第一章：当代组织中的项目管理
第一节：项目管理的发展历史
第二节：项目的定义
第三节：项目管理的定义
第二章：项目选择
第一节：项目构思
第二节：项目论证
第三节：投资决策
第三章：项目组织
第一节：组织的概念
第二节：项目的组织形式
第三节：项目经理
第四节：项目团队
第五节：人力资源管理
第四章：项目启动
第一节：开始启动
第二节：项目范围
第三节：项目的结构分析
第四节：项目计划
第五节：采购与招标
第六节：合同管理
第五章：进度管理
第一节：进度计划
第二节：甘特图与里程碑计划
第三节：进度控制
第一章：当代组织中的项目管理
第一节：项目管理的发展历史
\从人类开始有组织的活动，就一直执行着各种规模的“项目”。在日常生活中，我们也被各类项目所淹没，
但是很少有人有意识地去控制和管理这些项目。随着现代项目规模越来越大，投资越来越高，涉及专业越
来越广泛，项目内部关系越来越复杂，使得运用团队的方式解决那些过去由个人解决的问题成为必然，于
是产生了对项目进行管理的模式，并逐步发展成为主要的管理手段之一。
项目管理作为一种现代化管理方式，最早出现于美国。随着社会进步和现代科技的发展，项目管理也
不断地得以完善，同时项目管理的应用领域也不断扩充。目前，在欧美发达国家，项目管理不仅普遍应用
于建筑、航天、国防等传统领域，而且已经在电子、通信、计算机、软件开发、制造业、金融业、保险业、
政府机关和国际组织中成为其运作的中心模式。
项目管理，作为管理理论的一个新的研究方向，对项目的实施提供了一种有力的组织管理形式，改善
了人们对各种人力和资源利用的计划、组织、执行和控制方法。
现代项目管理包含的内容极其广泛：第一是管理思想的现代化；第二是现代项目管理组织的现代化；
第三是管理方法和手段的现代化。
当代的项目管理已发展成为：
(1)一门学科。
(2)一个专业。
(3)一种职业
项目管理大致经历了如下四个阶段：
(1)潜意识的项目管理。这一阶段从远古到 20 世纪 30 年代以前，人们是无意识地按照项目的形式运作。
(2)传统项目管理的形成。这一阶段从 20 世纪 30 年代初期到 50 年代初期。本阶段的特征是用甘特图
进行项目的规划和控制。
甘特图又称条线图或横道图，直观而有效，便于监督和控制项目的进展状况，时至今日仍是管理项目
尤其是建筑项目的常用方法。
(3)项目管理的传播和现代化。这一阶段从 20 世纪 50 年代初期到 70 年代末期。本阶段的重要特征是
开发和推广应用网络计划技术。
网络计划技术克服了条线图的种种缺陷，能够反映项目进展中各工作间的逻辑关系，能够描述各工作
环节和工作单位之间的接口界面以及项目的进展情况，并可以事先进行科学安排，因而给管理人员对项目
实行有效的管理带来极大的方便。但当时项目管理的任务主要是强调项目的执行。
(4)现代项目管理的发展。这一阶段是从 20 世纪 70 年代末到现在。这一阶段的特点表现为项目管理范
围的扩大，以及与其他学科的交叉渗透和相互促进。
现代项目管理的任务也不仅仅是执行项目，而且还要开发项目，经营项目和项目完成后形成的设施或
其他成果。
总的来讲，项目管理科学的发展是人类生产实践活动发展的必然产物。传统项目管理的概念就是基于
实现项目的三坐标约束而提出的一套科学管理方法，它追求的目标是在给定的费用限额下，在规定的时间
内完成特定的项目目标。现代项目管理则为项目管理的应用提供了一套完整的学科体系，其追求的目标是
使项目参与方都得到最大的满意及项目目标的综合最优化。
第二节：项目的定义
项目的历史甚为久远，现在人们对它的内涵与外延都有了新的认识。我国在项目管理领域有着极其丰富的
实践。在古代，有长城、都江堰、秦始皇兵马俑等大型工程项目；在现代，有长江三峡水利枢纽和两弹一
星。
尽管各行各业对“项目”含义的理解不完全相同，但每个项目实际都是有待完成的任务，其共性的内容
是：项目是在限定条件下，为完成特定目标要求的一次性任务或一种临时性的工作。
任何项目的设立都有其特定的目标，这种目标从广义的角度看，表现为预期的项目结束之后所形成的
独特的“产品”或“服务”。也有人把这类目标称为“成果性目标”，与之相对应的还有另一类项目的目标，称
为“约束性目标”，如费用限制、进度要求等。显然，成果性目标是明确的，它是项目的最终目标，在项目
实施过程中被分解成为项目的功能性要求，是项目全过程的主导目标；约束性目标通常又称限制条件，是
实现成果性目标的客观条件和人为约束的统称，是项目实施过程中必须遵循的条件，从而成为项目管理的
主要目标。
作为一次性的项目任务，有区别于其他任务的基本特征，它意味着每一个项目都有其特殊性，不存在
两个完全相同的项目。这是基于项目的整体性而言的，项目的特殊性可能表现在项目的目标、环境、条件、
组织、过程等诸方面，两个目标不同的项目肯定各有其特殊性，即使目标相同的两个项目也各有其特殊性。
从最广泛的含义来讲，项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标
的多项相关工作的总称。
此定义实际包含三层含义：
(1)项目是一项有待完成的任务，有特定的环境与要求。
(2)在一定的组织机构内，利用有限资源(人力、物力、财力等)在规定的时间内完成任务。任何项目的
实施都会受到一定的条件约束。在众多的约束条件中，质量(工作标准)、进度、费用是项目普遍存在的三
个主要的约束条件。
(3)任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。功能的实现、质量的可靠、数量的饱满、技
术指标的稳定，是任何可交付项目必须满足的要求，项目合同对于这些均具有严格的要求。
为了达到预期的目标，项目由以下五个要素构成：
(1)项目的(界定)范围。
(2)项目的组织结构。
(3)项目的质量。
(4)项目的费用。
(5)项目的时间进度。
尽管不同项目的内容可以说是千差万别的，但项目本身有其共同的特点，这些特点可以概括如下：
(1)项目由多个部分组成，跨越多个组织，需要多方合作才能完成。
(2)通常是为了追求一种新产物才组织项目。
(3)可利用资源预先要有明确的预算。
(4)可利用资源一经约定，不再接受其他支援。
(5)有严格的时间界限，常常公之于众。
(6)项目的构成人员来自不同专业的不同职能组织，项目结束后原则上仍回原职能组织中。
(7)项目的产物其保全或扩展通常由项目参加者以外的人员来进行。
第三节：项目管理的定义
“项目管理”给人的一个直观概念就是“对项目进行的管理”，这也是其最原始的概念，它说明了两个
方面的内涵，即：
(1)项目管理属于管理的大范畴。
(2)项目管理的对象是项目。
然而，随着项目及其管理实践的发展，项目管理的内涵得到了较大的充实和发展，当今的“项目管
理”已是一种新的管理方式、一门新的管理学科的代名词。
用一句话来给一个学科体系下定义是十分困难的，但我们可以通过美国项目管理学会在《项目管理
知识体系纲要》中的一段话来了解项目管理的轮廓：“项目管理就是指把各种系统、方法和人员结合在
一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作，有效的项目管理是指在规定用来实
现具体目标和指标的时间内，对组织机构资源进行计划、引导和控制工作。”
当前，投资项目的要懂项目管理，否则会赔本；管理项目的更要懂项目管理，否则要“砸锅”；到项
目上“打工”的人也要懂项目管理，否则费力不讨好，白干。凡涉及项目的，几乎人人都需要懂得一些项
目管理，责任越大的人越需要懂得多。
学习和应用项目管理有重大的经济意义、社会意义、环境意义，也有巨大的商业价值。
项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计
划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。
所谓实现项目全过程的动态管理是指在项目的生命周期内，不断进行资源的配置和协调，不断做出科
学决策，从而使项目执行的全过程处于最佳的运行状态，产生最佳的效果。所谓项目目标的综合协调与优
化是指项目管理应综合协调好时间、费用及功能等约束性目标，在相对较短的时期内成功地达到一个特定
的成果性目标。项目管理的日常活动通常是围绕项目计划、项目组织、质量管理、费用控制、进度控制等
五项基本任务来展开的。
项目的特点表明它所需要的管理及其管理办法与一般作业管理不同，一般的作业管理只须对效率和质
量进行考核，并注重将当前的执行情况与前期进行比较。在典型的项目环境中，尽管一般的管理办法也适
用，但管理结构须以任务(活动)定义为基础来建立，以便进行时间、费用和人力的预算控制，并对技术、
风险进行管理。在项目管理过程中，项目管理者并不对资源的调配负责，而是通过各个职能部门调配并使
用资源，但最后决定什么样的资源可以调拨，取决于业务领导。
一般来说，列作项目管理的一般是指技术上比较复杂、工作量比较繁重、不确定性因素很多的任务或
项目。
项目管理是以项目经理负责制为基础的目标管理。一般来讲，项目管理是按任务(垂直结构)而不是按
职能(平行结构)组织起来的。项目管理自诞生以来发展很快，当前已发展为三维管理：
(1)时间维：即把整个项目的生命周期划分为若干个阶段，从而进行阶段管理。
(2)知识维：即针对项目生命周期的各不同阶段，采用和研究不同的管理技术方法。
(3)保障维：即对项目人、财、物、技术、信息等的后勤保障管理。
\
要理解项目管理的定义就必须理解项目管理所涉及的各种要素，资源是项目实施的最根本保证，需求和
目标是项目实施结果的基本要求，项目组织是项目实施运作的核心实体，环境是项目取得成功的可靠基
础。
(1)资源。资源的概念内容十分丰富，可以理解为一切具有现实和潜在价值的东西，包括自然资源
和人造资源、内部资源和外部资源、有形资源和无形资源。项目管理本身作为管理方法和手段，也是一
种资源。
(2)需求和目标。项目利益相关者的需求是多种多样的。通常可把需求分为两类，必须满足的基本
需求和附加获取的期望要求。
(3)项目组织。组织包括与它要做的事相关的人和资源，及其相互关系。项目的组织结构对于项目
的管理产生一定影响，主要的项目组织结构有职能式结构、项目单列式结构和矩阵式结构。
(4)项目环境。要使项目取得成功，除了需要对项目本身、项目组织及其内部环境有充分的了解外，
还需要对项目所处的外部环境有正确的认识。这个问题涉及十分广泛的领域；这些领域的现状和发展趋
势都可能对项目产生不同程度的影响，有的时候甚至是决定性的影响。其中比较重要的外在环境包括以
下三个方面：
1)政治和经济。
2)文化和意识。
3)规章和标准。
第二章：项目选择
第一节：项目构思
(1) 需求的产生
随着社会的发展，人们的需要日益增长和多样化。项目来源于各种需求和要解决的问题，人们的需要
就是亟待解决的问题。人民生活、社会发展和国防建设的种种需要，常常要通过项目来满足，需求是产生
项目的基本前提。
(2)需求识别
需求识别是项目启动阶段首要的工作，始于需求、问题或机会的产生，结束于需求建议书的发布。
需求识别是一个过程。需求产生之时也就是开始识别需求之始。尽管产生了需求，客户萌发了要得到
什么的愿望，或感觉到缺乏什么，但这只是一种朦胧的念头，他还不能真正知道什么具体的东西才能满足
他这种愿望，他所期望的东西可能还只是一个范围，于是就要收集信息和资料，就要进行调查和研究，从
而最终确定到底是什么样的一种产品、一项服务才能满足自己。当然他在需求识别的过程中还需要考虑到
一系列的约束条件，需求的识别并非想入非非、随意确定的。有时，识别需求也并非客户的个体行为，他
可能会受到熟知群体的影响，向他们征求建议，也可能与承约商接触时请求他们帮助定夺，因为承约商在
此方面是专家，见多识广。当客户的需求界定之后，他便开始着手准备需求建议书了，这就是从客户自己
的角度出发，全面详细地论述、表明自己所期望的目标或者希望得到什么，这种期望或希望实质上就是项
目目标的雏形。当需求建议书准备完毕之后，客户剩下的工作就是向可能的承约商发送需求建议书，以便
从回复的项目申请书中挑选出一家自己认为最满意的承约商，并与之签约。至此需求识别告一段落。
需求识别的过程和作用，对于项目与项目管理是异常重要的，识别需求意味着从开始时就避免了项目
投资的盲目性。
需求建议书就是从客户的角度出发，全面、详细地向承约商陈述、表达为了满足其已识别的需求应作哪
些准备工作的文件。
一般来说，客户主要应在需求建议书中明确表达以下内容：
(1)项目工作陈述。客户在工作的陈述中，必须载明项目的工作范围，概括说明客户要求承约商做
的主要工作任务和任务范围。
(2)项目的目标。项目的目标，亦即交付物，交付物是承约商所提供的实体内容。
(3)项目目标的规定。要求涉及大小、数量、颜色、重量、速度和其他承约商提出的解决方案所必
须满足的物理参数和操作参数。
(4)客户供应。客户供应主要涉及到项目实施上客户提供的保障及物品供应等。
(5)客户的付款方式。这是承约商最为关心的内容，如分期付款、一次性付款等。
(6)项目的进度计划。项目的进度通常是客户关注的重要方面，它将影响着客户的利益。
(7)对交付物的评价标准。
(8)有关承约商投标的事项。如项目建议书的格式、投标方案的内容和投标的最后期限等。
(9)投标方案的评审标准。客户的评审标准主要包括：承约商背景及经历、承约商的技术力量和技
术方案、项目进度、项目成本等几个方面。
第二节：项目论证
一、 概述
项目论证是指对拟实施项目技术上的先进性、适用性，经济上的合理性、盈利性，实施上的可能
性、风险性进行全面科学的综合分析，为项目决策提供客观依据的一种技术经济研究活动。项目论
证一般分为机会研究、初步可行性研究和详细可行性研究三个阶段。
项目论证应该围绕着市场需求、工艺技术、财务经济三个方面展开调查和分析，回答以下五个
方面的问题：
(1)项目产品或劳务市场的需求如何？为什么要实施这个项目？
(2)项目实施需要多少人力、物力资源？供应条件如何？
(3)项目需要多少资金？筹资渠道如何？
(4)项目采用的工艺技术是否先进适用？项目的生命力如何？
(5)项目规模搞多大？地址选择的指向性如何？
项目论证的作用主要体现在以下几个方面：
(1)项目论证是确定项目是否实施的依据。
(2)项目论证是筹措资金、向银行贷款的依据。
(3)项目论证是编制计划、设计、采购、施工以及机构设配、资源配置的依据。
(4)项目论证是防范风险、提高项目效率的重要保证。
项目论证一般有以下七个主要步骤：
(1)明确项目范围和业主目标。
(2)收集并分析相关资料。
(3)拟定多种可行的能够相互替代的实施方案。
(4)多方案分析、比较。
(5)选择最优方案进一步详细全面地论证。
(6)编制项目论证报告、环境影响报告书和采购方式审批报告。
(7)编制资金筹措计划和项目实施进度计划。
二、 资金时间价值理论
资金数额随着时间的流逝而增值的性质，称为资金时间价值。
在项目论证时，对比不同的备选方案，会发现其现金流量存在两种性质的差异：一是现金流量
大小的差异，即投入及产出数量上的差异；二是现金流量时间分布上的差异，即投入及产出发生在
不同的时点。
为了保证项目寿命期内不同时点发生的费用和收益具有可比性，必须运用资金时间价值的理论，
将不同时点的现金流折算成相同时点的有可比价值的现值(或终值)，才能科学判断方案优劣。
资金时间价值的大小，受到三个因素的约束：
(1)资金投入量。资金投入量就是通常讲的本金，投入越大，相同时间和计算方式下，得到的利
息越大，本利和也越大。
(2)资金投入方式。
1)一次性全额投入。
2)等额分期有序投入。
3)不等额分期有序投入。
4)等额分期无序投入。
5)不等额分期无序投入。
(3)利息计算方式。利息计算有单利法和复利法两种：
