榜样的力量：目标管理全程实操
目标管理已经是一个耳朵听出老茧再耳熟能详不过的概念了，从1954年管理大师彼得·德鲁克首倡目标管理（Management By Objectives，简称为MBO，是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念）以来，这一管理模式就逐渐成为当代企业管理体系的最为重要组成部分之一，甚至被人称为“管理中的管理”。
目标管理不象其它的一些管理概念一样仅具备欣赏价值，目标管理提出以后便在美国迅速流行，并很快为日本、欧洲等国家的企业所接受，比全球化的概念更早的全球化。
一、什么是目标管理？
老话说，“明确的目标是成功的开始”，这一句话可以套用在目标管理之上。目标管理通过划分组织目标与个人目标将许多关键的管理活动结合起来（如既可作业务计划和控制的手段，也可作员工激励或绩效考评的工具），尤其特别适合于对各级管理人员的管理。
1、目标管理是通过目标来管理
所谓的目标管理是组织最高管理者根据组织所面临的内外部形势需要，制订出在一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗，从而使组织的总目标得以实现，并把目标完成情况作为考核的依据的管理模式。
简而言之，目标管理就是通过目标来进行管理。
2、目标管理的五大魅力
特色才能生存，目标管理有5点不同：
1、参与导向
目标管理是参与管理，上级与下级共同确定目标，目标的实现者同时也是目标的制订者
2、系统导向
目标管理用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个目标手段链
3、控制导向
目标管理强调自我控制，通过对动机的控制达到对行为的控制
4、授权导向
目标管理促使下放过程管理的权力
5、结果导向
目标管理注重成果第一的方针
3、目标管理八要素
一个优秀的目标管理体系要解决好以下8个问题：
1、目标是什么？
实现目标的中心问题、项目名称
2、达到什么程度？
达到的质、量、状态
3、谁来完成目标？
负责人与参与人
4、何时完成目标？
期限、预定计划表、日程表
5、怎么办？
应采取的措施、手段、方法
6、如何保证？
应给予的资源配备和授权
7、是否达成了既定目标？
对成果的检查、评价
8、如何对待完成情况？
与奖惩安排的挂钩、进入下一轮目标管理循环
4、目标管理不同于传统管理
管理者在目标管理的过程中关注的是共同目标的达成状况，而不是将主要关注点放在下属的执行过程中。
目标管理既纠正了“科学管理”偏重以工作为中心而忽视人的一面，又纠正了“人本管理”偏重以人为中心而忽视同工作结合的一面，很好地把工作和人的需要统一了起来。
传统管理
目标管理
如何看待利润
目标就是利润最大化
利润是实现一系列目标后的间接结果
如何看待驱动
过程驱动，认为过程带来结果
目标驱动，认为目标带来结果
(培训光盘，公开课，内训) 如何看待过程
强调规则，程序和制度，目标被放在了一边
第一是目标，其次才是过程
如何看待控制
靠施加惩罚性的方法来鞭策员工
员工自我约束并注重自我发展
管理类型
听命式管理
参与式管理
管理重点
重点是关注谁是对的，容易产生冲突
重点是关注什么是对的，鼓励团队合作
适应情况
刚性企业，程序性员工
柔性企业，知识型员工
二、为什么要进行目标管理？
目标管理的本质是绩效价值导向，目标管理使得整个公司、各个部门、各个人事先可以有明确量化的指标，事中可以检查考评，事后可以奖罚兑现，实现全面、公平和互动的管理。
1、目标管理实现企业发展
清晰的远景
目标管理为企业制定发展蓝图，促进“向前进的管理”
透明的管理
通过目标体系明确个人和部门的责权利，消除“死角、暗区和交叉带”
共同的立场
使个人目标、团体目标和企业目标融为一体，既避免了本位主义，又能集思广益
双向的提高
通过授权和自我管理，既提高了管理者的领导水平，又提高了员工素质
非压的动力
通过人人制定目标，迫使每个人为未来做准备，防止短期行为
多点的控制
通过上下级共同制定目标，便于对目标进行调整及对目标的实施进行控制
公正的考核
目标管理形成一套完善的目标考核体系，从而使员工的实际贡献大小得到如实的评价
2、目标管理实现个人发展
挑战精神
能够使得个人自我挑战目标
主动精神
工作不是由他人强加于己，能参与计划和自己管制
创新精神
为了达成目标，还得进行各种创新
认同感
使组织目标与个人目标紧密的结合，以增强员工的满足感、积极性和凝聚力
自我评价
在达成目标的过程中，要经常进行自我评价，以利于提高自己的能力
自我实现
达成目标会获得很大的满足感
人际关系
能把人与人间之关系，以“连带感”连结
三、如何进行目标管理？
以下是从规划到实施的目标管理“五步曲二十六环”，它覆盖了目标管理的关键驱动力量。
实操步骤一：确定目标管理共识
目标管理是异常艰巨的系统工程，如果企业高层缺乏共识、决心和毅力是绝不可能改变系统惯性的，是不可能推动中层领导和普通员工改变行为方式的。
取得高层支持的基本流程如下：
确定MBO共识
1.取得企业基本资料
2.访谈企业负责人与高阶主管，以了解企业目前遭遇之问题类型，并确认企业目前的改善需求与期望
3.指出目前问题用目标管理的解决可能
4.回答高层关心的问题，如实际效果如何？可获多少利润？费用多少？等
5.或者聘请管理顾问灌输概念，以取得高阶支持的承诺
是否达成了真正地共识要注意以下问题：
观念问题
是否真正充分认识到目标管理对公司的重要性？
目标管理对本公司是否合适？
企业是否作好了准备，是否已具备了三个先决条件：适宜的管理气氛、清楚的组织结构和有效的信息系统？
现在是否是最佳的推行时间？
实施问题
施行目标管理所需要的各种书面工作和递呈报告就应该力求高效精简
与其冒冒失失地开始执行一项方案，不如稳扎稳打地着手推行更为适宜
第一批目标应该选择性质简单些好，因为太复杂的目标容易使人混淆不清，并使得衡量成果时发生困难
实操步骤二：创建目标管理项目小组
在取得高层支持之后，应立即成立目标管理项目小组以切实负责而后所有的从引进到实施具体事宜，该项目小组实际上是企业负责人挂名的跨职能团队。
创建MBO项目小组
(1)小组人数以五至十人为佳，跨职能应包括直线部门、幕僚部门等
(2)推行目标管理的最高负责人影响越大越好，离高层越近越好
(3)负责人要有求新、求变、求好的观念，要有丰富管理经验和良好的为人处事能力
(4)随着目标管理方式的改变，负责部门也可以进行相应变动
