ，其中超 50 亿元的大额并购交易达 28 宗，同比增长
%，主要集中在城市基础设施、城市更新、生态环保、产业园区运营等核
心主业领域，彰显了城投企业聚焦主业、优化布局的决心。
从交易规模分布来看，中型并购交易（10-50亿元）成为市场主流，交易
数量占全年总量的 %，交易总额占比达 %，主要以区域内资产整合、
非主业剥离、主业相关资产收购为主；大额并购交易（50亿元以上）主要集中
在头部城投企业，聚焦跨区域整合、产业链延伸、优质资产并购等领域；小额
并购交易（10亿元以下）主要以地方城投企业剥离非主业资产、盘活闲置资产
为主，交易数量占比达 %，成为城投企业优化资产结构、化解风险的重要
抓手。
.并购导向精准聚焦，主业凸显与风险化解并行
2025 年，城投企业并购整合彻底摒弃以往“盲目扩张、多元布局”的非理性
导向，形成了“聚焦主业、剥离非主业、化解风险、提升效能”的核心逻辑，并购
活动高度贴合市场化转型与债务防控要求，呈现出鲜明的导向性。
一方面，聚焦核心主业并购成为绝对热点，城投企业加速向城市基础设施
建设、城市更新、生态环保、产业园区运营、民生服务等核心领域集中，通过
并购相关优质资产，完善产业链条，提升主业竞争力与市场化盈利能力。例如，
城市更新领域并购交易数量占全年总量的 %，交易总额占比达 %，主
要涉及老旧小区改造、城市片区开发、历史街区保护等场景；生态环保领域并
购增速最快，全年交易数量同比增长 %，主要聚焦污水处理、垃圾分类、
生态修复等领域，贴合“双碳”目标与城市生态建设需求。另一方面，非主业资产
剥离并购持续升温，城投企业加速剥离房地产、金融、制造业等非主业资产，
盘活闲置资源，聚焦核心业务，降低运营风险与债务压力。2025 年，城投企业
非主业资产剥离类并购交易达 158宗，交易总额超 1200亿元，同比分别增长
%和 %，有效优化了资产结构，提升了资产质量。
.省级、地市级城投企业成为并购整合的核心力量
从主体类型来看，省级、地市级城投企业成为并购整合的核心力量，全年
省级城投企业主导的并购交易占比达 %，地市级城投企业主导的并购交易
占比达 %，主要聚焦区域内资产整合、主业延伸、债务化解等领域；县级
2026 年中国企业并购整合白皮书
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城投企业并购交易主要以小额资产盘活、非主业剥离为主，交易规模相对有限。
从整合模式来看，区域内整合成为主流，同一区域内不同城投企业之间的资产
划转、合并重组占全年并购交易数量的 %，核心是优化区域内资源配置，
避免同质化竞争，提升区域城投企业整体竞争力，例如，多个省份推动省内城
投企业整合重组，组建省级城投集团，聚焦重大基础设施建设与产业培育。与
此同时，头部城投企业加速跨区域并购，凭借资金、技术、运营优势，收购省
外优质主业资产，拓展业务布局，提升全国性影响力；市场化企业与城投企业
的协同并购增多，主要集中在生态环保、产业园区运营、智慧城市等领域，实
现“城投+市场化”的优势互补。
从主流并购模式来看，股权收购仍是核心模式，占全年并购交易数量的
%，主要以控股收购、参股合作为主，重点收购主业相关优质企业股权，
实现产业链延伸与资源整合；资产收购占比达 %，主要聚焦优质基础设施
资产、生态环保资产、产业园区资产等，用于优化资产结构、提升主业规模；
合并重组占比达 %，主要集中在同一区域内城投企业之间的合并，用于整
合区域资源、化解债务风险、提升整体竞争力。此外，并购模式不断创新，“并
购+重组”“并购+资产证券化”“并购+产业赋能”等多元化模式逐步推广，例如，部
分城投企业通过并购优质资产后，发行资产证券化产品，盘活存量资产，缓解
资金压力；部分城投企业联合产业资本，通过并购实现产业赋能，提升市场化
运营能力。
.城投行业并购整合典型案例
案例一：江苏省国信集团有限公司合并重组区域城投企业，优化区域资源
配置。2025 年 3月，江苏省国信集团有限公司以行政划转+股权收购相结合的
方式，完成对省内 3 家地市级城投企业（徐州市城市建设投资集团有限公司、
扬州市城建国有资产控股（集团）有限责任公司、镇江市城市建设产业集团有
限公司）的合并重组，此次重组涉及资产总额超 800亿元，涵盖城市基础设施
建设、产业园区运营、生态环保等多个领域，重组后注销 3 家地市级城投企业
法人资格，其资产、负债、业务及人员整体并入江苏省国信集团有限公司。此
次重组聚焦区域资源整合，避免了省内城投企业同质化竞争，优化了区域城投
布局，提升了江苏省国信集团有限公司的资金筹措能力、资源整合能力与市场
化运营能力，同时有效化解了 3 家地市级城投企业的债务压力，是区域内城投
企业整合重组、化解债务风险的典型案例。
案例二：上海城投（集团）有限公司并购城市更新项目，延伸主业布局。
2025 年 5月，上海城投（集团）有限公司以 亿元人民币完成对市内某大
型城市更新项目公司（上海静安置业（集团）有限公司）100%股权的收购，该
项目涵盖老旧小区改造、历史街区保护、商业配套建设等内容，总占地面积约
1200亩，涉及改造户数 2300余户，项目建成后将提升区域居住环境、完善商
业配套，助力城市品质提升。此次收购是城投企业聚焦城市更新主业的典型实
践，收购完成后，上海城投（集团）有限公司进一步完善了城市更新业务布局，
2026 年中国企业并购整合白皮书
28
提升了城市更新项目运营能力，同时通过项目开发与运营，实现市场化盈利，
助力市场化转型。
案例三：潍坊市城市建设发展投资集团有限公司剥离非主业资产，优化资
产结构。2025 年 7月，潍坊市城市建设发展投资集团有限公司以 亿元人
民币完成对旗下房地产子公司（潍坊城投置地有限公司）100%股权的转让，同
时剥离旗下 2 家金融参股企业（潍坊银行股份有限公司、山东信托股份有限公
司）的股权，此次交易共剥离非主业资产总额超 50亿元，回笼资金主要用于偿
还到期债务、补充核心主业运营资金。此次剥离是城投企业聚焦主业、化解风
险的典型案例，剥离非主业资产后，潍坊市城市建设发展投资集团有限公司进
一步聚焦城市基础设施建设、民生服务等核心主业，资产质量显著提升，债务
压力有效缓解，市场化运营效率进一步提高。
案例四：浙江省交通集团有限公司并购生态环保企业，延伸产业链条。
2025 年 9月，浙江省交通集团有限公司以 亿元人民币完成对省内一家大
型生态环保企业（浙江省环保集团有限公司）51%股权的控股收购，该企业主
营污水处理、生态修复、垃圾分类等业务，拥有 12座污水处理厂、3个生态修
复项目，年污水处理能力达 150万吨。此次收购实现了城投企业向生态环保领
域的产业链延伸，完善了城市综合服务布局，同时借助浙江省环保集团有限公
司的技术与运营优势，提升了浙江省交通集团有限公司生态环保业务的市场化
盈利能力，贴合“双碳”目标与城市生态建设需求。
案例五：长沙市城市建设投资开发集团有限公司通过“并购+资产证券化”模
式，盘活存量资产。2025 年 11月，长沙市城市建设投资开发集团有限公司以
亿元人民币收购市内某优质市政道路资产（长沙城投道路开发建设有限公
司相关资产），随后以该资产为底层资产，发行资产支持证券（ABS），募集
资金 20亿元，用于补充核心主业运营资金。此次交易创新采用“并购+资产证券
化”模式，既通过并购扩大了主业资产规模，又通过资产证券化盘活了存量资产 ，
缓解了资金压力，实现了“并购-盘活-增值”的良性循环，为城投企业并购整合与
存量资产盘活提供了可借鉴的路径。
2026 年中国企业并购整合白皮书
29
四、专题篇
1. 中国企业并购整合成功案例研究：并购之后，整合开始？
相较于西方成熟市场，中国企业并购起步较晚，但我们预计“十五五”期间随
着“反内卷”带来的头部企业集中度提升、“谋转型”推动的各行业积极布局新质生
产力、“控风险”倒逼纵向一体化集成，战略投资主导的并购交易将成为核心动力
然而，并购并非简单的“资本联姻”，整合环节的成败直接决定并购价值的实
现，其质量高低更是对并购效果产生决定性影响。实践中，许多企业虽能达成
并购交易，却因整合策略粗糙、细节落地不到位、协同机制未建立，导致整合
流于形式，出现技术脱节、人才流失、市场割裂、文化内耗等问题，最终让并
购沦为“账面合并”，无法实现预期价值，甚至拖累自身发展。
我们在实践中发现，很多企业家朋友存在一个认知误区，认为并购交易达
成后，整合工作才正式启动，实际上，整合的筹备与策略构建早已贯穿并购前
期全过程，甚至早在在并购目标确定（明确是并购品牌、并购项目还是并购团
队等核心方向）、赛道选择、标的筛选阶段，关于整合的核心策略已开始形成。
睿信咨询长期跟踪中国企业发展转型，精心筛选典型并购整合成功案例，拆解
其整合细节、整合路径与成功逻辑，凸显整合对并购效果的核心影响，提炼可
复制的整合经验，为中国企业开展并购整合提供参考。
.案例一：中科曙光与海光信息——技术整合的典型代表
并购背景：在全球科技产业重构与国产替代加速推进的背景下，国内信息
产业面临“芯片-系统-软件”产业链碎片化的痛点，核心技术自主可控成为行业发
展的关键。中科曙光作为国内信息产业领军企业，在高端计算、存储、云计算
等领域拥有深厚技术积累与市场资源。海光信息则专注于国产架构 CPU、DCU
等核心芯片的设计与开发，是国产芯片领域的核心力量。2025 年 5月，在修订
后的《上市公司重大资产重组管理办法》正式实施后，中科曙光与海光信息启
动吸收合并，成为新规后首单上市公司之间的吸收合并交易。
整合过程：此次并购的前期筹备阶段，中科曙光就明确了核心并购目标，
并非单纯并购标的企业股权，而是聚焦“技术与产业链协同”，核心是并购海光信
息的芯片研发团队与核心技术，同时整合其产业链资源。
一是技术资源整合，细化技术对接流程，成立专项技术适配小组，将中科
曙光在系统集成、云计算领域的技术经验与海光信息的芯片设计能力深度融合，
2026 年中国企业并购整合白皮书
30
逐一破解芯片与终端产品适配中的技术难点，优化从芯片到软件、系统的全链
条技术布局，推动芯片与终端产品的适配升级，让技术协同真正落地见效。
