2010年华南营销公司绩效激励方案
华南营销公司人力资源部
目 录
一、2009年绩效激励管理回顾
二、2010年绩效激励方案
1、绩效激励管理的目标与原则
2、2010年绩效管理重点
3、2010年各类各层级人员指标体系
4、2010年绩效激励办法
三、2010年绩效激励管理工作机制
2009年绩效激励管理回顾——亮点
• 完善了绩效全过程管理，包括季度绩效面谈的开展、职能绩效辅
导的培训、业务绩效淘汰机制的完善、年度绩效评价办法的优化
等；
• 完善了业务基层绩效系统建设，包括规范考核框架、指标库的建
立和选取、优化考核结果分配方法、推进业务基层文员的绩效管
理等；
• 完善了绩效与激励联动管理，逐渐注重绩效和激励之间的互动和
互补性，为提高激励有效性奠定了基础。
2009年绩效激励管理回顾——改进点
• 需提高在业绩导向下对过程性指标管理的重视程度；
• 需提高在业绩导向下对员工能力评价的重视程度；
• 需加强绩效基础运营体系建设；
• 需加强绩效回顾分析以及对绩差员工的绩效辅导管理。
目 录
一、2009年绩效激励管理回顾
二、2010年绩效激励方案
1、绩效激励管理的目标与原则
2、2010年绩效管理重点
3、2010年各类各层级人员指标体系
4、2010年绩效激励办法
三、2010年绩效激励管理工作机制
营销中心绩效激励管理的目标与原则
目标：
建立战略导向的绩效激励机制，释放营销团队的生产力和创造力；
原则：
– 确保营销战略目标实现，确保营销战略在省级销售单位的执行；
– 平衡市场的长期可持续发展与短期见利见效；
– 组织绩效管理与省级组织的运营管理相融合；
– 闭环管理，关注过程分析与沟通；
– 根据省级单位的使命和战略重点，实施差异化绩效管理；
– 过程性激励常态化与规范化。
华南营销绩效激励管理的目标与原则
目标：
完善战略导向的绩效激励管理系统，激发营销团队的生产力和创造力，
组织与个人共同发展；
原则：
– 确保营销战略目标实现，确保营销战略在各省区的落地执行；
– 根据各省区的使命和战略重点，在统筹规划基础上适度差异化；
– 市场长短期发展相结合，侧重市场短期拓展绩效激励；
– 强化PDCA闭环管理，关注过程分析与沟通和绩效结果应用；
– 绩效激励机制具有激励性并适度、规范，激励持续的高绩效行为。
目 录
一、2009年绩效激励管理回顾
二、2010年绩效激励方案
1、绩效激励管理的目标与原则
2、2010年绩效管理重点
3、2010年各类各层级人员指标体系
4、2010年绩效激励办法
三、2010年绩效激励管理工作机制
2010年营销中心核心任务
– 聚焦资源，打造核心基地，优化战略布局
– 持续推进大客户发展+微观运营体系建设
– 推进青岛啤酒品牌运营的销售策略的融合
– 在战略运营、物流、信息、销售管理的突破
2010年省级销售单位绩效管理重点
8. 营销费用投入有效性
9. 微观运营能力提升
10.经销商发展与培育
11.销售预测准确率
12.订单均衡性
13.体系建设突破
1. 销量与利润目标的平衡
2. 优化品牌/品种结构
3. 第二品牌发展
4. 冰醇产品销量的突破
5. 省级基地市场培育
6. 战役市场突破
7. 经营困难工厂解题
经营目标 驱动因素
控制性指标：财务类管控、危机、安全管理、资产管理、人力
成本控制、运行成本控制
目 录
一、2009年绩效激励管理回顾
二、2010年绩效激励方案
1、绩效激励管理的目标与原则
2、2010年绩效管理重点
3、2010年各类各层级人员指标体系
4、2010年绩效激励办法
三、2010年绩效激励管理工作机制
2010年华南营销总经理绩效指标结构
2010年业务副总、销售总监、总助绩效指标结构
2010年大区总经理绩效指标结构
不属于华南确
定的战役市场
的，不需考核
“战役销量完
成率”，其权
重5%可调整至
适用本大区的
“战略举措指
标”
2010年大区总经理绩效指标结构
广东、桂中、湖南部分大区：高附加值产品销量占总销量比例
50%及以上，利润权重、销量权重相同，均为40%；