由于目标管理与企业整体体系密切相关，所以目标管理项目小组要动员多部门共同推行，分工负责。
MBO项目小组的协调工作
(1)制定计划和预算的时候，要求协调财务、计划部门
(2)调整组织架构的时候，要求协调企管部门和总经办
(3)进行宣导的时候，要求协调宣传和人事部门
(4)进行考核的时候，要求协调人事和绩考部门
实操步骤三：选择目标管理模式
不同的企业需要采取不同的目标管理模式，模式的选择过程有：分析企业特性，分析管理风格，选择目标管理模式。
1、分析企业特性
企业的特性不同，目标管理的模式不同。
分析企业特性
(1)企业市场是成长型还是衰退型
(2)企业是劳动密集型、资本密集型还是技术密集型
(3)员工的素质要不要继续培养
(4)内部的人际关系好不好
2、分析管理风格
管理风格不同，目标管理的模式不同
内部控制
松散
严密
领导
作风
主动
专制型
贯彻型
被动
放任型
官僚型
3、选择目标管理模式
通过管理风格结合企业特性的分析，我们可以选择基本的目标管理模式：
松散
严密
主动
业绩型或能力型目标管理
能力型目标管理
被动
业绩型目标管理
业绩型或能力型目标管理
两种基本的目标管理模式的解析如下：
模式
业绩型目标管理
能力型目标管理
特征
自上而下的目标管理
自下而上的目标管理
典型步骤
◆总经理根据长期经营计划制定并公布公司的年度总目标
◆各部门经理根据年度总目标制定并公布部门目标
◆基层单位负责人根据部门目标制定并公布基层目标
◆员工根据所属单位目标制定个人目标
◆将所制定的各级目标绘成目标体系图
◆将改进工作的必要性通知各部门及员工
◆总结出工作待改进的地方和改进工作的方法，经总部整理和补充后下发全公司
◆员工比照总结材料，制定出对症下药的个人工作改进计划并上报领导
◆员工结合领导看法制定出正式的个人目标◆专职管理部门汇总后，提出意见报总经理
◆员工实行自我管理，定期报告执行情况
◆员工对完成情况自我评价，再报上级考核
优点
◆目标易于制定
◆只要总目标正确，能最大程度地保证企业经营业绩的实现
◆形成目标链锁，能增进员工的整体意识和树立团队精神
◆目标是自主制定的，不是上级分配的，员工实现目标的热情高、动力大
◆自己找不足，定目标，定方法，能挖掘潜力，提高自我管理能力，有利于培养人才
◆对于难以度量业绩的职能部门特别适合
缺点
◆下级制定目标时，易被上级干涉，自主权会受到限制
◆如果总目标错误，会给企业带来灾难性后果
◆由于是目标链，一旦某个环节出现问题，就会牵一发而动全身
◆目标之间缺乏整体性和关联性，过分注重个人目标可能导致忽视全公司目标
◆因为没有可遵循的上级目标，好目标难以制定，甚至有敷衍了事的可能
◆常因授权不彻底而使其效果大打折扣
实操步骤四：决定目标管理策略
由于目标管理对企业而言是一场变革，变革总会遇到阻力，所以必须对其进行策略性考量。有两种基本的目标管理策略：一步到位策略、分步到位策略。
这两种策略各有优劣：
目标管理策略
一步到位
分步到位
特征
把所有部门和所有员工都纳入到目标管理的范围和对象中来
先将目标管理推行到企业的一部分单位和人员，再通过他们的示范和经验的推广，逐渐推行到整个企业和所有人员
优缺点
难易次序
先难后易
先易后难
受阻程度
先大后小
先小后大
推行速度
快
慢
成果表现速度
先慢后快
先快后慢
政策走形度
能配套，不易走形
难配套，易走形
彻底性
彻底
难彻底
适应性
企业规模
小
大
业务内容
简单
复杂
管理水平
高
低
筹备时间
长
短
实操步骤五：形成目标管理计划
目标管理是一项系统性工程，如果事先没有一个详尽的计划安排的话，很难将各项工作协调向一致的方向。
1、目标管理计划的格式
一个典型的目标管理计划由4个主要部分 构成：
MBO计划的格式
1、目的界定
背景
问题
项目目标
范围
小组规章
2、基本计划
工作项目
资源
产出
责任
进度计划
拟定执行预算
3、控制体系
报告体系
项目检讨
进度报告
4、变革管理
利害关系人及其权益
沟通计划
评估计划
调停计划
2、目标管理的项目分解
在计划中进行工作包分解是十分有必要的，尤其是由于目标管理的工作十分繁杂。
前期工作
除项目小组以外各配合职能部门人士的选择
宣导与培训工作的安排
推行规划和任务分工
执行工作
确定目标的分类和制定目标的原则、程序
指导各单位目标展开工作并汇总形成目标体系图
规定目标管理工具（如目标卡）的填写和使用办法
目标执行过程的控制方法
目标完成情况的考核方法
3、目标管理的进程安排
以下是某公司的目标管理进程安排的案例：
整体进程
目标制定进程
总目标
单位目标
个人目标
目标草案
12／1
12／11
12／21
目标定案
12／5
12／15
12／25
目标卡填制
12／10
12／20
12／30
目标检核进程
总目标
单位目标
个人目标
月度核查
翌月15日
翌月10日
翌月5日
4、目标管理计划的准备
一般而言，准备一份目标管理计划应做到：
准备目标管理计划
准备一份主要目标的说明，要清晰，具体和简短
准备一份5－10年的战略规划，明确所有主要领域的主要目标
准备一份来年的相应的短期或战术规划，明确不同关键领域的目标
与每一个经理人磋商，确定其管辖领域的目标，明确要达到目标的绩效标准
准备一份达到工作目标的改进计划
建立合适的组织结构
及时向每一位经理人和低级经理人（主管）提供必要的信息，使他可以评估工作进度，并采取必要的补救措施
定期共同回顾经理人和他们助手的工作情况，如果有必要就重新调整工作方向
制定经理人员培训计划
制定经理人员激励计划
实操步骤六：制定目标管理制度
目标管理制度是对目标管理活动的规范，是确保目标管理能够有序落实的工具。
1、制订目标管理制度的原则
目标管理制度的原则
告知全体员工这一制度的可行性，以及是符合员工的最大利益的
高层管理者积极参与、强力推动
要有周详的计划，并特别重视对各级主管的教育和训练
从容确立目标管理制度的思想基础
目标要尽量量化
目标管理制度要与现行的信息系统及控制制度相结合
对于良好的绩效，应有所奖励
鼓励公司上下级管理人员热心参与讨论
定期安排检查，并建立反馈制度
2、制订目标管理制度的程序
3、目标管理制度的框架
总则
为使公司经营管理规范化、具体化，特制定本规范
管理原则
公司经营管理运作目标通过层层分解，落实到每个部门、企业、岗位和员工
公司实行全方位的目标计划管理体系
目标计划管理与部门、岗位职责相联系
管理办法定量与定性相结合
一般程序
1.初定各部门的目标计划体系，其影响因素和依据为：
