管理学者
贵州财经学院
工商管理学院
企业管理教研室
目录
费雷德里克·泰罗 ………………………………………………………2
切斯特·巴纳德 …………………………………………………………16
彼得·德鲁克 ……………………………………………………………19
赫伯特·西蒙 ……………………………………………………………23
亚伯拉罕·马斯洛 ………………………………………………………30
大前研一 …………………………………………………………………35
约翰·P·科特 …………………………………………………………41
彼得·圣吉 ………………………………………………………………45
迈克尔·哈默 ……………………………………………………………49
泰罗:科学管理之父
费雷德里克·泰罗（Frederick W． Taylor， 1856～1915）是美国古典管理学家，科学管
理的创始人。他不断在工厂实地进行试验，系统地研究和分析工人的操作方法和动作，逐渐
形成其管理体系——科学管理。主要著作有《科学管理原理》（1911）和《科学管理》
（1912）。
凡是研究管理学的人，都无法绕开泰罗。在管理学的创立时期，伴随着机器化大工业的飞速
发展，泰罗给世人竖起了一座丰碑。他从企业管理出发，为管理学大厦奠定了丰厚的基石。
正是他搭起的平台，使众多的研究者和实践者在管理领域里做出了令人目不暇接的建树。如
果说，研究经济学必须从亚当·斯密开始，那么，研究管理学就必须从泰罗开始。
泰罗：钢铁厂来了个清教徒
泰罗的家庭，是美国那种典型的中产阶级。他的父亲既是一个虔诚的贵格教徒，又是一
个成功的律师。良好的家庭环境，从小塑造出泰罗性格中某些不同寻常的优秀品质。据说，
泰罗特别反感那种浪费、懒散、漫不经心、大而化之的劣习。在泰罗接受的早期教育中，他
读了大量古典名著，而且养成了勤于动手、热衷实验的习惯。他干什么都非常执著，就连跑
步，他也要琢磨出一种最不疲劳的跑法。一般人眼里不起眼的小事，他非要探究出“最好的
方法”不可。这种“打破砂锅问到底”的精神，被他保持了一辈子。有人认为，泰罗是一个理
想主义者，他以常人所不具备的热忱、毅力和坚韧，追求尽善尽美。他后来在管理学上的建
树，同这种个人品性有极大关联。
泰罗的父亲希望他能子承父业，为此把泰罗送到埃克塞特学院学习。泰罗发愤苦读，18
岁时如愿以偿，考入哈佛大学法学院。但是，读书过于刻苦，严重损害了他的视力，加上他
的神经性头痛，迫使他中途退学，开始了他的职业生涯。后来有一些专门研究泰罗的学者认
为，视力衰退只是泰罗退学的一个借口，其真实原因是泰罗不愿继承父业，经历了青少年的
“身份危机”后，他以这种方式来显示自己的独立性。
不管是出于什么原因，泰罗退学后并不是像父母期望的那样成为一个“白领”，而是到费
城的一个水压工厂当了整整四年学徒。由于他的家庭富有，所以泰罗的学徒生涯没有任何收
入。这一阶段的苦行僧式生活，使泰罗对下层工人的喜怒哀乐有了切身的感受，也进一步磨
炼了他的性格。泰罗的这种经历，应验了中国人熟知的孟子名言：“天将降大任于斯人也，
必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行弗乱其所为，所以动心忍性，曾益其所
不能”。
1878 年，泰罗离开水压厂，来到米德维尔（Midvale）钢铁公司。起初，他在车间里当
普通工人。这一时期的美国工厂，已经表现出大机器工业的巨大威力，尤其是钢铁工业和铁
路，成为当时先进生产力的代表。然而，当时的工人多数没有受过教育，监工更是缺乏教养，
整个工业的管理水平，基本上处于“拿摩温”对抗“芦柴棒”的层次上。在“粗鲁”的车间里，像
泰罗这样受过高等教育，又具有良好个人修养的工人，就如同凤毛麟角一般。由于泰罗的表