湖北、桂外、湖南部分大区：高附加值产品销量占总销量比例
低于50%，销量权重高于利润权重，销量权重50%，利润权重
30%
大区 利润权重 销量权重
广东、桂中、湖南部分大区 40% 40%
湖北、桂外、湖南部分大区 30% 50%
2010年区域经理绩效指标结构
过程性指标权
重可根据省区
阶段性工作重
点进行调整
2010年职能副总、财务总监绩效指标结构
2010年部门经理绩效指标结构
2010年部门经理绩效指标结构
销售部、KA部、市场部：经营业绩指标权重40%，管理考核指
标权重60%；
财务部、人力资源部、运营部：经营业绩权重30%，管理考核
指标权重70%
经营业绩指标中，利润指标权重和销量指标权重相同
部门 利润权重 销量权重 管理考核指标权重
销售部、KA部、市场部 20% 20% 60%
财务部、人力资源部、
运营部
15% 15% 70%
2010年总部职能、大区职能、业务基层绩效指标结构
被考核人 衡量指标
月度考核 年度考核
数据源
考核指标 考核权重 考核指标 考核权重
总部职能
月度运营计划 √ 100% 人力资源部
年度运营计划 √ 70% 人力资源部
公司利润 √ 15% 财务部
公司销量 √ 15% 销售部
大区职能
职能纵向评价（月
度运营计划）
√ 50% 35% 省区职能组
大区评价 √ 50% √ 35% 大区
大区利润 √ 15% 财务部
大区销量 √ 15% 销售部
业务基层
结果性指标
（销量指标）
√ 60-70% √ 60% 大区
过程性指标 √ 30-40% √ 40% 大区
目 录
一、2009年绩效激励管理回顾
二、2010年绩效激励方案
1、绩效激励管理的目标与原则
2、2010年绩效管理重点
3、2010年各类各层级人员指标体系
4、2010年绩效激励办法
三、2010年绩效激励管理工作机制
2010年业务副总绩效激励办法
绩效年薪激励
• 个人绩效与华南组织绩效挂钩：营销中心根据华南组织绩效得分核定经营者团队奖金总
额，华南依据个人绩效得分，在团队奖金总额内进行分配。
• 销量激励杠杆
– 设置销量否决线，低于销量否决线，否决销量绩效得分；
– 销量否决线原则上根据销量目标同比增长额的25%暂确定，即销量否决线=09年实
际+（10年目标-09年实际）*25%（将根据各省区目标进行适当微调）；
– 设置销量正激励系数（初定），适用于超额完成年度目标的部分；
• 利润激励杠杆
– 设置利润否决线，低于利润否决线，否决利润绩效得分；
– 利润否决线原则上根据利润目标同比增长额的20%暂确定，即利润否决线=09年实
际+（10年目标-09年实际）*20%；
– 对超额完成利润目标的，设置超利润激励方案，视华南总体利润目标完成情况，采
取超利润分享或利润绩效得分加分的方式；
特殊激励
– 按营销中心季度销量激励方案执行，纳入年薪计算。
2010年销售总监、总助绩效激励办法
绩效年薪激励
• 设置正向、负向激励系数，以正向激励为主；
• 负向激励系数：考核周期内销量出现同比负增长时，负激励系数为
；
• 正向激励系数：根据销量目标同比增长的一定比例确定，每上一个
台阶，加大激励力度，激励系数为1—；
特殊激励
• 按营销中心季度销量激励方案执行，纳入年薪计算。
2010年职能副总、财务总监、部门经理绩效激励办法
绩效年薪激励
• 销量激励杠杆
– 以营销中心下达的销量目标为起点，高于营销中心目标完成率即
设置销量正激励系数（初定），放大销量绩效得分；
• 利润激励杠杆
– 以营销中心下达的利润目标为起点，高于营销中心目标完成率即
设置利润正激励系数（初定），放大利润绩效得分；
特殊激励
– 营销中心特殊激励相关项目
– 华南营销超经营目标激励
2010年大区总经理、区域经理绩效激励办法
绩效奖金阶梯激励
大区总经理
– 设置销量否决线，当销量完成情况低于上年同期实际销量的90% 时，否决绩效奖金；
– 设置负向激励，当销量完成情况高于上年同期实际销量的90%，但低于上年同期销量时，
负向激励系数为；
