管理心理学
第四章 个体心理与管理（二）
——激励
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一、需要层次理论
关于人类需要的讨论至今仍是众说纷纭，其中
最为广泛引用的理论：
美国心理学家马斯洛（Ahraham Maslow）提
出的需要层次理论。
巩固复习
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尊重
社会交往
安全
生理
自我实现
（一）需要的五个层次
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1. 生理需要
是人类维持生命所必须的最基本的需要。
例：对食物、衣服的需要
2.安全需要
是指人们对目前生命财产安全的要求和对未来
生活保障的要求。
当生活中的温饱需要得到满足之后，人们对安
全感的需要变得强烈起来。
养老保险、失业保险、稳定的工作
日本的企业：终身雇佣制
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3.社会需要
即指人们在社会生活中，希望被他人所接受、
关心和爱护，在感情上归属于某一个群体的要求。
马斯洛认为，人都有付出爱和接受爱的能力，
当有了一定的安全感后，会主动寻求社会交往，在与他
人的相处中获得心理满足。
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4.尊重需要
它是一种对于自尊和来自他人的尊重的心理需
要。包括自尊、成就感，认可和关注等。
5.自我实现需要
指人类对于不断成长、发展，开发和实现自己
的全部潜力和创造性，实现理想的需要。
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（二）各个层次之间的关系
1.各个层次之间的关系
每个需要层次必须得到实质的满足后，才会激
活下一个目标。同时，一旦某个层次的需要得到满足后，
下一个层次就会成为主导需要。
只要一种需要大体上得到满足，就不再具有
激励作用了。因此要想激励某人，就必须了解这个人目
前处于哪个需要层次上，并重点满足这一层次或这个层
次之上的需要。
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2.对五个层次的分类
马斯洛还将以上五种需要划分为高和低两级。生
理需要与安全需要称为较低级的需要。 而社会需要、
尊重需要与自我实现需要称为高级需要。
两级划分的建立基于以下前提：高级需要是
从内部使人得到满足，而低级需要则主要是从外部使人
得到满足。
有当较低层次的需要得到基本满足之后，
较高层次的需要才会变得更迫切。越是迫切的需要对引
导行为的激励作用越大。
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3. 对需要层次理论的评价
实际上，人的需要是极其复杂的，
每一个人都会同时存在着好几种不同的
需要。
同时，人类需要的等级层次
也并非严格统一，尤其是心理需要的优
先顺序，受到价值观念、文化修养、
传统习惯的影响，有着明显的个体差异。
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例：
尽管生活很节省，但是也不能放
弃自己的理想。
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当谈到汶川大地震期间我国租用国外直升飞机进行救援
时，总理声音低沉地表示“这很刺痛我的心”。
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当有人问到直升机的发展，温家宝目光深邃，向同
学们讲述了他在汶川地震中的亲身感受。
他说，汶川地震时，我第一时刻就赶到现场，可
是我进不到地震中心。从都江堰到汶川只有几十公里，
但所有的路都中断了。等我到了汶川地震现场，看到许
多受伤的群众都躺在地上。唯一的办法是用直升飞机把
他们运出去，而且越快越好。早一分钟，他们就可以少
失血，得到救助，保住生命。
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说这话的时候，温家宝的声音有些低沉。谈到处
理堰塞湖时我们却不得不向外国租用米-26直升机，他
说“这很刺痛我的心”。
“我希望同学们记住这件事情。我们应该立志，
让中国自己的直升飞机能够制造出来，不管什么型号的。
普通的、高原的、载重的。我相信我们有这个能力，就
在你们手中。”说这话时，他又用温和而坚毅的目光，
环顾着身边的同学们。
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日本在战后，国内极端贫困，将
牛奶给小学生，为他们后来体质的
强健起到了重要帮助。“一杯牛奶
强壮一个民族”。
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三、 “双因素”理论
（一）研究的目的
激励员工首先要知道员工需要
什么？需要层次理论探讨的是人的全部
需要。
而管理关心的是人的工作？所
以，为了激励人们努力工作，首先就得
知道“人们希望从工作中得到什么”？
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（二）激励因素与保健因素
1.保健因素
其中一类因素的特点：缺乏这些条件会导致员
工不满意，但是有了这些条件又起不到激励作用。
例如：工作条件、保障、与同事关系、固定工
资等外部条件，称为保健因素。
