汇丰集团
2009年10月
薪酬福利体系并绩效管理体系
规划设计方案
XX药业集团2010年度
方案策划：唐玉新
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第一部分：薪酬福利体系
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因薪酬福利体系问题产生的问题分析
招聘不到人
员工流失严重
员工动力不足
办公效率受影响
1、缺乏管理改革与变革的推动力（缺少绩效刺激）
2、干部向心力，团队凝聚力弱（薪资变化小）
对企业的影响
薪酬管理混乱无序
1、后勤缺乏干劲，动力因素（薪资激励）不足
2、员工队伍士气低下，缺乏创造激情
1、未制定薪酬战略，薪资未予劳动力资源挂钩
2、薪资体系无规划和倾斜
1、核心人才难保留，中层不稳
2、团队核心不稳
1、后勤采用协议工资，无薪酬结构与付酬因素
2、薪资的对外，对内公平欠缺考虑
3、激励不足，薪资与绩效结合不紧凑引起众多问题
4、调薪随意，定薪随意，五章可依
表现的现象
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新的薪酬福利几项原则思考
基于本企业发展阶段（发展期——成熟期过渡）
基于企业中期战略目标实现与发展战略(人力资源战略）
对比兽药行业情况（薪资水平，人力资源市场供给）
形成薪酬战略，倡导绩效文化与激励管理的薪酬体系。由“以人定薪”向“岗位+技能+绩效的薪酬模式”转变
薪酬体系分步推进，逐步展开，预计2010年正式执行。
形成有汇丰思维的特色的薪酬福利体系，
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2010薪酬福利体系规划方案
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付薪理念
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员工薪酬骨架结构
基本薪酬+岗位薪酬+能力薪酬+绩效薪酬
比例适度变化
根据出勤核算薪酬
根据职级表易岗易薪
根据薪级表随能力易薪
根据绩效核算，上不封顶
岗位薪资 能力薪资 绩效薪资
4 4 2
4 3 3
5 4 1
5 3 2
6 3 1
6 2 2
7 2 1
8 1 1
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该部分的设计主要是考虑国家相关规定对员工的一种保护，即，不在岗或因为其它因素暂时离岗如，因个人原因等休假的人员，公司给予的一种福利性和保健性的待遇安排。
第一部分：基本薪酬
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设计方式
该部分的调整参考因素有：社会物价变动，国家相关法规的规定，公司效益的提高等。
该部分的薪酬水平，依据岗位层级的不同略微变动或者最低工资标准。
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Example:
层次 岗位 基本工资标准 薪资比例
决策层 厂长 1000 占薪资总额的__%
总工 1000
管理层 经理 800
副经理 800
主管 700
副主管 600
执行层 高级专员 500
专员 500
职员 500 肇东最低薪资标准
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核算方式：
本部分根据月度考勤计算（病假，事假，迟到，早退，旷工，年休假，加班等）产假，婚嫁，丧假等。
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薪资变动原则为：薪随岗变，岗不变薪亦不变。确定各岗位的薪资水平，必须确定各岗位的相对价值水平，根据各岗位的相对价值来界定和安排各岗位的岗位薪酬水平。
第二部分：岗位薪酬
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设计方式
组织结构
岗位设计
职务说明书
岗位评估
评估结果排序
确定岗位级别
确定宽带薪资幅度
职位序列
评估要素确定
要素定义与分级
设定表格
实施评估
结果论证
通过岗位核心价值评估，获取岗位价值的排序表
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实施方案
首先需要做好基础工作，做好职位分析，撰写职位说明书，同时对职位进行分类（划分职族），比如分成行政职位、生产职位等。
其次需要挑选并仔细定义影响职位价值的共同因素，即付酬因素，比如该职位对企业的影响、职责大小、工作难度（包括解决问题的复杂性、创造性）、对任职人的要求（包括专业技术要求、能力要求、生理要求等）、工作条件、工作饱满程度等。
第三，对每个付酬因素赋予不同的分数（点值），分数的大小视这个因素在全部的付酬因素中所占的重要性而定，换句话说，每个因素的权重是不同的。然后，对每一因素进行分级（比如分成5档），给出每档所对应的分数。当然，对每个等级还要给出具体的定义。注意，每一相邻等级必须是清晰可辨的。
第四，根据上述定义，确定每个职位在每一因素项上的得分；然后，把各项得分汇总，得出每个职位的总分；最后，按照一定的归级标准（比如每25分相差一级），得出每一职位的具体等级。
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Example:
序号 岗位级别 部门 岗位名称 XX打分 XX打分 XX打分 岗位点值
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
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2010年度岗位工资标准表