– 设置正向激励，根据销量目标同比增长的一定比例确定，每上一个台阶，加大激励力度，
激励系数为1、、、；
区域经理
– 设置超目标激励系数，根据多超多奖的激励原则，设置两档超目标激励阶梯；
– 销量完成率≤ 100%时，激励系数为1；100%＜销量完成率≤110%，激励系数为；销
量完成率＞110%，激励系数为
特殊激励
– 适用“业绩提升”、“组织氛围提升”、“管理提升”等三类激励方案
绩效淘汰
– 以业绩指标、行为指标作为淘汰基准；
– 各省区实施差异化的业绩淘汰基准，按季度公布淘汰基准线，按月实施。绩效淘汰依次
为黄牌、红牌、降薪或降职、降职、免职；
2010年总部职能、大区职能、业务基层绩效激励办法
绩效奖金激励
大区业务基层
个人绩效与组织绩效挂钩：依据大区销量完成情况核定大区业务基层团队奖金总额，在团队奖
金总额内依据员工个人绩效，实施二次分配；
对高目标、高增长，完成难度大的大区，给予一定的激励系数，放大团队奖金总额，保障员工
收入。
具体办法：以省区总体预算销量增长率为基准，对全年目标销量增长率高于省区水平的大区，
当大区月度实际销量增长率高于省区预算销量增长率时，给予－的激励系数；
总部职能、大区职能
总部职能以所在部门、大区职能以所在省区，按强制分布比例进行绩效等级评定，不同的绩效
等级适用不同的奖金分配率；
特殊激励
适用“业绩提升”、“组织氛围提升”、“管理提升”等三类激励方案
绩效淘汰
以业绩指标、行为指标作为淘汰基准；
2010年特殊激励项目规划
• 激励指标和激励条件设计上，仍然坚持目标达成或超目标、品种结构提升、管理运营能力提
升。通过丰富激励兑现形式，起到鼓舞士气的作用
• 建立薪资收入和激励收入的合并分析，避免激励收入对公司绩效薪资体系造成冲击，使激励
发挥有益的补充作用；
激励类型 股份公司/营销中心 华南营销总部 华南各省区
促进管理提升
渠道建设激励
体系建设激励（含经销
商体系建设等）
5S管理
促进业绩提升
旅游奖励 超经营目标激励
教育基金 省区业绩表彰
大区总经理及大区团队
季度竞赛
区域经理季度竞赛
高附加值产品激励
促进组织氛围提升
优秀班组 公司年度评优 省区优秀团队
大区优秀员工
薪资激励——年度绩效调薪
除公司领导外，全员实施年度业绩、能力综合绩效评估，按强制分布比例
确定绩效评估等级，依据评估等级享受相应的调薪政策；
根据对不同类别员工提高职业能力的要求，C、D等级强制分布比例可选择
比例合并。
绩效等级 SA A B C D
绩效等级描述 杰出 优秀 良好或达标 需改进 不合格或差
强制分布比例 30% 50% 15% 5%
调薪政策
可获绩效提
薪
可依据物价
指数评估是
否予以普调
可不予以普
调
降薪
目 录
一、2009年绩效激励管理回顾
二、2010年绩效激励方案
1、绩效激励管理的目标与原则
2、2010年绩效管理重点
3、2010年各类各层级人员指标体系
4、2010年绩效激励办法
三、2010年绩效激励管理工作机制
2010年绩效激励管理工作机制
• 绩效管理委员会设置领导小组和工作小组；
– 领导小组：由总经理、副总经理、总监、总经理助理和部门负责人组成；
– 工作小组：由总部各职能部门相关人员、省区职能平台组成。工作小组由人力资源
部统筹管理。
• 领导小组职责：
– 确定公司年度绩效指标及目标；
– 审批公司年度绩效管理方案；
– 指导绩效管理体系运行；
• 工作小组职责
– 制定绩效管理办法、指标体系、考核规则和实施细则；
– 监督绩效管理运行情况；组织实施绩效考核，应用考核结果；
– 定期回顾、分析绩效管理指标实施情况，形成分析报告和解决建议；
– 受理员工在绩效管理过程中的申诉，按绩效管理权限进行调查，提出解决建议 ；
– 承担公司绩效激励体系建设的项目性工作
工作机制：为实现绩效管理对公司战略落地的支撑，恢复华南绩效管理委员会工作机制。
谢 谢
四月-
2123:51:1623:5123
:51四月-21四月-
2123:51
23:5123:51:1
6四月-21四月
-2123:51:16
2021/4/19 23:51:16