现出众，他在米德维尔的地位迅速上升，由工人一步步被提拔为车间管理员、机工班长、负
责全厂维修的总技师，到 1884 年，他成为米德维尔的总工程师。就在这一阶段，他参加了
新泽西州史蒂文斯技术学院的业余学习，获得了机械工程学位。他的业余学习也别具一格
——从来不去听课，只参加考试，却成绩优秀。
米德维尔给泰罗提供了一个改进管理的广阔天地，他在米德维尔进行了多种实验，尤其
是在工时研究方面，米德维尔的实验使这位年轻气盛、急于改造世界的工程师学到了不少东
西。在他担任工长时，他曾满怀信心地推广他的科学方法，以求提高产量和效率。但是，他
却遇到了工人的对抗。工人们吃够了拿摩温的苦头，对任何企图让他们增加产量的做法都表
现出高度的不信任。面对工人的不合作，泰罗曾经使用过罚款手段，但他很快从实践中认识
到，罚款无济于事，不管你进行管理改革的初衷是多么诱人，都必须得到工人的理解和支持。
工人也在对抗中体察到了泰罗对他们的良苦用心，转而接受他的指导。一代管理大师，就是
在这样一种摸索中，逐渐完善了他的思路。经过 12 年的不断研究和实验，科学管理的基本
理念和方法，在米德维尔诞生了。鉴于泰罗对创立科学管理的巨大贡献，人们一般把它叫做
泰罗制。
泰罗离开米德维尔后，受伯利恒钢铁公司大股东沃顿的邀请，到伯利恒担任管理顾问。
沃顿是美国第一所商学院（设在宾夕法尼亚）的创立者，他知道管理的价值所在。在伯利恒，
泰罗开始全面进行他的管理实验。他请来了一批助手同他一道工作，包括后来名声远扬的管
理顾问甘特和在数学方法上给予泰罗极大帮助的巴思，还有后来在沃特顿兵工厂给他惹出麻
烦的梅里克等人。这个团队的工作是卓有成效的，最有名的搬运生铁实验就是在伯利恒进行
的，在米德维尔未能完成的切割金属实验也在这里继续开展起来，泰罗制的主要内容，都在
这里实现了。但是，泰罗在这里遇到了另一种考验。伯利恒的居民，担心像泰罗这样提高劳
动生产率，会导致减少市民的就业机会。公司的管理部门，充斥着大量毫无技术的拿摩温式
管理人员，他们由于泰罗引进了成本会计法而无法继续滥竽充数蒙混下去，把泰罗看作是对
他们饭碗的威胁。尤其是旧式工头的反对，使泰罗在伯利恒的日子并不好过。1901 年，泰
罗不得不离开这个公司。具有讽刺意味的是，泰罗离开后，伯利恒停止推行泰罗制而导致生
产下降，基层管理人员又悄悄地采用了泰罗的方法来恢复生产，只是向上级汇报时不承认而
已。
离开了伯利恒的泰罗，由于有丰厚的专利收入和积蓄，他不再同工厂打交道，而是埋头
著述，写出了科学管理的代表作《工厂管理》，同时，泰罗以整修他在费城近郊博克斯利的
庭院草坪为消遣。也许是本性难移，他琢磨出了一种新的土壤混合配方，调查了高尔夫球场
的草坪种类，还设计出一种新的“Y”型高尔夫球竿，打高尔夫成为他科学管理思想的实验方
式。科学管理即使在休闲生活中也能发挥出它的巨大威力，泰罗依赖他对球场、球竿和击球
方法的改进，使他这个高尔夫球的新手（他 1896 年才学会打球）先后在 1902、1903、1905
年获得了费城乡村俱乐部障碍赛冠军。人们对泰罗制的认识，在实践中不知不觉地开始变化。
一些工厂陆陆续续主动采用泰罗式的管理方法，支持泰罗的学者也越来越多。在这种情况下，
泰罗开始到处旅行，到处讲演，宣传和推广科学管理。但是有一个原则他一直坚持了下来，
就是任何讲演和咨询一概不收取报酬，甚至连车马费都不要，完全是自己赔钱赚吆喝。直到
后来陆军部和布鲁克林造船厂请他当顾问，他依然拒绝领取报酬。
1910 年的东部铁路运费案，使泰罗制名声大振。当时，铁路公司要求提高运费，客户
当然反对运费涨价，州际贸易委员会为此举行听证会。波士顿的律师布兰代斯，是个非常热
心的公益代理人，他为泰罗的管理方法取名“科学管理”。听证会上，主张推行泰罗制的埃默