二是资源优化配置，整合双方的研发投入与市场渠道，明确研发资金的投
向与分配比例，聚焦核心技术瓶颈开展专项攻关，同时借助中科曙光的龙头影
响力，细化市场拓展方案，分区域、分场景拓展国产芯片与系统的应用场景，
稳步提升市场渗透率。
三是组织架构整合，合并后保留双方核心业务团队，成立产业链协同小组，
明确小组核心职责的同时，细化各部门对接人员、工作时限与考核标准，杜绝
职责交叉与工作推诿，有效避免机构冗余与人员内耗，确保组织高效运转。
协同效应与整合成果：
一是技术层面，得益于精细化的技术适配整合，加快了国产架构 CPU、
DCU芯片与高端计算、存储系统的适配速度，适配效率较整合前提升 60%以上，
有效解决了此前产业链碎片化导致的技术脱节问题。整合后技术突破成效显著，
海光DCU 对标国际主流 GPGPU，算子覆盖度超 99%，兼容 CUDA，可满足从
十亿级模型推理到千亿级模型训练的全场景需求；2026 年 2月，海光 DCU 更
完成对智谱GLM-5 的首发同步适配与联合精调，凭借自研软件栈优势实现高吞
吐、低延迟稳定运行，充分释放“国产算力+国产大模型”协同价值。同时，双方
协同构建的技术生态持续完善，海光光合组织已聚合 6000余家合作伙伴，完成
15000余项软硬件测试，覆盖芯片设计、整机制造、软件适配全链条，大幅提
升了国产信息产品的核心竞争力，推动了核心技术的自主可控。
二是市场层面，精细化的市场资源整合，让合并后企业的研发实力与市场
影响力得以快速叠加，进一步巩固了在国产信息产业领域的领先地位，为后续
拓展国际市场奠定了基础。市场份额表现亮眼，2024 年海光信息在国内服务器
CPU 市占率达 %，排名第一，国内 GPU 市场市占率超 30%，位列第二；
业绩增长势头强劲，2025 年前三季度，海光信息实现营业收入 亿元，同
比增长 %，归母净利润 亿元，同比增长 %，中科曙光同期实
现营业收入 亿元，同比增长 %，归母净利润 亿元，同比增长
%。资本市场认可度持续提升，截至 2026 年 2月 12日，海光信息总市值
达 亿元，股价较 2022 年 8月上涨 %，近一年涨幅达 %，
充分彰显了并购整合的市场价值。
.案例二：九号公司收购赛格威——全球化整合的典型代表
并购背景：在全球智能短途交通产业崛起与国内消费升级的双重背景下，
智能代步设备成为新兴热门赛道，而核心技术、全球渠道与品牌影响力成为企
业竞争的核心壁垒。九号公司成立于 2012 年，初期以智能电动双轮平衡车切入
市场，凭借灵活的产品创新能力快速立足，但在核心技术积淀、全球渠道布局
与品牌认可度上仍有明显短板，亟需通过资源整合突破发展瓶颈，推进全球化
2026 年中国企业并购整合白皮书
31
战略落地。赛格威（Segway）成立于 1999 年，总部位于美国，是全球平衡车
及滑板车领域的鼻祖，拥有十余年积累的平衡控制核心技术专利，覆盖全球
160多个国家的成熟销售网络，且具备高端品牌基因，在全球智能短途交通市
场拥有深厚的市场基础与用户认可度。2015 年，成立仅三年的九号公司以“蛇
吞象”姿态全资收购赛格威，此次并购成为九号公司全球化布局的关键一步，旨
在整合双方技术、渠道与品牌资源，实现从 ODM 代工向自主品牌转型，抢占
全球智能短途交通产业的发展先机，契合产业智能化、全球化的发展趋势。
整合过程：九号公司本次并购的核心目标为“技术突破、品牌升级与全球化
布局”，核心是并购赛格威的核心技术专利、全球渠道资源与品牌资产，同时吸
纳其核心技术与渠道运营团队，突破自身发展瓶颈，相应的形成了“技术融合、
品牌互补、渠道协同、跨文化适配”的整合策略。
一是渠道与品牌整合精细化，尊重赛格威的高端品牌定位与全球渠道运营
模式，保留其原有海外渠道团队，同时成立跨境渠道协同小组，细化渠道对接
流程，将九号公司的高性价比产品与赛格威的高端产品形成互补，分区域、分
品类布局全球市场，借助赛格威的渠道网络快速拓展海外市场，同时依托赛格
威的品牌基因，推动九号公司实现从 ODM 到自主品牌的跨越，细化品牌定位
差异，避免品牌内耗。
二是技术整合精细化，成立专项技术协同小组，明确双方技术团队的对接
分工、专利共享标准与技术融合节点，将赛格威的平衡控制核心技术与九号公
司的产品创新能力深度融合，逐一梳理专利转化流程，细化技术适配方案，破
解核心技术落地应用中的难点，同时整合双方研发资源，明确研发投入分配比
例，聚焦智能控制、续航优化等核心领域开展专项攻关，推动技术成果快速转
化为产品优势。
三是组织与文化整合精细化，保留双方核心业务团队，优化组织架构，明
确各部门职责与考核标准，杜绝机构冗余与工作推诿，同时建立定期跨文化沟
通机制，尊重双方的企业文化差异，开展跨团队融合培训，凝聚发展共识，避
免人才流失与组织内耗，确保整合工作有序推进。
协同效应与整合成果：
一是全球化品牌层面，精细化的品牌整合的核心成效的是实现品牌全球化
突破与矩阵完善。九号公司借助赛格威深耕全球市场多年的品牌影响力，快速
打破海外市场认知壁垒，同时保留赛格威高端品牌定位，与自有九号品牌形成
协同互补，打造了兼具性价比与高端化的双品牌矩阵。目前，九号品牌位居
《2024 中国品牌全球信任指数》电动两轮车行业，赛格威则持续巩固在全地形
车、高端平衡车领域的品牌优势，2024 年赛格威全地形车全球累计出货量达
10万台，成为该细分领域最快达成这一纪录的品牌。依托赛格威原有资源，九
号公司快速完成全球化品牌布局，产品覆盖全球 100多个国家和地区，全球用
户累计超 3400万，成功实现从 ODM 代工厂到全球化自主品牌的转型。
2026 年中国企业并购整合白皮书
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二是市场层面，精细化的渠道整合与市场运营，推动市场表现持续亮眼、
业绩高速增长。整合后，九号公司直接接管赛格威覆盖全球 160多个国家的销
售网络，构建起欧洲、美洲和亚太三大核心业务区域，线上入驻 Amazon、
Otto 等主流电商平台，线下进驻 Costco、Best Buy 等大型连锁商超，渠道覆
盖效率大幅提升。销量表现突出，截至 2025 年 6月，九号电动滑板车全球累计
出货超 1400万台，成为全球电动滑板车行业首个海外销量突破 1000万台的中
国企业，海外销量占总销量近 80%；区域市场优势显著，在欧洲自主品牌电动
滑板车市占率排名第一，其中德国市场占有率高达 50%，整个欧洲市占率接近
40%，第三代智能滑板车在德国等市场成为爆款，快速占据当地细分市场主导
地位。业绩增长势头强劲，2025 年上半年实现营业收入 亿元，同比增
长 %，归母净利润 亿元，同比大增 %，海外营收占比常年稳
定在 40%左右，较并购初期提升 30个百分点以上。
三是技术层面，精细化的技术整合实现优势互补，奠定行业技术领先地位。
九号公司通过并购获得赛格威积累十余年的平衡控制等核心技术专利，快速补
齐自身技术短板，同时结合自身创新能力，推动技术协同升级，产品迭代周期
较并购前缩短 40%。双方联合优化的智能控制技术、续航技术广泛应用于全系
列产品，助力各业务线技术升级：智能电动两轮车业务快速崛起，2021 年至
2024 年销量从不足 45万台跃升至近 260万台，2025 年上半年中国区销量达
239万台，同比增长 %，在零售价 4000元以上的中高端价位段销量排名第
一；电动滑板车和电动平衡车业务稳步增长，2025 年上半年实现营业收入
亿元，同比增长 %，为后续智能短途交通产品的持续研发奠定了坚实基础，
进一步强化了公司核心技术壁垒。
.案例三：吉利控股并购沃尔沃汽车——品牌整合的典型代表
并购背景：随着全球汽车产业向电动化、智能化转型，中国汽车企业迎来
全球化发展的重要机遇，而核心技术、高端品牌与全球研发能力成为企业突破
发展瓶颈、提升核心竞争力的关键。吉利控股作为中国汽车行业的领军企业，
在乘用车规模化生产、成本控制、国内市场渠道布局等领域拥有显著优势，但
在高端品牌布局、核心技术研发（尤其是豪华车研发）、全球市场运营等方面
仍有短板，亟需通过并购整合优质资产，推进高端化、全球化与技术升级战略。
沃尔沃汽车成立于 1927 年，总部位于瑞典，是全球知名的豪华汽车品牌，以安
全技术、环保技术、高端制造工艺闻名于世，拥有完善的全球研发体系、高端
生产基地与成熟的海外市场渠道，在豪华车领域拥有深厚的品牌资产与用户基
础，但受全球金融危机影响，当时陷入经营困境，亟需资金与市场支持实现复
苏与转型。2010 年，吉利控股以 18亿美元收购沃尔沃汽车 100%股权，成为
中国汽车企业跨境并购豪华品牌的标杆案例。
整合过程：吉利控股本轮的并购目标为聚焦“高端品牌并购、核心技术吸纳
与全球研发能力整合”，核心是并购沃尔沃汽车的品牌资产、核心技术、研发团
队与全球渠道资源，同时借助其高端制造经验，推动自身高端化转型。
2026 年中国企业并购整合白皮书
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一是品牌与运营独立管控，明确约定保留沃尔沃汽车的品牌独立性、原有
研发团队、生产体系与全球运营模式，不干预其日常经营决策，尊重其“安全、
环保、豪华”的品牌定位与企业文化，同时建立双方高层定期沟通机制，细化协
同对接流程，确保双方战略同频、资源互补，有效规避了品牌文化冲突与运营
脱节问题。
二是技术协同精细化，成立专项技术共享小组，明确技术共享范围、对接
标准与转化流程，将沃尔沃汽车的安全技术、环保技术、豪华车制造工艺与吉
利控股的规模化生产技术、成本控制能力深度融合，同时整合双方研发资源，
共建全球研发中心，细化研发分工，聚焦电动化、智能化核心技术开展联合攻
关，推动技术成果在双方产品中双向落地，实现技术协同升级。
三是制造与供应链整合精细化，优化全球生产基地布局，明确双方生产基
地的分工与协作机制，细化零部件采购、生产制造的对接流程，整合全球供应
链资源，发挥吉利控股的规模化采购优势，降低沃尔沃汽车的生产成本，同时