单利法公式为：
F=P(1+i×n)
复利法公式为：
式中 F——期末本利之和；
P——本金；
i——折现率(利率)；
n——期数。
而粗体的公式为微软公司 Excel 软件中的公式，以下同。
(1) 终值
复利终值是指一笔或多笔资金按一定的利率复利计算若干年后所得到的本利和。参见图 a)
其计算公式为：
(2)现值
javascript:newpage('images/')
未来资金的现在值称作现值。参见图 a)其计算公式：
在计算现值时，如果不加说明，一般地，都把每年的资金流入或流出，都看成是在年末发生，
而不是年初发生。
(3)年金
年金是指在一定时期内每间隔相同时间，发生相同数额的款项 A。年金按其贴息的时序又分为
年金终值和年金现值。
普通年金终值参见图 b)的计算公式：
普通年金现值参见图 c)的计算公式：
(4)投资回收年金值
投资回收年金值是已知现值求年金，即指在固定折现率和期数的情况下，对一笔投资现值，每
年回收的等额年金值参见图 c)。其计算公式：
(5)资金存储年金
资金存储年金是已知终值求年金，即对一笔终值投资，每年存储的等额年金值。参见图 b)。
其计算公式：
三、评价方法
1、投资回收期法
投资回收期 T 是指项目投产后累计净现金收入(或净利润)补偿原始投资所需的年限。不同部门的投资
回收期有一个规定的标准 T 标，只有被评价项目的投资回收期 T≤T 标，项目才是可行的。
2、净现值法
净现值 NPV 是将整个项目投资过程的现金流（投资与收益）按规定的投资收益率(折现率)，折算到起
始时间时的累计现值。其计算公式：
式中 At——第 t 年的净现金流量；
Bt——第 t 年收入额；
Ct——第 t 年支出额；
n——项目寿命期；
i0——规定的投资收益率或折现率。
若 NPV≥0，则该项目是合理的；反之，该项目就是不经济的。
3、内部收益率法
javascript:newpage('images/')
javascript:newpage('images/')
javascript:newpage('images/')
javascript:newpage('images/')
javascript:newpage('images/')
内部收益率 IRR 是使项目使用期内现金流量的现值合计等于零的折现率，即
其在 Excel 中的计算公式为：IRR=IRR(A0,A1,A2,...,An)。不借助软件的直接计算法——内推法见案例
。
若 IRR≥i0，则投资项目可以接受；反之，项目就是不经济的。
4、现值指数法
现值指数 NP 是净现值 NPV 除以投资额现值 P 所得的比值，它是测定单位投资净现值的尺度，适用于
对多个投资方案进行评价比较。
5、差额内部收益率法
差额内部收益率 IRRa 就是使两个方案的差额净现值为零的内部收益率，而差额净现值则是指两个方
案逐年净现金流量差额的折现累计值。两个方案的差额内部收益率就是两个方案净现值相等时的折现率。
若 IRRa≥i0，则投资大的方案为优；反之，则投资小的方案为优。
四、不确定性分析
不确定性分析是计算和分析各种不确定因素的可能变化对项目经济效益的影响程度的一种经济分析方法。
1、盈亏平衡分析
以产品产量表示的盈亏平衡点：
以价格表示的盈亏平衡点：
式中，P——产品价格或保本价格；Q——设计产量或平衡产量；F——固定成本；V——单位产品变
动成本。
2、敏感性分析
敏感性分析是考察论证方案中一个或多个因素发生变化对整个项目经济评价指标的影响程度的预测
分析方法。其主要步骤和内容如下：
(1)计算基本情况下，备选方案的净现值和内部收益率。
(2)选定分析因素及其变化范围。常选的因素有投资总额、建设年限、项目寿命期、生产成本、销售价
格、投产期和达产期等等。
(3)单因素敏感性分析。
(4)多因素敏感性分析。
(5)对整个项目的敏感性分析进行汇总、对比，从中确定各因素的敏感程度和影响大小的先后次序。
3、概率分析
概率分析方法是以估计的各种因素发生某种变动的概率为中介进行的不确定性分析方法。
均值方差法的一般步骤为：
(1)在许多不确定因素中选出一个最不确定的因素，或影响程度最大的因素，将其他几个因素假定为确
定因素。
(2)估计这种不确定因素可能出现的概率。
(3)计算经济评价指标的均值和方差。均值相等时，方差小的方案为优；方差相等时，均值大的方案为
优。
(4)再选择一个影响程度大一些的不确定因素，并假定其他因素是确定的，重复上述(2)和(3)步的工作。
(5)进行综合分析，判断备选方案中的优劣顺序，供决策者作为选择方案时的依据。
javascript:newpage('case/')
javascript:newpage('case/')
五、初步可行性研究
初步可行性研究是介于机会研究和详细可行性研究的一个中间阶段，是在项目意向确定之后，对项
目的初步论证。其目的是：
(1)分析项目是否有前途，从而决定是否应该继续深入调查研究。
(2)项目中是否有些关键性的技术或问题需要解决。
(3)必须要做哪些职能研究或辅助研究(如实验室试验、中间试验、重大事件处理、深入市场研究等)。
通过初步可行性研究，要回答下列几个问题：
(1)项目建设有无必要性？
(2)项目需要多长时间完成？
(3)需要多少人力物力资源？
(4)需要多少资金且能否筹集到足够的资金？
(5)项目财务上是否有利可图？
(6)项目经济上是否合理？
初步可行性研究的主要内容为：
(1)市场和生产能力。进行市场需求分析预测，渠道与推销分析，初步的销售量和销售价格预测；依据
市场销售量做出初步生产规划。
(2)物料投入分析包括从建设到经营的所有物料的投入分析。
(3)坐落地点及厂址的选择包括坐落地点选择与厂址选择的部分。
(4)项目设计包括项目总体规划和工艺设备计划、土建工程规划等。
(5)项目进度安排。
(6)项目投资与成本估算，包括投资估算、成本估算、筹集资金的渠道及初步筹集方案。
经过初步可行性研究，可以形成初步可行性研究报告，该报告虽然比详细可行性研究报告粗略，但是
对项目已经有了全面的描述、分析和论证，所以初步可行性研究报告可以作为正式的文献供决策参考；也
可以依据项目的初步可行性研究报告形成项目建议书，通过审查项目建议书决定项目的取舍，即通常所称
的“立项”决策。
所有的项目建议书都要以简短的摘要开始(项目实施摘要)，以最少的专业术语介绍该建议的性质和预期
的总收益。每一份建议书还应该回答 4 个具体的问题：
(1)技术措施
项目建议书首先应对需要解决的问题或着手实施的项目进行概述。要说明用户的特殊要求，并提出
相应措施，要使客户确信，建议书中的方案是使客户的风险最低且收益最大的解决方案。
(2)实施计划
项目实施计划包括对所需时间、成本、原材料的估算。成本估算要细化到各个主要子系统，其累加
得到项目总成本，并按成本类别进行汇总。计划中要列出工时和原材料用量(以及人工单价和材料单
价)，还应有设备费清单、上级管理费和现场管理费清单。要让客户确信，建议书中所提出的价格是现
实的、合理的。
(3)后勤保障和管理计划
项目建议书应包括对建议者处理项目日常事务能力的介绍。要说明如何对分包商进行控制，包括如
何保证分包商达到适当的绩效并对其进行评估。此外，建议书中还应说明进度报告、预算报告、审计报
告、评估报告的性质和编制这些报告的时间计划，以及为项目产品的使用者准备的最终文件。建议书还
应包含项目的终止程序，明确指出在项目结束的时候，如何对项目人员、材料和设备进行安排和处置。
(4)业绩
所有的建议书都可以用专门的一部分介绍建议者以往的业绩，以使建议书更具说服力。
六、详细可行性研究
1.概念 详细可行性研究是在投资决策前对项目有关的工程、技术、经济等各方面条件和情况进行详尽、
系统、全面的调查、研究、分析，对各种可能的建设方案和技术方案进行详细的比较论证，并对项目建成
后的经济效益、国民经济和社会效益进行预测和评价的一种分析过程和方法，是项目进行评估和决策的依
据。
详细可行性研究工作的主要依据有：
(1)国家有关的发展规划、计划文件。
(2)项目主管部门对项目建设要求请示的批复。
(3)项目建议书及其审批文件。
(4)项目承办单位委托进行详细可行性研究的合同或协议。
(5)初步可行性研究报告或初步选择报告。
(6)拟建地区的环境现状资料；自然、社会、经济方面的有关资料。
(7)主要工艺和装置的技术资料。
(8)项目承办单位与有关方面取得的协议，如投资、原料供应、建设用地、运输等方面的初步协议。
(9)国家和地区关于工业建设的法令、法规。
(10)国家有关经济法规、规定。
详细可行性研究的基本原则是：
(1)科学性原则。即要求按客观规律办事。
(2)客观性原则。也就是要坚持从实际出发、实事求是的原则。
(3)公正性原则。就是站在公正的立场上，不偏不倚。
详细可行性研究的程序框架
2.步骤 (1) 委托与签订合同
项目业主和受委托单位签订的合同中一般应包括：进行该项目可行性研究工作的依据，研究的范围和
内容，研究工作的进度和质量，研究费用的支付方法，合同双方的责任，协作方式和关于违约处理的方法
等主要内容。
(2)组织人员和制订计划
受委托单位接受委托后，应根据工作内容组织项目小组，并确定项目负责人和各专业负责人。
(3)调查研究与收集资料
调查的内容包括：市场和原材料、燃料、厂址和环境；生产技术、财务资料及其他。各专题调查可视
项目的特征和要求，分别拟定调查细目、对象和计划。
(4)方案设计与选优
接受委托的工程设计单位，根据建设项目建议书，结合市场和资源环境的调查，在收集整理了一定的
设计基础资料和技术经济基础数据的基础上，提出若干种可供选择的建设方案和技术方案，进行比较和评
价，从中选择或推荐最佳建设方案。
(5)经济分析和评价
按照建设项目经济评价方法的要求，对推荐的建设方案进行详细的财务分析和经济分析，计算相应的
评价指标，评价项目的财务生存能力和经济合理性。在经济分析和评价中，需对各种不确定因素进行敏感
性分析。
(6)编写详细可行性研究报告
在对建设方案和技术方案进行技术经济论证和评论后，项目负责人组织可行性研究工作组(项目组)成
员，分别编写详尽的可行性研究报告，在报告中可推荐一个或几个项目建设的方案，也可提出项目不可行
的结论意见或项目改进的建议。
3.市场需求预测 (1) 需求分析的内容
需求和市场研究的目的在于提供关于产品的某些基本信息，这种产品的大致技术规格和特点必须在开
始时就是确定的。这些基本信息包括：
1)市场当前需求的大小与组成，该市场的地域范围应当确定。
2)市场细分，主要按以下因素确定：最终用途(如消费者)；消费者类别(如消费者的不同收入水平)；地
理区域(如区域市场、国内市场和出口市场)。
3)对整个市场及其各部分在项目使用期间的某段时期，最好是前十年的需求预测。
4)拟议中项目在国内与国际竞争发展和消费者反应变化的情况下，在所预测的时期内预期达到的市场
渗透率。
5)作为预测增长与市场渗透依据的大致的定价结构。
(2)需求预测
1)对某一种或几种产品的潜在需求的预测。
2)对潜在供应的估计。
3)对拟议中项目可能达到的市场渗透程度的估计。
4)某段时期内潜在需求的特性。
进行本国需求预测所必需的基本步骤为：
1)确定、收集并分析关于当前消费量及其在一段时期内的变化率的现有数据。
2)按细分市场将该消费量数据分类。
3)确定以往需求的主要决定因素及其对以往需求的影响。
4)预测这些决定因素今后的发展及其对需求的影响。
5)通过一种方法或几种方法的结合对这些决定因素进行推断和预测。
(3)预测方法
预测有效需求有各种不同的方法。在特定的情况下使用何种方法取决于产品的类型、产品所要供应市
场的性质和需求增长的主要决定因素。常用的预测方法包括：因果回归预测模型和时间序列预测法。
4.原材料和投入的选择供应 (1) 原材料和投入的分类。原材料和投入应分为以下各类：原料(未加工或半
加工的)；经过加工的工业材料(中间产品)；制成品(组件)；辅助材料；工厂供应品及共用设施(水、电、气、
燃料、废水和废气处理等)。
(2)原材料投入的选择与说明。在很多项目中，不同的原材料可用于同一生产。在这种情况下，必须对
不同原材料进行调查研究，在衡量全部有关因素后，确定哪一种原材料最为适宜。如果各种可供选择的原
料都易于得到的话，问题就在于工艺与技术是否经济，而不是原料的选择，尽管供应原料仍是一个基本问
题。
(3)原材料和投入的特点
1)质量性能。鉴定原材料和投入特性需作何种分析取决于投入的性质及其在特定项目中的用途。分析
应当包括下列各种性能和特点：物理性能、机械性能、化学性能、电气和磁力性能等。
2)来源和可得数量。基本生产原材料的来源及其经常的可得性，对于确定大部分工业项目的技术和经
济方面的可行性及其规模来说是具有关键意义的。在许多项目中，对技术、加工设备和产品组合的选择在
很大程度上取决于基本原材料的规格，而在其他工业中，潜在的可得数量决定项目的规模。在研究的初期
阶段，应对可能需要的基本原材料投入数量进行估价，主要是为了确定满足当前和长远需要的来源和可得
性。同时只有在确定了工厂生产能力和所用技术与设备之后才能对投入需要量作最后估价。
3)单位成本。与可得性一样，对基本原材料和投入的单位成本也必须进行详细的分析，因为这是确定
项目是否经济的一个关键因素。
(4)供应计划。在制订供应计划时，应使所收集的关于原材料和投入的需要量及一般可得性和预计的单
位成本等资料与项目可行性研究的其他成分联系在一起。这样，这份供应计划就可作为计算投入的数量和
类别以及交货需要量的一个基础。任何供应计划都受所选用的技术与设备的影响，因为这两者都决定所需
投入的技术规格。
供应计划的规模指明了需要多少储存设施，尤其是例如由于厂址与投入来源分处两地或运输困难等原
因不能保证连续供应时更是如此。必须把额外的仓库与堆放场地所需费用列入投资费用与生产成本的计算。
5.产品结构及工艺方案的确定
项目可行性研究中技术评价应反映下述几个方面：
(1)技术的先进性。应从技术水平和实用两方面来进行评价，以判断是否达到国际先进水平、国际
水平或国内先进水平。
(2)技术的实用性。指项目所采用的技术，对推动生产、推广应用、满足需要方面所具有的适应能
力。
(3)技术的可靠性。指技术在使用中的可靠程度，即在规定时间内和规定条件下，产品工作性能符
合要求和工艺方法成功的概率。
(4)技术的连锁效果。指技术应用后对科学技术和其他领域的作用，如推动其他行业的发展、改善
劳动条件、增加就业机会、改善人民生活、提高文化教养等。
(5)技术后果的危害性。指技术的应用是否会给社会带来不良影响，如污染环境、破坏生态平衡、
损害资源等。同时提出排除上述危害的难易程度和所需费用等。
6.生产规模(生产能力)的确定 (1) 生产规模(生产能力)的定义
生产规模(生产能力)一般是指一个工厂在一定时期内能够生产的数量。企业规模定得是否合理，直接
影响到企业经济效果和长远发展。在正常情况下，企业产品的年产量应当等于企业的生产能力。
(2)确定可行的企业生产规模
生产规模应当符合按项目可行性研究中各个组成部分的相互作用所可能确定的最佳生产水平。这些组
成部分有：技术和设备、资金、投资和生产成本的构成如何以及销售范围等。
在确定企业规模之前需要考虑的问题有：
1)最小经济规模和设备限制因素。
2)资金和投入的限制因素。
3)投资费用和生产成本。
(3)预计的销售额和企业的生产规模
应该仔细估价预计的销售额和可行的正常生产规模的关系，以决定可供选择的企业生产规模。对于某
些新产品或必须为其开辟新市场的产品来说，初期生产规模应高于初期需求和销售额，这样企业生产规模
在若干年间都能满足需求的增长，但是这种有计划的生产规模的不充分利用不应该低于销售收益和生产成
