-0麦肯锡_财务管理.ppt

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机密 财务管理流程最佳做法及诊断 最终阶段汇报会 财务职能的发展可分为四个层面 税收和审计 财务处理系统 优化和决策支持 战略合作 增值度 所增加主要价值 关键职能 关键技能 “及时保持公司汇报标 准和做法的合规性” 有效支持平台以完成 事务性工作 • 符合公司及时、完 整、格式等基本要 求的最终汇报 • 了解基础会计原则 “减少税收和审计风险 ” • 成本最小化（如： 应纳税金)，以及降 低审计错误 • 税收规划 • 审计，包括票据方 面的专业知识 • 外部报表 • 与相关机构进行沟 通和谈判 • 了解税收规定 • 熟悉审计标准和做 法 “解释分析财务影响并 提供支持” • 优化所有财务流程， 实现风险调整后收 益最大化 • 深入的财务分析 • 优化的财务管理和 财务控制 • 通过出色的财务控 制和税收规划来确 定潜在降本机遇 “支持战略” • 在公司战略的制定和 执行上的忠实伙伴 • 将财务分析作为制定 战略一项重要工作 • 将制定的战略转换为 可以衡量并可以遵循 的财务目标 • 多层面服务提供者， 为高层业务决策者及 时、准确、完整地提 供财务信息 •主要为汇报和合 规性职能 •侧重于流程和风险最 小化 •主要从事税收和审计 •侧重于决策支持 •向管理层提供有利的 财务分析，以便其做 出财务或经营决策 •管理团队的主体部分 •确定机遇或提供重要 信息和分析，以做出 战略决策 资料来源: 麦肯锡分析 财务部门有六大任务 任务描述 6. 特殊项目 财务分析和对资本、 风险及投资的管理 经营情况质询 1. 财务控制 管理资金的使用和 来源 财务职能 3. 财务管理 5. 税收 准备税务文件和 税务规划 支持公司众多举措 4. 账目和工 资单 准备账目和工资 帐户 2. 资金管理 • 预算差异报告、 原因分析以及讨 论过的纠正措施 • 用于资本分配规 划和预算编制的 可靠假设 和工具 • 用于监视和衡量 业务单元业绩的 财务业绩目标 • 有关资本结构和 现金管理的最佳 政策，包括现金 持有量的目标幅 度和负债股本目 标比率 • 风险汇报（包括 对财务风险的定 量考核） • 管理报告，包括 详细的财务分析、 针对预先确定的 财务指标收集的 数据和对这些指 标情况的评估 • 财务报表（现 金流量表、资 产负债表、损 益表） • 工资单数据库 • 结合雇员成本 （薪酬和福利） 分析的工资报 表 • 缴税文件 • 税务规划报表 • 书面评估在全公司 范围全面实施并购 和资产剥离等举措 的财务影响 • 确定有待在战略规 划流程中采用的假 设 • 监管管理的财务分 析 最终成果 资料来源: 麦肯锡分析 责任 • 准备并评估预算 和经营计划（包 括投资） • 准备管理报告 • 支持业绩管理流 程 • 确定收入/成本会 计和资产评估的 规则 • 管理资产负债平 衡表的结构（如： 债务和股权） • 管理融资事项： 现金帐户、应付 帐款和应收帐款 • 监督财务风险 （如：利率、流 动性和信贷风险 • 确保财务（定 量）和定性数 据的及时收集 流程 • 管理公司资本 结构 • 管理在其它公 司的股权投资 • 准备法定帐 户 • 准备合并财 务报表 • 跟踪并持续 更新工资单 信息（工人 数量、薪酬 和福利等） • 准确及时处 理工资支付 • 为国家税务机 关准备法定帐 户 • 在较长时期内， 对公司的整体 纳税负担进行 系统优化 • 评估潜在并购、剥离 项目的财务影响 • 