森甚至算了一笔细账，认为实行科学管理后铁路公司每天可节省 100 万美元，所以完全不必
提高运费，真正要做的事情是改革管理。从此开始，科学管理迅速广泛传播开来，泰罗也
于 1911 年出版了他最重要的专著《科学管理原理》。
科学管理首创于美国，其内容相当丰富，它是以工商业的生产管理和车间管理为起点，
理论、原则和操作性技术方法相结合，兼具思想性和实用性的一整套管理学说。其主要内容
涉及到生产管理的技术与方法、管理职能、管理人员、组织原理、管理哲学等五大方面。正
是从科学管理开始，管理学沿着伽利略、牛顿创立的实验科学道路，告别了单纯的经验总结
和智慧技巧，由“治术”发展为一门科学，迄今仍不失其光彩。许多论著谈及科学管理，往往
把注意力集中在技术层面，实际上，科学管理所包含的思想层面内容，远比其技术手段重要
得多。只有完整地理解钢铁公司和新教伦理的有机组合，才能真正掌握泰罗制。
科学管理的技术层面--生产管理
泰罗认为，以往的管理方法是一种鼓励懒汉的方法，只会导致工人磨洋工。他详细论证
了人们在体育竞赛中和工厂生产中的不同表现，指出：“英国和美国的人民是世界上最伟大
的运动员，每当一个美国工人玩棒球或一个英国工人玩板球的时候，可以有把握地说，他总
是全力以赴去为他的这一方争取胜局。他总要尽他最大的能力以得到最高的分。”而且他如果
不尽力，他还会遭到群众的鄙视。但是，“当这同一个工人第二天去上工时，他并不尽力去干
出最大限度的活计，而在大多数情况下，此人有意识地捉摸着尽可能少干活——比他所能干
的要少得多——在许多场合只干一个正常工作日活计的三分之一到二分之一。事实上，如果
他要尽量做足一个最高限度的活计的工作日，他就会遭到他的同伙们的辱骂，其程度甚至比
他在运动场上充当‘懦夫’还厉害。”（《科学管理原理》，中国社会科学出版社，.后
面不注出处的引文，均出自该书）
对于这种司空见惯的“磨洋工”现象，泰罗进行了分析，认为导致“磨洋工”的原因主要有
三点：第一，工人认为如果每个人或每台机器增加了物质产品，最终会导致大量工人失业；
第二，工厂主采取的有缺陷的管理制度，使得每个工人为了保护他的最佳利益而“磨洋工”；
第三，各行各业一直沿用的单凭经验行事的低效办法，使工人浪费了他们的大部分劳动。
泰罗认为，上述三个理由都是站不住脚的。首先，各行各业发展的历史表明，增加生产，
降低成本，必然会扩大市场，加大社会需求，最终会招收更多的工人，扩大就业机会；其次，
有缺陷的管理制度，只能说明雇主的无知，而不能说明低效率的合理；再次，一旦在管理上
采用科学方法取代了单凭经验的办法，就能大幅度减少劳动中的浪费，提高效率。在这一分
析的基础上，泰罗重点展开以科学方法取代经验方法的研究，首先从工时研究入手来治理“磨
洋工”。
工时研究
工时研究目的在于合理确定工作定额。泰罗津津乐道的工时研究实例，就是在伯利恒进
行的搬运生铁实验。泰罗之所以挑选这项工作，是“因为它是工人操作中最原始、最初步形
式的劳动”。他挑选这一事例是为了表明，“在几乎所有的机械工艺上，构成每个工人动作基
础的科学是这样的深广，即使是实际上最胜任这项工作的工人，也不可能（不论是由于缺乏
教育或是由于智力上的低能）懂得这门科学。”
当时，伯利恒有一个 75 人的生铁搬运小组，每人每天装货约 吨。泰罗通过工时研
究，计算出每个生铁搬运工每天能够搬运的定额为 47～48 吨。要达到提高定额这一目的，
而且要使工人不致因任务过重而罢工，做到管理人员不同工人发生任何争吵，使工人们在以
新的 47 吨的速度干活时比过去以 吨的速度干活感到更为高兴和更为满足，这就是泰罗
想要达到的目的。
泰罗的具体方法如下：首先，他安排一位聪明的、受过大学教育的管理人员来跟踪搬运
生铁的具体过程，在一个“头等工人”以最快速度进行工作时，用秒表准确记录一天的工作过