借助沃尔沃汽车的高端制造标准，提升吉利控股的生产制造水平，实现制造能
力的双向提升。
四是市场与渠道协同精细化，细化全球市场分工，吉利控股聚焦中国及新
兴市场的拓展，沃尔沃汽车聚焦全球豪华车市场的深耕，建立渠道共享机制，
借助吉利控股的国内渠道优势，推动沃尔沃汽车拓展中国市场，同时依托沃尔
沃汽车的海外渠道，助力吉利自有品牌的全球化布局，分区域、分品类推进市
场拓展，避免市场竞争，实现市场协同共赢。
协同效应与整合成果：
一是品牌层面，得益于“品牌独立运营”的细节约定，沃尔沃汽车的豪华品牌
价值得以保留并持续提升，其品牌价值从 2010 年收购时的 49亿美元飙升至
2025 年的 178亿美元，增幅达 263%；同时吉利控股借助沃尔沃汽车的品牌影
响力，成功切入高端汽车市场，推出领克、极氪等高端品牌，完善了品牌矩阵，
其中领克品牌已达成交付 150万辆的里程碑，极氪品牌不仅问鼎中国豪华纯电
年度销量冠军，2024 年更实现盈利 亿元，吉利也借此彻底摆脱“廉价车”标
签，实现品牌高端化转型。
二是市场层面，精细化的市场与渠道协同，推动了双方市场份额的持续提
升。沃尔沃汽车彻底摆脱收购前连续十年亏损的困境，2014 年实现扭亏为盈，
截至 2025 年累计为吉利贡献净利润超 940亿元人民币，是收购成本的 7倍以上
其全球销量从低谷期稳步攀升，2024 年创下 万辆的历史新高，尽管
2025 年全球销量略有下滑至 71万辆，但中国市场表现亮眼，全年销量达
万辆，四季度更实现连续三个月环比正增长，核心新车 XC70 上市 70天销量破
万，彰显强劲韧性。吉利控股则借助沃尔沃覆盖全球的渠道资源，加快全球化
布局进程，海外收入占比从收购前不足 1%跃升至 2024 年的 23%，2026 年 1
月出口量达 万辆，同比大增 121%，海外市场已成为核心增长曲线，目前
其全球销售网络已覆盖 86个国家，成功跻身全球知名汽车企业集团行列。
2026 年中国企业并购整合白皮书
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.案例四：青岛海控并购东方影都——团队整合的典型代表
并购背景：在国内临港经济升级与文旅产业融合发展的双重趋势下，青岛
海控作为青岛临港产业龙头企业，聚焦港口运营、临港物流、供应链服务等核
心业务，已构建起完善的临港基础产业布局，但随着行业竞争加剧，亟需通过
产业链延伸与业态融合，突破单一业务瓶颈，打造“临港+文旅+供应链”的多元
发展格局，契合区域经济高质量发展与产业协同升级的战略需求。东方影都作
为国内顶尖的影视文旅综合体，拥有国际一流的影视拍摄基地、文旅体验设施
与配套服务体系，涵盖影视制作、文旅观光、商业运营等多元业态，但其发展
过程中面临资金短缺、运营效率不足、产业链协同不畅等问题，亟需依托龙头
企业的资源与管理优势实现提质增效。2024 年，青岛海控以 45亿元现金并购
东方影都 70%股权，成为其控股股东。
整合过程：青岛海控本轮并购目标聚焦“产业链延伸与业态融合”，核心是并
购东方影都的文旅运营项目、配套设施与运营团队，借助其文旅资源拓展自身
业务场景，同时输出自身管理与供应链优势，实现双向赋能。
一是核心人才锁定与激励。并购前期即启动核心人才盘点，梳理东方影都
影视制作、文旅运营、招商管理、技术保障四大核心团队共 120余名骨干，明
确“保留+激励+绑定”策略。对核心高管与技术骨干，保留原有薪酬待遇+额外授
予 3 年期限制性股票+项目分红，签订竞业与服务期协议；对中层管理与业务骨
干，提供岗位晋升通道+跨产业轮岗机会，明确职业发展路径，避免核心人才流
失。
二是组织架构优化。成立“临港文旅融合事业部”，下设影视制作中心、文旅
运营中心、供应链协同中心、综合管理中心，合并重复职能部门（如行政、财
务、人力），明确各部门职责边界与汇报路径。青岛海控派驻 3名高管（总经
理、财务总监、人力总监）负责整体管控，东方影都原有核心团队负责业务执
行，形成“战略管控+业务自主”的组织模式，既保证整合方向，又保留文旅业务
灵活性。
三是管理体系整合精细化，分阶段将青岛海控成熟的成本管控、数字化运
营、合规管理体系导入东方影都，结合东方影都文旅业态特性，优化调整管理
流程，细化各岗位考核标准，开展全员管理培训，重点规范财务管控与运营效
率管控，杜绝资源浪费，提升东方影都的规范化运营水平，这一细节有效解决
了东方影都此前运营松散的问题。
四是业态升级整合精细化，结合临港经济发展需求，细化东方影都业态升
级方案，新增临港文旅体验项目，打造“影视拍摄+临港观光+供应链体验”的特
色业态，推动文旅产业与临港产业深度融合，同时优化东方影都现有影视制作
配套，借助青岛海控的资金优势，升级拍摄设施，吸引优质影视项目入驻，强
化核心竞争力。
协同效应与整合成果：
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一是团队层面，核心人才留存率达 95%，未出现大规模流失，原有影视制
作、文旅运营团队稳定性大幅提升，同时引入海控成熟管理人才，优化了团队
结构。
二是业务层面，精细化的业务协同与业态融合，让青岛海控成功延伸了临
港产业链，突破单一业务瓶颈，构建起“临港+文旅+供应链”的多元发展格局，
东方影都则借助青岛海控的供应链与管理优势，运营效率大幅提升，运营成本
同比下降 18%。
三是市场层面，精细化的资源整合与渠道对接，让双方客户资源得以高效
利用，东方影都高端文旅客户占比提升 25%，青岛海控临港服务的品牌影响力
进一步扩大，巩固了区域龙头地位，在效益层面，整合后第一年，东方影都营
收同比增长 32%，实现扭亏为盈，青岛海控整体营收同比增长 15%。
通过对上述四个不同行业、不同并购模式的成功案例分析可以发现，以技
术、团队、品牌、全球化为核心的四类并购，因整合目标不同，形成了各具侧
重、适配性极强的整合路径，其差异主要体现在整合重心、管控强度、节奏把
控及风险应对等多个维度。在实际并购整合中，多数项目为多目标混合模式，
但明确核心导向，针对性制定整合策略，才能有效规避风险，实现并购的核心
价值。
技术驱动型并购以获取核心技术、专利储备或研发能力为核心目标，其整
合策略的核心是“强管控、快落地、求统一”。此类并购多发生在科技、软件、芯
片等技术迭代速度快的行业，并购的核心诉求是快速将被购方的技术、专利、
研发团队融入自身体系，避免技术脱节或重复研发，进而形成技术壁垒。在整
合过程中，管控力度需保持强劲，首要任务是完成专利、代码、算法、数据等
核心技术资产的确权与迁移，明确统一的技术架构与研发路线图，将被购方的
研发团队嵌入自身研发体系，实现技术资源的高效协同。与其他类型并购相比，
技术驱动型整合节奏最快，因为技术迭代不等人，延迟整合可能导致技术落后
或核心研发人员流失，其最大风险在于技术不兼容与研发团队不稳定，因此整
合过程中需重点突破技术适配难题，同时做好核心研发人员的留存工作，凸显
标准化与集权化的整合特点。
团队/人才驱动型并购的核心目标是留住被购方的核心人才与优质团队，其
整合策略与技术驱动型形成鲜明对比，核心是“轻管控、稳为先、强激励”。此类
并购多针对明星创业团队、顶尖工作室或核心人才池，并购的价值核心并非有
形资产，而是团队的创造力、经验与凝聚力，一旦核心团队出走，并购便失去
了核心意义。因此，此类整合的节奏最慢，优先级最高的是“稳人”，而非急于推
进流程或体系的统一。在整合过程中，需弱化总部的管控干预，减少行政流程、
企业文化的强行灌输，给予团队足够的自主权与发展空间，可通过保留独立事
业部、实行项目制等方式维持团队活力。同时，需制定强有力的激励机制，提
前承诺股权、期权、岗位、考核体系的稳定性，消除核心人才的后顾之忧。其
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整合差异关键点在于“管控越少越好”，避免过度干预导致团队离心，整合的核心
KPI 是核心人才留存率，而非短期的协同效率。
品牌驱动型并购以放大品牌价值、拓展品牌边界、避免品牌伤害为核心目
标，整合策略侧重“控标准、保调性、促协同”，管控强度介于技术驱动型与团队
驱动型之间，属于中强管控模式。此类并购多涉及知名品牌、高端产品线或互
补性品牌，并购后需妥善处理主品牌与被购品牌的关系，明确各自的品牌定位，
避免品牌稀释、定位冲突或用户反感。整合过程中，需在品牌标准上保持高度
统一，严控品牌授权、视觉形象、定价体系与传播口径，确保品牌调性的一致
性；同时，在供应链、财务、风控等后台体系上实现协同，降低运营成本，而
在品牌运营、市场推广等前端环节，可根据品牌定位保留一定的灵活性，避免
过度整合导致品牌失去原有特色。整合节奏为中速，既要抓住品牌传播的窗口
期，快速实现品牌协同效应，也要兼顾品牌培育的周期，避免急于求成造成品
牌损伤，其核心差异在于“价值保护优先”，一切整合动作都需围绕维护和提升品
牌价值展开。
全球化驱动型并购以拓展海外市场、实现本地化落地、整合全球资源为核
心目标，其整合策略最为复杂，核心是“强合规、高自治、渐进式”，管控模式以
分权为主、总部强抓合规。此类并购涉及不同国家和地区的法律、税务、劳工、
文化、市场环境，整合周期最长、风险最分散，核心诉求并非快速实现体系统
一，而是确保海外业务的合规性与本地化适配性。在整合过程中，总部需重点
把控合规风险，统一财务、IT、风控等核心后台体系，确保全球运营的规范性；
同时，给予海外区域极高的自治权，保留本地管理层，不盲目空降总部人员替
换，充分尊重当地的文化习俗、市场需求与商业规则，推进业务、供应链、人
才的本地化布局。整合节奏极慢，需循序渐进推进，避免强行复制总部模式导
致本地化失败，其最大差异在于“尊重本地规则优先于强推协同统一”，整合的核
心是平衡全球标准化与区域本地化的关系，实现全球资源与本地市场的高效适
配。
中国企业并购整合的成功并非偶然，而是基于清晰的战略导向、科学的整
合策略与高效的执行能力，其中整合细节的落地质量更是重中之重，直接决定