本的平衡点(即收支相抵点)。需求和销售不断增长，可能超过企业生产规模，因而在需求和生产之间就会
有一个越来越大的差距，最终可能成为企业扩建的理由。只要能迅速实行扩充，最好是使可行的正常生产
规模只在一个规定的时期内高于估计的市场渗透，而使其后的销售增长由随后的企业扩建来解决。
根据所决定的、可行的正常企业规模，可能有必要比较详细地用数量表明各种投入的需要量并决定这
些投入的总费用。同时，还应该对项目的人力需要量做出估计。由于生产技术可能涉及技术人员的来源，
所以对多数项目来说，在可行的正常工厂生产能力确定之后估计人力需要量是很有用的。
7.技术与设备选择 (1) 技术选择
可行性研究应该说明具体项目所需的技术，评价可供选择的各种技术，并按项目各组成部分的最佳结
合选择最适合的技术。应估计获得这类技术所涉及的各种问题，还应说明与选择的技术相联系的具体设计
和技术服务，同时选择和获得技术还必须与选择机器设备相呼应。
1)技术选择
技术的选择必须考虑到可能得到的主要投入以及长期和短期的生产要素资源的适当结合。
2)技术获得方式。
当必须从其他企业获得技术时，就必须决定获取的方法。这些方法可以分为：技术许可证交易、技术
的全套购买和技术供应方分享所有权的合资经营企业。应该对这些获取方式所涉及的问题作出分析，包括：
许可证交易、技术分解、合同内容、购买技术的方式以及许可证持有者参与合资经营企业所带来的问题等。
3)技术费用
如果能收集到资料，可参考同一行业其他项目的技术支付进行估价。也可按不同的支付方案估价，诸
如按一次总付、按连续使用费率支付或两者结合。如果这种技术需要在一段时间内同技术许可方保持关系，
那么采取支付使用费的方式可能较为合适。这种使用费率往往是实际销售额的百分之零点几到百分之三至
五，视工业性质和工厂生产规模而定。
(2)设备选择
可行性研究阶段的设备选择，应概略说明通过使用某种生产技术达到某种生产规模所必需的机械设备
最佳组合。在所有项目中，必须说明每一加工阶段的设备额定生产能力，并使之同下一生产阶段的生产能
力和机械设备需要相联系。从投资角度来看，在符合各种机械功能和工艺需要的条件下，设备费用要控制
到最低限度。
8.坐落地点和厂址选择 (1) 地点的选择
1)政府政策的作用。政府政策的导向对于项目地点的选择有很大的影响。如果牵涉到大量的政府或机
构资金，政府政策可能会直接决定工业地点。此外，项目主持者最好能指出项目的具体地点或几个可供选
择的地点，然后从技术、财政和经济角度给予评价。
2)注重原材料还是市场。原材料和投入的来源如何，消费中心的远近以及有无基本的基础设施等诸因
素对具体项目的影响是选择地点的关键。
3)当地的基本设施。基本设施投资来源如何对于经营任何项目都是十分重要的，因此对于项目建议所
需要的能源、运输、水、通信和住房均应做出估计，为此需要了解要设置的生产规模和采用的技术。
4)当地的社会经济环境。地点研究也应包括对下列方面的估计：废物处理、可获得劳动力的情况、施
工和维修设施、财政和法律规章以及气候条件。
5)地点的最后选定。一个最适当的项目地点应该兼有下列条件：项目距离原料产地和市场销地都相当
近、环境条件好、劳动力来源充足、电和燃料充足而且价格合理、税收公平、交通运输条件好、用水供应
充分以及有良好的废物处理设施。
(2)厂址选择
一旦决定了地理区域，可行性研究报告就应当说明项目的具体厂址或至少两三个可供选择的厂址。这
就需要评价每个厂址的特点，包括如下方面：
1)土地费用。土地费用是决定厂址的一个明显因素，这方面的资料通常是可以得到的。工业区是可能
的供选择的厂址所在，不管怎样，应提供该地区土地费用的情况。
2)当地条件。对不同的厂址，架设输电线路到厂区的费用和运输费用有相当大的差别，因而必须做出
估算。此外应当对当地的供水、废料处理、劳动力供应情况以及厂址所在处的土壤性能等进行分析。
3)场地整理和开拓。
4)厂址的最后选定。
9.投资、成本估算与资金筹措
(1) 总投资费用
投资费用就是固定资本与净周转资金的合计。固定资本是建设和装备一个投资项目所需的资金。除了
固定投资外，固定资本还包括生产前的所有投资费用，诸如：筹建开办费、可行性研究和其他咨询费、建
设期贷款利息、生产人员培训费以及试运转费用等。周转资金(流动资金)则相当于全部或部分经营该项目
所需的资金。在项目论证阶段计算周转资金需要量很重要，应使它保持在一个合理的、必要的水平上。净
周转资金是流动资产减去短期负债；流动资产包括应收账款、存货(原料、辅助材料、供应品、包装材料、
备件及小工具等)、在制品、成品和现金；短期负债主要包括应付账款(贷方)等。
(2)资金筹措
大型投资项目的资金来源，主要分为两类。一类是股权资金，其中包括自有资金和募股资金；另一类
则是债权资金，包括银行或财团贷款和发行企业债券等。各类资金各占多少，要有适当的比例，这是因为
股权资金要分红，财务成本高，但财务风险小，而债权资金要还本付息，财务风险大，但财务成本较股权
资金低。各类融资方式及其条件应当与有关当事人商讨，并在可行性研究中拟定。
(3)生产成本
大多数投资前的可行性研究报告只算生产总成本。生产成本在可行性研究中的用途为计算盈亏，计算
净周转资金的需要量，并用于财务评价。
(4)财务报表
主要的财务报表包括：
1)现金流量表。
2)损益表。
3)资产负债表。
10.经济评价及综合分析 (1) 经济评价
经济评价分为企业经济评价和国民经济评价。
1)企业经济评价。企业经济评价大致可以分为三个步骤：第一步，进行分析的基础准备；第二步，编
制财务报表；第三步，进行经济效果计算。
基础准备工作大致包括产品销售预测、技术方案拟定、产品的价格预测、投资估算以及产品成本估算
等，在这些基础工作的基础上就可着手编制财务报表，接下来便可选择适当的评价方法和评价指标进行分
析。
2)国民经济评价。国民经济评价是从国家和社会的角度，评价项目对实现国家经济发展战略目标及对
社会福利的实际贡献。它除了对项目的直接经济效果考虑外，还要考虑项目对社会的全面的费用效益状况。
与企业经济评价不同，它将工资、利息、税金作为国家收益，它所采用的产品价格为社会价格，采用的贴
现率也为社会贴现率。
(2)综合分析
在对项目进行了经济评价后，还需要对项目进行综合评价分析，这是因为一方面拟建项目未来所处的
环境可能随时发生一定的变化，另一方面也需要分析项目的实施对整个社会以及国民经济的影响。
综合分析一般应结合项目具体情况选择分析评估以下各项：
1)政治和国防评估。
2)工业配置评估。
3)发展地区经济或部门经济的评估。
4)提高国家、地区和部门科技水平的评估。
5)减少进口、节约外汇和增加出口、创造外汇的评估。
6)环境保护和生态平衡的评估。
7)节约能源的评估。
8)节约劳动力和提供就业机会的评估。
9)产品质量评估。
10)提高社会福利和人民物质文化生活的评估。
11.可行性研究报告的编写 可行性研究报告的一般目录格式如下：
第一章 实施要点
第二章 项目背景和历史
第三章 市场和工厂生产能力
第四章 原材料和投入
第五章 坐落地点和厂址
第六章 项目设计
1)项目布置
2)项目范围
3)技术
4)设备
5)土建工程
第七章 工厂机构和管理费用
第八章 人力
1)工人
2)职员
第九章 项目执行时间安排
1)项目执行的基本数据和活动
2)项目执行计划和时间安排的选择
3)项目执行的成本估计
第十章 财务和经济评价
七、环境影响评价
随着环境保护问题的重要性越来越突出，环境保护问题也是衡量一个项目可行性的一个重要内
容。不论在哪一类项目的可行性研究报告中都必须有专门的部分说明项目的环境污染情况和治理方法。并
在提交项目可行性报告的同时，向有关部门提交环境影响报告书。
在可行性研究中所讲的环境是指自然环境。自然环境是指在环绕着人类的空间中，可以直接、间接影
响到人类生活、生产的一切自然形成的物质、能量的总体。自然环境是人类生产和生活赖以存在和发展的
基础。
一个处于某一特定自然环境中的项目，会不可避免的与周围环境发生相互作用，通过和环境发生物质
流和能量流的交换对环境造成有利或不利的影响。所以我们在对项目进行国民经济评价时，必须权衡项目
对环境的影响，进行全面的项目环境影响评价。
环境影响评价即是在事前进行调查研究的基础上，预测和评定项目可能对环境造成的影响，并为防止
和减少这种影响，制订最佳行动方案，为项目决策和实施服务，从而达到人类行为与环境之间的协调发展。
在项目动工兴建之前对它的选址、设计、以及在建设施工过程中和建设投产后可能造成的影响都应进行预
测和评价。
项目的环境影响评价是一项综合性很强的技术工作，它需要预测项目对大气、水质、动植物、岩石土
壤等要素的影响，分析各种环境要素变化可能给人类社会的发展带来的好处或给人类社会造成的危害，估
算消除这些危害所需要付出的代价，并就项目对环境的影响作出综合性的评价。这需要数学、化学、物理、
生物工程与经济学等专业技术人员的通力合作。
另外，项目的环境影响评价不仅要考虑项目对环境的近期影响，还要考虑项目对环境的长期影响，甚
至要考虑、研究项目结束几年、几十年后对环境的影响，所以还要考虑环境变化带来的成本与效益的时间
价值。
(1) “三同时”制度。新建、改建、扩建项目和技术改造项目以及区域性开发建设项目的污染治理设施必
须与主体工程同时设计、同时施工、同时投产的制度。
(2)项目环境影响评价制度。主要包括如下内容：
1)所有大、中、小型新建、扩建和技术改造项目要提高技术起点，采用能耗小、污染物产生量少的
清洁生产工艺，严禁采用国家明令禁止的设备和工艺。
2)建设对环境有影响的项目必须依法严格进行环境影响评价，编制环境影响报告书。
3)环境影响报告书对建设项目产生的污染和环境影响做出评价，制定防治措施，经项目主管部门预
审并依照规定的程序报环境保护行政主管部门批准。环境影响报告书经批准后，计划部门方可批准建设
项目设计任务书。
4)在建设项目总投资中，必须确保有关环境保护设施建设的投资。建设项目建成投入生产后，必须
确保稳定达到国家或地方规定的污染物排放标准。要把环境容量作为建设项目环境影响评价的重要依据。
(3)项目环境影响评价的工作程序见\
(4)有关规定。
(5)主要依据。进行项目环境影响评价与管理的主要依据就是环境标准。
(6)基本建设项目与环保管理程序\
环境影响评价报告书是指预测评价经济建设和资源开发活动对周围环境可能造成的污染、破坏和其他影响
的书面报告。编制环境影响评价报告书的目的，是在项目的可行性研究阶段，对项目可能给环境造成的近
期、远期影响和拟采取的防治措施进行评价和论证，并提出防治措施，选择技术上可行、经济和布局上合
理、对环境不利影响较小的方案。项目环境影响评价报告书的内容为：
(1)建设地区的环境现状
(2)项目主要污染源和污染物
(3)项目拟采用的环境保护标准
(4)治理环境的方案
(5)环境监测制度的建议
(6)环境保护投资估算
(7)环境影响评论结论
1)概括地描述环境现状，同时要说明环境中现已存在的主要环境质量问题，例如某些污染物浓度超过
标准，某些重要的生态破坏现象等。
2)简要说明建设项目的影响源及污染源状况。根据评价中工程分析结果，简单明了地说明建设项目的
影响源和污染源的位置、数量，污染物的种类、数量和排放浓度与排放量、排放方式等。
3)概括总结环境影响的预测和评价结果。结论中要明确说明建设项目实施过程阶段在不同时期对环境
的影响及其评价。
4)对环保措施的改进建议。报告书中如有专门章节评述环保措施(包括污染防治措施、环境管理措施、
环境监测措施等)时，结论中应有该章节的总结。如报告书中没有专门章节时，在结论中应简单评述拟采用
的环保措施。同时还应结合环保措施的改进与执行，说明建设项目在实施过程的各不同阶段，能否满足环
境质量要求的具体情况。
另外，对涉及水土保持的建设项目，还必须有经行政主管部门审查同意的水土保持方案。
八、基本财务报表的编制
\ 现金流量表是指将项目寿命周期内每年的现金流入量和现金流出量及两者之间差额列成的表格。估算的
项目现金流量表反映了项目寿命周期内现金的流入和流出，表明该项目获得现金和现金等价物的能力。由
于一般的会计处理方法把如折旧、应收及应付账款等并不引起现金支付的项也列入报表中，不能客观反映
项目实际获取或支付现金的能力。所以，用现金流量表可以更好的反映项目在寿命周期内的盈利或偿债能
力。
现金流量表一般由以下三部分组成：现金流入、现金流出、净现金流量。
(1)现金流入：现金流入是指项目建成投产后所取得的一切现金收入，它主要包括：
1)销售收入：此项是投资项目现金流入的主要来源。
2)回收固定资产余值：是指固定资产报废后的残值减去清理费用后的净残值。为了简化测算，一般项
目的净残值率为 3％~5％，中外合资企业项目的净残值率为 10％以上，它在项目计算期最后一年回收，其
计算公式表示为：
固定资产余值=固定资产原始价值×固定资产净残值率
3)回收流动资金：在建设期和生产期该项资金的流入为零，当项目寿命周期结束时，可以收回垫支的
流动资金，从而形成现金流入的一项重要内容。
(2)现金流出：现金流出是指一个项目从项目开始建设到寿命终了的全过程中，为该项目投入的所有资
金。它的内容为：
现金流出=固定资产投资+流动资金+经营成本+销售税金及附加+所得税
其中，经营成本=总成本费用-折旧-流动资金利息-摊销费
(3)净现金流量：是指现金流入量与现金流出量之间的差额，它是项目寿命周期内的历史净效益。当它
为负值时，表示项目在该年现金流入量小于现金流出量；反之，表示现金流入大于现金流出。
现金流量表的基本格式
(1) 资金来源与运用表
资金来源与运用表反映项目计算期内各年的资金盈余或短缺情况，用于选择资金筹措方案，制定合适
的借款及偿还计划，并为编制资产负债表提供依据。其报表的基本格式。
(2)资产负债表
资产负债表反映项目在计算期内各年年末资产、负债及所有者权益增减变化及其对应关系，表明项目
在某一特定日期所拥有或控制的经济资源、所承担的义务和所有者对净资产的权益，以考察项目资产、负
债、所有者权益的结构是否合理，并可据此计算资产负债率、流动比率、速动比率等财务指标，以进行清
偿能力分析。其报表的基本格式
(3)清偿能力分析
1)资产负债率。资产负债率是指负债总额与资产总额的比率，它是反映项目的财务风险和偿债能力的
静态指标。其计算公式为：
2)流动比率。流动比率是指流动资产总额和流动负债总额的比率，它可反映项目各年偿付流动负债能
力的指标。项目能否偿还短期债务，要看项目的流动资产和流动负债的多少及其关系，所以流动比率比资
产负债率能更好反映项目的短期偿债能力。其计算公式为：
3)速动比率。速动比率是指流动资产总额中减去存货后的余额和流动负债总额的比率。由于存货的变
现能力较差，存在许多不确定因素，所以剔除存货后的速动比率能较流动比率更好地反映项目的偿债能力。
其计算公式为：
(1) 损益表
损益表反映项目计算期内各年的利润总额、所得税及税后利润的分配情况。其报表的基本形式
其中，产品销售收入、销售税金及附加和总成本费用的数据从项目基本数据预测中得到。
利润总额=销售收入-销售税金及附加-总成本费用
所得税=应纳税所得额×所得税税率
税后利润=利润总额-所得税
=可供分配利润
=盈余公积金+应付利润+未分配利润
可以根据损益表的预测数据计算项目的投资利润率、投资利税率和资本金利润率等指标。
(2)外汇流量(平衡)表
对于有外汇收支的项目，还要编制外汇流量(平衡)表，该表的基本形式。
利用外汇流量(平衡)表可以计算外汇净现值、换汇成本和节汇成本，进行该项目的外汇效益分析。
换汇成本是指当有产品直接出口时，为了换取一单位外汇(通常为美元)，该项目需要付出的人民币金
额，它可以用于分析项目产品在世界市场上的竞争力，以判断该产品是否应出口，其计算公式为：