(1)部门职责范围、员工岗位职责和责任制体系
(2)依照公司发展规划分解到的年度计划目标
(3)下年度对企业外部、内部、部门前景的预测
(4)上一期目标计划执行情况
2.公司就各部门目标计划进行协商，可专门召开公司会议讨论，达成一致同意意见，由总经理批准下达。特殊情况下，有争议和分歧不能克服的，由公司单方面决定下达
3.部门负责人作为部门代表与总经理签订本部门目标管理卡
4.部门依此分别同员工签订岗位、人员的目标管理卡
5.计划实施及检查。公司依据月度、季度工作情况，评价其进度、效果和存在的问题，可对年度目标计划作出适当的修改
6.计划考核和奖惩。在年度终结后，对全年度完成目标计划情况进行总体考核评价，并决定对其奖励和处罚措施
指标体系
(1)利润指标。营业收入、销售收入、营业利润、税前税后利润、利润分配
(2)费用开支指标。差旅费、招待费、运输费、办公费
(3)项目投资指标。投资项目、投资期限、投资额、投资来源
(4)劳动人事指标。人员数量、结构、稳定性、工资福利、培训计划、出勤率
(5)财务指标。资金利润率、销售利润率、人均利润、人均收入、合同履约率
(6)其他指标。新产品试制计划、产品合格率、优质品率、在制品率、半制品、成品、资金、销售收入计划和销售费用、品种和产量、设备完好率、能耗定额、设备维修费用、事故次数
目标管理卡内容
(1)目标计划具体指标：
a.定量指标
b.定性指标
(2)工作要求和进度：
a.完成指标的工作标准
b.完成指标的时间进度安排
(3)公司保障条件：
a.公司的支撑政策
b.横向协作要求
(4)完成目标计划的措施体系
(5)奖罚规定
附则
本规范由企管部解释、补充，经公司常务会议讨论通过，总经理颁行
以下是某公司目标管理制度的案例
目标的制定
前一财年末公司总经理在职工大会上作总结报告是向全体职工讲明下一财年的大体的工作目标
财年初的部门经理会议上总经理和副总经理、各部门经理讨论协商确定该财年的目标
每个部门在前一个月的25日之前确定出下一个月的工作目标，并以目标管理卡的形式报告给总经理，总经理办公室留存一份，本部门留存一份。目标分别为各个工作的权重以及完成的质量与效率，由权重、质量和效率共同来决定。最后由总经理审批，经批阅以后方可作为部门的工作最后得分
各个部门的目标确定以后，由部门经理根据部门内部的具体的岗位职责以及内部分工协作情况进行分配
目标的实施
目标的实施过程主要采用监督、督促并协调的方式
每个月月中由总经理办公室主任与人力资源部绩效主管共同或是分别到各个部门询问或是了解目标进行的情况，直接与各部门的负责人沟通
在这个过程中了解到哪些项目进行到什么地步，哪些项目没有按规定的时间、质量完成，为什么没有完成，并督促其完成项目
目标结果的评定与运用
目标管理卡首先由各部门的负责人自评，自评过程受人力资源部与办公室的监督，最后报总经理审批
总经理根据每个月各部门的工作情况，对目标管理卡进行相应的调整以及自评的调整；目标管理卡，最后以考评得分的形式作为部门负责人的月考评分数
部门的员工的月考评分数的一部分来源于部门目标管理卡
这些考评分数作为月工资的发放的主要依据之一
实操步骤七：目标管理宣导
目标管理是一项“老百姓工程”，终究需要实施到每个员工的日常工作中去的，所以非做好细致的宣导工作不可。
宣导目的
了解什么是目标管理以及如何执行目标管理
宣导内容
◆说明推行目标管理的原因和目的——危机、效益
◆讲解什么是目标管理及实施步骤——管理方式的转变、区别
◆讲解如何制定目标及什么样的目标是好目标
◆说明总目标是如何制定的及它与其他目标之间的关系
◆说明各种目标管理工具，如目标卡的填写与使用
◆讲解如何对目标实施过程进行检查和控制——各方面的责、权、利关系
◆讲解目标完成情况的考核及奖惩办法
内力宣导
◆总经理利用各种机会与手段对员工宣传公司推行目标管理的目的及决心
◆逐级分层为各级管理人员 (培训光盘，公开课，内训) 举办简报
◆择期正式举办目标管理说明会，对员工说明推行的原因及目标管理制度的优点
◆印制和下发关于实行目标管理的具体办法的书面文件，便于全体人员详细了解
◆印制目标管理的解说手册、训练教材
◆目标管理推动单位进行巡回解说
◆各级管理人员对本单位员工进行宣传
◆运用公司内部的公共关系管道（如内刊等）进行宣传
◆论文与读书会
外力宣导
◆完整有系统的授课方式
◆以讨论为主的座谈授课方式
◆公开演讲的授课方式
◆专家授课方式
◆赴外考察、受训
实操步骤八：制定公司使命
公司使命是企业目标管理的宪法，从某种意义而言，目标管理就是使命管理。我们认为一个完整的使命应包括以下内容：
1、我们是谁？
顾客
谁是企业的主要顾客？
产品或服务
企业的主要产品或服务是什么？
市场
企业主要在哪一个地区或行业展开竞争？
技术
企业的主导技术是什么？
2、我们如何看待自己？
目标的态度
对企业生存、发展和盈利的关注
哲学
企业的基本信仰，价值观念和愿望是什么？
3、我们如何对待别人？
对客户的价值定位
•利益清楚、独特、显而易见
•在竞争者的价值方案影响下仍然可行
•是客户几个可能的价值方案中最好的
•清晰、简单
对竞争者的优势
•顾客能感到我们与竞争者的产品在重要产品/传递特征上有明显的不同
•这种不同直接来自与我们与竞争者的“能力差别”
•竞争者不能或不愿采取行动弥补这种差别
利益协调的有效性
是否有效的反映了顾客、股东、公司职工、社区、供应和销售的厂商等各利益相关团体的利益
激励程度
对激励企业员工的重视程度
何时我们应该变化？
改变的时机
•决定何时进入或退出一个市场
•决定何时施行不会改变行业竞争基础、但会带给公司在现行行业竞争基础上的暂时优势的投资或运作选择
•决定在什么情况下可以施行改变竞争基础或创造性的举措
实操步骤九：制定战略目标
战略目标是企业在一定的时期内，为实现其使命所要达到的长期结果。
1、从使命到战略目标
战略目标是在企业使命的基础上制定的。
2、战略目标体系
企业的战略目标是一个体系，大致可以分成三类：
3、战略目标的制定程序
制定一个企业组织的战略目标，可采取下列的程序：
战略目标制定程序
衡量组织的未来经济展望；包括在各种市场的产品优劣分析
衡量组织本身；包括分析组织架构，人力资源的强弱，即组织所受的财务限制
列出组织在最近和将来可能面对的主要机会和问题
设计工作计划书以争取机会和解决组织问题
以工作计划书拟定当年及未来数年所必须资源和财务报告
必要时修正计划书，并替组织建立目标
实操步骤十：制定执行目标
执行目标是指短期内管理活动预期达到的效果