了并购效果的高低——无论并购目标多么精准、资源多么互补，若缺乏精细化
的整合举措、无法将协同理念落地到每一个环节，并购都难以实现预期价值，
甚至会陷入“并购即亏损”的困境。值得再次强调的是，很多企业家认为并购之后
整合才开始，实际上在并购前期的并购目标确定（并购品牌、并购项目还是并
购团队等）、赛道选择、标的筛选阶段，关于整合的策略已开始形成。七大案
例的共同成功之处，不仅在于重视并购后的细节整合，更在于将整合思维贯穿
并购前期全过程，通过明确清晰的并购目标、精准适配的赛道选择、互补性强
的标的筛选，提前构建整合策略、预判整合风险，为后续整合落地指明方向、
奠定基础，最终实现了协同价值的最大化，其核心可归结为以下四个要素。
2026 年中国企业并购整合白皮书
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一是战略导向清晰，并购目标精准。所有成功案例均以企业长期发展战略
为核心，并购目标与企业战略高度契合，避免盲目并购。更为关键的是，这些
企业在并购前期就明确了核心并购目标——明确是聚焦品牌并购、项目并购还
是团队并购，是侧重技术整合、渠道整合还是产业链整合，这一目标确定的过
程，也是整合策略初步形成的过程。中科曙光与海光信息的合并，明确并购核
心是技术与产业链整合，同步形成技术适配的整合策略；安踏体育收购彪马，
聚焦品牌与渠道并购，提前确定尊重品牌独立的整合思路；迈瑞医疗收购惠泰
医疗，聚焦产品与研发团队并购，同步规划产品融合的整合路径；华润三九收
购天士力，立足研发资源与产业链并购，提前构建研发协同的整合策略；九号
公司收购赛格威，聚焦技术、品牌与渠道并购，提前布局跨文化整合方案；吉
利控股并购沃尔沃汽车，聚焦品牌、技术与研发团队并购，同步形成协同赋能
的整合策略；青岛海控并购东方影都，聚焦项目与运营团队并购，提前规划业
态融合的整合路径。精准的并购目标，为后续整合工作指明了方向，确保整合
工作围绕核心需求推进，避免资源浪费。
二是资源互补匹配，协同价值凸显。成功的并购并非简单的规模叠加，而
是基于双方资源、能力的互补性，能够形成显著的协同效应。这种互补性的判
断，始于并购前期的赛道选择与标的筛选阶段，也是整合策略构建的核心考量
因素——企业在筛选标的时，会重点评估双方在技术、品牌、渠道、团队等方
面的互补性，预判整合的可行性与协同空间，提前规划资源整合的细节的，为
后续整合落地提供支撑。无论是中科曙光与海光信息的技术与产业链互补，安
踏体育与彪马的品牌与渠道互补，迈瑞医疗与惠泰医疗的产品与技术互补，华
润三九与天士力的研发与产业链互补，九号公司与赛格威的技术、品牌与渠道
互补，吉利控股与沃尔沃汽车的制造、技术与市场互补，还是青岛海控与东方
影都的临港资源与文旅资源互补，均实现了“1+1>2”的协同价值。这种互补性不
仅体现在业务层面，还涵盖技术、人才、渠道、管理等多个维度，为整合后的
协同发展奠定了基础。
三是整合策略灵活，注重风险管控。并购整合的核心在于“融”而非“并”，灵
活的整合策略与完善的风险管控是整合成功的关键，而精细化的细节落地则是
连接策略与效果的桥梁，直接决定了并购效果能否达到预期。更为重要的是，
整合策略的构建并非始于并购交易达成后，而是贯穿并购前期全过程——在明
确并购目标、选择赛道、筛选标的时，企业会同步预判整合过程中可能出现的
风险（如文化差异、技术脱节、管理不畅等），提前制定应对方案，初步构建
整合策略，后续再结合并购后的实际情况优化完善。针对不同的并购场景，企
业采取差异化的整合策略，更注重将策略细化为可落地、可考核的具体举措：
跨境并购中，尊重品牌独立性与文化差异，细化沟通机制、品牌运营边界，如
安踏体育对彪马、九号公司对赛格威、吉利控股对沃尔沃汽车的“协同赋能+自
主运营”，通过明确的细节约定，化解文化冲突；境内产业链整合中，注重全链
条融合，细化技术对接、组织分工、资源分配，如中科曙光与海光信息的技术、
组织、资源深度整合，通过每一个环节的细节落地，实现产业链协同；A 控 A
并购中，聚焦业务协同与研发融合，细化研发分工、渠道对接、管理导入，如
迈瑞医疗与惠泰医疗的产品与研发整合，通过细节管控，规避管理脱节、研发
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脱节等问题；央企并购中，兼顾管理规范与企业活力，细化管理导入、文化融
合，如华润三九对天士力的整合，化解管理与文化隔阂；产业链延伸并购中，
聚焦业态融合与资源适配，细化业务对接、业态升级，如青岛海控对东方影都
的整合，实现不同产业的协同赋能。同时，所有案例均注重整合过程中的风险
管控，将风险防控细化到每一个整合环节，针对可能出现的组织风险、文化风
险、市场风险，制定具体的应对方案，通过科学的规划与有序的执行，降低整
合风险，确保整合工作稳步推进，最终实现并购效果的最大化。
四是重视文化融合，强化人才留存。文化融合是并购整合的“软实力”，也是
容易被忽视的关键环节。成功的案例均重视双方文化的融合，避免文化冲突对
整合工作造成阻碍，而这种文化适配性的考量，同样始于并购前期的标的筛选
阶段——企业在筛选标的时，会提前评估双方企业文化的适配性，预判文化整
合的难点，提前规划文化融合的策略，为后续文化整合落地提供支撑。安踏体
育尊重彪马的品牌文化与运营理念，九号公司兼顾中美企业文化差异，吉利控
股尊重沃尔沃汽车的品牌基因与企业文化，青岛海控尊重东方影都文旅业态的
特色文化，均实现了文化互补；华润三九与天士力立足中药产业的共同理念，
迈瑞医疗与惠泰医疗共享创新文化，凝聚研发团队共识。同时，这些企业均注
重核心人才的留存与培养，而人才留存的规划也始于并购前期——在明确并购
目标（尤其是团队并购）时，会同步规划核心人才的留存方案、激励机制，为
后续人才整合奠定基础，通过完善的激励机制、清晰的职业发展路径，保留双
方核心团队，充分发挥人才在整合与发展中的核心作用，确保整合工作的顺利
推进与企业的长期发展。
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2. 中国企业并购整合失败案例研究
对于大部分中国企业来说，并购整合涉及重大决策、重大投资、重大变革，
耗时耗力，往往花费数年才能推动一个并购整合项目。我们当然希望每一次并
购整合都能顺利达成预期目标，然而现实是，整而不合、形合神散的案例比比
皆是。据麦肯锡 2023 年发布的《全球并购回顾报告》显示，过去 20 年全球范
围内仅有不到 10%的并购交易能真正创造股东价值，而中国企业的并购失败率
更是居高不下，Wind数据统计显示，2015至 2022 年 A股上市公司并购交易
中，超过 70%的标的公司未完成业绩承诺，巨额商誉减值、主业承压、控制权
旁落等问题频发。
近期中国企业并购整合失败案例的共性特征表明，失败并非偶然，除了并
购估值与交易条款导致的直接因素外，前期并购目标确定、赛道选择、标的筛
选以及整合阶段技术、团队、资源、品牌、管控等因素的制约更是并购整合不
及预期的重要诱因。
投前赛道筛选“放卫星”，并购目标“高大全”，前期尽调“重硬轻软”。并购前
期的赛道选择、目标设定与标的筛选，是并购成功的基础前提。若企业在这一
阶段缺乏清晰的战略规划，盲目跟风布局或对标的研判不深入，极易从根源上
导致并购失败。
一是赛道筛选“放卫星”，偏好短期热点行业。部分企业盲目追赶行业热点，
在缺乏对应赛道核心技术、行业资源与运营经验的情况下，仓促跨界并购，忽
视赛道门槛与自身适配性。例如近年热度高企的 AI、机器人、低空经济等赛道，
是很多国有企业、互联网企业、传统制造企业跨行业投资的热门选择，但从所
在区域、产业集群、业务组合来看，多数企业难以实现对赛道内顶尖企业的并
购或参股，即使能够实现并购，也多以财务投资人为主，与现有业务、场景、
资源的协同极其有限。AI、机器人优质标的多为初创科创企业，创始团队对股
权稀释有明确限制，且更偏好有产业基础、能提供资源赋能的投资方，而非仅
能提供资金的企业。
二是并购目标“高大全”，未能明确核心诉求。部分企业期待一次并购能够带
来技术、能力、资源、团队、品牌、区域、规模等一系列目标的全方位、全链
条、全场景升级，并购前期当然可以理想丰满，但从企业发展的角度来看，最
好在并购前期制定更为清晰的核心诉求，例如这轮并购中最核心的是并购品牌
还是并购团队，是技术升级还是跨区域发展。围绕核心目标制定核心条款与整
合策略，避免陷入并购目标“既要又要”，整合策略“撒芝麻面”的境地。并购目标
的选择与所选赛道及企业自身发展诉求息息相关，例如以跨区域发展、全球化
布局为阶段发展重点的企业，并购核心诉求可能在于新区域渠道资源整合与标
杆项目获取，以新质生产力为目标赛道的并购，可能会以获取核心技术、研发
团队、关键专利为核心，凡此种种，不一而足。
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三是前期尽调“重硬轻软”，对管理尽调不够重视。提到投前尽调，很多企业
家朋友想到的是律所、会计所、投行提供的法务、财务、估值等服务，当然这
些也是非常重要的环节。但将绝大部分精力投入财务核查、法务合规等标准化
尽调内容，就容易出现对管理尽调的重视不足，忽视对标的企业战略规划与资
源能力适配性、管理团队能力、企业文化适配性、组织运行效率、激励约束机
制、内控流程健全性等管理层面的深度核查与有效评估，导致尽调结果无法全
面反映企业真实状况，为后续整合融入留下潜在隐患。
投后战略对齐不及时、组织变革节奏不当、人力资源变革顾此失彼。如果
说并购整合的前期调研、并购实施阶段是令人心动的“攻坚战”，那么并购后的整
合阶段则是绵延数年、耗费心力但又平平无奇的“守城日记”，重并购轻整合的情
况可以说是屡见不鲜。但若整合阶段缺乏有效的管控机制、协同策略，未能解
决战略规划、组织融入、团队矛盾、资源脱节等问题，也会导致并购功亏一篑。
整合阶段的核心问题主要集中在三个方面，具有极强的共性。
一是战略对齐不及时，业务协同机制不畅。部分企业完成并购后，未结合