节汇成本是指当有产品替代进口时，为了节约一单位外汇(通常为美元)所需付出的人民币金额，其计
算公式为：
第三节：投资决策
1、项目评估的含义
项目评估指在项目可行性研究的基础上，由第三方(国家、银行或有关机构)根据国家颁布的政策、法
规、方法、参数和条例等，从项目(或企业)、国民经济、社会角度出发，对拟建项目建设的必要性、建设
条件、生产条件、产品市场需求、工程技术、经济效益和社会效益等进行评价、分析和论证，进而判断其
是否可行的一个评估过程。
项目评估的最终成果是项目评估报告。
2、项目评估的依据
3、项目评估的程序
(1)成立评估小组，进行分工，制定评估工作计划。评估工作计划一般应包括：评估目的、评估内容、
评估方法和评估进度。
(2)开展调查研究，收集数据资料，并对可行性研究报告和相关资料进行审查和分析。
(3)分析与评估。
(4)编写评估报告。
(5)讨论、修改报告。
(6)专家论证会。
(7)评估报告定稿。
4、项目评估的内容
5、项目评估报告内容大纲
(1)项目概况
1)项目基本情况。
2)综合评估结论。如果用于贷款，应提出是否批准或可否贷款的结论性意见。
(2)详细评估意见
(3)总结和建议
1)存在或遗留的重大问题。
2)潜在的风险。
3)建议。
项目投资决策是指从项目投资主体的利益出发，根据客观条件和投资项目的特点，遵循“先论证后决策”
的原则，在掌握信息的基础上，运用科学手段，按照一定程序和标准，对投资项目做出选择和决定。
根据上述定义，项目投资决策应该具备以下五个基本要素；
(1)决策主体，即决策者。他可以是自然人、法人或各级政府。
现代项目投资决策要求把投资决策效果的风险与决策者个人利益结合起来，使项目投资决策者在决策
时采取严肃和科学的态度，并注意自我约束。由于现代项目投资决策系统的复杂性，依靠个人的学识能力
是难以达到理想的决策目标的。因此在现代决策中，不管哪一个层次的决策者都要依靠团队智慧，经过智
囊咨询。当然，最终的决策还要通过主要决策者的思维进行综合、判断与决定。
(2)决策的客体，即决策对象。决策对象是现代投资项目。现代投资项目具有其自身的特点，如果出现
决策错误，就会造成较大损失，有些甚至还将直接影响整个国民经济的发展。因此，决策时要从项目特点
出发。
(3)决策的目的，指决策者的意图，决策要取得的效果。项目投资决策虽然是从投资主体利益出发，但
是要求达到宏观经济效益和微观经济效益相统一。
(4)决策的手段。决策的手段是科学方法，即经济的、技术的、定性的、定量的诸如数学模型、计算机
以及其他现代化科学手段。
(5)决策信息。信息是决策的重要要素，决策离不开信息，只有通过研究信息，过滤意见，比较利弊才
能做出正确的决策。
第三章：项目组织
第一节：组织的概念
作为一个名词，“组织”是指有意识形成的职务或职位的结构。例如一般一个企业从上到下、从左到右会确定
若干纵向、横向的职务或职位，而这些职务或职位之间并不是孤立的，为了组织目标的实现，它们之间存
在相互联系，从而形成了组织结构。
作为一个动词，“组织”是指一个工作过程，是指为了达成某种目的，而设计并保持有效完成此目的的组
织结构并随环境变化而不断对之进行完善的过程。
作为动词的“组织”也称“组织过程”、“组织设计”等，其一般过程是首先进行工作划分，即将组织要承担
的任务按目标一致及高效的原则进行分解，然后进行工作分类，就是将分解得到的诸多工作分为不同的类
别，这也就是以后组织中职务和职位的基础。最后是确定不同类别的工作之间的关系，也就是形成组织机
构。
工作划分是在总目标、总任务确定的前提下，按照目标一致及效率优化的原则，对完成组织目标的总
任务进行具体分解的过程。工作归类是将分解后的若干个子任务、子目标按照有关的或者类似的工作进行
归类。基于工作的归类，结合组织中的人员、岗位职务需求、职责与权力及信息管理的需要，进行组织结
构的设计。组织设计的成果表现为组织图、职位说明书和组织手册。参见图 ，图 。
所有组织都有以下共同的特征：
(1)目的性。
(2)专业化分工。
(3)依赖性。
(4)等级制度。
(5)开放性。
(6)环境适应性。
(1) 目标一致性原则。组织是为了组织目标而组建的，然而组织又是一个可以细分的系统，自上而下，
从左到右相互联系的各部门及人员都会有自己部门或个人的目标，只有使各部门或个人的目标的整合与组
织目标一致时组织的目标才能有效实现。因此组织的设计应有利于实现组织的总目标，真正建立起上下层
层保证，左右协调的目标体系。
(2)有效的管理层次和管理幅度原则。管理幅度是一个上级管理者直接领导下级人数的多少。管理层次
是一个组织中从最高层到最低层所经历的层次数。管理幅度与管理层次成反比，增加管理幅度则会减少管
理层次，相反减少管理幅度会加长管理层次。
javascript:newpage('images/')
javascript:newpage('images/')
(3)责任与权利对等原则。组织设计要明确各层次不同岗位的管理职责及相应的管理权限，特别注意的
是管理职责要与管理权限对等。若有权无责，或责任小于权利，则会助长瞎指挥、乱拍板，滥用职权。有
责无权，或权利太小，一方面不利于职责的完成，另一方面会束缚管理者的工作积极性和创造性。
(4)合理分工与密切协作原则。组织是在任务分解的基础上建立起来的，合理的分工便于积累经验和实
施业务的专业化。当然这里讲的分工既指横向的分工，也指上下级的工作分工。合理的分工有利于明确职
责。然而在强调合理分工的前提下还要强调密切协作，只有密切协作才能将各部门各岗位的工作努力合成
实现组织整体目标的力量。
(5)集权与分权相结合的原则。管理就是要借他人之手完成预定的目标和任务，各级管理组织机构之间
就有集权和分权的关系，集权有利于组织活动的统一，便于控制。分权则有利于组织的灵活性，但使得控
制变得困难。因此集权与分权要适度，要适合组织的任务与环境。一般凡是关系到组织全局的问题要实行
集权，然后通过授权，使中层或基层都有一定的管理职责与权限，这也是分工原则的体现。
(6)环境适应性原则。组织是一个与环境有着资源、信息等交换的开放系统，并受环境发展变化的制约，
因此组织的设计要考虑到环境的变化对组织的影响，一方面要建立适应环境特点的组织系统，另一方面要
考虑在环境发生变化时组织所应该具有的灵活性及可以变革性。
第二节：项目的组织形式
职能式项目组织形式是指企业按职能以及职能的相似性来划分部门。采用职能式项目组织形式的企业
在进行项目工作时，各职能部门根据项目的需要承担本职能范围内的工作，也就是说企业主管根据项目
任务需要从各职能部门抽调人员及其他资源组成项目实施组织。
这样的项目实施组织界限并不十分明确，小组成员完成项目中需本职能完成的任务，同时他们并没
有脱离原来的职能部门，而项目实施的工作多属于兼职工作性质。这样的项目实施组织的另一特点是没
有明确的项目主管或项目经理，项目中各种职能的协调只能由处于职能部门顶部的部门主管或经理来协
调。有关图形见图 。
职能式项目组织的优点主要有：
(1)有利于企业的技术水平的提升。
(2)资源利用的灵活性与低成本。
(3)有利于从整体协调企业活动。
职能式项目组织的缺点主要有：
(1)协调的难度。
(2)项目组成员责任淡化。
项目式组织形式是指按项目来划归所有资源，即每个项目都有完成项目任务所必须的所有资源。每个这
样的项目组织都有明确的项目经理、也就是每个项目的负责人，对上直接接受企业主管或大项目经理领
导，对下负责本项目资源的运用以完成项目任务。各个项目组之间是相对独立的。
这种组织形式适用于规模大、项目多的公司。参见图 。
项目式组织形式的优点：
(1)目标明确及统一指挥。
javascript:newpage('images/')
javascript:newpage('images/')
(2)有利于项目控制。
(3)有利于全面型人才的成长。
项目式组织形式的缺点：
(1)机构重复及资源的闲置。
(2)不利于企业专业技术水平的提高。
(3)不稳定性。
矩阵式组织形式的特点是将按照职能划分的纵向部门与按照项目划分的横向部门结合起来，以构成类似矩
阵的管理系统。
在矩阵式组织中，项目经理在项目活动的“什么”和“何时”方面，即内容和时间方面对职能部门行使权
力，而各职能部门负责人决定“如何”支持。每个项目经理要直接向最高管理层负责，并由最高管理层授权。
而职能部门则从另一方面来控制，对各种资源作出合理的分配和有效的控制调度。职能部门负责人既要对
他们的直线上司负责，也要对项目经理负责。参见图 。
矩阵式组织的优点在于：
(1)强调了项目组织是所有有关项目活动的焦点。
(2)项目经理拥有对拨给的人力、资金等资源的最大控制权。
(3)职能组织中专家的储备提供了人力利用的灵活性，对所有计划可按需要的相对重要性使用专门人才。
(4)由于交流渠道的建立和决策点的集中，对环境的变化以及项目的需要能迅速地作出反应。
(5)当指定的项目不再需要时，项目人员有其职能归宿，大都返回原来的职能部门。
(6)充分利用了人才资源，有利于项目人员的成长和提高。
(7)矛盾最少，并能通过组织体系容易地解决。
(8)可以得到时间、费用以及运行的较好平衡。
矩阵式组织的缺点在于：
(1)职能组织与项目组织间的平衡需要持续地进行监督，以防止双方互相削弱对方。
(2)在开始制订政策和方法时，需要花费较多的时间和劳动量。
(3)每个项目是独立进行的，容易产生重复性劳动。
(4)对时间、费用以及运行参数的平衡必须加以监控，以保证不因时间和费用而忽视技术运行。
一般来讲，职能式组织结构有利于提高效率，比较适用于规模较小、偏重于技术的项目，而不适用于环境
变化较大的项目。这是因为，环境的变化需要各职能部门间的紧密合作，而职能部门本身的存在以及权责
的界定成为部门间密切配合不可逾越的障碍。同时，对那些通常由职能部门使用的设备和场所进行大量投
资的项目，也采用这种组织形式。
项目式组织结构有利于取得效果。当一个公司中包括许多项目或项目的规模较大、技术复杂时，则应
选择项目式的组织结构，同职能式组织相比，在对付不稳定的环境时，项目式组织显示出了自己潜在的长
处，这来自于项目团队的整体性和各类人才的紧密合作。这种形式一般适合完成一次性的、独特的并需要
周密控制的任务，但对于像开发新的生产线这样单一职能领域的任务就不适用。
同前两种组织结构相比，矩阵式组织形式无疑在充分利用企业资源上显示出了巨大的优越性，由于其
融合了两种结构的优点，这种组织形式在进行技术复杂、规模巨大的项目管理时呈现出了明显的优势。但
它也有某些不利因素。例如，各个项目可能在同一个职能部门中争夺资源；一个成员有两个顶头上司，既
难处也难管；这一组织结构的复杂性对项目经理也是一个挑战。
在具体的项目实践中，究竟选择何种项目的组织形式没有一个可循的公式，一般在充分考虑各种组织
结构的特点、企业特点、项目的特点和项目所处的环境等因素的条件下：然后才能作出较为适当的选择。
参见表 。
选择项目的组织形式的一般步骤如下：
javascript:newpage('images/')
javascript:newpage('images/')
1、通过对项目目标的描述来定义项目范围；
2、确定与每个目标相联系的主要任务及负责机构；
3、对关键任务进行排序，并进行工作分解；
4、确定工作执行部门以及协助部门；
5、列举项目特性和项目条件，如技术水平、项目规模、人员问题、部门分歧以及其他相关问题，包
括以往在用不同的组织形式管理项目方面的经验；
6、结合以上各项，通过掌握各种组织形式的特点，最终选择一种。
第三节：项目经理
一、 概述
项目经理就是项目的负责人，负责项目的组织、计划及实施全过程，以保证项目目标的成功实现。
项目经理是项目的管理者，具有一般管理者的角色特点，但与其他管理者也有很大的不同。首先，项
目经理与部门(职能)经理的职责不同。在矩阵式组织形式中可以明显看到项目经理与部门经理的差异，项
目经理对项目的计划、组织、实施负全权责任，对项目目标的实现负终极责任。而部门经理只能对项目涉
及本部门的部门工作施加影响，如技术部门经理对项目技术方案的选择，设备部门经理对设备选择的影响
等等，对项目的结果并不承担直接的责任。因此，项目经理对项目的管理比部门经理更加系统全面，要求
具有系统思维的观点。其次，项目经理与其上级的职责不同，项目经理是项目的直接管理者，是一线的管
理者，而项目经理的上级是通过对项目经理的选拔、使用、考核等来间接管理一个项目的。
实施项目经理负责制，必须具备如下一些基本条件：
(1)上级的大力支持。这是项目成功和项目经理负责制取得成效的首要条件，也是以下其它条件得以具
备的基础。
(2)管理方式的转变。项目经理和主管单位之间以及项目经理同客户、供应商等各方面的项目当事人和
项目关系人之间的关系一般是以契约的形式加以规定的。
(3)组织形式的转变。项目经理负责制则大多采用项目式组织形式或以项目为中心的矩阵式组织形式。
(4)工作重心的转变。传统的管理属于技术型的管理，主要关注项目实施中的技术问题，而实行项目经
理负责制以后，工作重心已转向管理，主要关注于对项目的实施或对分包商的组织管理和监督上。
(5)项目团队的建设。项目经理负责制的推行能否取得应有的成效，不仅取决于项目经理个人，还取决
于是否有一个强有力的以项目而非个人专业为导向的项目团队。项目经理固然是项目团队中的核心人物，
但他的工作还需要整个项目团队的紧密配合。
二、 项目经理的责任
项目经理的责任就是通过一系列的领导及管理活动使项目的目标成功实现并使项目利益相关者都获得
满意。这一责任可以粗略分为对于所属上级机构的责任和对于所领导项目小组的责任。
1、项目经理对于所属上级机构的责任
对所属上级机构的责任，包括资源的合理利用，及时、准确的通信联系，认真负责的管理工作。主要
表现在以下几个方面：
(1)保证项目目标符合上级机构的目标。
(2)充分利用和保管上级分配给项目的资源。
(3)及时与上级就项目进展进行沟通。
2、项目经理对所管项目及项目组的责任
对项目负责是指项目经理要保护项目的整体性，使其不受在项目中有合法性的当事人不同要求的影响。
项目经理应该关心由于委托人的影响而使工程部门作出的变动。
项目经理对项目的工作成员负责是由项目本身的一次性特征和成员的专业化特征所决定的。项目经理
必须关心为项目工作的每个成员的未来。如果主管不乐于帮助成员在项目结束后转到适合的职能部门或别
的新项目，那么当项目快结束时，可能每个职员由于关心未来的职位而使项目不能及时完成。
项目经理为履行责任而从事的工作，主要表现在如下几个方面：
(1)明确项目目标及约束。
(2)制定项目的各种活动计划。
(3)确定适合于项目的组织机构。
(4)招募项目组成员、建设项目团队。
(5)获取项目所需资源。
(6)领导项目团队执行项目计划。
(7)跟踪项目进展，及时对项目进行控制。
(8)处理与项目相关者的各种关系。
(9)项目考评与项目报告等。
(10)在项目结束前考虑成员的未来。
三、 项目经理的权力
1、授权的原则
(1)根据项目目标的要求授权。一般来说，项目目标要求越高，则授予项目经理的权力也应越大。
(2)根据项目风险程度授权。项目风险越大，对项目经理赋予的权力也应越大。
(3)根据项目经理授权。对于那些组织管理能力较强、经验颇为丰富的项目经理，应授予其足够的
权限，以便其能充分发挥自己的创造性。
(4)根据项目团队授权。如果项目团队的队员较多，应授予项目经理较多的权限。反之，授予的权
力可以适当地少些。
总之，对项目经理的授权有较高的艺术性。授权过多，会导致项目经理自主权过大，有时会做出
不必要甚至错误的决策，增加项目的风险；授权过小，又会限制项目经理行动和决策的自由度，在重
大的环境变化下，有时会因权限所制，无法决策，终会导致商机殆尽。