为公司的战略规划流 程提供关键财务要素 分析 • 站在战略高度，积极 管理财务风险 • 在公司各监管议题的 确定与执行过程中提 供财务信息和分析 •领导预算编制流程；积极参与、引 导运营计划和投资计划的制定；协 助确定与预算的差异及其根源； 制 定财务目标并监督财务业绩与预期 目标的差距 使命 主要职责 • 筹资 • 债务管理 • 现金管理 • 变现管理 资金管理 财务控制 税收 账目和工资单 最佳作法财务部门对自己的使命和职责非常明确 财务管理 • 预算编制 • 协同运营和投资计划 • 协同支持业绩管理 • 公司资本结构管理 • 金融风险管理（外汇、利 率） • 对其他公司的投资管理 • 账目资金准备; 账目资金 管控 • 工资单系统 • 税收规划和管理 •确保以最低成本获得资金，以执行 公司的资本支出和运营支出计划 •带头思考适合公司的资本结构, 使其能 够对成本、灵活性以及相关风险进行平 衡; 积极管理公司的未偿债务, 以优化 付款的条款, 时间和条件 •确保账目维护的即时性和准确性，以 支持决策制定、符合法律规定 •优化公司的赋税 特殊项目 • 提供财务信息和分析以支持 合并、收购、撤资等项目 • 系统化地管理财务风险 • 为监管管理提供财务分析 •为公司的重大项目提供信息和分析支 持 资料来源: 麦肯锡分析 财务控制包括控制成本、支持运营和投资计划以 及评估财务业绩 财务控制 预算编制 流程 主要职责 工作内容 •通过与各部门共同预测未来资源需求，促进公司总体预算编制流程 •通过仔细研究与预算的差异，与相关部门共同确定根源，并做出必 要调整，以此协助控制成本 •准备经济假设，支持预算编制和战略规划 运营计划和 投资 计划 •协助将公司战略计划转换为运营计划（如：3 到5 年），其中包括 运营目标或基准 •准备投资计划，其中详述了未来几年的资本支出，并从经济上进行 规划，以满足这些融资要求 业绩管理 •与业务单元共同管理财务目标设定流程，就今后几年的业绩合同达 成共识 •通过监督实际业绩与预设财务目标之间的差距，报告各业务单元的 财务业绩 •确定需收集的数据，精简数据收集流程，并在全公司上下建立单一 的信息系统，这样信息就能轻易获得而且格式统一 资料来源: 麦肯锡分析 最佳做法 举例 • 由最高管理层控制和负责建立财 务控制机制，以衡量和考核业绩 – 首席执行官、首席财务官将50- 75%的时间用于以上工作 – 将大部分非财务职能任派给其 他高层经理 • 将每月首席执行官/财务总监领 导的考核会重点放在财务业绩， 并让业绩单元主管负责成果；在 问题发生之前就找到其所在 • Pittman，总裁兼首席运营官：“我刚来时大家都很 怕我，因为我太看中数字了” – 美国在线 • Bossidy （首席执行官）亲自审批所有收购项目并指 导主要的投资 – AlliedSignal • PC 业务单元经理每周六早晨与全球的12名经理召开 会议，以审查每天的销售和生产记录 – IBM，PC部 • 最高管理层每周都主持会议来讨论商店业绩，而且 特别重视那些没有达到销售或盈利目标的店 – 沃尔玛 最佳做法公司拥有独特的财务控制能力 （1/3） 资料来源: 麦肯锡分析 最佳做法 举例 • 至少制定以下财务目标 – 净收入（去年的绝对和相对提 高） – 主导指标（如：订单积压） – 投资资本回报率 – 降低一般与管理支出占收入的 比例 • 确保下级员工了解其自身目标与 公司目标之间的关系 • Armstrong （首席执行官）宣布他将使一般与管理支出在1999 年末从收入的 29% 降低到 22% – AT&T • 将公司 1994 年的净资产收益率从 11% 提高到 18% • 主要目标是年度净收入增长、销售增长、经营支出占销售的比 例和资本负债率 – Herman Miller • 投资资本回报率是最重要的财务业绩指标 – 戴尔 • 新的首席财务官制定了降低一般与管理支出的目标 – Unisys • 85% 的员工参加了 EVA 培训课程 – Herman Miller • 部门员工接受的净资产回报率和其他财务指标的教育 – Navistar • 我们选择资本回报率作为一项财务指标，因为员工总是能很容 易地理解它 – 沃尔玛 最佳做法公司拥有独特的财务控制能力 （2/3） 资料来源: 麦肯锡分析 最佳做法 • 定期向各业绩单元和整个公司公 开财务业绩 • 更新财务系统和控制 – 确保正确制定和衡量业务的经 济效益 （如：产品盈利能力） – 实施资本分配流程，使财务回 报最大化 – 建立支出控制系统以杜绝“浪 费” – 加快内部汇报速度，并提供广 泛的通道作为管理工具 举例 • 各部门的财务业绩每4个月就会公布并分发到每个人手里 – 诺基亚 • 店铺销售和利润会在公司总部每周召开的会议上公布 – 沃尔玛 • 改造财务报告系统，以便更快地集中获得每个业务单元和 地区的财务数据 – IBM • 当公司收购Ritz-Carlton酒店时，其使用了自己的财务控制 系统，包括后台控制、内部控制、收入管理和采购做法等 – Marriott • Brust （首席财务官）密切监督每一个业务单元的 财务业 绩，以跟踪实际业绩和预期估计的差距。如果发现了问题， 同一个季度内的投资都会有所变化 – Unisys • 我们更新了财务报告系统，以便更仔细、更频繁地跟踪财 务尺度，如每日现金报告 – 大陆航空公司 最佳做法公司拥有独特的财务控制能力 （3/3） 资料来源: 麦肯锡分析 准利润中心 收入/准成本中心 成本中心 有三种维持子公司财务控制的可能方法 适用情况 实施前提条件 • 上级能够直接并有效地实施 市场营销及投资管理 • 费用预算管理机制 • 上级对投资有直接的有效的 管控 • 收入和费用预算管理机制 • 明确的投资规划（总盘及比 例），投资规则和管控体系 • 一定程度的预算管理机制 • 利润考核与激励挂钩 • 职责在于用一定的成本（主要 是营运成本和费用）去完成规 定的具体任务 • 适用于不形成或不考核收入的 责任中心，如电网维护 • 需要对市场做出快速反应，有 相对分散的责任中心，但其投 资项目相类似，大部分资源可 共享，且涉及的投资规模、影 响面较大，能进行统一规划 • 总公司的重大投资/战略性投资 及管理费用难于或没必要在子 公司进行分配 • 有大量分散的责任中心，需要 具备长、短期的经营自主权， 才能快速适应竞争要求 • 还不具备完整的成本核算机制 资料来源: 麦肯锡分析 在收支两条线的指导思想下，总公司和分公司之 间可以有多种管控模式 • 分公司的权责 –在权限范围内根据既定预算支配自身营运性成本 支出 –重大投资/战略性投资项目的建议权 –地方项目/滚动性投资项目的计划和决策权 –地方项目/滚动性投资项目的建议权 • 总公司的权责 –融资及资金管理 –审批和监控预算 –分公司权限以外的营运性成本支出的审批或支配 –地方项目/滚动性投资总盘控制，比例控制和监控 –重大投资/战略性投资项目的计划和决策 • 分公司业绩考核指标 –分公司营运性成本支出 –收入 –地方项目/滚动性资本支出 –利润 –投资资本回报率（ROIC） 成本中心 收入、准成本中心 准利润中心* （含计划和决策） （准毛利） （除重大投资 /战略性资本 支出及分摊营 运成本部分） *一旦分摊战略性投资支出和分公司、总公司运营成本的机制建立后，即可成为利润中心。