自身整体战略对标的企业的发展战略进行调整优化，标的企业仍沿用原有战略
路径，与并购方的战略布局、发展方向脱节，极易出现“各自为战”的局面。同时
缺乏明确的业务协同流程、责任分工与激励机制，双方在产品研发、市场拓展、
供应链整合、成本控制等关键业务环节缺乏有效联动，无法发挥资源互补优势，
甚至出现客户重叠、渠道冲突、成本浪费等问题。
二是组织变革节奏不当，管控机制战略姿态传达不足。并购完成后，股权
结构与治理权限的清晰界定，是投后管理的首要前提。若未能在并购协议与公
司章程中明确双方控制权分配、决策流程、管理权限，未建立起权责对等、运
行高效的管控机制，再加上组织管控变革节奏把控失当，可能会出现“过渡真空”
“有名无实”，或因管控变革过于激进强硬，而激发标的方管理层与员工的强烈逆
反心理，形成内部对立情绪，最终导致标的企业无序经营、风险持续累积。
三是核心资源整合失效，标的核心价值流失。在实践中，部分标的企业为
规避并购方管控，通过资产转移、业务剥离、关联交易等方式变相抽离核心资
产；部分企业因整合方式简单粗暴、激励机制缺失、内部矛盾激化，出现核心
技术人员、关键管理团队集体离职，进而带走核心技术、重要客户与渠道资源。
当标的最具价值的核心资源不断流失，并购协同效应便无从谈起，原本预期的
业绩增长与战略突破也随之化为泡影。
四是人力资源变革顾此失彼，文化与管理协同不畅。不同所有制、不同行
业、不同发展阶段的企业，在决策机制、工作流程、激励方式、价值理念上本
就存在显著差异，这种差异直接投射到人力资源管理层面，便形成了薪酬体系、
晋升通道、考核标准、用工模式的巨大分歧，国企与民企、传统制造与科技创
新、本土企业与海外标的之间，这种文化与人力管理的双重冲突表现得尤为突
出。部分并购方在人力资源变革中极易陷入“顾此失彼”的误区，一方面简单强势
推行自身管理体系，无视标的企业的历史传统、团队特点与业务逻辑，不开展
针对性的文化融合、沟通宣贯与机制适配；另一方面在人力资源整合上缺乏系
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统性规划，既未对双方核心人才进行精准盘点、合理适配，也未建立兼顾双方
员工利益的薪酬激励与晋升机制，甚至盲目进行人事洗牌、大面积裁员。此举
极易引发管理层对立、员工抵触情绪蔓延，核心人才加速流失。
尽调实效典型案例
宁波东力并购年富供应链：急于实施并购，尽调流于形式。2018 年宁波东
力因主业低迷、保壳心切，急于通过并购改善业绩，以 亿元收购年富供应
链 100%股权，同时追加 2亿元增资，并为其提供 15亿元担保，试图切入供应
链管理领域。但公司在并购前未开展深入有效的尽职调查，未穿透核查年富供
应链的财务真实性与业务实质，对标的原团队虚构业绩、通过海外关联企业侵
占资金、与客户串通财务造假的行为认知不足。收购完成后，宁波东力未及时
派驻有效管控团队，标的原团队持续掌控经营管理权，进一步掏空企业资产。
最终，2018 年宁波东力对此次并购形成的 亿元商誉全额计提减值，叠加
坏账计提，半年内巨亏 亿元，企业一度濒临退市，还因涉嫌信息披露违
法违规被证监会立案调查。
中能电气拟并购山东达驰电气：投前尽调滞后，管理尽调缺位。2025 年
12月初，中能电气宣布拟斥资超 8亿元收购三家高压电气企业，试图扩大业务
规模，但前期管理尽调未受到重视，尽调工作严重滞后，直到宣布参与竞拍后，
才逐步发现标的公司存在业绩亏损、财务状况不佳等诸多问题，若完成收购将
给公司带来沉重财务包袱。而公司在尽职调查尚未完成、股东大会未审议通过
的情况下，便计划动用 1亿元资金作为竞买保证金，暴露了内部管理流程的低
效与风险把控的不足。这场持续不足一个月的“蛇吞象”并购最终紧急终止，虽未
造成直接资金损失，但公司股价一度跌超 8%，市场形象与投资者信心受到严重
影响。
战略盲目典型案例
乐视并购易到用车：“重交易，轻整合”，陌生赛道的豪赌。2015 年，互联
网行业“生态化布局”热潮兴起，乐视急于打造“汽车生态闭环”，以 7亿美元收购
易到用车 70%股权，贸然切入自身毫无经验的出行领域。彼时乐视的核心业务
集中在影视、智能硬件等领域，对出行行业的运营逻辑、合规要求、资金周转
规律毫无了解，与易到用车之间不存在任何实质性的产业协同。并购完成后，
乐视未制定合理的整合方案，放任易到用车保持原有经营模式，同时还存在大
量资金挪用行为，导致易到用车资金链逐渐断裂。最终，易到用车出现司机提
现困难、用户大规模流失的困境，2019 年正式进入破产清算程序；而乐视自身
也因大规模盲目跨界并购引发资金链危机全面爆发，创始人出走，企业陷入长
期停滞。
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富煌钢构拟并购中科视界：缺乏战略支撑，追逐热点跨界并购。富煌钢构
主营钢结构业务，为实现跨界转型，拟以 亿元现金收购主营高速视觉感知
业务的中科视界。但钢结构与高速视觉感知属于完全不同的行业，两者在技术、
市场、运营模式上无任何协同点，且富煌钢构管理层缺乏相关行业认知，无法
对标的进行有效管控与整合。加之标的估值存疑、关联交易等问题引发监管与
市场质疑，这场看似“转型”的并购，在股东大会前紧急终止，公司股价大跌。
坚瑞沃能并购沃特玛：沉迷于增长目标，缺乏配套战略规划。主营消防设
备的坚瑞沃能，为追逐新能源产业热点，不顾自身实力，以 52亿元高价收购动
力电池企业沃特玛 100%股权，形成高达 46亿元的商誉。此次并购还绑定了严
苛的业绩对赌协议，沃特玛承诺 3 年累计实现净利润 18亿元，过高的业绩预期
进一步推高了估值泡沫。由于战略规划缺失，并购后无法实现业务协同，且标
的业绩迅速“变脸”，2018 年坚瑞沃能被迫计提 46亿元商誉减值，叠加巨额债务
违约，企业陷入巨亏境地，后续只能通过债务重组、更名保壳勉强维持经营，
并购不仅未实现转型目标，反而拖垮了原有主业。
管理失控典型案例
红相股份并购星波通信、银川卧龙：高度依赖对赌协议，管控整合缺位。
红相股份高价收购星波通信、银川卧龙两家军工电子企业，形成超 10亿元商誉，
并购时过度依赖高业绩对赌协议推高估值，却未建立有效的管控机制。收购完
成后，红相股份未派驻足够的核心管理团队介入标的经营，对标的的业务运营、
财务管控缺乏有效监督，标的原团队为完成业绩对赌，采取短期冲业绩的方式，
忽视长期竞争力培育，甚至存在业绩造假嫌疑。对赌期结束后，两家标的企业
业绩连续不达标，2021至 2023 年，红相股份累计计提商誉减值 亿元，最
终只能通过低价出售资产止损。
三九集团并购宜春工程塑料厂：管控体系缺失、权责划分不清。2001 年，
三九集团以 亿元现金收购宜春工程塑料厂 100%股权，标的企业主营工程塑
料研发、生产与销售。并购完成后，三九集团将标的企业更名为“三九宜工生化
股份有限公司”，但未对其进行实质性管控，仅保留标的原管理团队，未派驻核
心管理人员，也未介入财务、业务等核心环节的决策与监督，甚至未明确双方
的权责边界。标的企业在并购后业绩持续下滑，2003 年至 2005 年累计亏损超
3亿元，资产负债率飙升至 90%以上，陷入严重的债务危机，三九集团虽多次
注入资金救助，但因管控失控无法扭转局面，最终于 2006 年将标的企业股权低
价转让。
文化冲突典型案例
康尼机电并购龙昕科技：国有企业与民营企业的文化冲突。国企背景的康
尼机电，以 34亿元收购民企龙昕科技 100%股权，试图切入消费电子表面处理
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领域，实现多元化发展。但两者的企业文化与管理体系存在天壤之别，康尼机
电属于典型的国有企业管理风格，管理规范、决策流程繁琐，注重合规与稳健，
而龙昕科技则属于家族式经营，决策灵活但缺乏规范，核心权力集中在原董事
长手中。并购后，康尼机电未能打破龙昕科技的家族式管理格局，派驻的管理
团队无法介入核心经营环节，双方在经营理念、管理方式上的冲突日益凸显，
内耗严重。最终，标的原董事长利用信息不对称，违规对外提供担保、实施合
同诈骗，大肆侵占企业资产。2018 年，康尼机电计提 24亿元商誉减值，当年
巨亏 28亿元，企业陷入严重的治理危机，多元化转型之路彻底受阻。
纳思达收购利盟国际：中国企业与海外企业的文化冲突。纳思达在 2016 年
斥资约 39亿美元，收购了全球第四大打印机厂商利盟国际（Lexmark）。当
时纳思达年营收仅 20多亿元人民币，而利盟国际营收高达 230亿元，收购代价
巨大。然而，这场“蛇吞象”式的收购并未带来预期的协同效应。并购后，利盟国
际的盈利能力严重恶化，在 8 年间累计为纳思达贡献的净利润为-77亿元。高昂
的并购成本和后续整合的困难，使得纳思达最终在 2024 年底计划以约 15亿美
元的价格出售利盟国际，承受了巨大的资产减值损失。投后整合阶段，纳思达
缺乏跨国管控经验和清晰的整合方案（例如美国企业的运营逻辑、合规要求、
工会文化），重大决策如产品迭代、渠道收缩、成本削减等，往往陷入反复扯
皮的僵局，企业文化的冲突、薪酬体系的不匹配、战略方向的分歧，使得利盟
原有高管、核心研发人员与销售骨干大量离职。
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*ST松发（）并购恒力重工：跨界并购转型新质生产力
芯联集成（）收购芯联越州：上市公司收购科技类企业未盈利
资产
普源精电（）收购耐数电子：硬科技企业并购实现产业协同
赛力斯（）收购龙盛新能源：汽车行业产能收购
华达科技（）全资控股江苏恒义：新能源汽车零部件扩产
宁波精达（）并购无锡微研：精密制造入局光伏设备
启明创投控股天迈科技（）：私募基金收购上市公司
奥浦迈（）收购澎立生物：生物医药领域协同并购
思瑞浦（）发行可转债并购创芯微
国泰君安（）合并海通证券（）：现代服务业强强联
合
中国船舶（）吸收合并中国重工（）：央国企同一控
制下吸收合并
康缘药业（）收购中新医药：技术研发类并购整合