1、执行目标的作用
目标的作用
指导企业资源分配方向
激励员工
明确工作努力的方向
衡量经营活动成效
2、影响执行目标的因素
目标与各种主客观条件的关系如下图所示：
3、执行目标的特征
执行目标必须复合SMART原则。
4、执行目标的原则
目标的原则
目标之达成与员工的利益挂钩
目标之设立宜因地制宜
目标之设立应具有连带之功效
目标之设立应利于约束并促进各级主管敬业精神养成
目标之设立应利于公司内部团队精神养成,利于调动各级员工积极性
目标之设立应利于公司与员工共同成长
5、执行目标的制定方法
我们可以用平衡记分卡来制定执行目标。
实操步骤八：制定公司使命
公司使命是企业目标管理的宪法，从某种意义而言，目标管理就是使命管理。我们认为一个完整的使命应包括以下内容：
1、我们是谁？
顾客
谁是企业的主要顾客？
产品或服务
企业的主要产品或服务是什么？
市场
企业主要在哪一个地区或行业展开竞争？
技术
企业的主导技术是什么？
2、我们如何看待自己？
目标的态度
对企业生存、发展和盈利的关注
哲学
企业的基本信仰，价值观念和愿望是什么？
3、我们如何对待别人？
对客户的价值定位
•利益清楚、独特、显而易见
•在竞争者的价值方案影响下仍然可行
•是客户几个可能的价值方案中最好的
•清晰、简单
对竞争者的优势
•顾客能感到我们与竞争者的产品在重要产品/传递特征上有明显的不同
•这种不同直接来自与我们与竞争者的“能力差别”
•竞争者不能或不愿采取行动弥补这种差别
利益协调的有效性
是否有效的反映了顾客、股东、公司职工、社区、供应和销售的厂商等各利益相关团体的利益
激励程度
对激励企业员工的重视程度
何时我们应该变化？
改变的时机
•决定何时进入或退出一个市场
•决定何时施行不会改变行业竞争基础、但会带给公司在现行行业竞争基础上的暂时优势的投资或运作选择
•决定在什么情况下可以施行改变竞争基础或创造性的举措
实操步骤九：制定战略目标
战略目标是企业在一定的时期内，为实现其使命所要达到的长期结果。
1、从使命到战略目标
战略目标是在企业使命的基础上制定的。
2、战略目标体系
企业的战略目标是一个体系，大致可以分成三类：
3、战略目标的制定程序
制定一个企业组织的战略目标，可采取下列的程序：
战略目标制定程序
衡量组织的未来经济展望；包括在各种市场的产品优劣分析
衡量组织本身；包括分析组织架构，人力资源的强弱，即组织所受的财务限制
列出组织在最近和将来可能面对的主要机会和问题
设计工作计划书以争取机会和解决组织问题
以工作计划书拟定当年及未来数年所必须资源和财务报告
必要时修正计划书，并替组织建立目标
实操步骤十：制定执行目标
执行目标是指短期内管理活动预期达到的效果
1、执行目标的作用
目标的作用
指导企业资源分配方向
激励员工
明确工作努力的方向
衡量经营活动成效
2、影响执行目标的因素
目标与各种主客观条件的关系如下图所示：
3、执行目标的特征
执行目标必须复合SMART原则。
4、执行目标的原则
目标的原则
目标之达成与员工的利益挂钩
目标之设立宜因地制宜
目标之设立应具有连带之功效
目标之设立应利于约束并促进各级主管敬业精神养成
目标之设立应利于公司内部团队精神养成,利于调动各级员工积极性
目标之设立应利于公司与员工共同成长
5、执行目标的制定方法
我们可以用平衡记分卡来制定执行目标。
实操步骤八：制定公司使命
公司使命是企业目标管理的宪法，从某种意义而言，目标管理就是使命管理。我们认为一个完整的使命应包括以下内容：
1、我们是谁？
顾客
谁是企业的主要顾客？
产品或服务
企业的主要产品或服务是什么？
市场
企业主要在哪一个地区或行业展开竞争？
技术
企业的主导技术是什么？
2、我们如何看待自己？
目标的态度
对企业生存、发展和盈利的关注
哲学
企业的基本信仰，价值观念和愿望是什么？
3、我们如何对待别人？
对客户的价值定位
•利益清楚、独特、显而易见
•在竞争者的价值方案影响下仍然可行
•是客户几个可能的价值方案中最好的
•清晰、简单
对竞争者的优势
•顾客能感到我们与竞争者的产品在重要产品/传递特征上有明显的不同
•这种不同直接来自与我们与竞争者的“能力差别”
•竞争者不能或不愿采取行动弥补这种差别
利益协调的有效性
是否有效的反映了顾客、股东、公司职工、社区、供应和销售的厂商等各利益相关团体的利益
激励程度
对激励企业员工的重视程度
何时我们应该变化？
改变的时机
•决定何时进入或退出一个市场
•决定何时施行不会改变行业竞争基础、但会带给公司在现行行业竞争基础上的暂时优势的投资或运作选择
•决定在什么情况下可以施行改变竞争基础或创造性的举措
实操步骤九：制定战略目标
战略目标是企业在一定的时期内，为实现其使命所要达到的长期结果。
1、从使命到战略目标
战略目标是在企业使命的基础上制定的。
2、战略目标体系
企业的战略目标是一个体系，大致可以分成三类：
3、战略目标的制定程序
制定一个企业组织的战略目标，可采取下列的程序：
战略目标制定程序
衡量组织的未来经济展望；包括在各种市场的产品优劣分析
衡量组织本身；包括分析组织架构，人力资源的强弱，即组织所受的财务限制
列出组织在最近和将来可能面对的主要机会和问题
设计工作计划书以争取机会和解决组织问题
以工作计划书拟定当年及未来数年所必须资源和财务报告
必要时修正计划书，并替组织建立目标
实操步骤十：制定执行目标
执行目标是指短期内管理活动预期达到的效果
1、执行目标的作用
目标的作用
指导企业资源分配方向
激励员工
明确工作努力的方向
衡量经营活动成效
2、影响执行目标的因素
目标与各种主客观条件的关系如下图所示：
3、执行目标的特征
执行目标必须复合SMART原则。
4、执行目标的原则
目标的原则
目标之达成与员工的利益挂钩
目标之设立宜因地制宜
目标之设立应具有连带之功效
目标之设立应利于约束并促进各级主管敬业精神养成
目标之设立应利于公司内部团队精神养成,利于调动各级员工积极性
目标之设立应利于公司与员工共同成长
5、执行目标的制定方法
我们可以用平衡记分卡来制定执行目标。
实操步骤十一：目标沟通
目标管理实际上是一种参与式管理，所以在制订目标的过程中沟通很重要。
目标沟通的目的
确定上级所已设定的大目标及本单位所承诺的目标
将本单位的目标与所属单位的职能性质产生关联
将所属各单位的承诺目标转化为较具体的工作项目
为各项工作目标设定完成时间及测定的目标
目标沟通的类型
直接会谈：这是主管与部属面对面的直接眼盯目标的最好方法