程。在准确测时的基础上，把工作分解成小的基本动作，研究这些动作的最合理、最省力的
具体做法，再把各个基本动作所耗费的时间联系起来，求出正常工作的速率，进而计算出标
准定额。另外，还要估算出一天中休息时间应占的百分比，以及为意外情况或不可避免的迟
延而留出相应的时间。然后，在工时研究的基础上，对工人的操作动作进行设计，用科学的
方法合理安排工作程序、操作技巧以及进展速度，减少不必要的体力消耗，省略多余的动作，
节约工人的劳动。再次，恰当地挑选实验对象，他挑选了一位人称“斯密特”的外籍移民工人，
让他严格按照管理人员的指示进行工作，由一名拿着秒表的管理者掌握斯密特工作中的动作、
程序和间隔休息时间。这样，斯密特在一天之内完成了 吨生铁的搬运工作，其工资也
由过去的 美元增加到 美元。在这种实验里，秒表成了必不可少的工具，因而，泰
罗也就有了“秒表骑士”的雅号。
在搬运生铁实验中，泰罗发现了一个重要的现象，就是工人干活时的疲劳程度与他完成
的工作量不成正比。人们一般会想当然地认为，干活越多，疲劳程度越高。但泰罗却在实地
测量中发现，并不是干活越多就越累，有的工人可能只搬了 10 吨生铁就精疲力竭，而有的
工人可能搬了 20 吨也若无其事。为了弄清其中的奥妙，泰罗的助手巴思把工作中的所有可
能导致疲劳的影响因素都汇出曲线图，用数学方法寻找答案。最后的结论是：工人的疲劳程
度与负载的间歇频率相关，而不是与负荷重量相关。由此，泰罗发现了一个合理安排工人负
载的新思路，可以在不增加疲劳程度的前提下大大提高工作量。
泰罗强调，工时研究和工作分析绝对不是让工人拼命，而是要找出一个工人“正常”工作
时的标准定额。他告诉大家，“在这些实验中，我们并不想去探索一个人在一次短促突击或三
两天中最多能干多少活，我们所研究的是在一个整劳动日里，一个头等工人活计的实际构成
是什么；一个工人能年复一年地正常地完成一个劳动日的最佳工作量，下班后仍然精神旺
盛。”泰罗在搬运生铁实验中的成功做法是，应当尽量避免使工人突击干活，必须按照工人的
生理疲劳规律安排工作。他说：“如果施密特为想挣高工资而被允许去冲击那堆 47 吨生铁，
但却未经懂得搬运生铁艺术或科学的人的指导，那么，兴许在一天中他只干到十一二点钟，
就累倒了。他不得不持续不断地干活，这使他的肌肉得不到适当的休息时间，而这明明是为
复原所绝对必需的。这样，还没干到这一天的早半晌，他就会完全精疲力尽了。但是如果有
一个懂得这个规律的人每天监督和指导他干活，直到使他养成一种习惯，能利用适当的间隙
休息，他就能在一整天中以平均的速度干活，而不至于使他自己感到过度的劳累。”
泰罗的工时研究取得了成功，但他使用施密特的做法，遭到了社会上各种各样的批评。
比如，一位名叫厄普顿·辛克莱的年轻人，写信给《美国杂志》主编说：泰罗“把工资提高了
61%，而工作量却增加了 362%”。辛克莱认为，这就是剥削，解决问题的根本办法，在于使
工人“占有生产工具和生产资料”，这样才能使工人获得他们所做出的劳动的全部价值。泰罗
在回答这一批评时，认为辛克莱的批评不是地方，他指出，在他的管理办法下，施密特挣到
了更多的钱，但是力气花得并不比过去大。这里面的关键在于：施密特被教会了如何干活，
这个方法提高了劳动生产率，使工人省去了无用的劳动。在这个方法下，施密特所增加的收
入不是用更艰苦的劳动换来的，因此，这里面不存在剥削。
工时研究为钢铁厂的管理提供了基本依据，它是科学确定定额必不可少的前提，也极大
降低了生产成本。同时，这种用秒表研究工时和动作的方式，为工业生产实现标准化、对工
人进行科学方法的培训创造了条件。后代的运筹学，追根溯源，就是从工时研究发展而来的。
职业培训和标准化
有了科学的定额，能否完成还需要其他因素。这些条件包括两个方面，一是掌握了科学