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2.激励因素
另一类因素的特点是: 缺乏这些条件不会导
致很多的不满，但有了这些条件就会形成很强的激励
作用，导致工作业绩优良。因此它们被称为激励因素。
例如:晋升、与业绩挂钩的奖金。
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要真正激励员工努力工作，必须注重
激励因素，这些内部因素才会增加员工的
工作满意感。
◆科学设计薪酬体系，防止其变为保健
因素
◆给员工创造更多成长与发展的机会
激励
因素
有
无
不激励
不满意 激励
不满意
保健
因素
无
有
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三、麦克利兰的”成就需要理论”
理论要点:
1、人最主要的需要就是成就需要,其次是权力需要或友谊需
要
2、成就需要的含义:个人对自己认为重要的,有价值的工作,
不仅愿意做,而且力求到更高标准的内在心理过程
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三、麦克利兰的”成就需要理论”
理论在管理中的应用
1、不同人对其排列和所占比重不同,个人行为取决于被环境
激活的需要,管理者要善于发现和激活有成就需要的人
2、一个组织中拥有高成就需要的人越多,发展越快
3、通过教育培训可能造就出具有高成就需要的人才
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思考：大家认为有效激励员工的方法有哪些
？
物质
精神
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开篇案例
IBM公司：非同一般的激励
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激励一词，源自英文
“motivation”，意思是刺激、诱导、
给予动机或引起动机。通常我们所说
的激励是指通过了解人的需要和动机，
设计一定的奖惩措施和工作环境，控
制和引导人的行为，使其积极努力地
朝某一目标前进的行为过程。
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表扬引出的麻烦
有个司机是个慢性子，开车挺认真，但
就是快不起来。他所在的工厂，都要有几辆
车拉原料，别人跑三趟，他最多跑两趟。但
有一条，他的车稳，安全好。这在每年的生
产月里，他都成为领导表扬的对象。
这又是一个生产安全月，这回领导表扬
他，车队队长又接着表扬，说他不出事故。
这引起其他司机的不快，心想，他是不出事
故，可都像他那，厂里的锅炉、车间就等“
食儿”吃吧！这样，也就是在这个安全月里，
便有这样的一幕。
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只要集体出车，司机们都让那个
慢性子司机走在前面，他们一个个跟着，
原来那些开快车的，现在也不紧不慢地
跟着跑。这回队长可急了，原天跑三趟，
现在只两趟，原料拉不进来，没两天，
生产就时断时续。队长开会讲道理，别
人没理他；后来一个个做工作，总算给
了面子，不再跟着慢性子司机后面跑了。
这事一时间成了该厂的热门话题。
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1.目标激励
(1)满足人们需要的目的物，
心理学把其称之为“诱因”，
（2）参与程度与义务感成正
比。
（3）目标实现受阻时，引发
两种行为：一是制定更为合理
的目标，二是导致非理智行为
的产生，领导应该通过“连续
激励”杜绝后一种行为的产生。
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2、奖罚激励
奖罚激励奖罚激励
奖励激励奖励激励 惩罚激励惩罚激励
精神惩罚精神惩罚物质惩罚物质惩罚精神奖励精神奖励物质奖励物质奖励
工
资
工
资
股
票
股
票
表
扬
表
扬
嘉
奖
嘉
奖
罚
款
罚
款
降
薪
降
薪
批
评
批
评
处
分
处
分
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3、尊重关怀信任激励
企业领导对于下级的关怀，
哪怕是微不足道，但却是出自真诚
的关心，对于下级都是无穷的激励。
因此，被人们称之为“爱的经济学
”，即无需投入资本，只要注意关
心、爱护等情感因素，就能获得产
出。
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4、榜样激励:所谓榜样是人的行动的参照系。
领导者在实施榜样激励时，要坚持以下原则：
一是要明确榜样激励的动机；
二是要引导一分为二地对待榜样，不可使榜
样人物自身承受不必要的压力；
三是分析榜样形成的条件和成长过程，指明
学习榜样的正确路径和心态；
四是关心榜样的成长，使之不断进步，而不
沾沾自喜；
五是保护榜样，对那些中伤打击榜样的错误
言行要进行批评教育，防止狭隘心理和嫉妒
心理的产生与蔓延。
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领导行为激励
领导的良好行为、模范作用、以身作
则就是一种无声的命令，能够有力地激发
下属的积极性。
“军井未汲，将不言渴”，“上有所
好，不必甚焉”。如果领导者兢兢业业，
废寝忘食，那他的下属也必能效法而冲锋
在前，勇于承担艰巨的任务。
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5.荣誉激励.