2、授权的范围
(1)项目团队的组建权。项目管理首先就是人的管理，其核心也是人的管理，所以实行项目经理负
责制最重要的就是授予项目经理充分的人事权，使之能建立起一支高效率的项目团队。
(2)财务决策权。一般来讲，这一权力包括如下几个方面：
1)具有分配权。
2)拥有费用控制权。
3)拥有资金的融通、调配权力。
(3)项目实施控制权。由于资源的配置如物资的供应，人力、财力的配备在项目的实施中，可能与
计划有所出入。有时项目实施的外部环境会发生一定的变化，这使项目实施的进度无法与预期同步，
这时就要求项目经理根据项目总目标，将项目的进度和阶段性目标与资源和外部环境平衡起来，作出
相应的决策，以便对整个项目进行有效的控制。
授予项目经理独立的决策权对于项目经理乃至项目目标的实现都至关重大。许多问题和商业机会
都具有时效性，如果经过冗长、费时的汇报批示，可能会错过时机，甚至可能导致无法挽回的损失。
四、项目经理的权力
(1) 良好的道德素质
项目经理首先必须对社会的安全、文明、进步和经济发展负有道德责任，其次，项目经理应有良好的
个人的道德品质。
(2)健康的身体素质
工作负荷要求项目经理要有相应的身体素质。健康的身体素质不仅指生理素质，也指心理素质。
(3)全面的理论知识素质
1)项目经理是项目管理者，应具备系统的项目管理理论知识。
2)项目经理应是相关行业(或项目类型)的专家。
(4)系统的思维能力
1)要把研究的对象作为一个整体来分析。
2)要综合考察系统的运动和变化，以保证科学地分析和解决问题。
3)要研究系统所处的外界环境的变化规律及其对系统的影响，使系统适应环境变化。
(5)娴熟的管理能力
1)决策能力。
2)计划能力。
3)组织能力。
4)协调能力。
5)激励能力。
6)人际交往能力。
(6)积极的创新能力
创新能力一方面要求项目经理在思维能力上创新，另一方面要求项目经理要敢于突破传统的束缚。
(7)丰富的项目管理经验
(1) 获取充足的资源
项目开始时确定的资源往往是不足以完成任务的。其主要原因，一是项目建议人乐观地认为，可以用
相对较少的资源完成较多的任务；二是资源需求被有意地打了折扣，以保证项目得到批准；三是项目本身
的不确定性；四是某些上级倾向于为下属安排具有挑战性的工作，比如资源不足的工作，并希望他们能够
有效地完成。
(2)配备与激励精干人员
配备精干人员并不容易，但配备之后，还必须激励他们努力工作。
(3)扫清障碍
惟一性是项目的一大特征，它意味着项目经理将遇到一系列危机，而且要逐一解决，从项目开始到结
束，危机经常不宣而至。当然，计划越周密，危机越少，但再详细的计划也不能说清在项目进程中的每一
个突变情况。好的项目经理也是救火队员。
(4)对项目目标进行折衷平衡
项目经理必须在项目的时间、成本、绩效等目标之间进行平衡，还必须在项目的进程和结果之间，以
及技术和管理职能之间进行平衡。
如果一个项目经理同时管理着不止一个项目，他或她就必须在几个项目之间进行平衡。此外，项目经
理还会面临在项目目标和所在机构整体目标之间进行平衡的问题。最后，项目经理必须在项目、机构及其
个人的职业目标之间进行平衡。
(5)克服失败及对失败的担心
意外的困难常常会造成整个项目成员产生广泛的悲观或乐观情绪，这些情绪对于项目的实施具有破坏
性的影响。项目经理必须能够在不同时期妥善处理在高昂和绝望之间不断变化的情绪。
(6)进行广泛的联系和沟通
项目经理必须首先明确项目存在的原因，了解成功和失败是如何确定的，即怎样才算成功。其次，必
须获得高层管理者的充分支持。再次，项目经理应建立和维持一个稳定的信息网络。最后，项目经理必须
在尽可能多的方面，对尽可能多的人和活动，采取灵活的态度。
五、项目经理的挑选
1、挑选项目经理的原则
(1)考虑候选人的能力。候选人最基本的能力主要有两方面，即技术能力和管理能力。
(2)考虑候选人的敏感性。敏感性具体指三方面，即对机构内部权力的敏感性、对项目小组及成员与外
界之间冲突的敏感性及对危险的敏感性。
(3)考虑候选人的领导才能。项目经理应具备领导才能，具有热情、乐观、精力充沛、坚韧、勇气和成
熟的性格，能知人善任，吸引他人投身于项目，保证项目组成员积极努力地投入项目工作。
(4)考虑候选人的应付压力的能力。由于项目经理在项目实施过程中必然面临各种压力，项目经理应能
妥善处理压力，争取在压力中获得成功。
以上四条原则是选择项目经理的基本原则。但最为关键的标准，则是项目经理应当是能完成任务的人。
同时，项目经理的人选也应得到其他人的认可，这将有利于项目经理得到这些人在工作中的支持。
2、避免选择不合适的项目经理
以下是造成错误选择的一些因素：
(1)成熟。高层管理有可能被候选人外表的成熟所迷惑。
(2)强硬的管理作风。对下属强硬并不是一个好的管理风格。
(3)技术专家。技术专家难以分身成为一个好的项目经理。
(4)面向用户。能够与用户沟通并不表明一定能够保证项目成功。
(5)培养人才的误导。高层管理人员可能从岗位轮换的角度考虑让一个人担任项目经理。
3、项目经理的挑选方式与程序
项目经理的选任一般方式有以下三种：
(1)由高层领导委派。
(2)由机构和用户协商选择。
(3)竞争上岗的方式。
第四节：项目团队
一、 项目团队的概念
二、 团队是指在工作中紧密协作并相互负责的一小群人，他们拥有共同的目的、绩效目标以及工
作方法，且以此自我约束。
项目团队，就是为适应项目的有效实施而建立的团队。项目团队不仅仅是指被分配到某个项目中
工作的一组人员，它更是指一组互相联系的人员同心协力地进行工作，以实现项目目标，满足客户需
求。
项目团队能否有效地开展项目管理活动，主要体现五个方面：
(1)共同的目标。对于一个项目，为使项目团队工作有成效，就必须明确目标，并且对于要实现的
项目目标，每个团队成员必须对此及其带来的收益有共同的思考。
(2)合理分工与协作。在目标明确之后，必须明确各个成员之间的相互关系。项目团队在建立初期，
在团队成员的参与下花一定的时间明确项目目标和成员间的相互关系，可以在以后项目执行过程中少
花许多时间和精力去处理各种误解。
(3)高度的凝聚力。凝聚力指成员在项目内的团结与吸引力、向心力，也是维持项目团队正常运转
的所有成员之间的相互吸引力。团队对成员的吸引力越强，队员坚守规范的可能性越大。一个有成效
的项目团队，必定是一个有高度凝聚力的团队，它能使团队成员积极热情地为项目成功付出必要的时
间和努力。
(4)团队成员相互信任。成功团队重要的另一个特征就是信任，一个团队的能力大小受到团队内部
成员相互信任程度的影响。在一个有成效的团队里，成员会相互关心，承认彼此存在的差异，信任其
他人所做和所要做的事情。在任何团队工作，都有不同意见，要鼓励团队成员将其自由地表达出来，
不怕打击报复地大胆提出一些可能产生争议或冲突的问题。
(5)有效的沟通。项目团队必须装备有先进的信息技术系统与通信网络，以满足团队的高效沟通。
沟通不仅是信息的沟通，更重要的是情感上的沟通，每个队员不仅具有很好的交际能力，而且拥有很
高的情绪熵数，团队内要充满同情心和融洽的情感。
三、 项目团队的构成与建设
要发挥团队的最大功效，有几个关键角色是不可或缺的：
(1)队长：发现新成员并提高团队合作精神。
(2)评论员：能使团队保持长久高效率工作的监护人和分析家。
(3)执行人：保证团队行动的推进和圆满完成。
(4)外联负责人：负责团队的所有对外联系事务。
(5)协调员：将所有队员的工作融合到整个计划中。
(6)出主意者：维持和鼓励团队的创新能力。
(7)督察：保证团队工作高质量完成。
团队建设是项目经理和项目团队的共同职责。团队建设能创造一种开放和自信的气氛，成员有统一感，
强烈希望为实现项目目标做出贡献。为促进团队建设，团队可以组织各种活动。团队成员要利用这些机会，
尽量与更多的其他团队成员(包括参加活动的家庭成员)相互结识，增进了解。
团队成员的首要任务是做好自己的工作，但为了使团队能成功地共同工作，团队职责一定要放在个人
职责之前。团队中每位成员都起到多重作用，可以积极也可以消极。
积极的作用和行动会建立起对团队的忠诚，化解彼此的矛盾，使合作顺利进行，有助于团队完成任务；
消极作用和行动会损害团队的工作。有的行为既可以是积极的，也可以是消极的，这取决于采取行动时的
具体情形和尺度把握。如：批评意见对小组形成最佳解决方案十分有好处；但对所有的建议予以批评，而
又没提出任何建设性的意见，这样必然会阻碍团队的合作。适度开玩笑可以减缓压力，使合作中充满欢乐；
可太多的、不适合的笑话会给团队的工作带来困难。
四、 项目团队的发展阶段
1、组建阶段
在这一阶段，团队成员从原来不同的组织调集在一起，大家开始互相认识，确定自己在团队中的角色
位置。
在这一阶段，项目经理的主要工作包括两方面：一是构建团队的内部框架，将项目团队建立起来。二
是建立团队与外界的初步联系。
2、磨合阶段
在这一阶段，成员之间由于立场、观念、方法、行为等方面的差异而产生各种冲突。同时，团队队员
与周围的环境之间也会由于不了解而产生不和谐。
在这一阶段，项目经理应在团队中树立威信以排除冲突，但绝不能采取压制的方法，而应积极有效地
引导大家力求在冲突与合作中寻找理想的平衡。
3、正规阶段
经受了磨合期的考验，项目团队接受了这个工作环境，项目规程得以改进和规范化。控制及决策权从
项目经理移交给了项目团队，凝聚力开始形成，有了团队的感觉，团队的信任得以发展。工作进展加快，
效率提高，忠诚和友谊开始在团队内部建立和形成。
4、成效阶段
经过前一阶段，团队确立了行为规范和工作方式。项目团队积极工作，急于实现项目目标。这一阶段
的工作绩效很高。在这一阶段，团队根据实际需要，以团队、个人或临时小组的方式进行工作，团队相互
依赖度高。团队精神和集体的合力在这一阶段得到了充分的体现，每位队员在这一阶段的工作和学习中都
取得了长足的进步和巨大的发展，这是一个 1+1>2 的阶段。
5、解散阶段
对于完成某项任务，实现了项目目标的团队而言，随着项目的竣工，该项目准备解散。
在这一阶段，项目经理最好采用措施收拢人心，稳住队伍，调动团队的凝聚力，让大家“站好最后一
班岗”，同时，也要考虑成员以后如何安排的问题，把项目的结束工作做好。
四、解决矛盾的方法
团队中减少矛盾的方法有：一开始就申明责任和制度，及时讨论、解决出现的问题(而不是听任它发展)，
认识到成员彼此没有义务对对方的喜怒哀乐负责。一旦出现矛盾，团队宜审视责任，同有问题的成员面谈。
矛盾常常因为感觉没有得到团队成员的重视或尊重而生，因此，建议要是能以积极肯定的方式提出，很多
问题都是可以避免的。
1、解决矛盾的基本步骤
(1)确定对方是否真的意欲反对。
(2)核实大家的信息是否准确。
2、怎样对待批评
对待批评要理解批评人的用心。建设性或尽量贴近对方关心内容的回应方法包括：诠释、情感、推理
和逐步趋同等。
(1)诠释。诠释就是改用自己的话重复批评者的批评言词。这样做的目的在于：确认自己听到的话准确
无误；让批评者了解他们的话对你产生了什么影响；告知对方，你对他们的话感受很深。
(2)情感。试着感受批评者的心理感受，了解对方言语或非语言所要表达的情感。这样是为了理解对方
的情感及批评意见的重要性，没有言明但有可能比直说出来的更重要的那些信息。
(3)推理。以批评意见为基础进行推理时，试着推测出批评意见的言语和非言语性含义，将其由字面稍
微引伸，从而理解批评者为什么对正在讨论的或正在实施的工作如此反感。这样推理的目的在于：找出相
对于表面问题的实质性问题；说出解决矛盾过程中你关注的感受。
(4)逐步趋同。应对十分棘手的批评意见时，逐步趋同的方法很有效。逐步解决既可以使矛盾不再扩大
(愤怒的言词会导致这种结果)，同时还可以避免让步于批评者。首先，重复批评意见中你同意的部分(通常
是某一事实而非对方就该事实所作的评论等)，目的是为了确认。然后让批评者反应，什么也不要讲。这样
做的好处在于：给自己留出时间思考批评意见所指出的要害和关键之处，然后可以有的放矢地回应，而非
仅仅是自卫性地反击；同时，暗示对方你听到了他们的批评意见。
五、 项目团队的决策方法
六、 一个团队运作的是否出色，取决于其集思广益的程度。团队的决策优劣，反映了决策过程的质
量高低。团队的领导者应当努力营造一个积极的氛围，将刻板和嫉妒排除在外，从而使人们在这一氛
围中以思想而不是以自尊心相互竞争。领导者不应一开始就不停地阐述自己的观点，而必须给其他成
员以发表见解的机会，否则团队合作将无法实现。投票的方法虽然很快捷，但是少数派不但不高兴，
而且可能对多数人的观点并不赞成。达成共识需要时间，但可以大大提高后期的执行效率。
几种常用的团队决策方法为：标准日程法、点式计划法、头脑风暴法、名义群体法、德尔菲法等。
1、标准日程法
标准日程法分 7 步解决问题。
2、点式计划法
点式计划法可以帮助大型团队合作尽快确定工作重点。
3、头脑风暴法
头脑风暴法鼓励提出任何种类的方案设计思想，同时禁止对各种方案的任何批评。
4、名义群体法
此法在决策制定过程中限制讨论，故称为名义群体法。
5、德尔菲法
德尔菲法从不允许队员面对面在一起开会。
6、电子会议
此法是将名义群体法与尖端的计算机技术相结合。
第五节：人力资源管理
一、 概述
人力资源，是指能够承担脑力劳动或体力劳动的人们的总称。
1、人力资源的特点
(1)人力资源是一种可再生的生物性资源。
(2)人力资源在经济活动中是居于主导地位的能动性资源。
(3)人力资源是具有时效性的资源。
2、项目人力资源管理的内容
项目人力资源管理，就是通过不断地获得人力资源，把得到的人力整合到项目中并融为一体，保
持和激励他们对项目的忠诚与积极性，控制他们的工作绩效并作相应的调整，尽量开发他们的潜能，
以支持项目目标的实现。具体而言，包括以下内容：
(1)人力资源规划。
(2)工作分析。
(3)员工招聘。
(4)员工培训和开发。
(5)报酬管理。
(6)绩效评估。
项目人力资源管理与组织人力资源管理的差异性主要表现为：
(1)在人力资源规划方面，组织的人力资源规划，对人力资源需求的预测有比较高的要求。
(2)在人才的获取方面，组织的人力资源管理一般按照规范的程序来进行招聘、考试和录用。
(3)在人员的工作安排上，组织的人力资源管理以平均工作强度为原则，而项目的人力资源管理则
有可能分配给员工高强度的工作。
(4)在培训方面，组织的人力资源管理的培训目标既可能是强调岗位职责，也可能是加强企业文化
的，而项目的人力资源培训主要是针对项目任务需求进行特定的技术技能培训。
(5)在绩效考核方面，组织的人力资源管理的考核指标较复杂，内容多，而项目的人力资源管理的
考核指标以业绩为主。
(6)在激励方面，组织的人力资源管理可采用多种激励手段，而项目的人力资源管理只能以物质激
励为主。
二、 人力资源的招聘与选择
1、招聘规划
有效的招聘要求作大量的仔细的规划，招聘规划一般来说包括下面两项内容：
(1)确定项目对人员的需求。工作分析结构图(简称 WBS)把整个项目分解到相对独立、内容单一、易于
成本核算与检查的工作单元，而工作分析又具体说明了为成功地完成该工作员工需具备的资格。因此，依
据这两方面的信息就可以制定出项目所需要人员的确切数量和具体的招聘条件。
(2)确定如何来满足这些需求。要制定一份招聘计划，包括招聘政策、招聘负责人确定、招聘渠道选择、
招聘方法和招聘预算等。
2、招聘渠道的选择
(1)最常用的内部招聘渠道有：查阅组织档案、主管推荐和工作张榜。
(2)从外部招聘的渠道有：雇员举荐、毛遂自荐、招聘广告、校园招聘、就业中介机构和猎头公司。
3、选择程序
选择程序由七个步骤组成：最初的筛选会谈；填写申请表；雇佣测试；综合面谈；背景调查；体格检
查；最终雇佣决策。这个程序中的每一步都力图扩充组织对求职者背景、能力和动机的了解，并增加决策