间接会谈：颁发“总目标”及有关资料，使各级单位全体成员，充分了解
集体会谈：上级主管采取集体会议方式邀集有关主管共同会商，分别承诺，互相支援，用以达成共同的目标
目标沟通的内容
主管应向部属说明本单位中目标范围及方向，也应与上级讨论说明
事先个别地与部属检讨各工作范围、一般环境与条件及如何达到目标的途径与手段，并指出各该人员应担任的角色
交换意见，听取部属对于上述目标意见和看法，讨论该员最适合的工作项目为何
征询部属能否胜任愉快，以建立该员的负责能力。(智网)
目标沟通的程序
确定概念--除非工作人员会前已接受了一些目标管理的训练，而且也考虑过他的工作目标，否则主管开始时应先谈有关这项计划的概念，因为这是工作人员第一次谈到他的工作目标
检讨会谈--与工作人员检讨本业目标，询问有关其对应推行的各项目标的感情，并说明这些目标的内容
决定职责--使工作人员了解其本身业务与总目标之间的关系，并决定其自身的职责
奠定基础--如果工作人员对目标的设定与关系感到陌生，一定要再度讨论，这种时间的花费是最有价值的，因为这是相互关系的重要接触，必须要有一个好的开始
深入讨论--深入讨论、琢磨，最后必须促使主管和所属工作人员的目标达成一致
草拟目标--经过以上会谈的步骤，主管和工作人员用一种普通使用的纸张或表格记录下来，开始草拟各项工作目标
决定目标--讨论过所有工作的范围，决定了所有工作目标的成效标准以后，接下来主管与工作人员所要作的事，就是决定各项工作目标的重要性比率，排列其重要顺序
资料准备
所有接受直接指挥的人员，按姓名、职位、职责说明、目标内容等项目归集简要资料
发出通知，约定会谈
目标沟通的技巧
气氛要轻松，态度要认真
表现会谈目的
保持平等立场，让对方多说多想，如果对方不善言辞，或有自卑感，仍需诱导鼓励其发言
把握要点，发掘问题
该称赞、指点之处，要明白指出，不要含糊
意见分歧时，不要争论，以冷静的态度，共同导致正确结论，切勿坚持成见或意气用事
会谈要点要记录下来，互相承认
会谈时间不要太长
地点环境要宁静舒适，不受干扰，不受拘束
杂务事应事先安排妥当，避免中途打扰，接见访客或接听电话，专心于目标会谈
利用会谈机会，提供情报资料，使部属扩大眼界
培养部属有担当责任或尝试失败的勇气，同时主管也要表示对达成目标的决心及协助部属克服困难的勇气
实操步骤十二：目标分解
目标制定完成之后就进入目标展开，目标展开是目标从上到下层层分解、落实的过程，目标分解是目标展开工作的第一环。
目标分解就是将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体人，形成目标体系的过程。目标分解是明确目标责任的前提，是使总体目标得以实现的基础。
1、目标分解的原则
进行目标分解时要遵循以下要求：
一致性
分目标要保持与总体目标方向一致，保证总体目标的实现
协调性
各分目标之间在内容与时间上要平衡、同步发展，不影响总体目标的实现
具体性
各分目标的表达也要扼要明确，有具体的目标值和完成时限要求
前提性
要注意各分目标所需要的条件及其限制因素，如人力物力财力和协作条件、技术保障等
2、目标分解的方法
在进行具体的目标分解时，系统图法是最常用的。
系统图法就是将实现一级目标的手段作为二级目标，以此类推一级一级的分解下去，从而形成一个“目标--手段”链。这样做的好处是不但构成了目标体系，而且自上而下又是逐级保证的过程，各级目标的实现也可以落到实处。
3、目标分解的标准
目标分解的标准主要有两种：
时间分解
既定出目标实施进度，以便于实施中的检查和控制。这种分解形式构成了目标的时间体系
空间分解
纵向分解
将目标逐级分解到每一个管理层次
横向分解
将目标项目分解到有关职能部门
4、目标分解后的整合
目标分解是否得当就要看分解后是否能有机整合。
实操步骤十三：对策展开
对策展开是目标展开的第二个环节，对策展开是是在目标分解的基础上制定实现目标的具体对策措施，目标只有有对策才可能实现。
1、对策展开的原则
在对策展开的过程中必须遵循以下要求：
针对性
要分析现状和目标的差距，在找出产生差距的主要问题及其主要原因的基础上制定对策，使对策紧紧扣住主要问题，才能有的放矢的缩短现状与目标的差距
重点性
对策的有效性不在数量多，而在于是否有力
清晰性
对策要明确具体，以便实施和控制
2、对策展开的方法
对策展开的工具是对策展开表。
实操步骤十一：目标沟通
目标管理实际上是一种参与式管理，所以在制订目标的过程中沟通很重要。
目标沟通的目的
确定上级所已设定的大目标及本单位所承诺的目标
将本单位的目标与所属单位的职能性质产生关联
将所属各单位的承诺目标转化为较具体的工作项目
为各项工作目标设定完成时间及测定的目标
目标沟通的类型
直接会谈：这是主管与部属面对面的直接眼盯目标的最好方法
间接会谈：颁发“总目标”及有关资料，使各级单位全体成员，充分了解
集体会谈：上级主管采取集体会议方式邀集有关主管共同会商，分别承诺，互相支援，用以达成共同的目标
目标沟通的内容
主管应向部属说明本单位中目标范围及方向，也应与上级讨论说明
事先个别地与部属检讨各工作范围、一般环境与条件及如何达到目标的途径与手段，并指出各该人员应担任的角色
交换意见，听取部属对于上述目标意见和看法，讨论该员最适合的工作项目为何
征询部属能否胜任愉快，以建立该员的负责能力。(智网)
目标沟通的程序
确定概念--除非工作人员会前已接受了一些目标管理的训练，而且也考虑过他的工作目标，否则主管开始时应先谈有关这项计划的概念，因为这是工作人员第一次谈到他的工作目标
检讨会谈--与工作人员检讨本业目标，询问有关其对应推行的各项目标的感情，并说明这些目标的内容
决定职责--使工作人员了解其本身业务与总目标之间的关系，并决定其自身的职责
奠定基础--如果工作人员对目标的设定与关系感到陌生，一定要再度讨论，这种时间的花费是最有价值的，因为这是相互关系的重要接触，必须要有一个好的开始
深入讨论--深入讨论、琢磨，最后必须促使主管和所属工作人员的目标达成一致
草拟目标--经过以上会谈的步骤，主管和工作人员用一种普通使用的纸张或表格记录下来，开始草拟各项工作目标
决定目标--讨论过所有工作的范围，决定了所有工作目标的成效标准以后，接下来主管与工作人员所要作的事，就是决定各项工作目标的重要性比率，排列其重要顺序
资料准备
所有接受直接指挥的人员，按姓名、职位、职责说明、目标内容等项目归集简要资料
发出通知，约定会谈
目标沟通的技巧
气氛要轻松，态度要认真
表现会谈目的