方法的工人，二是能够实施科学方法的工作条件。
泰罗认为，要使工人能够发挥出其最大能力，必须对工人进行恰当的选择，造就“第一
流”的工人队伍。“第一流”工人也被称为“头等”工人，泰罗对这一概念说明道：每个工人只要
他愿意努力工作，并选择出适合于他的工作领域，他就能够在其岗位上成为“头等”工人。只
有两类人属于“二等”工人：一类是在身体条件上能够工作但却拒绝工作的人；另一类是所选
择的工作领域不当，在体力上和精神上都不适宜于做那种工作的人。因而，选择工人是极为
重要的。
泰罗反对工人的自主择业。在他看来，让工人自己选择职业，往往会产生失误。例如，
在生铁搬运工中，大约每 8 个人中，只有 1 个才能成为“头等”工人，其他人无论如何努力，
都不能成为“头等”工人。如果让工人自行选择的话，就不可能摆脱其他７人，因为工人不愿
意为了自己的高工资而把肩并肩的工友赶走。所以，对工人的选择必须由管理者进行，让工
人自己选择是不理性的。举例来说，许多人都觉得自己有文学天赋，完全让他自主选择，会
有不少压根儿不具备写作能力的人进入作家行列。泰罗强调，管理者在选择工人时，必须注
意以下三点：第一，适应某一岗位的工人并不难找，各个行业也是如此；第二，被某一岗位
选择排除在外的工人，只要他努力，就肯定能找到另外的适当领域，在那里他可以成为“头
等”工人；第三，科学管理不能照顾“二等”工人，所谓二等工人，是那些“会唱歌而不愿唱歌
的鸟”，照顾他们就是鼓励懒汉。
但是，世界上的事情往往是复杂的，科学管理在推广过程中也遇到了强有力的阻拦，最
大的麻烦来自工会。泰罗根据他多年在工厂的经验，对工会没有多少好感。他认为，工会存
在的必要性，是建立在劳资对抗的基础上的。如果管理者能够恰当地充当劳方和资方的中间
人，使工人利益得到有效的维护，工会就是不必要的。1911 年，泰罗受聘担任陆军军械部
的顾问，在兵工厂推广泰罗制。他的助手梅里克在沃特顿兵工厂进行工时研究时，一个铸工
以工会会员为由拒绝配合，兵工厂的领导人惠尔上校同这个工人谈话后，该工人依然不合作。
于是，工厂以“不服从命令”为由解雇了这个工人，由此引发了工人的罢工。工会领导人乘机
推波助澜，要求国会调查此事。众议院组织了一个特别委员会开始调查听证。在听证中，泰
罗受到了敌意式的对待，委员会明显地站在工会一边，对泰罗毫不客气，多次打断他的叙述，
而且曲解他的发言。在这种情况下，泰罗表现出了克制、严谨、实事求是的美德，从正面阐
述科学管理的实质和意义，使他的证词成为有关科学管理的重要文献之一。但是，这种偏袒
工会的气氛，最终影响了国会的态度，国会两院形成了一个政府拨款的附加条款，规定凡是
在政府拨款的企业中（主要是陆军、海军和邮政）不得使用泰罗制的任何方法。直到 1949
年，这个附加条款才被取消。
国会听证对泰罗是一种折磨，突然冒出来的许多“效率专家”更是对泰罗的一种考验。从
东部铁路运费案开始，泰罗制成为管理时尚，仿佛雨后春笋般冒出来的“效率专家”到处奔忙，
他们多数对泰罗制只知道一点皮毛，但却大言不惭地许诺客户能快速提高效率，照猫画虎式
地搬来了泰罗制的一些措施，而把泰罗本人关于推广科学管理最少要三五年时间的告诫于不
顾，更听不进科学管理不是灵丹妙药的劝告。泰罗关于科学管理的基本原则和思想精神，被
这些效率专家抛到爪哇国里。面对这种本末倒置的挑战，泰罗以更大的耐心，到处演讲，以
求矫正偏失。最后，泰罗在一次演讲后回来的火车上受了风寒，转为肺炎而不治。他的墓地，
在一座能够看到费城钢铁厂的山坡上。墓碑上的“科学管理之父”一语，代表了他一生的功绩。
仅仅挑选出适当的工人，只是成为头等工人的开端。要使工人进入一流行列，必须进行
职业培训。泰罗认为，以往对工人培训有一种十分普遍的误解，即认为每个工人在自己所从