甘肃能源（）收购常乐公司：水风收购火电调峰
中钨高新（）并购柿竹园：钨矿资源并购
立讯精密收购 LeoniAG(莱尼公司)：汽车电子领域海外并购
华润三九收购天士力股权：医药行业强强联合
迈瑞医疗收购惠泰医疗股权：拓展介入器械领域
中金岭南收购佛山精密股权：延伸金属材料产业链
……
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五、解决方案篇
近年来中国企业并购整合市场持续活跃，产业整合、科创并购、国企专业
化整合成为核心主线。睿信咨询在近年管理咨询服务中也接触到大量以跨区域
发展、专业能力提升、业务转型等为主线的并购整合需求，同时投后整合能力
不足、风险防控难度加大、整合效率偏低等问题仍困扰着多数企业。
并购整合是一项系统性工程，涉及战略协同、业务融合、组织重构、文化
共生、风险管控等多个维度，对企业的专业能力提出了极高要求。尤其是中小
企业、跨界并购企业以及跨境并购企业，往往缺乏完善的并购整合团队与丰富
的实践经验，难以应对并购整合全流程的各类挑战。管理咨询公司作为连接企
业与市场的专业桥梁，凭借其专业人才、实践经验与方法论体系，能够精准匹
配企业并购整合需求，提供全流程、定制化的专业服务，帮助企业规避并购风
险、优化整合流程、释放协同价值。
1. 管理咨询公司在并购整合全流程的核心服务内容
企业并购整合是一个从并购前准备、并购中实施到并购后整合的完整闭环，
每个阶段的核心目标与任务不同，管理咨询公司的服务重点也随之调整。管理
咨询公司的服务贯穿并购整合全流程，聚焦“风险管控、价值挖掘、协同落地”三
大核心，形成了覆盖各环节的专业化服务体系。
.并购前准备阶段：风险预判与价值评估，筑牢并购基础
并购前准备阶段是决定并购成败的关键，核心目标是明确并购战略、筛选
优质标的、评估标的价值、预判潜在风险，为企业并购决策提供科学依据。随
着科创并购、跨境并购增多，标的估值难度与风险预判难度显著提升，管理咨
询公司的核心服务主要包括以下几个方面。
一是并购战略规划服务。结合企业自身发展战略与产业发展趋势，帮助企
业明确并购目标、并购方向与并购模式，梳理并购核心诉求（如产业链补短板、
科创能力提升、市场扩张、国企专业化整合等），制定科学合理的并购战略规
划，避免企业盲目并购、概念式并购。例如，针对“十五五”期间科创并购热点，
咨询公司可协助企业梳理科创领域布局短板，明确并购标的的核心技术要求与
协同点，助力企业精准布局新质生产力相关领域。
二是并购标的筛选与尽职调查服务。基于企业并购战略，利用自身数据库
与行业资源，为企业筛选符合要求的并购标的，重点排查标的企业的资质、核
心资源、技术实力、财务状况等核心信息；开展全面尽职调查，涵盖财务尽职
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调查、业务尽职调查、科创能力尽职调查、文化尽职调查等多个维度，全面梳
理标的企业的业务发展潜在风险（如产业地震、技术断代、文化冲突等），形
成详细的尽职调查报告，为企业并购决策提供数据支撑。针对未盈利“硬科技”标
的，咨询公司可重点开展技术可行性与商业化前景调查，助力企业精准评估标
的价值。
三是并购风险预判与防控方案设计。全面预判并购前可能存在的各类风险，
包括政策风险（如监管政策变化、跨境并购审批风险）、市场风险（如行业波
动、标的估值波动）、法律风险（如合规违规、合同纠纷）等，结合并购监管
导向与市场环境，为企业设计针对性的风险防控方案，明确风险应对措施与责
任分工，降低企业并购决策风险。
.并购中实施阶段：流程优化与谈判支持，推动交易落地
并购中实施阶段的核心目标是推动并购交易顺利落地，重点解决交易结构
设计、谈判博弈、流程合规等问题。随着多元化支付、跨境并购等交易模式日
益普遍，交易流程的专业性与复杂性提升，管理咨询公司的核心服务主要包括
以下几个方面。
一是交易结构设计服务。结合企业资金状况、并购目标与并购政策导向，
为企业设计合理的交易结构，包括支付方式选择（现金支付、发行股份、定向
可转债、并购贷款等多元化支付组合）、交易对价分期安排、股权结构设计、
并购基金参与模式等，帮助企业优化资金配置、降低并购资金压力，确保交易
结构合规、高效。
二是并购谈判支持服务。作为企业的专业顾问，参与企业与标的企业、中
介机构（券商、律师、会计师）的谈判过程，协助企业明确谈判核心诉求，梳
理谈判焦点问题（如定价分歧、交易条款争议、业绩承诺安排等），提供专业
的谈判策略与建议，帮助企业在谈判中占据主动地位，平衡双方利益，推动谈
判达成共识，签订合法、合规、合理的并购协议。
.并购后整合阶段：协同落地与效能提升，释放整合价值
并购后整合是实现并购价值的核心环节，也是企业并购整合的薄弱环节，
核心目标是推动标的企业与原有企业的深度融合，释放协同价值，实现“1+1＞
2”的整合效果。管理咨询公司的服务重点聚焦于业务、组织、文化、流程等多
个维度的整合，帮助企业破解整合难题，具体包括以下 5个方面。
一是战略协同整合服务。结合企业整体发展战略与并购目标，梳理标的企
业与原有企业的战略契合点，优化企业整体战略布局，明确双方在业务、技术、
市场等领域的协同方向，制定详细的战略协同实施方案，推动双方战略深度融
合，避免战略脱节，确保并购整合与企业长期发展目标保持一致。例如，针对
科创并购项目，咨询公司可协助企业推动标的核心技术与原有业务的战略协同，
加快技术转化与商业化落地。
2026 年中国企业并购整合白皮书
47
二是业务与流程整合服务。全面梳理标的企业与原有企业的业务体系、业
务流程、核心资源（如客户资源、技术资源、供应链资源），识别业务重叠与
互补环节，优化业务布局，推动业务协同；整合双方的核心业务流程（如研发
流程、生产流程、销售流程、供应链流程），消除流程壁垒，提升业务运营效
率；针对产业整合类项目，协助企业整合产业链上下游资源，优化产能布局，
降低供应链成本，提升产业集中度。
三是组织与人力资源整合服务。结合并购后企业的战略布局与业务需求，
重构企业组织架构，优化部门设置与岗位职责，避免组织冗余与职责交叉；开
展人力资源整合，包括核心人才保留、人员调配、薪酬体系优化、绩效考核体
系重构、企业文化宣导等，稳定核心人才团队，激发员工积极性，化解人力资
源整合中的各类矛盾，确保企业运营平稳过渡。针对国企专业化整合项目，咨
询公司可协助企业优化组织架构，推动资源向核心主业集中，化解同质化竞争。
四是企业文化整合服务。深入调研标的企业与原有企业的企业文化（如价
值观、经营理念、管理风格），识别企业文化差异与冲突点，制定企业文化整
合方案，通过文化宣导、文化培训、文化融合活动等方式，推动双方企业文化
深度融合，培育统一的企业文化，增强企业凝聚力与向心力，化解文化冲突，
为并购后企业的长期发展奠定文化基础。
五是整合效果评估与优化服务。建立并购后整合效果评估体系，设定科学
的评估指标（如协同价值实现率、业务增长率、运营效率、员工满意度等），
定期对整合效果进行评估，及时识别整合过程中存在的问题与不足，结合企业
发展实际与市场变化，优化整合方案，调整整合策略，推动整合效能持续提升，
确保并购整合实现预期目标，充分释放协同价值。针对整合效果不佳的项目，
咨询公司可协助企业分析原因，制定针对性的改进措施，挽回整合损失。
2026 年中国企业并购整合白皮书
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2. 睿信咨询并购整合咨询服务标准化产品 系列
睿信咨询团队聚焦中国企业管理咨询已逾二十载，值此“十五五”开年之际，
推出中国企业并购整合咨询服务标准化产品 系列，聚焦企业并购前、并购
中、并购后初期三大关键节点，推出业务转型与赛道筛选、投前尽调与可行性
研究、投后 100天管理赋能三类服务方案。
本产品包立足管理咨询公司专业优势，衔接并购整合全流程，兼顾标准化
服务效率与定制化服务适配性，适配国企专业化整合、科创并购、跨境并购等
主流场景。
.业务转型与赛道筛选
服务类型：战略规划类
核心定位：并购前战略赋能，帮助企业明确并购方向、锁定优质赛道，衔
接企业长期发展战略与并购布局。
服务周期：2-8 周（可根据企业需求定制）。
适配场景：传统企业寻求产业升级、跨界转型，需通过并购切入新兴赛道；
科创企业需通过并购补齐技术、产能短板，强化核心赛道竞争力；国企开展专
业化整合，需锁定核心主业相关赛道，推动资源聚焦；中小企业需明确并购方
向，避免赛道选择失误。
核心服务内容：
企业现有业务诊断：梳理企业核心竞争力、业务短板、转型诉求，结
合“十五五”期间产业政策导向，明确并购与业务转型的契合点；
并购赛道筛选：聚焦企业核心主业延伸、新质生产力相关领域，筛选适
配的并购赛道，分析赛道发展潜力、竞争格局、政策支持力度；
并购目标画像搭建：结合企业转型目标，明确并购标的核心标准（如技
术实力、市场份额、科创能力、财务状况等），制定标的筛选清单；
转型路径与并购策略制定：结合赛道特征与企业实际，制定并购驱动型
业务转型路径，明确并购模式、资金规划、协同价值实现路径，规避盲
目并购与赛道错配风险。
.投前尽调与可行性研究
服务类型：战略规划类
核心定位：并购中风险防控与决策支撑，全面排查标的风险、评估并购可
行性，为并购定价、谈判提供科学依据。
2026 年中国企业并购整合白皮书
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服务周期：3-12 周（根据标的复杂度、是否跨境灵活调整）。
适配场景：企业已锁定潜在并购标的，需全面排查风险、评估可行性；科
创企业并购未盈利硬科技标的，需专业的发展潜力尽调与估值；跨境并购，需
应对境外标的尽调、法律合规、地缘政治风险；国企、上市公司并购，需规范
尽调流程、满足监管披露要求。
核心服务内容：
业务尽职调查：涵盖业务尽调（业务模式、市场竞争力、供应链稳定性、
行业发展潜力研判）、管理尽调（组织架构、管控模式、制度与流程建
设、人力资源储备）、文化尽调（企业文化、管理风格，预判整合风