在此情况下，权责分配 与准利润中心一致 初步 资料来源: 麦肯锡分析 资金管理包括管理资金的使用和来源 资金管理 筹资 主要职责 工作内容 •管理地方性公司的现金流要求 •在整个公司建立最佳现金回笼和支出系统（选择银行，确定交易时机， 管理账目等） •评估并选择多余资金的投资方案（包括短期、长期） •征求业务单位负责人的意见（在极为紧急的情况下，财务、会计和采 购小组可先斩后奏，随后再与业务单位负责人讨论）决定解决紧急现 金需求的行动（如在银行罢工、未收到款项等） •就潜在资金储备情况和限度提供规划和预算方面的意见 •将战略和运营规划以及预算和投资建议转化为公司的资金需求 •与银行家和投资人就不同融资方案涉及条款进行谈判 •优化债务结构和红利支付 流动性 管理 债务管理 •与银行及其他贷方协商，以最佳价格和条款获得新的贷款，同时平衡财 务灵活性要求 •预计利率的市场动态，并调整公司的债务战略，以优化新债权的发行时 间和尽早偿还以前的债务 现金管理 •尽可能地准确预测现金需要 •大力管理公司业务单元的现金比例，以保持零余额（流动资本最小化） •利用最新方法和技术来实施有效、实时的现金管理信息系统 资料来源: 麦肯锡分析 资金管理中有两种杠杆需要同时管理 两个程序是联 系在一起的： 由总公司调入 的现金是业务 单元资金来源 的一种 总公司统一管理各业务单元 资金需求量的评定、资金的 取得和分配以及资金使用的 跟踪监控 •总公司制定各业务单元的资 金需求量定额 •总公司统一协调与主要银行 的框架性融资协议，并审定 各分公司、业务单元关于资 金来源结构、融资主体和信 用种类的方案 •信用额度的取得必须由总公 司审批 •总公司跟踪监控资金使用情 况，并调整资金的供应及分 配 总公司建立有效机制来调剂 各业务单元的现金存量，以 降低全公司融资费用，并使 各业务单元受益 •总公司调剂各业务单元的 现金余缺 •各业务单元必须及时执行 总公司的现金调剂要求 •现金调剂采用有偿方式， 通过提供比银行更优惠的 存贷利率使业务单元直接 受益 信贷资金管理程序 现金集中调剂程序 资料来源: 麦肯锡分析 核定年度资金需求量定额 确定资金需求量的三步最佳做法流程 定期调整资金需求量定额 • 根据财务预算部门提出的 全公司资金结构与使用情 况的分析与建议，定期调 整全公司资金需求量定额 的总和 • 根据各业务单元的预算执 行状况、资金使用情况和 对未来资金需求量的预测， 定期调整各业务单元的资 金需求量定额 • 重大的调整报资金委员会 审批 • 全公司资金情况的分析与 建议 • 各业务单元的预算执行情 况，资金使用情况和对未 来资金需求量的预测 • 资金委员会对重大调整的 审批意见 • 对资金需求量定额的定期 调整 主要工作 • 根据年度资金预算，分析各 业务单元年度资金需求量的 平均值及可能的最高值 • 确定各业务单元的资金需求 量定额 • 将各业务单元资金需求量定 额报资金委员会批准 主要输入 • 资金预算计划 • 资金需求量可能的波动范围 分析 主要输出 • 各业务单元的资金需求量定 额 审批增加资金需求量定 额的申请 • 业务单元根据其业务变化 （或突发事件）提出增加资 金需求量定额的申请报告 • 财务预算部门提出审批建议 • 资金管理部门提出审批建议 • 重大（超过一定额度）的资 金需求量定额增加报资金委 员会审批 • 若批准通过，调整资金需求 量定额 • 资金需求量定额增加的申请 • 财务预算部门建议 • 资金管理部门建议 • 资金委员会审批结果 • 按审批结果对资金需求量定 额进行调整资料来源: 麦肯锡分析 部门 资金委员会 • 审批各业务单元的资金需 求量定额 核定年度资金需求量定额 各部门都明确了解各自的作用和职责 资金管理部门 • 根据融资可能性分析，提 出制定资金需求量定额的 建议 财务预算部门 • 制定资金预算计划 • 提出资金需求量及可能波 动范围的分析 • 制定全公司各业务单元的 资金需求量定额 各业务单元 定期调整资金需求量定额 • 定期审批重大（超过一定金 额的）资金需求量定额的调 整 • 汇总、分析各业务单元的预算 执行情况、资金使用情况、和 未来资金需求的预测 • 提出资金需求量调整的建议 • 调整各业务单元的资金需求量 定额 • 提供其资金使用情况报告和 对未来资金需求的预测 • 审批增加资金需求量定额 的申请 • 提出对增加资金需求量定 额申请的审批建议 • 增加各业务单元的资金需 求量的定额 • 向总公司财务部提出增加 资金需求量定额的申请 审批增加资金需求量定 额的申请 • 提交资金需求量预测报告 • 根据融资可能性分析，提 出调整资金需求量定额的 建议 • 根据融资可能性分析，提 出增加资金需求量定额的 建议 资料来源: 麦肯锡分析 业务单元 提交资金需求量定额的预算和增 加需求量定额的申请 财务预算部门（财务预算处） 资金管理部门（资金处） 资金管理部门从融资可行性角度 做出进一步分析： • 分析总公司是否有能力提供融资 渠道或提供担保 • 判断填补资金缺口可能的方式， 包括可能的资金来源、融资主体 和信用种类 将分析结果 和建议传递 给资金管理 部门 财务预算部门应从经营的角度做出 分析： • 根据业务情况判断该部门的经营 状况是否良好 • 根据资产负债情况判断该部门的 资产/负债比率是否合理 • 分析业务单元的资金需求量预测 报告是否合理 资金委员会 分析结果和建议提 交资金委员会 分析结果和建议提 交资金委员会 意见返回给资金处， 执行融资计划 意见返回给财务预算处，调 整资金需求量定额 而且有配套的组织结构来促进流程管理 资料来源: 麦肯锡分析 最佳做法现金集中调剂程序 集中业务单元帐户 及现金 制定现金预算，确 定各业务单元的现 金需求 总公司进行现金分 配 • 管理总公司帐户的现金 存量，以保证业务需求 并降低财务费用。采取 必要的借贷手段保持现 金存量在制定的最低与 最高点之间波动。 • 跟踪各业务单元与总公 司之间的现金往来情况， 并根据现金集中调剂的 运作成本来确定各业务 单元与总公司的存贷利 率，定期结息 主要 工作 • 总公司资金管理部门 对各业务单元在银行 的帐目进行集中管理， 以实行现金集中 • 各业务单元做出未来 一个月内现金流入量 的预测 • 各业务单元每一周报 告其银行帐户上一周 每天的现金状况 主要 输出 主要 输入 总部进行现金 管理与结算 • 总公司根据现金预算 向各业务单元分配下 一周的现金 • 各业务单元根据业务量 及现金成本，预测今后 一个月及下一周内的现 金需求量 • 总公司资金管理部门跟 踪各业务单元银行帐户 的现金状况以监督其现 金需求量预测的可靠性 • 根据汇总的一个月的现 金流量预测，总公司总 部准备融资方案 • 各业务单元银行帐户 每日现金量的报告 • 过去一周的现金报表 • 汇总的未来一个月的 现金流入量 • 一个月内业务单元现金 流量的预测 • 经核定的各业务单元未 来一周内现金的需求量 • 根据汇总现金流入和需 求量做出的融资计划 • 各业务单元在总公司 帐户日常的透支额度 • 各业务单元一周内预 测的现金需求量 • 总公司帐户应该转入 业务单元的现金额 • 总公司帐户现金存量的 最低、最高点和目标值 • 市场存贷利率、现金集 中调剂运行成本和存贷 利率 • 对总公司现金存量每周 的调节 • 各业务单元的利息结算 资料来源: 麦肯锡分析 集中业务单元帐户 及现金 制定现金预算，确定各 业务单元的现金需求 总公司进行现金分配 总部进行现金 管理与结算 • 跟踪业务单元每日银 行现金量 • 提供分公司及下属各 业务单元每日的银行 现金余额状况 资金委 员会 部门 • 参与制定和修改资金 集中调剂方案，提出 建议 • 审查各业务单元是否 具备参加现金集中调 剂的资格 • 审批核定业务单元 现金预算的制定的 方法 • 审批总公司帐户现金 存量的最低、最高点 及目标值 • 制定各业务单元的 透支额度 • 提供分公司及下属 各业务单元未来两 周的现金流量预测 • 制定修改业务单元 现金余缺的考核方 法 • 核定各业务单元每 周的现金需求 • 把握总体现金预算， 实施总部融资计划 • 核定总公司集中帐户 应转入业务单元的现 金额 • 发出转帐指令 • 执行资金管理部门的 转帐指令 • 管理总公司帐户现金总 量 • 制定总公司现金调剂的 存贷利率 • 负责结算各业务单元的 利息并记录 财务预 算部门 资金管 理部门 分公司 在现金管理上的角色与职责划分明确 资料来源: 麦肯锡分析 并有严格的数据采集最后期限, 以促进管理层决 策 当日业 务单元 帐户中 现金存 量 下二周 预测现 金流出 量* 该业务单元 应保持的最 低现金量 该业务单元在下 一周的现金需求 量** *由现金预算做出 **现金需求量不总是等于应从总公司转入的现金额 若无现 金调剂 的下二 周预测 现金最 低需求 量 • 若现金缺额小于可转入此业 务单元的最大现金量，现金 转入量即为应转入此业务单 元的现金量 • 若现金缺额大于可转入此业 务单元的最大现金量，要按 可转入此业务单元的最大现 金量转帐 现金转入量的确定方法 资料来源: 麦肯锡分析 主要职责 工作内容 财务管理 公司的资本 结构管理 •评估债务和股票市场，以保持低成本、高灵活性的资本比例 •向投资银行各区他外界的思想领先者咨询，以适时修改公司的最佳 资本结构 •向高层管理人员沟通公司资本结构的战略和风险意义 金融风险管 理（外汇、 利率） •评估公司所面临的风险（信用、商品、市场等）并确定风险价值 •通过对冲等风险管理手段确保资本充足率 •确定重要项目的保险需求 对其他公司 的投资管理 •分析公司目前的投资组合，评估它们的相互关联，以及哪些的价值 正处于风险 •参加董事会会议，并就作为投资对象的公司中产生的问题进行投票 表决 •记录投资组合中各公司的实收股利和少数主要公司事件，如会引起 投资组合价值变化的高层变动、战略变化等 财务管理涉及资本结构管理、财务风险管理和权 益投资管理 资料来源: 麦肯锡分析 账目准备 主要职责 工作内容 •制定税收规划战略，提高减税机遇利用率 •公司税收返还归档，管理与税收当局的关系（如澄清、退税等） •为合并、收购和剥离项目提供财务数据和分析支持 •领导就战略方案或选择的财务影响进行思考、信用 •在公司层面系统管理财务风险（如：利率、流动性、信用），以尽量 减少任何负面意外事件发生 •在公司各监管议题的确定与执行过程中，提供相应的财务信息和分析 •制定工资单管理的规则、程序并明确职责 •维护、更新各个业务单位的共享数据 •为公司总部人员管理工资单 •确定会计标准和政策（如：库存折旧政策等） •为公司总部工作组备账 •收集汇总各个业务单位的账目 •调整税收、资本支出等，准备公司的季度和年度财务报表（损益表、 资产负债表） 工资单系 统 税收管理 对公司主要 举措的支持 账目和工资单、税收和特殊项目的最佳做法 特殊项目 税收 账目和工资单 资料来源: 麦肯锡分析 首席执行官 财务总监 内部 •首席执行官 •区域副总裁 •业务单位的副总裁 外部 •银行 •投资团体 关键关系 关键业绩指标 定量 •资本成本 •企业价值评估 •目标合作伙伴的价值评估 •与预算的差异（％） •有效的已付税率 •债务成本 •外部信用评级 定性 • 所提供财务信息的质量和准确 性 •报告的即时性 •收入回笼模式理论上的可信度 总体目标 工作内容和职责 背景 制定、实施财务战略和公司的远 景目标，重点在合作的交易架构 和对最佳资本结构的优化管理 •制定、实施公司的财务战略 •制定高效的财务报告系统 •管理公司的财务资源 •参与制定交易结构和合作的实 施 •向总部和区域管理层汇报财务 信息 •优先考虑财务或MBA硕士 •具有至少7年的财务经验 •有关购并和投资银行的经验或知识 •会计政策和财务准则方面坚实的知识基础 •具有编制、汇总财务报表的经验 •目标性、实践性强 •成熟的沟通技能 •精通英文最好，为了方便执行特殊项目 （上市， 融资） 财务总监在制定、实施财务战略和公司远景目标 方面起到极为关键的作用 资料来源: 麦肯锡分析 财务总监应适当分配时间，以最大限度地创造价 值 制定实施公司的财务 战略 建立高效的财务汇报 系统 管理公司的财务资源 时间占用比例 财务总监应该做什么 •就发展业务所需的额外融资要求进行规划 •保持与金融以及风险投资界的关系，确保融资的即时性和恰当性 •依靠公司各业务单位，制定、实施、监督全球收入回笼模式 •制定全球税收政策和程序，从合作中获得最大回报 •建立并管理一支有能力、积极主动的财务战略团队 20 •应业务需求（包括管理和汇报两方面)，制定、设计（在IT的协助下）一 个统一的财务管理系统 •制定培训流程或手册，确保财务系统得以正确应用（如成本中心的定义 等） •创建并维护统一的费用账目系统 •与首席信息官和业务单位沟通，制定最佳技术和流程来运行各财务系统 15 •管理公司资金的使用，提出投资方向和投资方式建议 •确保公司具有强大的、低成本的融资渠道 •制定回收原则，进行监督并采取行动确保政策得以执行 •建议高级领导小组成员、财务事务的范围（如：如何为大型投资项目筹 资等） •提出分红和利润再投资建议 25 财务总监不应该做什么 •制定特定地区的详尽的税收计 划 •建立无益于汇报或管理的财务 系统 •忽视沟通交流，不重视对组织 内的财务部门进行系统使用的 培训 •直接和客户谈应收账款事宜 •决定公司应投资哪些项目 向总部以及区域管理 层报告财务信息 •制定一整套政策、流程和标准，确保预算流程的统一性 •在预算流程中向各国分部的首席财务官提供建议和支持 •在高层领导的指导下，编制年度预算，呈报总经理审批 •确保按时、准确地完成预算工作，并符合既定目标 •汇总各业务单元以及职能部门的预算，开展所需的分析工作，制定并分发 月度和年度报告 •计算并汇报关键业绩指标或其它指标以及目标完成情况 •准备用于和股东以及合作银行等交流的财务数据 15 •为各业务单元或职能部门编制 详尽的预算 参与交易结构的确定 和合作的开展 •在交易准备和架构方面向业务开发部门提供支持 •积极参与全球和本地范围内与关键合作伙伴和联盟的谈判 •筹得所需资金，完成经审批的交易 25 •积极、独立地设计业务开发战 略 资料来源: 麦肯锡分析