事的行业上比资方的任何人都更熟练。以前的管理，在这种误解的支配下，总是把具体工作
怎样干的细节交给工人自己去琢磨。而工人只能在生产操作过程中逐步摸索技巧，总结经验，
形成自己的工作方法。这样做的结果，是工人在技术训练中形成了师傅带徒弟式的传统方式，
一个师承一个风格，一套习惯，而且难以使工人真正掌握科学的工作技术。科学管理下的工
人培训，目的在于以科学技术取代个人风格，教会工人科学的工作方法。因此，培训必须由
称职的教师——管理人员进行，用经过科学分析设计出来的新的操作方法训练工人，直到工
人形成按科学规律工作的习惯为止。在这种培训方式下，工人会不会干活，责任不在工人自
己，而在管理者。
对工人的初步培训合格后，在工人上岗后的具体操作中，泰罗主张实行指示卡制度。指
示卡不是简单的派工单，而是根据工作分析设计出来的详尽的工作操作说明。车间里的速度
领班要教会工人使用指示卡，以车工为例，领班要指导工人该用什么工具，使用工具有什么
程序，以什么姿势使用工具，以及把工件装上车床的正确方式，还包括车床上进刀装置的调
试使用等等。指示卡的内容必须十分详细、具体。如果工人不能恰当掌握指示卡，领班就必
须教会工人。即使工人已经学会使用指示卡，但仍有可能不大习惯，或者会不自觉地恢复旧
有习惯，所以，领班还必须在实际工作中对工人进行在岗培训，直到工人真正养成按指示卡
工作的条件反射式习惯为止。如果工人一直学不会按指示卡工作，则应当由领班负责替工人
选择新的工作。
培训针对人，标准化则针对物。要完成按科学方法设定的工作定额，标准化不可或缺。
标准化的内容相当多，涉及到与工作任务有关的方方面面，包括工作程序的标准化，工作动
作的标准化，工具的标准化，工作场所的标准化，原料的标准化等等。仅仅就工具的标准化
而言，泰罗提出的要求是：“在整个工厂和办公室里，工具、装置和用具，直到一件最小的
东西，都应是合乎标准的，并应按时加以维修；所有重复进行的操作，都应使它的操作方法
规范化。这是至关重要的。这样，遇到发生同样情况时，整个工厂就会使用同样的器具和方
法来解决。”再进一步，“不但所有工厂和办公室里的一切工具、用具和设备需要标准化，就连
天天要重复做的大量小动作的工作，同样也应该使其方法规范化。”例如，泰罗发现，工厂动
力的皮带传动问题，各个工人根据自己的经验，往往会使皮带的松紧不一，影响了皮带拉力。
泰罗则在皮带扣上装上了弹簧秤，进行了长达九年的实验，设计了对传动皮带的照管、绷紧
的标准操作办法。结果表明，“由有训练的工人，按照标准方法来适当地照管传送皮带，比用
普通方法绷紧的皮带，平均来说，拉力要增加一倍。”
标准化和工人培训，是科学管理中的两个基本方面，即人和物两个方面，它为工时研究
和科学的定额管理提供了人和物的条件保证。标准化开了以后流水生产线的先声，工人培训
开了以后职业教育的先声，对后代的影响极大。
差别计件工资制
管理中的一个重要问题是合理的薪酬。如果高效率没有高工资，再好的方案也是白搭。
为此，泰罗设计出一种效率工资——差别计件工资制（differential rate piece work），以解决
科学定额下的合理报酬问题。
在泰罗之前，各工厂普遍实行的是普通计件工资制。普通计件工资制的缺陷有二：第一，
计件的标准不固定，具有任意性。例如，一个工人每天生产 16 件产品，假定其每件的计件
工资标准是 美元，其日工资就是 美元。如果他提高生产率，达到每天生产 20 件产
品，他的日工资就会变为 20×＝3 美元。但是，由于其他工人都拿 美元的日工资，
而这个工人的 3 美元日工资就会显得“不公平”。那么，资本家一方就会降低计件工资的单件
标准，如将每件 美元降为 美元。在这种计件标准下，工人决不会努力提高产量，