险）；
并购可行性分析：结合企业战略、赛道前景，分析并购标的与企业的协
同性，评估并购交易的财务可行性、政策可行性、整合可行性；
标的估值与定价咨询：采用科学估值方法，精准评估标的内在价值，提
供合理定价区间建议，规避高溢价并购风险；
风险评估与防控方案：全面预判并购过程中的政策、市场、法律、整合
等各类风险，制定针对性防控措施，形成完整的尽调与可行性研究报告，
为并购决策提供支撑。
.投后 100天管理赋能
服务类型：管理提升类
核心定位：并购后初期快速落地，帮助企业完成核心整合，搭建基础管理
体系，实现平稳过渡与初步协同。
服务周期：100天（分 3个阶段推进，可根据整合难度适当延长）。
适配场景：企业完成并购交易，需快速实现标的与原有业务的平稳过渡；
科创并购后，需快速推动技术协同、研发团队整合；国企专业化整合后，需快
速优化组织架构、推动资源协同；中小企业并购后，缺乏专业整合能力，需短
期赋能实现初步协同。
核心服务内容：
第一阶段（1-30天，平稳过渡）
组织与人力资源快速适配：梳理双方组织架构、岗位职责，明确核
心岗位人员配置，制定核心人才保留方案，稳定员工队伍；
核心业务衔接：梳理双方核心业务流程，打通业务衔接壁垒，保障
日常运营平稳；
2026 年中国企业并购整合白皮书
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合规与制度衔接：对接双方合规要求、核心管理制度，明确初期运
营合规要点。
第二阶段（31-70天，整合落地）
战略对齐协同落地：细化双方战略协同方案，明确短期协同目标
（如技术协同、供应链协同），推动战略落地；
流程与管控优化：整合核心业务流程（研发、生产、销售等），搭
建初步的协同管控体系，提升运营效率；
企业文化初步融合：开展文化调研，组织文化宣导活动，化解初期
文化冲突。
第三阶段（71-100天，效能提升与复盘）
整合效果初步评估：建立短期评估指标，评估整合效果，识别存在
的问题并优化；
管理体系完善：协助搭建核心管理体系（薪酬绩效、风险管控等）
为长期整合奠定基础；
复盘与长期规划：总结 100天整合经验，输出整合复盘报告，衔接
长期整合规划。
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六、典型案例篇
睿信咨询团队近年运作的部分并购整合咨询服务典型案例展示，涵盖业务
转型与赛道筛选、投前尽调与可行性研究、投后管理赋能等。项目信息已做脱
敏处理，如需了解详情，欢迎致电咨询或关注官方公众号。
1. 某头部城投企业业务转型与赛道选择咨询项目
服务产品：业务转型与赛道筛选
项目背景：某东部沿海省市级城投平台，“十五五”时期面临核心主业增长动
能不足、债务化解压力突出、传统业务占比偏高等挑战，亟需布局新兴业务赛
道，推进业务转型与可持续发展。
项目亮点：紧扣国资委发展导向与企业实际情况，深度研判区域产业特征
与发展趋势，全面梳理战略性新兴产业、未来产业发展机遇；依托睿信咨询产
业筛选模型，为企业量身构建创新业务组合矩阵，精准指引转型方向。
核心成果：《XX 城投“十五五”战略发展规划》（创新业务篇）
2. 某自主品牌汽车企业转型与高质量发展咨询项目
服务产品：业务转型与高质量发展路径设计
项目背景：某国内头部自主品牌汽车企业，“十五五”时期面临行业“量增利
薄”困境、价格战挤压盈利空间、智能化技术储备不足、海外市场布局零散等挑
战，传统燃油车业务占比仍较高，亟需优化业务结构、突破技术瓶颈，实现电
动化、智能化、国际化协同转型，提升核心盈利能力与全球竞争力。
项目亮点：紧扣汽车产业电动化、智能化、国际化发展导向与企业实际产
能、技术基础，深度研判全球汽车产业重构趋势与国内外市场需求差异，全面
梳理智能底盘、智驾算法、海外新兴市场等发展机遇；依托专业咨询产业筛选
与路径规划模型，为企业量身构建“技术研发+产品迭代+海外布局”三维创新业
务矩阵，精准破解盈利下滑与转型滞后难题。
核心成果：《XX 汽车“十五五”战略发展规划》（电动化智能化转型篇）、
《XX 汽车海外市场布局实施方案》
3. 某大型综合能源企业提质增效与赛道创新咨询项目
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服务产品：赛道创新与提质增效路径优化
项目背景：某大型综合能源企业，“十五五”时期面临风光储领域同质化竞争
激烈、设备盈利微薄、储能商业模式不清晰、非技术成本高企、电网消纳困难
等挑战，传统能源业务转型缓慢，亟需挖掘结构性机遇，创新业务模式，优化
成本结构，实现从“卖设备”向“卖服务”的转型突破。
项目亮点：紧扣“双碳”目标与能源产业高质量发展导向，深度研判能源行
业“内卷”背景下的结构性机遇，全面梳理智能运维、场景化储能、绿电交易、海
外能源生态等新兴赛道；结合企业资源禀赋，为企业量身设计“存量提质+增量
创新”业务组合，优化产能配置与商业模式，精准提升项目经济性与核心竞争力。
核心成果：《XX 能源“十五五”提质增效实施方案》、《XX 能源新兴赛道
布局与商业模式设计报告》
4. 某大型矿产企业绿色智能转型与资源优化咨询项目
服务产品：绿色智能转型与资源配置优化
项目背景：某国内大型矿产企业，“十五五”时期面临传统开采模式效率低下
环保合规压力突出、资源利用效率不高、新能源金属布局滞后、数字化水平偏
低等挑战，亟需推进绿色开采、智能升级，优化资源布局，培育新的增长动能，
实现可持续发展。
项目亮点：紧扣矿产行业绿色低碳、智能化、集约化发展导向与企业资源
储备实际，深度研判全球战略矿产资源格局与绿色冶金、智能矿山技术发展趋
势，全面梳理新能源金属并购、智能开采、尾矿综合利用等发展机遇；依托专
业咨询资源评估与转型规划模型，为企业量身构建“绿色开采+智能运维+资源拓
展”创新业务体系，精准指引转型方向。
核心成果：《XX 矿产“十五五”绿色智能转型规划》、《XX 矿产新能源金
属资源布局评估报告》
5. 某区域产业集群新质生产力培育与赋能咨询项目
服务产品：新质生产力培育与产业升级赋能
项目背景：某传统产业集聚区域（以高端制造、新材料为主），“十五五”时
期面临传统产业技术瓶颈突出、中小企业创新能力薄弱、产业协同不足、数字
化赋能不够、高端产品供给短缺等挑战，亟需通过技术创新、机制创新、生态
创新，培育新质生产力，推动传统产业转型升级，提升产业集群核心竞争力。
项目亮点：紧扣新质生产力“创新驱动、质效优先、协同发展”的核心要求，
深度研判区域产业基础与细分领域技术突破机遇，借鉴“众筹科研+产业大脑”的
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成功模式，全面梳理技术攻关、数字化赋能、品牌建设、协同创新等发展路径；
结合区域产业实际，为区域量身构建新质生产力培育体系，联动政府、企业、
协会，精准破解创新不足与协同乏力难题。
核心成果：《XX区域“十五五”新质生产力培育实施方案》、《XX 产业集
群协同创新与数字化赋能指南》
6. 某上市商企服务机构并购整合咨询项目
服务产品：业务转型与赛道筛选+投前尽调与可行性研究
项目背景：某国内头部非住物业服务商，港股上市前夕围绕核心资源获取、
增值业务布局、并购整合赋能进行系统规划研究。
项目亮点：聚焦非住领域增值服务，全面梳理潜力业务赛道，依托睿信咨
询业务筛选模型，为企业量身定制增值服务组合矩阵，并明确业务落地实施路
径；围绕标杆项目获取与核心能力打造，构建并购诉求分类、标的筛选、标的
估值等模型体系，同步制定投后整合行动计划，为企业外延式扩张提供全流程
支撑。
核心成果：《XX集团增值服务业务发展专项规划》；《XX集团 XX 并购
项目评估报告》。
7. 某区域性国有企业并购汽车行业企业投前尽调咨询项目
服务产品：投前尽调与可行性研究
项目背景：某西南区域省级国有企业，计划并购某整车制造集团下属汽车
金融服务专业公司，作为布局战新产业、延伸业务链条系列行动的试点项目。
项目亮点：综合运用行业研究、实地走访、专家访谈等多种方式开展深度
研判，系统分析新能源汽车、主力车型细分领域及汽车金融服务等相关行业的
发展现状与趋势；从业务布局、资源禀赋、技术实力、管理体系、核心团队等
维度对标的企业进行全面尽调与评估，并围绕并购可行性、估值定价、核心交
易条款等关键环节提出专业决策建议。
核心成果：《XX 并购项目可行性研究报告》
8. 某能源企业并购新能源行业企业投前尽调咨询项目
服务产品：投前尽调与可行性研究
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项目背景：某大型能源集团，聚焦新能源转型战略，计划并购某光伏组件
及储能系统研发制造企业，作为拓展分布式光伏、布局储能产业链、提升新能
源核心供给能力的关键举措。
项目亮点：结合能源行业政策导向，综合采用政策解读、产能核查、技术
验证、供应链调研等方法，全面分析光伏组件、储能系统细分领域的市场格局、
技术迭代趋势及政策支持导向；从产能规模、核心技术专利、供应链稳定性、
成本控制能力、合规经营情况等维度对标的企业进行全方位核查，重点研判并
购后产能整合、技术协同及政策适配性，为并购估值、交易结构设计提供专业
支撑。
核心成果：《XX光伏储能企业并购项目可行性研究报告》
9. 某大型装备制造企业并购智能装备企业投前尽调咨询项目
服务产品：投前尽调与可行性研究
项目背景：某大型装备制造国有企业，为突破高端智能装备瓶颈、推动产
品转型升级，计划并购某专注于工业机器人及智能产线研发的高新技术企业，
补齐智能制造业务短板。
项目亮点：融合装备制造行业特性，通过实地考察生产车间、核验技术研
发数据、访谈行业专家及核心技术人员，系统分析工业机器人、智能装备细分
领域的发展潜力、技术壁垒及市场竞争格局；从技术研发实力、核心专利布局、
生产制造能力、客户资源储备、团队稳定性等维度开展全面尽调，重点评估并
购后的技术融合、产能协同及市场拓展空间，提出针对性决策建议。