者据以作出预测和最终选择的信息。
4、选择方法
选择方法有面试和测试两种。在人员的选择过程中，应用较多的是心理测验技术和评价中心技术。心
理测验是判定候选人个体差异的有效手段，一般包括能力测验、能力倾向测验、人格测验和成就测验。而
通过情景模拟测试法，可以直接观察候选人的实际工作能力，准确判断他是否能胜任所申请的职位。
三、人力资源的激励
所谓动机，是指激励人去行动的主观原因，经常以愿望、兴趣、理想等形式表现出来。它是个人发动和维
持其行为，使其导向某一目标的一种心理状态。产生动机原因有二：其一是需要，包括生理需要和社会需
要；其二是刺激，包括内部刺激和外部刺激。在同一时刻，人的动机有若干个，但真正影响行为的动机只
有一个，有时还会产生复杂多样的甚至互相矛盾的动机，这时就须通过思想斗争，使其中一种动机占优势，
即为优势动机。动机具有始发功能、选择功能、强化功能和为了达到目标而形成一定模式的调整功能。
关于动机的理论研究，主要有以下几种：
(1)马斯洛的需要层次理论。马斯洛认为，人的需要可分为五个层次：
1)生理的需要。
2)安全上的需要。
3)社交的需要。
4)尊重的需要。
5)自我实现的需要。
(2)奥德佛的三层次理论。奥德佛对马斯洛的需要层次理论进行了修改，使需要由三个层次组成。
1)生存需要。
2)关系需要。
3)成长需要。
(3)麦克里兰的成就动机理论。
根据麦克里兰的这一理论，一个人愿意努力工作的一种主要因素就是他有一种强烈的成就需要。成就
需要的强弱对一个人的发展、一个组织的发展和一个国家的发展都起着特别重要的作用。成就需要强烈的
人一般具有关心事业成败，喜欢挑战性工作，能制定明确的目标，愿意承担责任，不怕疲劳等特点。成就
需要可以通过教育来培养提高。一个项目的成败，与它拥有较强成就需要的人数多少有密切的关系。
(1) 赫茨伯格的双因素理论。赫茨伯格将促使员工在工作中产生满意或良好感觉的因素称为“激励因素”，
将促使员工产生不满或厌恶感觉的因素称为“保健因素”。其中保健因素并不构成激励。
管理者应该设法利用这些因素，将个人的不满意限制到最低程度，增加个人的满意程度，既要认识“保
健因素”的重要性，又要注意更多地用“激励因素”来调动职工的积极性。
(2)弗隆姆的期望理论。弗隆姆认为，员工选择做或不做工作主要基于三个具体因素：
第一个因素是员工对自己做某项工作的能力的知觉。
第二个因素是员工的期望。
第三个因素是员工对某种结果的偏好。
因此，项目管理人员者首先必须根据每一个人的能力，分配给他们合适的岗位职责，使他们发挥出自
己的专长；第二，管理人员同时也要让下属知道，表现好、绩效高会受到组织奖励；第三，管理人员还要
能确定哪些奖励对哪些人适用。
(3)亚当斯的公平理论。该理论着重研究工资报酬分配的合理性、公平性对职工产生积极性的影响。为
此，项目管理人员必须做到合理分配，同工同酬，公平对待组织内的每一个成员。
(4)斯金纳的强化理论。强化理论关注通过运用积极或消极的后果来改变行为。斯金纳认为，人们体验
到的需要或动力导致了他们以某种方式行动，这些行动的后果将影响个体是否会重复这种行为。
因此，当员工工作表现好、圆满完成任务时，项目管理人员必须强调从正面引导、强化，而且管理人
员应及时表扬好的表现行为。
结合上述动机理论和激励理论，可以建立一个综合激励模式，所示。
全面而透彻地理解综合激励模式，将对我们了解项目中个人的激励过程中的许多因素有很大帮助。
此模式的重点是努力，即一个人在工作中所用力量的程度。努力受个人特点、组织因素以及特殊行为模
式的寻求及选择的影响，经个人工作能力的制约而产生实际绩效。然后根据绩效标准给予奖惩，最后得
到满足。满足因须有各种工作活动和奖励办法使需要兑现，而成为激励过程的关键。再回到过去的经验
及学习中，反馈使激励循环，充分发挥人的主观能动性。
在项目人力资源管理中，可以采取以下几种激励方法和技巧：
(1)对于不同员工应采用不同的激励手段。
(2)适当拉开奖励档次的差距。
(3)注意期望心理的疏导。
(4)注意公平心理的疏导。
(5)恰当地树立奖励目标。
(6)注意掌握奖励时机和奖励频率。
三、 人力资源绩效评估
(1) 绩效评估的含义
绩效是个体或群体工作表现、直接成绩、最终效益的统一体。绩效评估就是工作行为的测量过程，
即用过去制定的标准来比较工作绩效的记录及将绩效评估结果反馈给职工的过程。它以工作目标为导
向，以工作标准为依据，对员工行为及其结果的综合管理，目的是确认员工的工作成就，改进员工的
工作方式，奖优罚劣，提高工作效率和经营效益。
(2)绩效评估的作用
1)确定员工的薪资报酬。
2)决定员工的升降调配。
3)进行员工的培训开发。
4)加强组织与员工共同愿景的建立。
(3)绩效评估的程序
这个程序从绩效评估的标准开始，标准的内容必须准确化、具体化、定量化。一旦标准建立后，
就有必要告知这些标准。然后是业绩测量，再将实际表现和评价标准作比较。这一步主要是要注意到
标准和实际水平之间的差异，以便能进入第五步——与雇员就业绩评估进行讨论。最后一个步骤则是
必要时采取矫正措施。
(4)有效绩效评估系统的标准
1)敏感性。
2)可靠性。
3)准确性。
4)可接受性。
5)实用性。
(1) 描述法
这是传统的评估方法，其缺点是难以对多个对象进行相互比较，分为鉴定法和关键事件法两类。
(2)比较法
对评估考评对象作出相互比较，是用排序而不是用评分，从而决定其工作业绩的相对水平。
(3)量表法
量表法是利用一系列标准化的量表进行考核评价，将一定的分数分配给各项考绩因素或指标，使
每项考绩因素都有一个评价尺度，然后由评估者用量表对评估对象在各个考核因素或指标上的表现情
况作出评判、打分，最后汇总计算出总分，作为评估对象的考绩结果。
1)行为锚定式评定量表。要求评估者根据个人特征评估员工，典型的行为锚定式评定量表包括 7
个或 8 个个人特征，被称作“维度”，每一个都被一个 7 分或 9 分的量表加以锚定。
2)行为观察量表。在使用行为观察量表时，评估者通过指出雇员表现各种行为的频率来评定工作
绩效。—个 5 分的量表从 1 到 5 分别代表从“极少或没有”到“总是”。
(4)AFP 法
此法是三种方法的综合，运用的步骤非常复杂，需要用到一些专门的计算机软件。
(5)目标管理
目标管理通过指导和监控行为而提高工作绩效，也就是说，作为一种有效的反馈工具，目标管理
使雇员知道期望于他们的是什么，从而把时间和精力投入到能最大程度实现重要的组织目标的行为中
去。研究进一步指出，当目标具体而具有挑战性时，当雇员得到目标完成情况的反馈以及当雇员因完
成目标而得到奖励时，他们表现得最好。
第四章：项目启动
第一节：开始启动
项目有多个方面，范围、费用、时间、质量、风险、人力资源、沟通、采购等等。可以把这些不同的方
面叫做项目变数、项目变量或项目参数。
项目经理在接受委托之后，准备启动项目之前，必须弄清项目委托人对各项目变数的要求。项目发起
人或委托人对项目的许多方面往往并不清楚，比如，要达到什么目标、需要投入多少资源、要求在什么时
候完成、要求达到什么样的质量，一般只有一个模糊的概念。如果项目发起人或委托人由多人或多个组织
构成，问题可能更严重。他们对于项目的目的、内容、范围和行动方案的认识在大多数情况下并不一致，
一定会各有各的想法，各有各的期望，彼此冲突，相互矛盾。因此，项目经理就要负责统一他们的认识，
如果不弄清楚，或让他们各执己见，则项目无法启动。
(1)项目经理和项目管理班子必须花费足够的时间对项目进行研究、讨论和分析。对项目进行研究、讨
论和分析的目的就是保证项目沿着正确的方向前进，不走弯路、错路。
(2)如果在研究、讨论和分析项目之后，认为已经明确了项目大局，则应编制一份“项目界定”文件，初
步明确项目的内容和范围。
(3)在项目界定的基础上说明项目要取得什么样的最终结果，实现什么样的目标。这些内容必须得到参
与各方的一致认同。
(4)将项目的最终结果区分为哪些是必须取得的，哪些是最好能够取得的。只有实现了必须要实现的目
标，项目才能算是成功。
(5)目标确定之后，就要确定实现目标的手段和行动路线或策略。一定要针对项目的具体情况提出实现
项目目标的策略。制定策略，也要调动项目管理班子全体成员，以及其他有关人员的积极性，充分利用他
们的智慧。
(6)策略提出之后，要经过评价。评价项目策略的准则应当现实、可行，反映出项目的终极目标。通过
评价选取最优或满意的行动路线，即项目策略。
正所谓“好的开始是成功的一半”，项目启动应当有一个正式的仪式。通常是由总经理或高级经理亲自
召集并参加项目启动会议，所有与项目相关的人都应参加。这样做的目的和好处，一是表明高级管理层
正式承认项目的必要性，并把完成项目所需的全部权力正式交给项目经理；二是表明高级管理层对该项
目的重视，向所有员工传递项目的信息，使所有与项目相关的人都理解项目的重要性，让大家明白这不
仅仅是某个部门或项目小组的事，而是机构内部从上到下都要关心的事，激发全体员工对项目的热情，
鼓舞项目组成员的斗志。三是形成一个良好的沟通和协调体系，让大家相互认识一下，知道各方的合作
已正式开始，清楚各个层次的接口、日常联系的人员和联系方式，确保项目管理的畅通。四是最后确认
项目的一些关键细节，以便所有人都能对有关事项有整体的了解和统一的理解。
在这样的一个会议上，最重要的就是颁布一个“项目宪章”，包括项目的内容、项目负责人权限、项
目团队成员、项目时间周期、项目需要的设备、资金等，在宪章规定的范围内，项目经理的权限比总经
理或高级经理的权限大，与此相关的事情，由项目经理负责。
项目宪章对项目经理来说是一把尚方宝剑，因此必须是书面的，由总经理或高级经理和项目经理签
字，并在会上宣读。为了增强团队凝聚力，可以在会上举行项目组宣誓或誓师宣言，形成“成则举杯相
庆，败则拼死相救”的团队精神。
在项目宪章的基础上，还应该形成具体的项目任务书，细分到各部门、个人，发到总经理、专家小
组、开发部、财务部、市场部销售部、行政人力资源部等。营造了这样一个良好的环境，项目启动就是
水到渠成的事，项目组成员就可以集中精力投入到项目的实施中去，项目的成功也有了更大的保证。
第二节：项目范围
1、项目范围的含义
项目范围是指为了成功达到项目的目标，项目所规定要完成的工作。
在项目环境中，“范围”一词可能指：
(1)产品范围，即一个产品或一项服务应该包含哪些特征和功能。
(2)产品规格，即产品所包含的特征和功能具体是怎样的。
(3)项目范围，即为了交付具有所指特征和功能的产品所必须要做的工作。简单地说就是项目做什么，
如何做，才能交付该产品。
确定项目范围对项目管理来说可以产生如下作用：
(1)提高费用、时间和资源估算的准确性。
(2)确定进度测量和控制的基准。
(3)有助于清楚地分派责任。
2、范围规划的含义
项目范围规划就是确定项目范围并编写项目说明书的过程。项目范围说明书是项目班子和任务委托者
之间签定协议的基础。
3、范围规划的依据
(1)成果说明书。
(2)项目许可证。
(3)制约因素。
(4)假设前提。
4、范围规划的结果
(1)范围说明书：
1)项目的合理性说明。
2)项目成果的简要描述。
3)项目可交付成果。
4)项目目标的实现程度。
5)辅助性细节。
(2)范围管理计划：
1)说明如何管理项目范围以及如何将变更纳入到项目的范围之内。
2)对项目范围稳定性的评价。
3)说明如何识别范围变更以及如何对其进行分类。
1、范围分解的概念
范围分解，又称范围定义，就是把项目的主要可交付成果划分为较小的、更易管理的单元。
项目范围的分解要以其组成的所有产品的产品范围的分解为基础，这是一个由一般到具体、层层深入
的过程。即使一个项目是由一个单一产品组成的，产品本身也会包含一系列要素，有其各自的组成部分，
每个组成部分又有其各自独立的范围。产品范围的分解就是对产品要求的度量，而项目范围的分解在一定
程度上是产生项目计划的基础。两种范围的分解或定义要紧密结合，以保证项目的工作结果能够最终交付
一个或一系列满足特别要求的产品。
2、范围分解的依据与工具
范围分解的依据主要是范围说明书和其他项目的相关历史资料，特别是经验教训。而范围分解的工具
则主要是工作分解结构样板。工作分解结构是由项目各部分构成的、面向成果的树型结构。该结构定义并
组成了项目的全部范围。一个组织过去所实施的项目的工作分解结构常常可以作为新项目的工作分解结构
的样板。虽然每个项目都是独一无二的，但仍有许多项目彼此之间都存在着某种程度的相似之处。许多应
用领域都有标准的或半标准的工作分解结构作为样板。
3、范围分解的步骤
(1)识别项目的主要组成部分。
(2)确定每一组成部分是否分解得足够详细，以便可以对它进行费用和时间的估算。如果每一组成部分
已经足够详细，则可以进行第四步，否则进行第三步。
(3)确定可交付成果的构成要素。
(4)核对分解是否正确。
4、范围分解的结果
范围分解的结果形成工作结构分解图(WBS)。
第三节：项目的结构分析
一、 项目结构分析的意义
1、项目结构分析
项目提出后比较明确的一般只是项目目标，项目计划是比较粗的。要制定出完美的项目计划，就必须
对项目进行结构分析，以明确项目所包含的各项工作。结构分析是将项目按系统规则和要求分解成相互独
立的、互相影响的、互相联系的项目单元，将它们作为对项目的观察、设计、计划目标和责任分解、成本
核算与实施控制等一系列项目管理工作的对象。
2、项目结构分析的主要工作
(1)项目的结构分解。即按系统规则将一个项目分解开来，得到不同层次的项目单元。
(2)项目单元的定义。
(3)项目单元之间逻辑关系的分析。
3、项目结构分解的目的
(1)保证项目结构的系统性和完整性。
(2)通过结构分解，把项目分解开来，使人们对项目一目了然，使项目的概况和组成明确、清晰、透明。
(3)建立完整的项目保证体系。
(4)明确划分各单元和各项目参加者之间的界限，能方便地进行责任的分解、分配和落实，即对每个项
目单元应能具体地落实责任者，并进行各部门各专业的协调。
(5)方便网络的建立和分析，可用于进度控制。
(6)提供项目报告系统的对象。
(7)方便建立项目组织和相应的责任体系。
(8)方便目标的协调，使项目的形象透明，方便控制。
4、项目结构分解过程
对于不同性质、规模的项目，其结构分解的方法和思路有很大的差别，但分解过程却很相近，其基本
思路是：以项目目标体系为主导，以项目的技术系统说明为依据，由上而下，由粗到细进行。
二、 工作分解结构图
1、工作分解结构(WBS)图的概念
项目结构分解的工具是工作分解结构(WBS)原理，它是一个分级的树型结构，是将项目按照其内
在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。它可以将项目分解到相对独立的，内容
单一的，易于成本核算与检查的项目单元，并能把各项目单元在项目中的地位与构成直观地表示出来。
上面的项目结构图可以用一个简单的表表示。在表上可以列出各项目单元的编码、名称、负责人、
成本项目等说明。
2、WBS 图的层次
由于工作分解既可以按项目的内在结构，又可按项目的实施顺序进行分解。项目本身的复杂程度、
规模大小各不相同，从而形成了 WBS 图的不同层次。
3、WBS 的编码
为了简化 WBS 的信息交流过程，常利用编码技术对 WBS 进行信息转换。所示是某地区安装和试
运行新设备项目的 WBS 图及编码。
在图 中，WBS 编码由 4 位数组成，第一位数表示处于 0 级的整个项目；第二位数表示处于 1
级的子项目单元(或子项目)的编码；第三位数是处于 2 级的具体项目单元的编码；第四位数是处于 3
级的更细更具体的项目单元的编码。编码的每一位数字，由左至右表示不同的级别，即第一位代表 0