保持平等立场，让对方多说多想，如果对方不善言辞，或有自卑感，仍需诱导鼓励其发言
把握要点，发掘问题
该称赞、指点之处，要明白指出，不要含糊
意见分歧时，不要争论，以冷静的态度，共同导致正确结论，切勿坚持成见或意气用事
会谈要点要记录下来，互相承认
会谈时间不要太长
地点环境要宁静舒适，不受干扰，不受拘束
杂务事应事先安排妥当，避免中途打扰，接见访客或接听电话，专心于目标会谈
利用会谈机会，提供情报资料，使部属扩大眼界
培养部属有担当责任或尝试失败的勇气，同时主管也要表示对达成目标的决心及协助部属克服困难的勇气
实操步骤十二：目标分解
目标制定完成之后就进入目标展开，目标展开是目标从上到下层层分解、落实的过程，目标分解是目标展开工作的第一环。
目标分解就是将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体人，形成目标体系的过程。目标分解是明确目标责任的前提，是使总体目标得以实现的基础。
1、目标分解的原则
进行目标分解时要遵循以下要求：
一致性
分目标要保持与总体目标方向一致，保证总体目标的实现
协调性
各分目标之间在内容与时间上要平衡、同步发展，不影响总体目标的实现
具体性
各分目标的表达也要扼要明确，有具体的目标值和完成时限要求
前提性
要注意各分目标所需要的条件及其限制因素，如人力物力财力和协作条件、技术保障等
2、目标分解的方法
在进行具体的目标分解时，系统图法是最常用的。
系统图法就是将实现一级目标的手段作为二级目标，以此类推一级一级的分解下去，从而形成一个“目标--手段”链。这样做的好处是不但构成了目标体系，而且自上而下又是逐级保证的过程，各级目标的实现也可以落到实处。
3、目标分解的标准
目标分解的标准主要有两种：
时间分解
既定出目标实施进度，以便于实施中的检查和控制。这种分解形式构成了目标的时间体系
空间分解
纵向分解
将目标逐级分解到每一个管理层次
横向分解
将目标项目分解到有关职能部门
4、目标分解后的整合
目标分解是否得当就要看分解后是否能有机整合。
实操步骤十三：对策展开
对策展开是目标展开的第二个环节，对策展开是是在目标分解的基础上制定实现目标的具体对策措施，目标只有有对策才可能实现。
1、对策展开的原则
在对策展开的过程中必须遵循以下要求：
针对性
要分析现状和目标的差距，在找出产生差距的主要问题及其主要原因的基础上制定对策，使对策紧紧扣住主要问题，才能有的放矢的缩短现状与目标的差距
重点性
对策的有效性不在数量多，而在于是否有力
清晰性
对策要明确具体，以便实施和控制
2、对策展开的方法
对策展开的工具是对策展开表。
实操步骤十四：明确目标责任
明确目标责任是目标展开的第四步，是在目标协商的基础上，根据每个部门和每个人的工作目标，明确其在时限总体目标中应该做什么、协调关系是什么以及要达到什么要求等，从而把目标责任落实下来。
1、明确目标责任的原则
明确目标责任必须做到以下几点要求：
结合
明确目标责任要与各种责任制相结合，建立在责任制的基础上
分解
每个层次应在明确集体目标的基础上，进一步明确个人的目标责任
指标
要明确目标责任的内容、数量、质量、时间等要求，以便于执行和检核
配置
应根据部门和个人所承担的目标责任授予适当的权力，并分配实现目标所必需的各种资源
2、明确目标责任的方法
明确目标责任要从上到下，按层次逐级落实，以建立起目标责任体系，形成目标责任体系图。
以下是某企业的目标责任体系图：
实操步骤十五：绘制目标展开图
绘制目标展开图是目标展开工作的最后一步，能够直观形象地显示并明确目标与目标责任。任何人一看目标展开图就知道工作目标是什么，对策是什么，职责和权力是什么，以及遇到问题时需要哪个部门来支持。
1、目标展开图的作用
目标展开图能起到以下的作用：
具象
能直观形象简明的显示目标与目标对策，使每个人都明确自己的目标与目标责任，还能起到动员群众、督促提醒和鼓舞士气的作用
关联
能显示各个目标之间的关系，因而使每个人都明确与自己有关的岗位的目标责任，知道各个时期的主要工作，便于取得联系、开展协作和协调发展
控制
便于领导者对众多目标的管理，有利于从总体上对目标进行协调平衡
2、目标展开图的方法
目标展开图主要是以明确目标和目标责任为中心展开的：
实操步骤十六：填写目标管理卡
目标管理卡是目标管理的一种重要工具，它通过各级员工与其直接上级平等协商的方式签订，它以全面量化的形式明确各级员工及其直接上级在员工年度绩效目标执行过程中的权利和义务，其作用贯穿于目标管理的全过程。
1、目标管理卡的功能
目标协商
目标管理卡记载着目标责任者承担的目标内容、目标值、完成的期限以及需要上级给予的权限和提供的条件，这正是上下级之间需要共同协商的诸多事项
目标责任
目标管理卡记载的内容基本包括了目标责任者在目标管理中的全部活动，既有责任者的目标责任（包括目标内容、目标值要求及完成期限），也有领导者提供的条件和授权
控制依据
目标管理卡中包括了实现目标的对策措施以及进度安排。目标责任者要进行自我控制，领导者要进行监督控制
评价成果
由于目标管理卡具体规定了目标项目和目标值、实现目标的要求等等，便于目标责任者依据它进行目标实施成果的自我评价，也是领导者考核评价目标成果的凭证
2、目标管理卡的种类
目标管理卡依不同的划分标准有不同的种类
使用期限
长期目标管理卡（3-5年）
年度目标管理卡
季度目标管理卡
月度目标管理卡
使用者
业务单位目标管理卡
部门目标管理卡
个人目标管理卡
3、目标管理卡的格式
目标管理卡栏目的基本内容包括十二个方面：
目标项目
指目标项目以及内涵
权数
指该项目标在总体目标所占的比重（百分比）
完成标准
各项目标完成的数量、质量、成本和安全度
进度
指责任者及领导者都认可的实施目标的计划进度
目标的对策
各项目标执行的范围、对象、工具和流程
难点与措施
阻止各项目标顺利实现的关键障碍以及针对性的清除手段
权限与条件
指为实现该项目标，领导者授予目标责任者的权力和提供的人力、财力、物力和信息等资源条件，以及目标责任者对领导者和协作部门提出的要求
上级责任
在各项目标执行过程中上级的控制、培训和辅导责任
目标变更
由于企业内外主客观因素发生重大变化导致目标无法按原定计划实现时，对目标完成的标准、时限乃至目标本身进行调整的条款
激励措施
目标完成或不能完成时，对员工或其直接上级在任用、职级、薪酬等方面的奖励和处罚
自我评价
目标责任者对该项目标实施情况及实现成果的自我评价，以及实施中的主要经验和教训