属于典型的内在激励。因为荣誉
属于一个人的社会存在价值，它在
人的精神生活中占有重要地位。
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6.许诺激励: 领导者的许诺激励是通
过满足下属的心理需要和心理预期，
以激发其积极性的激励方法。领导
者的许诺一般分为公开许诺和个别
许诺两种形式。个别许诺是指领导
者对某人私下进行的许诺。
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7、产权激励
产权激励在某种程度上已经突破了领导
者一被领导者这一两极社会结构，因为
产权激励的本质在于让职工做老板。产
权激励的制度化形式是员工股份制 。
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员工持股计划
员工持股计划最早由美国经济学
家凯尔索于1967年提出，他的
初衷是通过让员工真正成为企业
的主人或者所有者，从而更好地
协调劳资关系，提高员工积极性
和劳动生产率，促进企业持续稳
定的发展。
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员工持股计划的基本内容是：在企
业内部或外部设立专门机构，这种机
构通过借贷方式形成购股基金，然后
帮助员工购买并取得本企业的股票，
进而使本企业员工从中分得一定比例、
一定数额的股票红利，同时也通过员
工持股制度调动员工参与企业经营的
积极性，并形成对企业经营者的有效
约束。
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8、员工认可方案
及时认可会让员工觉得公司对自己
的工作就尊重的，认可是激励员工最好
的方式。
其行为表现有：对员工表示感谢、
公开表扬、对员工表示注意等等。
员工感受：自己的工作得到了上司
的认可。
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例：南方李锦记有限公司的“员工
认可计划”
例：美国伊斯曼·柯达公司的“员
工建议制度”
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员工认可方案是强化理论在管
理实践中的应用。紧跟在员工行为之后
的“认可”（精神奖励或物质奖励），
即给予员工正强化物，会导致员工相似
行为的反复出现，进而使员工行为符合
组织目标。此外，员工认可方案强调“
及时”认可，已达到最大的激励效果。
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9、员工卷入方案
（一）参与管理
研究表明，在实行员工参与管理制的
企业里，通过参与可以使员工对组织目标
承担更多的工作积极性、主动性和创造精
神，而且还能有效地缓和劳资关系，从而
确保企业的经营与管理活动顺利进行。
所谓参与管理，又被称为“自上而下的管理
”，即在不同程度上，组织员工和下级参
加组织决策的亚久和讨论，它是员工自我
价值实现的重要途径。
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参与管理的利弊主要体现在以下方面：
优点：1、参与管理制提高了参与者的
自我价值感和对公司的成就感。2、全面实
行参与管理的另一个好处就是减少了制定决
策和执行决策之间可能产生的矛盾，使下级
了解决策工作的艰难，从而把对上层决策者
的怨恨化为一种责任感和同情感。
缺点：1、最常见的一种情况是上层管
理者忽视了向员工解释参与管理的重要意义
这一项工作。2、另一个问题是可能导致员
工的自我挫折感。3、最后一个问题是可能
出现一种所谓“得寸进尺”的综合症。
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（二）代表参与
代表参与是指并非所有员工都直接
参与决策，而是以以员工代表的形式
参与组织的决策。它最常见的两种形
式是：员工监事委员会和董事会代表。
员工监事委员会由被任命或推荐选出
来的员工组成，当管理者做人事决策
时，必须咨询他们的意见。董事会代
表是指员工代表作为董事会成员之一，
并代表公司全体员工的利益。
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（三）质量圈
日本在质量管理上的成功，已为
世人所共知。质量圈，或称为质量管
理小组，是指在企业各个工作岗位上
的员工，为了实现企业的方针和目标，
自觉主动地围绕岗位中存在的质量问
题（包括商品质量、人员素质、环境
质量等），运用质量管理的观点和方
法，以提高服务质量为目的而进行活
动的小组。
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10、浮动工资方案
浮动工资，就是劳动者的工资收入随
个人劳动成果的多少和企业经济效益的
好坏而浮动的一种工资形式。实行浮动
工资的最大好处，就是可以把死工资变
成活工资，使劳动者的个人利益同他的
工资绩效和企业绩效相联系。最常见的
浮动工资方案有：计件工资方案、奖金、
利润分享计划和收入分享。
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浮动工资方案是一种基于员工绩
效的薪酬方案。根据期望理论，
如果员工期望的报酬与其绩效水
平不一致，那么员工就会降低其
努力程度。相反，如果员工所得
报酬与其绩效水平成正比，则员
工会继续保持甚至提高努力水平。
因此，浮动工资方案与期望理论
的原理是相符的。
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11、技能工资方案
20世纪80年代以来，外部环境的
变化和企业管理的变革对企业传统的
以工作为中心的岗位工资制度产生了
巨大的冲击。
所谓技能工资，有时也叫做能力
工资或者知识工资，它是以员工个人
所掌握的知识和技能的广度与深度为
基础来支付其工资的薪酬制度。相比
传统的岗位工资，技能工资在很多方
面都更具优势。
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12、弹性福利
弹性福利起源于20世纪70年代
的美国，在80年代蓬勃发展。它有
称为灵活福利，是指企业在员工充分
参与的基础上，建立每个员工不同的
福利组合，并定期随着其兴趣爱好和
需求变化，做出相应变革。
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