级，第二位代表 1 级，第三位代表 2 级，第四位代表 3 级。
在制定 WBS 编码时，责任和预算也可用同一编码数字制定出来。
就职责来说，第一位数字代表最大的责任者——项目经理，例中的第二位数字代表各子项目的负
责人，第三和第四位数字代表 2、3 级工作单元的相应负责人。是这种编码的一例。
关于预算，有着同样的关系，即 0 级的预算是整个项目的预算。各子项目分配到该总量的一部分，
所有子项目预算的总和等于整个项目的预算。这种分解一直持续到各 2、3 级工作单元，
三、 项目结构分解的基本原则
(1) 应在各层次上保持项目内容的完整性，不能遗漏任何必要的组成部分。
(2)一个项目单元只能从属于某一个上层单元，不能同时交叉从属于两个上层单元。
(3)相同层次的项目单元应有相同的性质。
(4)项目单元应能区分不同的责任者和不同的工作内容，项目单元应有较高的整体性和独立性，单
元之间的工作责任、界面应尽可能小且明确，这样就会方便项目目标和责任的分解和落实，方便进行
成果评价和责任的分析。
(5)项目结构分解应便于应用工期、质量、成本、合同、信息等管理方法和手段，便于目标的跟踪
和控制，符合计划和控制所能达到的程度，注意物流、工作流、资金流、信息流的效率和质量，注意
功能之间的有机组合和合理归属。
(6)分解出的项目结构应有一定的弹性，应能方便地扩展项目的范围、内容和变更项目的结构。
(7)符合要求的详细程度。
为了不使项目结构分解得过粗或分解过细，在工作分解时要考虑下列因素：
1)项目承担者的角色。
2)工程的规模和复杂程度。
3)风险程度。
4)承(分)包商或工作小组的数量。
5)各层次管理者对项目计划和实施状况报告的结构、详细程度和深度要求。
项目结构图是对项目的静态描述，项目系统的特性常常在于系统单元之间的相互作用。系统单元
又通过与其他系统单元的关系和与环境的关系来保持系统的相关性。而项目单元之间的联系是由项目
内在规律性确定的，通常表示为所属的、技术的、空间位置的和时间顺序的关系，这样由静态的结构
构成一个动态的过程。
四、责任分配矩阵
1、责任分配矩阵的基本概念
责任分配矩阵是一种将所分解的工作任务落实到项目有关部门或个人，并明确表示出他们在组织工
作中的关系、责任和地位的一种方法和工具。责任分配矩阵是一种矩阵图。一般情况下，它以组织单元
为行，工作单元为列；矩阵中的符号表示项目工作人员在每个工作单元中的参与角色或责任。
2、工作任务参与类型的表示符号
用来表示工作任务参与类型的符号有多种形式，如数字式、字母式或几何图形式。这里建议采用字
母来代表工作参与角色或责任，这样便于加强彼此联络和计算机制表与作图。项目管理中通常有 8 种角
色和责任，分别如下：
X——执行工作 D——单独或决定性决策
D——部分或参与决策 P——控制进度
T——需要培训工作 C——必须咨询的
I——必须通报的 A——可以建议的
3、责任矩阵的特点和适用对象
目前用责任矩阵来确定项目参与方的责任与利益关系的做法已非常广泛。由于责任是由线条、符号
和简洁文字组成的图表，它不但易于制作和解读，而且能够较清楚地反映出项目各工作部门或个人之间
的工作责任和相互关系。责任矩阵可以使用在 WBS 的任何层次。为一个以符号表示的责任分配矩阵实
例，为一个以字母表示的责任分配矩阵的实例。
第四节：项目计划
1、项目计划及其作用
项目计划是项目组织根据项目目标的规定，对项目实施过程中的各项活动做出周密安排。项目计划围
绕项目目标的完成系统地确定项目的任务，安排任务进度，编制完成任务所需的资源、预算等，从而保证
项目能够在合理的工期内，用尽可能低的成本和尽可能高的质量完成。
项目计划的作用主要在于：
(1)通过项目计划确定并描述为完成项目目标所需的各项任务范围，落实责任体系，并制定各项任务的
时间表，阐明每项任务必需的人力、物力、财力和确定预算，保证项目顺利实施和目标实现。
(2)计划是实施的依据和指南。同时项目计划确定项目实施工作规范，经批准后就成为项目实施工作大
纲。
(3)可以确立项目组各成员及工作的责任范围和地位以及相应的职权，以便按要求去指导和控制项目的
工作，减少风险。
(4)可以促进项目组成员及项目委托人和管理部门之间的交流与沟通，增加顾客满意度，并使项目各工
作协调一致，并在协调关系中了解哪些是关键因素。
(5)可以使项目组成员明确自己的奋斗目标、实现目标的方法、途径及期限，并确保以时间、成本及其
他资源需求的最小化实现项目目标。
(6)可作为分析、协商及记录项目范围变化的基础，也是约定时间、人员和经费的基础。这样就为项目
的跟踪控制过程提供了一条基线，可用以衡量进度、计算各种偏差及决定预防或整改措施，便于对变化进
行管理。
2、计划的要求
(1)计划必须符合项目总目标，受总目标的控制。
(2)系统性要求。
(3)经济性要求。
(4)动态性要求。
(5)相关性。
(6)职能性。
1、项目计划的形式
(1)概念性计划。概念性计划通常称为自上而下的计划。概念计划的任务是确定初步的工作分解结构图
(WBS 图)，并根据图里的任务进行估计，从而汇总出最高层的项目计划。
(2)详细计划。详细计划通常称为由下而上的计划。详细计划的任务是制定详细的工作分解结构图，该
图需要详细到为实现项目目标必须做的每一项具体任务。然后由下而上再汇总估计，成为详细项目计划。
(3)滚动计划。滚动计划意味着用滚动的方法对可预见的将来逐步制定详细计划，随着项目的推进，分
阶段地重估自上而下计划制定过程中所定的进度和预算。
2、项目计划的内容
(1)工作计划。工作计划也称实施计划，是为保证项目顺利开展、围绕项目目标的最终实现而制定的实
施方案。
(2)人员组织计划。人员组织计划主要是表明工作分解结构图中的各项工作任务应该由谁来承担以及各
项工作间的关系如何。
(3)设备采购供应计划。
(4)其他资源供应计划。
(5)变更控制计划。变更控制计划主要是规定处理变更的步骤、程序，确定变更行动的准则。
(6)进度计划。进度计划是根据实际条件和合同要求，以拟建项目的竣工投产或交付使用时间为目标，
按照合理的顺序所安排的实施日程。其实质是把各活动的时间估计值反映在逻辑关系图上，通过调整，使
得整个项目能在工期和预算允许的范围内最好地安排任务。
(7)成本投资计划。成本投资计划包括：各层次项目单元计划成本；项目“时间一计划成本”曲线和项目
的成本模型(即时间一累计计划成本曲线)；项目现金流量(包括支付计划和收入计划)；项目资金筹集(贷款)
计划等。
(8)文件控制计划。
(9)支持计划。
1、计划前的准备工作
(1)计划必须在相应阶段对目标和任务进行精确定义，即在相应阶段项目目标的细化，技术设计和实施
方案的确定后做出。
(2)详细的微观的项目环境调查，掌握影响计划和工程的一切内外部影响因素，作调查报告。
(3)项目结构分析的完成。通过项目的结构分析不仅获得项目的静态结构，而且通过逻辑关系分析，获
得项目动态的工作流程——网络。
(4)各项目单元基本情况的定义，即将项目目标、任务进行分解，例如工程范围、质量要求，工程量计
算等。
(5)详细的(与计划深度相配套的)实施方案的制定。为了完成项目的各项任务，使项目经济、安全、稳
定、高效率地实施和运行，必须对实施方案进行全面研究。
1)各层次的项目单元，寻找完成项目任务的各种必需的方法。包括：技术方案，如施工工艺、设备、
模板方案，给(排)水方案等；各种安全和质量的保证措施；采购方案；现场运输和平面布置方案；各种组
织措施等，罗列出各种可能的解决方法。
2)用各种分析方法，对方案进行优化、选择。
3)对选定的方案进行各种计划和安排，确定按照这种方案完成相关任务的活动(工序)，并分析和确定
各个活动之间的逻辑关系。
(6)总工期计划和资源投入限制的确定。例如，分析项目使用的劳动力、机械设备和资金等的限制。
(7)工程询价和工程估价的完成，即估算工程的各项开支的数额。当然，按照广义的计划的概念，上述
这些工作都属于计划的范围。
2、计划工作流程
工程项目的各种计划工作构成一个完整的体系，包括：
(1)各种计划有一个过程上的联系，按照工作逻辑有先后的顺序。
(2)内容上的联系和制约。例如，工期与成本计划、进度与工程款收入情况、进度与工程成本计划等存
在着复杂的关系。
第五节：采购与招标
(1) 采购的定义
采购是从系统外部获得货物、土建工程和服务(以下统称产品)的完整的采办过程。货物采购是指购买
项目建设所需的投入物(如机械、设备、材料等等)及与之相关的服务。土建工程采购是通过招标或其他商
定的方式选择工程承包单位及其相关的服务。咨询服务采购主要指聘请咨询公司或咨询专家。
(2)采购方式
1)公开竞争性招标。公开竞争性招标是由招标单位通过报刊、广播、电视等媒体工具发布招标广告，
凡对该招标项目感兴趣又符合投标条件的法人，都可以在规定的时间内向招标单位提交意向书，由招标单
位进行资格审查，核准后购买招标文件，进行投标。
2)有限竞争性招标。有限竞争性招标是由招标单位根据自己积累的资料，或由权威的咨询机构提供的
信息，选择一些合格的单位发出邀请，应邀单位(必须有 3 家以上)在规定时间内向招标单位提交投标意向，
购买招标文件进行投标。
3)询价采购。即比价方式，一般习惯称作“货比三家”。它适用于项目采购时即可直接取得的现货采购，
或价值较小，属于标准规格的产品采购。
4)直接采购。直接采购是指在特定的采购环境下，不进行竞争而直接签订合同的采购方法。它主要适
用于不能或不便进行竞争性招标、竞争性招标优势性不存在的情况下。
(3)采购在项目执行中的重要性
采购工作是项目执行中的关键环节，并构成项目执行的物质基础和主要内容。规范的项目采购要兼顾
经济性和有效性，可以有效降低项目成本，促进项目的顺利实施和按期完成。
(4)《招标投标法》相关规定
我国《招标投标法》对必须招标采购的项目范围做出了明确规定。必须进行招标的项目有：大型基础
设施、公用事业等关系社会公共利益、公众安全的项目；全部或部分使用国有资金投资或者国家融资的项
目；使用国际组织或国外政府贷款、援助资金的项目。
(1) 采购规划的准备
项目采购是一项很复杂的工作。它不但应遵循一定的采购程序，更重要的是，项目组织及其采购代理
人，在实施采购前必须清楚地知道所需采购的货物或服务的各种类目、性能规格、质量要求、数量等，必
须了解并熟悉国内、国际市场的价格和供求情况、所需货物或服务的供求来源、外汇市场情况、国际贸易
支付办法、保险、损失赔偿惯例等有关国内、国际贸易知识和商务方面的情报和知识。
(2)采购规划的内容
采购规划一般要对下列事项之一做出决策：
1)通过一家总承包商采购所有或大部分所需要的货物和服务。
2)向多家承包商采购很大部分需用的货物和服务。这种方法一般都要有订货和采购专家的支持才能进
行。
3)采购小部分需用的货物和服务。
4)不采购货物和设备。这种方法常用于研究和科技开发项目。这时，从询价到合同终止的各个过程都
不必实施。
(3)采购规划的依据
1)范围说明书。
2)产品说明。
3)采购活动所需的资源。
4)市场状况。
5)其他计划结果。
6)制约条件和基本假设。
(4)采购管理计划
采购管理计划应当说明具体的采购过程将如何进行管理。
(5)工程说明
工程说明相当详细地说明了采购项目，以便潜在的承包商确定他们是否能够提供该采购项目的货物或
服务。
第六节：合同管理
一、 项目合同概述
1、项目合同的概念
项目合同是指项目业主或其代理人与项目承包人或供应人为完成某一确定的项目所指向的目标
或规定的内容，明确相互的权利义务关系而达成的协议。项目合同具有以下特点：
(1)合同是当事人协商一致的协议，是双方或多方的民事法律行为。
(2)合同的主体是自然人、法人和其他组织等民事主体。
(3)合同的内容是有关设立、变更和终止民事权利义务关系的约定，通过合同条款具体体现出来。
(4)合同须依法成立，只有依法成立的合同当事人才具有法律约束力。
2、项目合同的分类
项目合同的类型按不同的分类方法有不同的分类。
(1)按签约的各方的关系分类
(2)按合同计价方式分类
(3)按承包范围分类
(4)合同类型的选择
3、合同主要内容
合同的内容由合同双方当事人约定。不同种类的合同其内容不一，简繁程序差别很大。签订一个
完备周全的合同，是实现合同目的、维护自己合法权益、减少合同争执的最基本的要求。合同通常包
括如下几方面内容：
(1)合同当事人。
(2)合同标的。
(3)标的的数量和质量。
(4)合同价款或酬金。
(5)合同期限、履行地点和方式。
(6)违约责任。
(7)解决争执的方法。
二、项目合同的订立
合同订立应遵循以下原则，即不能违反法律的原则，由合格的法人在协商基础上达成协议的原则，公平
合理、等价交换原则，诚信原则等。
合同法规定，“当事人订立合同，采取要约、承诺方式。”
1、要约
(1)要约是当事人一方向另一方提出订立合同的愿望。提出订立合同建议的当事人被称为“要约人”，接
受要约的一方被称为“受要约人”。要约的内容必须具体明确，表明只要接受要约人承诺，要约人即接受要
约的法律约束力。
(2)要约人提出要约是一种法律行为。它在到达受要约人时生效。
(3)要约人可以撤回要约。要约人发出的撤回要约的通知应当在要约到达受要约人之前；或与要约同时
到达受要约人。
(4)要约人还可以撤销要约。要约人撤销要约的通知应当在受要约人发出承诺通知前到达受要约人。
(5)在如下情况下要约无效：
1)拒绝要约的通知到达要约人。
2)要约人依法撤销要约。
3)在承诺期限内，受要约人未作出承诺。
4)受要约人对要约的内容作出实质性变更。
在工程招标投标中，承包商的投标书是要约。
2、承诺
(1)承诺即接受要约，是受要约人同意要约的意思表示。承诺也是一种法律行为，“要约”一经“承诺”，
就被认为当事人双方已协商一致，达成协议，合同即告成立。
(2)承诺一般以通知的方式作出，承诺通知到达要约人时承诺生效；承诺生效时合同成立。
(3)承诺可以撤回。
(4)新要约。
(5)承诺生效的地点为合同成立的地点。
二、 项目合同的效力
项目合同效力是指合同所具有的法律约束力。只有有效的合同才受到法律保护。
1、合同生效要件
合同生效，即合同发生法律约束力。合同生效后，业主和承包商须按约定履行合同，以实现其追
求的法律后果。
合同法规定，“依法成立的合同，自成立时生效”。但也有两种特殊的情况：
(1)按照法律或行政法规规定，有些合同应当在办理批准、登记等手续后生效。例如担保法规定，
以土地使用权、城市房地产等抵押的，应当办理抵押物登记，抵押合同自登记之日起生效。
(2)当事人对合同的效力可以约定附条件或者附期限，那么合同在条件成立或者期限截止时生效。
2、无效合同
(1)无效合同的确认。
(2)无效合同的处理。
3、可撤销合同
(1)可变更或撤销合同的条件
对可撤销合同，只有受损害方才有权提出变更或撤销。有过错的一方不仅不能提出变更或撤销，
而且还要赔偿对方因此所受到的损失。
(2)可撤销合同与无效合同的区别
4、项目合同效力待定
如在代理过程中，发生以下情况，其签订的合同效力待定：
(1)行为人没有代理权。
(2)合同超过代理范围。
(3)原来有代理权，在代理权终止后还以被代理人的名义签订合同。发生以上情况时，行为人可以
催告被代理人在一个月内予以追认。如果被代理人追认，则该合同对被代理人有效；否则，对被代理
人不发生效力，而由行为人承担责任。
三、 项目合同的履行与违约责任
1、项目合同的履行
项目合同的履行是指合同生效后，当事人双方按照合同约定的标的、数量、质量、价款、履行期限、
履行地点和履行方式等完成各自应承担的全部义务的行为。严格履行合同是双方当事人的义务，因此，合
同当事人必须共同按计划履行合同，实现合同所要达到的各类预定的目标。
项目合同的履行有实际履行和适当履行两种形式。