核心成果：《XX智能装备企业并购项目可行性研究报告》
10.某地方矿产企业并购有色金属矿产企业投前尽调咨询项目
服务产品：投前尽调与可行性研究
项目背景：某地方矿产国有企业，聚焦有色金属资源储备与整合，计划并
购某西南区域铜锌矿开采及选矿企业，扩大核心矿产资源保有量，完善矿产开
采、选矿一体化业务布局。
项目亮点：结合矿产行业监管要求，综合运用资源储量核查、矿山现场勘
查、政策合规审核、市场调研等手段，全面分析铜锌等有色金属的市场价格走
势、资源供需格局及行业监管政策；从矿产资源储量、开采资质、生产规模、
环保合规、安全生产、财务状况等核心维度对标的企业进行深度尽调，重点研
判资源真实性、合规风险及并购后的整合效益，为并购可行性及估值定价提供
专业依据。
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核心成果：《XX有色金属矿产企业并购项目可行性研究报告》
11. 某国有投资平台并购硬科技芯片企业投前尽调咨询项目
服务产品：投前尽调与可行性研究
项目背景：某东部国有投资平台，重点布局硬科技产业投资，计划并购某
专注于车载芯片及物联网芯片设计的企业，抢抓半导体芯片国产替代机遇，完
善硬科技产业投资布局。
项目亮点：立足硬科技行业技术密集型特点，通过技术方案评审、专利核
查、产业链上下游访谈、核心研发团队背调等方式，系统分析车载芯片、物联
网芯片细分领域的技术迭代速度、国产替代进程及市场需求前景；从核心技术
实力、专利保护体系、研发投入强度、客户合作情况、商业化落地能力等维度
全面评估标的企业，重点排查技术风险、知识产权风险及商业化风险，围绕并
购可行性、协同效应及交易条款提出专业建议。
核心成果：《XX芯片设计企业并购项目可行性研究报告》
12.某地方能源企业并购氢能企业投前尽调咨询项目
服务产品：投前尽调与可行性研究
项目背景：某华北国有企业，积极布局氢能等新型清洁能源，计划并购某
专注于氢能制备（电解水制氢）及氢能储运设备研发制造的高新技术企业，抢
占氢能产业发展先机，丰富清洁能源业务矩阵。
项目亮点：紧扣氢能产业政策导向与技术发展特点，通过技术验证、实地
走访制氢基地、访谈行业专家及核心团队，系统分析氢能制备、储运细分领域
的技术壁垒、市场潜力及政策支持力度；从核心技术专利、制氢产能、设备研
发能力、氢能产业链资源、合规经营情况等维度全面尽调标的企业，重点研判
并购后的技术转化、产业协同及商业化前景，提出科学的决策建议。
核心成果：《XX氢能企业并购项目可行性研究报告》
13.某国有企业并购后整合提升咨询项目
服务产品：投后 100天管理赋能
项目背景：某国有企业完成并购重组后，长期存在 “形合神散” 问题，业务
融合与管理整合成效未达预期，难以实现业务、资源、团队的深度协同与价值
释放。
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项目亮点：以战略对齐为起点，明确并购整合后各业务单元的定位、业务
结构、发展策略与实施路径，构建跨板块协同机制，强化业务联动与价值黏性；
同步推进组织管控、人才梯队、激励机制等体系改革，实现组织与人力资源高
效适配，保障并购整合落地见效。
核心成果：《XX集团整合提升专项行动方案》
14.某东部沿海城投企业并购后整合提升咨询项目
服务产品：投后 100天管理赋能
项目背景：某东部沿海省市级城投企业，为推进业务转型、拓展新兴赛道
完成并购重组，但并购后存在业务板块割裂、资源配置低效、核心团队凝聚力
不足等问题，投后整合进度滞后，未能发挥并购协同效应，拖累企业转型进程。
项目亮点：以“协同增效、助力转型”为核心，立足投后 100天关键窗口期，
梳理并购双方业务契合点，优化业务板块布局与资源配置逻辑；搭建高效跨部
门协同机制，同步完善核心人才留存、培养体系及团队融合举措，推动组织、
业务、团队快速融合，加速释放并购价值，支撑企业转型战略落地。
核心成果：《XX 城投投后 100天整合执行方案》《业务协同与资源优化实
施细则》
15.某省属国有工业企业并购后整合提升咨询项目
服务产品：投后 100天管理赋能
项目背景：某省属国有工业企业，为延伸产业链、强化核心技术优势实施
并购重组，并购后出现管理体系脱节、技术融合不畅、激励机制不匹配等问题，
导致并购标的核心竞争力未能充分发挥，未能实现产业链协同升级目标。
项目亮点：以战略协同和价值提升为导向，聚焦投后 100天关键整合节点，
明确并购双方管理、技术、业务的整合重点与实施步骤；优化组织管控体系，
打通技术融合通道，重构适配双方的激励机制，推动产业链、供应链、创新链
深度融合，充分激活并购标的价值，助力企业强化核心竞争力。
核心成果：《XX工业集团投后整合专项方案》《技术融合与产业链协同实
施计划》
16.某国有文旅企业并购后整合提升咨询项目
服务产品：投后 100天管理赋能
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项目背景：某国有文旅企业，为拓展文旅场景、丰富产品矩阵开展并购重
组，并购后存在品牌定位不一、运营模式冲突、客户资源无法互通等问题，导
致业务协同效应不足，未能实现文旅产品规模化、高品质发展，影响企业市场
竞争力提升。
项目亮点：紧扣国有文旅企业发展定位，依托投后 100天管理赋能体系，
统一品牌定位与发展战略，整合双方运营资源与服务标准；搭建客户资源互通
共享机制，优化产品组合与运营模式，推动品牌、业务、运营、客户全方位融
合，提升文旅产品核心竞争力，实现并购价值最大化。
核心成果：《XX 文旅集团投后整合赋能方案》《品牌统一与客户资源整合
实施手册》
卷首语
一、政策篇
1. 中国企业并购整合政策的演进阶段与核心导向
. 起步探索阶段（1998-2007年）：乱象整治与框架搭建
. 规范发展阶段（2008-2018年）：制度完善与监管细化
. 深化改革阶段（2019-2023年）：市场化松绑与精准引导
. 高质量发展阶段（2024年至今）：产业赋能与生态优化
2. 中国企业并购整合政策的实施成效
.并购市场活力显著激活，交易规模大幅提升
.产业整合导向凸显，助力新质生产力培育
.国企并购加速推进，专业化整合成效显著
.并购生态持续优化，市场化水平不断提升
3. 中国企业并购整合政策现存的主要问题
.审核机制仍有优化空间，效率与包容性不足
.投后整合政策支持不足，协同价值难以充分释放
.参与主体引导不够，非理性交易与决策短板并存
.跨境并购政策不完善，国际化整合面临制约
二、宏观篇
1. 市场规模稳步增长，审核效率显著提升
2. 产业导向愈发鲜明，科创并购成核心热点
3. 国企专业化整合深化，民企并购活力凸显
4. 并购生态持续优化，市场化水平不断提升
5. 跨境并购稳步复苏，风险防控力度加强
三、行业篇
1. 新质生产力：并购热度高涨，优质标的稀缺
.并购规模爆发式增长，交易活跃度创历史新高
.并购赛道聚焦核心领域，技术导向愈发鲜明
.并购模式不断创新，协同整合水平提升
.优质标的稀缺，整合仍需发力
.新质生产力相关行业并购整合典型案例
2. 汽车行业：“新四化”浪潮下的深度整合与生态重构
.并购规模稳步增长，交易集中度持续提升
.并购导向精准聚焦，科创与产业链协同成为核心逻辑
.参与主体多元协同，民企主导、国企赋能格局凸显
.全球化并购稳步复苏，本土化与联盟化成为新趋势
.汽车行业并购整合典型案例
3. 能源行业：“双碳”目标引领下的能源结构深度调整
.能源并购高位活跃，大额交易快速增长
.并购导向精准聚焦，清洁转型与产业链协同成为核心逻辑
.国企主导多元协同，跨界企业加速入局
.全球化并购持续深化，本土化布局与风险防控并重
.能源行业并购整合典型案例
4. 矿产行业：资源安全与长期主义的共振
.战略性矿产并购活跃，交易规模稳步增长
.并购导向精准聚焦，资源保障与产业链协同成为核心逻辑
.全球化并购持续深化，本土化布局与风险防控并重
.矿产行业并购整合典型案例
5. 城投行业：与城市发展共进的绝地求生之路
.国企并购市场的核心支柱之一，小步快跑探索推进
.并购导向精准聚焦，主业凸显与风险化解并行
.省级、地市级城投企业成为并购整合的核心力量
.城投行业并购整合典型案例
四、专题篇
1. 中国企业并购整合成功案例研究：并购之后，整合开始？
.案例一：中科曙光与海光信息——技术整合的典型代表
.案例二：九号公司收购赛格威——全球化整合的典型代表
.案例三：吉利控股并购沃尔沃汽车——品牌整合的典型代表
.案例四：青岛海控并购东方影都——团队整合的典型代表
2. 中国企业并购整合失败案例研究
尽调实效典型案例
战略盲目典型案例
管理失控典型案例
文化冲突典型案例
五、解决方案篇
1. 管理咨询公司在并购整合全流程的核心服务内容
.并购前准备阶段：风险预判与价值评估，筑牢并购基础
.并购中实施阶段：流程优化与谈判支持，推动交易落地
.并购后整合阶段：协同落地与效能提升，释放整合价值
2. 睿信咨询并购整合咨询服务标准化产品系列
.业务转型与赛道筛选
.投前尽调与可行性研究
.投后100天管理赋能
六、典型案例篇
1. 某头部城投企业业务转型与赛道选择咨询项目
2. 某自主品牌汽车企业转型与高质量发展咨询项目
3. 某大型综合能源企业提质增效与赛道创新咨询项目
4. 某大型矿产企业绿色智能转型与资源优化咨询项目
5. 某区域产业集群新质生产力培育与赋能咨询项目
6. 某上市商企服务机构并购整合咨询项目
7. 某区域性国有企业并购汽车行业企业投前尽调咨询项目
8. 某能源企业并购新能源行业企业投前尽调咨询项目
9. 某大型装备制造企业并购智能装备企业投前尽调咨询项目
10. 某地方矿产企业并购有色金属矿产企业投前尽调咨询项目
11. 某国有投资平台并购硬科技芯片企业投前尽调咨询项目
12. 某地方能源企业并购氢能企业投前尽调咨询项目
13. 某国有企业并购后整合提升咨询项目
14. 某东部沿海城投企业并购后整合提升咨询项目
15. 某省属国有工业企业并购后整合提升咨询项目
16. 某国有文旅企业并购后整合提升咨询项目