薪资幅度变宽
薪资幅度大
薪资幅度较窄
级别 岗位 薪点 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
14 730
13
12
11
10
9
8
7
6 350
5 320
4 290
3 260
2 230
1 200
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薪资变动原则为：薪随能力变。本处的能力指与岗位工作开展相关的能力，包括：专业理论能力，专业经验，个人特质能力（责任心，积极性，进取心，学习能力，工作态度，成本意识等）。不相关的能力即使提高，或者原先就很高，也不得因此加薪。
第三部分：能力薪酬
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设计方式
选定标准岗位
确认标杆人员的胜任能力模型
形成胜任模型对应的薪资级别表
形成在岗人员胜任素质模型
薪资与能力对号入级
优点：本模型可用于
人力资源开发与晋升
依据
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薪资变动原则为：薪随绩效变。影响一个岗位价值的因素包括：员工的技能水平，解决问题的能力和承担的岗位责任，不过员工的技能水平多高，承担的岗位责任多重大，最终要靠解决问题的能力表现体现出来，也就是我们所说的业绩结果来变现出来。
第四部分：绩效薪酬
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设计方式
通过月度绩效目标的达成情况予以兑现
每月制定下月绩效目标计划
设定绩效目标值或达成标准
设定计算方式
月底对目标达成进行评估
兑现绩效工资
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1、进行2009年薪资数据收集测算，分析；
2、进行2010年度工资预算；
3、结合市场行情，公司核心能力倾向定薪酬战略；
4、确定不同岗位的薪酬水平
5、划分薪资构成的比例
6、实施调薪与论证，生成工资表
7、形成入职定薪，调薪等管理制度。
薪资数额确定
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2010年度工资标准表
岗位名称 岗位级别 薪资结构 工资比例 总额
基本工资 岗位工资 技能工资 绩效工资
生产经理 4:4:2 XXXX
QA XXXX
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1、行政人员激励模式：
干部激励体系
物质激励 + 荣誉激励（为主）
2、激励方案：
采用正态分布，结合绩效，将员工分级，奖励优秀者，淘汰差者；使用管理看板公布荣誉与激励。
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1、计件激励模式：
工人激励体系
物质激励 + 荣誉激励（为主）
2、激励方案：
每月采用技能比武，激励前两名。
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福利体系：执行原来标准
其他体系
奖励体系：执行员工奖惩制度
股权体系：另议
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第二部分：业绩管理体系
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考核原则
围绕公司经营目标与持续改进
基于充分的激励
100%的薪酬挂钩
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二个基本概念
目标
职责
1、有意愿达成，现在尚未达成，需要通过付出努力去创造的业绩，实现的短期目标。
2、体现形式为：月度关键绩效目标表的形成。目标一般设置为2-3项目，最多不多于5项
1、岗位说明书上描述的基本工作以及常规性的管理工作，事务性工作。
2、体现形式为：工作分解表的形成。每日，每周，每月等要做的工作内容。
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绩效管理模式
业绩考核（80%）
职责考核（20%）
+
基于职责部分：
针对日常工作分解表完成情况打分；
体现在岗位的尽职尽责程度，责任心
事务性，流程性工作完成程度
由上级主管打分。
基于目标部分：
针对月度绩效目标表完成情况打分；
体现在创造业绩的结果上；
根据目标表由上级与员工面谈打分
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薪酬体系与绩效体系对应关系
基本薪酬基数
基于出勤率
周期：月
基于职责与能力
考核周期：半年考核
基于绩效创造
周期：月
绩效薪酬基数
岗位薪酬基数+能力薪酬基数
+
+
可变薪酬，不封顶
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1、目标考核：激励幅度上不封顶
定目标——定指标——定行动目标——定行动指标——指标量化——定考核标准——定激励额度——绩效面谈——《月绩效目标表》——双方签字——实施绩效——月底数据收集——绩效面谈——签字——绩效兑现——绩效问题总结（总结经验，成熟的转化为职责内指标；总结失败，制定改进措施计划)——进入PDCA循环（绩效飞轮）。
运作模式
2、职责考核：负激励模式
工作说明书——《日常工作分解表》——定标准——扣分额度——月度考核打分——绩效面谈等。流程同上。
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谢 谢！