领导评价
领导者根据目标管理卡的要求和责任者的自我评价，对目标实施成果的评价和考核意见
以下是某公司目标管理卡的样本：
4、目标管理卡的使用步骤
填写目标管理卡的步骤具体如下：
计划
根据上级下达的任务，下级拟制目标管理卡原件交上级审查；上下级共同协商进行修改补充定稿，上下级各一份
实施
目标管理卡作为实施阶段的依据，遵循目标管理卡执行
检查
在下级进行自我评价的基础上交给上级评价，上下级对评价意见进行协商加以补充修改，下级手中的目标管理卡自行保存，上级手中的目标管理卡则作为资料存档
5、从目标管理卡到目标管理手册
目标管理手册是近几年出现的一种目标管理工具，它较目标管理卡内容详细，使用方便。目标管理手册的格式是：
前言
包括激励性话语、填写和使用说明
目标责任书
包括目标项目、目标值、完成期限、权限和提供的条件、奖惩规定、实施人与控制人的签名等
目标实施计划
包括实施目标的对策措施、工作进度安排等
目标检查记事栏
包括检查时间、计划目标值、实际目标值、偏差（包括绝对偏差和相对偏差）、纠正偏差的措施、检查人签名等
目标修正表
包括原定目标、原定目标进度、修改后目标、修改后目标进度、修改理由、领导审批意见等
目标成果考核表
包括自我评价与领导评价，其中每项又分为目标执行情况、得分，存在问题及努力方向，奖惩意见等
实操步骤十七：目标检查
目标管理主要是员工的自我管理和自我控制，上级进行检查和控制。目标检查是获取运行信息和掌握目标状态，以便及时采取有效的对策措施纠正目标偏差，保证目标得到实现。
1、目标检查的内容
目标检查的内容主要有五方面：
进度检查
各项目标是否都按规定进度实施了？有没有拖进度的现象？是什么原因拖了进度？
质量检查
检查交付质量和过程质量等
均衡检查
检查各项目标是否均衡的发展？有没有进度相差悬殊？某些目标被重视、而某些目标又被忽视？
协作检查
检查部门之间是否有好的配合？个人之间是否有好的配合？
对策检查
检查是否按对策展开的要求做到人员、时间、项目三落实？每项对策的针对性和有效性？
2、目标检查的类型
以下是几种可供选择的检查方法：
关系
逐检
目标责任者的直接领导者进行的检查
自检
目标责任者根据承担目标的要求进行自我检查、自我分析
互检
目标责任者的同级之间的互相检查
内容
单项检查
只检查目标实施中的某一方面的情况，如只检查目标实施的进度等
综合检查
检查目标实施的全面情况
范围
全面检查
检查各个目标责任者实施目标的情况
抽样检查
选择某些部门或个人进行检查
时间
定期检查
对于目标值已量化的目标进行检查
不定期检查
对于目标值不能量化的目标进行检查
3、目标检查的深度
目标检查的深度必须按管理层级有明显的区分：
决策层
主要检查整体目标进度均衡和重大对策的落实情况
职能层
主要检查横向协调情况和保障措施的落实
操作层
主要检查执行细节
4、目标检查的要领
路线
普通进度情报的反馈主要是送达给执行人，其次为送给最高主管
方式
反馈的方式以书面数字为主
频率
越快越好，但不必太频繁，以避免浪费与人力准备无用的报告
5、目标检查的工具
目标检查的工具一般有目标执行追踪卡和目标检查记事簿两种，目标执行追踪卡主要用于自我检查，目标检查记事簿主要用于上级检查。
目标执行追踪卡
目标检查记事簿
注：目标检查记事薄的记录内容应包括五个方面：目标项目的完成情况及与考评有关的数据资料；考评标准中规定的单位、个人之间的协作情况，目标进度均衡情况；被考评单位或个人在目标实施中做出的突出成绩；被考评单位或个人在目标实施中的较大失误或损失及造成失误或损失的主要原因；被考评单位或个人在目标实施中通过发挥主观能动性，解决意外困难的情况。
实操步骤十八：目标控制
目标控制是在目标检查的基础上通过采取控制手段，纠正目标偏差，使系统恢复到正常状态，以保证目标的实现。
1、目标控制的过程
目标控制的基本过程主要是：
建立控制标准
没有标准就没有控制的依据，控制标准是工作成果的规范，是对工作成果进行计量的一些关键点
衡量实施成效
没有衡量成效就没有控制的对象，成效衡量是把目标实施的实际结果同衡量标准进行比较，找出实际结果同衡量标准的偏差。并分析产生偏差的原因
纠正偏差措施
没有纠偏措施就无法进行控制，纠偏措施是根据偏差成因，针对性采取措施以纠偏
2、目标控制的方法
为了进行有效的控制，必须建立科学的控制系统。
一般意义的控制
管理控制
目标控制表：
3、控制的要领
控制十要诀
控制必须能高瞻远瞩，并且多做预测和估计
控制必须能够反映出行动的性质和基本要求
控制要能作到对差异的发生迅速觉察出来，才能进行有效的预防和避免
控制应把握关键点
控制要以适当的标准为前提
控制要有适度的弹性
控制必须合乎经济的原则
控制要表现出组织的效能
控制方法与技术要做到易于了解
控制应能指出要改正的行动
实操步骤十九：目标协调
目标实施过程中，需要各方面和各环节上的均衡和调节，这就是目标协调。目标协调包括均衡保持、协作配合和修改目标三种动作。
1、均衡保持
均衡保持要做到两点：
均衡保持
目的
方法
时间均衡
每个目标在目标期限内相等的时间实现大致相等的进度，防止目标实施过程中出现时松时紧
平均分配法。目标按时间等量分配，每月完成值相等
分期递增法。将目标值阶段化，阶段间增长阶段内相等
小幅增长法时每月完成的目标值都有小幅增长
空间均衡
各部门分目标在实施中均衡的发展，防止因某一部门不正常而影响其他部门目标乃至总目标
是以承担主要目标项目的部门为中心，按实现该目标项目所需要的内容和时间进度为依据，来编排和调整其他部门和与该项目标有关的项目的内容和进度
2、协作配合
只要是一个部门或一个岗位实现承担的目标必须得到外界支援就需要协作配合。
协作情况
规定协作
有些目标项目往往不是哪一个部门或是哪一个人能够独立完成的，因此在目标体系应列入协作项目
临时协作
某部门或个人在目标实施中遇到了意外困难，必须由其他部门或个人援助才能解决的协作
主动协作
有些部门或个人主动去协助遇到困难者
协作内容
资源协作
目标实施过程会出现某一部门资源不足，需要其他部门从全局出发给予支援
技术协作
技术部门为其他部门提供所必需的技术支持，以及部门与个人之间的技术交流
配合协作
在实现目标过程中与其他部门或个人的工作互相配合
信息协作
部门与部门之间、个人与个人之间及时的信息交流和情报传递
3、修改目标
目标需要权威性，一经确定就不应随便更改，但形势的变化在某些时候仍然需要修改目标。
修改目标的前提
环境重大变化