2、违约责任
违约责任是指合同当事人违反合同约定，不履行义务或者履行义务不符合约定所应承担的责任。违约
责任制度是保证当事人履行合同义务的重要措施，有利于促进合同的全面履行。没有违约责任制度，“合同
具有法律约束力”便成为空话。
当事人一方不履行合同义务或者履行合同义务不符合约定的，应当承担如下责任：
(1)继续履行合同。
(2)采取补救措施。
(3)支付违约金。
(4)赔偿损失。
因不可抗力导致不能履行合同责任，可以部分或全部免除合同责任。但如果当事人拖延履行合同责任
后发生不可抗力，不能免除责任；法律规定和合同约定有免责条件，当发生这些条件时，可以不承担责任。
3、项目合同纠纷的处理
(1)协商。
(2)调解。
(3)仲裁。
(4)诉讼。
当事人在采取诉讼前，应注意诉讼管辖地和诉讼时效问题。
五、项目合同变更、转让、解除和终止
1、项目合同变更和转让
(1)合同的变更通常是指由于一定的法律事实而改变合同的内容和标的的法律行为。当事人双方协商一
致，就可以变更合同。合同变更应符合合同签订的原则和程序。
(2)债权人可以将合同的权利全部或部分地转让给第三人，但某些情况除外。
(3)合同当事人一方经对方同意，可以将自己的权利和义务转让给第三人。
(4)如果当事人一方发生合并或分立，则应由合并或分立后的当事人承担或分别承担履行合同的义务，
并享有相应的权利。
2、项目合同解除
合同的解除是指消灭既存的合同效力的法律行为。主要特征：一是合同当事人必须协商一致；二是合
同当事人应负恢复原状之义务；三是其法律后果是消灭原合同的效力。合同解除有两种情况：
(1)协议解除。
(2)法定解除。
只有在不履行主要债务、不能实现合同目的、也就是根本违约的情况下，才能依法解除合同。如果只
是合同的部分目的不能实现，或者部分违约，如延迟或者部分质量不合格，一方是不能解除合同的，而应
当按违约责任来处理，可以要求违约方实际履行、采取补救措施、赔偿损失。
合同的权利和义务终止，并不影响合同中结算和清理条款的效力。
3、项目合同的终止
(1)合同因履行而终止。
(2)当事人双方混同为一人而终止。
(3)合同因不可抗力的原因而终止。
(4)合同因当事人协商同意而终止。
(5)仲裁机构裁决或者法院判决终止合同。
第五章：进度管理
第一节：进度计划
1、背景
在市场经济的条件下，时间就是金钱，效率就是生命。一个项目能否在预定的时间内完成，这是项目
最为重要的问题之一，也是进行项目管理所追求的目标之一。进度管理就是采用科学的方法确定进度目标，
编制进度计划和资源供应计划，进行进度控制，在与质量、费用目标协调的基础上，实现工期目标。所以，
进度控制是项目控制工作的首要内容，是项目的灵魂。
2、进度计划的含义
进度计划是表达项目中各项工作、工序的开展顺序、开始及完成时间及相互衔接关系的计划。通过进
度计划的编制，使项目实施形成一个有机整体。进度计划是进度控制和管理的依据。
3、编制进度计划的主要依据
(1)项目对工期的要求。
(2)项目特点。
(3)项目的技术经济条件。
(4)项目的外部条件。
(5)项目各项工作的时间估计。
(6)项目的资源供应状况。
4、编制进度计划的基本要求
(1)运用现代科学管理方法编制进度计划，以提高计划的科学性和质量。
(2)充分落实编制进度计划的条件，避免过多的假定而使计划失去指导作用。
(3)大型、复杂、工期长的项目要实行分期、分段编制进度计划的方法，对不同阶段、不同时期，提出
相应的进度计划，以保持指导项目实施的前锋作用。
(4)进度计划应保证项目实现工期目标。
(5)保证项目进展的均衡性和连续性。
(6)进度计划应与费用、质量等目标相协调，既有利于工期目标的实现，又有利于费用、质量、安全等
目标的实现。
(1) 工作描述。工作描述是在项目启动阶段的项目结构分析的基础上，明确地描述项目所包含的各项工作
的具体内容和要求。工作描述的依据是项目工作分解结构 WBS，其结果是工作描述表及项目工作列表。
工作描述表是对工作或任务的具体描述，如表 所示。工作列表是项目所有工作的汇总，其基本形
式如表 所示。
(2)工作责任分配。工作责任分配的结果是形成工作责任分配表。
(3)工作排序或工作关系确定。工作排序的最终结果是获得描述项目各工作相互关系的项目网络图以及
工作的详细关系列表。
(4)计算工程量或工作量。根据项目分解情况，计算各工作或活动的工程量或工作量，并提出工作内容
和工作要求。
(5)估计工作持续时间。工作持续时间是指在一定的条件下，直接完成该工作所需时间与必要停歇时间
之和，单位可为日、周、旬、月等。工作持续时间是计算其他网络参数和确定项目工期的基础。工作持续
时间的估计是编制项目进度计划的一项重要的基础工作，要求客观正确。如果工作时间估计太短，则会造
成被动紧张的局面；相反，则会延长工期。在估计工作时间时，不应受到工作的重要性及项目完成期限的
限制，要在考虑各种资源供应、技术、工艺、现场条件、工作量、工作效率、劳动定额等因素的情况下，
将工作置于独立的正常状态下进行估计。
工作持续时间通常涉及到众多因素，一般难以用一个通用的计算方法进行计算，常用方法有定量计算
法、专家判断法和类比估计法。
(6)绘制网络图。网络图的绘制主要是依据项目工作关系表，通过网络图的形式将项目的工作关系表达
出来。
(7)进度安排。在完成了项目分解、确定各项工作和活动先后顺序、计算工程量或工作量并估计出各项
javascript:newpage('images/')
javascript:newpage('images/')
工作持续时间的基础上，即可安排项目的时间进度。
一个项目有若干项工作和活动，这些工作和活动在时间上的先后顺序称之为逻辑关系。逻辑
关系可分为两类，其一为客观存在的、不变的逻辑关系，也称之为强制性逻辑关系。其二为
可变的逻辑关系，也称为组织关系。
这类逻辑关系随着人为约束条件的变化而变化，随着实施方案、人员调配、资源供应条件的变化而变
化。
(1)工作排序考虑的因素
1)以提高经济效益为目标，选择所需费用最少的排序方案。
2)以缩短工期为目标，选择能有效节省工期的排序方案。
3)优先安排重点工作，持续时间长、技术复杂、难度大的工作，为先期完成的关键工作。
4)考虑资源利用和供应之间的平衡、均衡，合理利用资源。
5)应考虑环境、气候对排序的影响。
(2)工作排序应确定的主要内容
1)客观存在的逻辑关系(强制性逻辑关系)的确定。
2)可变的逻辑关系(组织关系)的确定。
3)外部制约关系的确定。
4)实施过程中的限制和假设。
(3)工作关系表示的工具和方法。
1)单代号网络图(先后关系图法 PDM)。这是一种用节点表示工作，箭线表示工作关系的项目网络图，
如图 所示。
2)双代号网络图(箭线图法 ADM)。这是一种用箭线表示工作，节点表示工作排序的网络图方法。双代
号网络一般仅表示结束到开始的关系，如图 所示。
3)条件箭线图法 CDM。条件箭线图法包括图形评审技术 GERT 和风险评审技术 VERT。
4)样板网络。
工作排序的最终结果是获得描述项目各工作相互关系的项目网络图以及工作的详细关系列表。项目网
络图是表示项目各工作相互关系的基本图形，它包括了整个项目的详细工作流程；工作列表包含了项目各
工作关系的详细说明，是项目工作关系的基本描述，如表 所示。
(1) 进度安排的依据
1)工作持续时间的估计。
2)根据项目所包含的各项工作的先后顺序绘制的网络图。
3)资源需求。
4)资源配置描述，包括各项工作所需资源的种类、数量以及随着时间的变化资源配置的变化情况等，
这是进度计划安排的基础之一。
5)日历。
6)限制和约束。
(2)进度安排的工具和技术
1)数学分析方法。广泛应用的数学分析方法和技术包括关键线路法 CPM、计划评审技术 PERT 和图形
评审技术 GERT。
2)持续时间的压缩。持续时间的压缩是数学分析方法中为了缩短项目工期的一种特殊情况，通常是由
于遇到一些特别的限制或者是进度目标的要求而进行。
3)模拟技术。采用计算机模拟技术模拟项目进度安排。
4)资源分配的启发式方法。
javascript:newpage('images/')
javascript:newpage('images/')
javascript:newpage('images/')
5)项目管理软件。
(3)项目进度计划主要包括的内容和形式
1)项目进度。常用的描述进度计划的图形有：
①带有日历的项目网络图。如图 所示。
①甘特图。
①里程碑事件图。
①时间坐标网络图。
用表格形式表达项目进度计划的基本格式如表 所示。
2)细节说明。
3)进度管理计划。
4)资源需求更新。
第二节：甘特图与里程碑计划
1、什么是甘特图
甘特图，又称条线图或横道图，主要用于项目计划和项目进度的安排。
甘特图是一个二维平面图，横维表示进度或活动时间，纵维表示工作包内容，如图 所示。
图 中的横道线显示了每项工作的开始时间和结束时间，横道线的长度表示了该项工作的持续时间。
甘特图的时间维决定着项目计划粗略的程度，根据项目计划的需要，可以小时、天、周、月等作为度量项
目进度的时间单位。
2、甘特图的特点及适用范围
甘特图直观、简单、容易制作、便于理解；在资源优化过程中，一般都借助于甘特图。但是，甘特图
也存在很多弱点。例如，甘特图不能系统地表达一个项目所包含的各项工作之间的复杂关系，难以进行定
量的计算和分析，难以进行计划的优化等。这些弱点严重制约了甘特图的进一步应用。所以，传统的甘特
图一般只适用于比较简单的小型项目。
3、甘特图的类型
除了传统甘特图以外，还有带有时差的甘特图和具有逻辑关系的甘特图。如图 和图 所示。
上述两种类型的甘特图，实际上是将网络计划原理与甘特图两种表达形式进行有机结合的产物，其同
时具备了甘特图的直观性，又兼备了网络图各工作的关联性。
4、甘特图的应用
甘特图的主要作用之一是通过代表工作包的条形图在时间坐标轴上的点位和跨度来直观地反映工作
包各有关的时间参数；通过条形图的不同图形特征(如实线、波浪线等)来反映工作包的不同状态(如反映时
差、计划或实施中的进度)；通过使用箭线来反映工作之间的逻辑关系。
甘特图的主要作用之二是进行进度控制。其原理是将实际进度状况以条形图的形式在同一个项目的进
度计划甘特图中表示出来，以此来直观地对比实际进度与计划进度之间的偏差，作为调整进度计划的依据。
甘特图的主要作用之三是用于资源优化、编制资源及费用计划。
1、什么是里程碑计划
里程碑计划是以项目中某些重要事件的完成或开始时间点作为基准所形成的计划，是一个战略计划或
项目框架，以中间产品或可实现的结果为依据。它显示了项目为达到最终目标而必须经过的条件或状态序
列，描述了项目在每一阶段应达到的状态，而不是如何达到。里程碑计划是项目进度计划的表达形式之一。
里程碑计划的编制应根据项目的特点，按项目可交付成果清单进行。
2、里程碑计划的编制方式
(1)编制进度计划以前，根据项目特点编制里程碑计划，并以该里程碑计划作为编制项目进度计划的依
据。
(2)编制进度计划以后，根据项目特点及进度计划编制里程碑计划，并以此作为项目进度控制的主要依
据之一。
javascript:newpage('images/')
javascript:newpage('images/')
javascript:newpage('images/')
javascript:newpage('images/')
javascript:newpage('images/')
3、里程碑计划的编制步骤
(1)从达到项目的最后一个里程碑，即项目的最终成果开始反向进行。
(2)里程碑设置。项目一般都分为许多阶段，有各种事件，到底哪些事件可作为里程碑事件需采用一定
的方法加以确定。其中最常用的方法是“头脑风暴法”。
(3)里程碑复查。有些里程碑可能是某个里程碑的一部分，有些里程碑则可能应该设置而尚未设置，这
些问题均需通过复查的方式加以处理。
(4)分析每条因果路径，找出逻辑依存关系，并加以修改、完善。
(5)编制里程碑计划。里程碑计划通常可用里程碑图或表的形式表达。
里程碑图是用图型表达一项里程碑计划，这是表示里程碑计划的一种重要方式，也是里程碑计划的最
终结果之一。其基本形式如图 和图 所示。
里程碑计划表是根据项目的总工期、每个里程碑事件的工作内容及实施方案等因素编制里程碑计划，
并以表格的形式表达。如表 所示。
第三节：进度控制
1、进度控制过程
在项目进行过程中，必须不断监控项目的进程以确保每项工作都能按进度计划进行；同时必须不断掌
握计划的实施状况，并将实际情况与计划进行对比分析，必要时应采取有效的对策，使项目按预定的进度
目标进行，避免工期的拖延。这一过程称之为进度控制。该过程可用图 加以描述。
有效进行项目进度控制的关键是监控实际进度，及时、定期地将实际进度与进度计划进行比较，并及
时采取纠正措施。项目进度控制的目标就是确保项目按既定工期目标实现，或是在保证项目质量并不因此
而增加项目实际成本的条件下，适当缩短项目工期。
项目进度控制的主要方法是规划、控制和协调。
进度控制所采取的措施主要有组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和管理措施等。
2、进度控制原理：
(1)动态控制原理。项目进度控制是随着项目的进行而不断进行的，是一个动态过程，也是一个循环进
行的过程。
(2)系统原理。无论是控制对象，还是控制主体；无论是进度计划，还是控制活动都是一个完整的系统。
进度控制实际上就是用系统的理论和方法解决系统问题。
(3)封闭循环原理。项目进度控制的全过程是一种循环性的例行活动，其活动包括编制计划、实施计划、
检查、比较与分析、确定调整措施、修改计划，形成了一个封闭的循环系统。
(4)信息原理。信息是项目进度控制的依据。项目进度控制的过程也是一个信息传递和反馈的过程。
(5)弹性原理。进度计划要留有余地，具有一定的弹性。
(6)网络计划技术原理。网络计划技术不仅可以用于编制进度计划，而且可以用于计划的优化、管理和
控制。网络计划技术是一种科学、有效的进度管理方法，是项目进度控制，特别是复杂项目进度控制的完
整的计划管理和分析计算的理论基础。
三、 进度的计划
(1) 实施的阻力
实施的阻力来自多方面，但主要有以下几方面：
1)人。项目实施人员未能认识到计划的必要性，认为计划仅是形式而并不完全按计划执行或完
全不按计划执行，从而造成实施与计划脱节。
2)资源。项目中使用的资源，如材料、设备、劳力、资金等不能按计划提供，或提供资源的数
量、质量不能满足要求。
3)环境。受不利的环境因素的影响，如不良的气候条件、不可预见的地质条件等自然条件的影
响，阻碍了计划的执行。
(2)计划实施准备
1)建立组织机构。做到使工期控制和管理工作层层有人抓，环环有人管。
javascript:newpage('images/')
javascript:newpage('images/')
javascript:newpage('images/')
javascript:newpage('images/')
2)编制实施计划。进度计划是比较概括的，还应有更为符合实际的实施性计划加以补充。
3)培训。为提高计划实施的有效性，应根据项目的特点，对各类人员分层次、分期培训，以提
高项目参与者的素质，为进度控制打下良好的基础。
(3)保证措施
1)进度计划的贯彻。进度计划的贯彻是计划实施的第一步，也是关键的一步。其工作内容包括：
①检查各类计划，形成严密的计划保证系统。
①明确责任。
①计划全面交底。
2)调度工作。调度是通过监督、协调、调度会议等方式实现的。
3)抓关键工作。
①集中优势按时完成关键工作。
①专项承包。
①采用新技术、新工艺。
4)保证资源的及时供应。
5)加强组织管理工作。
6)加强进度控制工作。