由于环境条件的重大变化，致使原订目标无法实现
由于环境条件的变化，原定目标不宜继续实施
由于环境条件的变化，目标本身已失去其意义
内部重大变化
目标责任者变动，接受该目标的新责任者提出修改目标的要求
由于资源条件的显著好转或恶化，也有必要对目标进行修改
由于受其他部门的影响，涉及到有关目标的顺利完成，也应考虑对目标进行必要的修改
原定目标不当
原定目标确实过高、无法实现；或过低了，没有激励作用等
修改目标的程序
修改目标必须履行一定的步骤：
填写目标修改报告单
目标责任者填写报告单时，要详细说明修改目标的原因，写清修改后的目标内容
填写执行困难报告单（或）
如果目标实施困难涉及到上级提供的保障条件和有关部门的协作支援，应填写目标执行困难报告单，详细说明目标实施的情况、遇到的困难、拟采取的补救措施
经主管领导批准
领导审批注意同目标责任者协商，取得一致的意见
分送有关部门
领导者要及时将报告单分送给有关部门及协作单位以便取得一致
以下是目标修改报告单：
以下是执行困难报告单：
实操步骤二十：建立考评小组
目标考评的第一步工作即使建立考评小组，考评小组是保证考评工作质量的关键。
考评小组的职责
1、负责提出和审定考评标准的方案和修改建议
2、根据实际情况，对各考评项目的完成情况进行评价、打分
3、仲裁考评中发生的各种分歧意见
考评小组的组成是跨职能、多角色的。
实操步骤二十一：制定考评标准
考评标准是目标管理系统的重要组成部分，是评价目标成果的基本依据。
考核标准的内容
目标实现程度（对目标值的定量测算与定性评价、目标值的调整与确立）
评价目标进展的情况（目标完成率=实际完成/计划完成、目标进度偏离程度=实际完成率/计划完成率、目标进度均衡率=理想均衡率—目标进度偏离程度）
目标难度的比较（目标的性质、目标对象的客观条件、目标的外界因素）
评价实施手段的优劣（评价其在技术上的先进性、经济上的合理性、内容上是否具有创造性）
对工作态度的考评（工作热情、协作态度）
考核标准的原则
项目名称、计量单位、成果计算方法等应与目标体系相一致，否则会产生混乱
考评期应与目标计划期相一致。否则会造成目标成果难以计算，被考核者忙乱、被动，破坏管理秩序的不良后果
评价尺度要明确。明确规定达成考核项目的基本分值、超额完成考评项目规定的数量、质量要求时应增加的分值及未完成考评项目规定要求时应扣除的分值
规定的考评内容既要全面又要突出重点。全面是指考评内容除了包括目标项目外，还应包括未列入目标的一些重要的例行工作，如学习训练、行政纪律等
奖惩办法规定要具体，并充分体现奖优惩劣的原则，是指真正起到激励作用
制定考评标准，要充分发动群众群策群力，不能单靠几个人“闭门造车”
制定考评标准一般可在制定目标时，随同目标展开、责任落实一并进行
实施步骤二十二：进行考评沟通
在考评中沟通相当重要（一般是以面谈的形式进行的），要审慎进行准备和安排。
面谈目的
双方就被考评者的表现，达成一致的看法
指出被考评者优点所在
辩明被考评者的不足与努力方向
共同为被考评者制定相应的改进计划
面谈实施
为使双方顺利地实现交流和沟通，应营造一个融洽的面谈气氛
明确说明这次面谈的目的
根据考评已确定的标准和目标，说明评分的结果和理由
充分利用角色换位和聆听技巧
避免算旧账
不要说教
先表扬、后批评
让被考评者了解自身的发展前景，共同制定新的工作目标
该结束的时候（比如被考评者出现了倦意或谈话陷入僵局）应立即停止，用鼓励的口吻结束谈话
面谈评价
此次面谈是否达到了预期目的？
下次面谈应怎样改进面谈方式？
有哪些遗漏须加以补充？哪些讨论显得多余？
此次面谈对被考评者有何帮助？
面谈中被考评者充分发言了吗？面谈是否增进了双方的了解？
在此次面谈中自己学到了哪些辅助技巧？
自己对此次面谈结果是否满意？
此次面谈的总体评价如何？
实操步骤二十三：经验教训总结
不总结经验教训则不足以知晓得失成败，也就无法改善下一轮的目标管理循环。总结经验教训的方式有两种：成果总结会和成果发表会。
1、成果总结会
一般在年末或一个目标周期的期末进行。
全面总结
总结时要先个人，后集体；先低阶，后高阶，自下而上，层层总结
集中总结
在全面总结的基础上进行，重点找本期目标管理中存在的主要问题和产生的原因
前瞻总结
在集中总结之后进行，联系下期目标项目重点进行总结，对一些任务较为稳定能预先知道下期目标的管理组织系统较为适用
2、成果发表法
成果发表会的组织工作包括以下几项：
研究选题
年初将目标管理的选题公布于众
所属各单位、个人可以自由组合，报名承担研究试验任务
上级根据主客观条件，择优正式授予研究任务
发表研究成果
选题理由，通过目标和现状的比较，阐明该研究课题的意义
相关因素分析，阐明影响管理绩效的主要因素
研究目标，即要达到的目的和标准
采取的主要对策、措施和实施效果
主要成果，以数据说明对提高管理绩效的作用，采取纵（本单位前后对比）、横（与同行外单位比）对比来阐明效果
今后的新设想
组织评价
成立一个包括领导、专家和员工代表三结合的评审组
订好评价标准分别对各项研究成果计分
择优评比
3、某公司的经验教训总结
经验教训总结案例
（1）高层管理人员参加目标管理不够
（2）没有让下级人员积极参加目标的制定和实现过程
（3）对于目标的资料反馈不充分
（4）管理者的指导不足
（5）过份强调定量指标，忽视定性的内容
（6）没有根据环境变化及时调整目标等
实操步骤二十四：实施奖惩
考评无奖惩等于没有考评，实施奖惩应该做到：
事先奖惩规定
对目标达到什么程度，怎样奖惩，都要实现形成文字材料，使广大群众心里有数。在制定奖惩规定时要考虑控制能力问题，既要在本级组织和职权范围内明确奖惩
事中奖惩资料
在目标实施阶段要既是检查并注意积累评价资料，以保证评价时有充分的根据
事后奖惩兑现
领导要说话算数，按期初的奖惩规定办，即便是发现期初的奖惩规定不尽合理也要执行
实操步骤二十五：整理归档
整理归档就是把本期目标管理中主要的文件、数据、资料分门别类的进行整理与归档保管。整理归档的资料有：
整理归档的资料
目标展开图
目标管理卡
主要分项目标实施控制图
目标修改报告单
目标检查记事薄
有关目标决策的论证附件
有关目标管理的统计报表
目标成果考评资料，包括评分表、评价纪录等
目标奖惩规定及实施奖惩的资料
本期目标管理总结报告
实操步骤二十六：下一轮管理循环
目标管理并非阶段性的工作，而是螺旋式上升的循环往复过程。
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