而只会尽可能压低产量。第二，普通计件工资制没有计入固定资产的利用率和资金、材料的
周转率。泰罗设计的差别计件工资制，目的就是解决普通计件工资制的缺陷。这一制度的前
提，是形成根据工时研究制定的标准定额。然后，按照定额确定每件产品的工资率，而且要
把这一工资率固定化。所固定化的每件产品工资额，必须高于原工资水平，低于原成本消耗，
并且要加进固定资产利用率和资金、材料周转率的权数。
例如，有某一种产品，假定过去每个工人每天生产 10 件，其计件标准为每件 美元，
日工资为 2 美元。现在根据工时研究制定的标准定额为每天 20 件，其计件标准可以确定为
每件 美元。这样，工人完成定额后，每天可得工资 3 美元，高于他原来的日工资，而
厂方的人工成本，由原来的每件 美元降低到了 美元。但是，对于不能完成定额的工
人，则必须降低计件标准，假设某个工人每天只完成了 19 件产品，其计件标准就应降低到
每件 美元，其日工资就相应成为 19×＝ 美元。之所以降低其计件工资率，是因
为 20 件的定额标准是经过科学计算能够完成的，另外，他完成产品的件数少，就随之降低
了固定资产利用率和资金设备周转率。而对于超过定额的工人，则应提高计件标准，假设某
个工人每天完成 21 件产品，其计件标准就应提高到每件 美元，其日工资就相应成为 21
×＝ 美元。对超额者提高计件率的道理，同上述完不成任务者降低计件率的道理一
样。
差别计件工资制与工时研究、标准化、工人培训密不可分，必须结为一体。泰罗认为，
要成功地实行差别计件工资制，必须使工时研究科学化；必须使所有机器设备和工具都维修
得很好，并完全标准化；必须对工人进行培训，完不成定额任务必须首先追究计划室和领班
的责任。否则，差别计件工资制就会失败。
成本会计法
在逻辑上，从工时研究开始，经过工人培训和标准化，到差别计件工资制，已经构成了
完整的生产管理序列。但是，管理必须追求整体效益，因此，还必须把各个单项的管理措施
整合起来，进行全面的成本效益核算。
在这一方面，铁路公司有现成的经验，曾任纽约和伊利铁路公司总监的麦卡勒姆创造了
一套完整的会计和报告方法。泰罗在斯蒂尔电机公司做咨询时，自己出钱拜铁路会计师巴斯
利为师，学来了成本会计法。随后，他把成本会计法用在科学管理之中。泰罗要求，公司的
成本报告与业务报告应当同时提出，由公司的计划部门根据报告所列举的成本和进度，调度
工作，检查管理，使成本会计核算成为计划与控制的依据。成本会计法的实施，第一次使成
本核算摆脱了单纯的财务收支，而成为一种管理手段。从此以后，会计方法进入了管理领域。
科学管理的组织层面——从计划室到职能工长制
计划与执行相分离原理
工厂里的管理者到底应当管什么？泰罗以切削金属工艺为例进行了探讨，并针对管理职
能提出了计划与执行分离原理。
从 1880 年下半年开始，泰罗在米德维尔钢铁厂进行了一系列实验，“以测定在切割钢铁
时所使用的工具应以怎样的角度和形状为佳，同时还要测定切割钢铁的恰当速度”。在开始
这些实验时，泰罗以为实验不会超过 6 个月。但结果大出他的预料，实验断断续续进行了 26
年，一直到伯利恒才最终完成。
这一实验先用了一台直径 66 英寸的镗床，用统一质量的硬质钢，日复一日地进行切削，
以从中学到怎样制作、成型和使用切割工具，使活计干得更快一些。由于初步的实验取得了
显著的成效，后来，又陆续配备了 10 台实验机器，共记录了 3～5 万次实验，把 80 万磅以
上重量的钢铁切成了碎屑，共耗费了 15～20 万美元的经费。
这一实验是为了回答两个问题：即为了能在最快的时间内完成工作，车床的转速应该多
快才算合适？进刀量应该多深才算合适？而这两个问题是任何一个车工在干活时都会遇到
的。这两个问题听起来十分简单，似乎任何一个车工都能回答。但 26 年的实验表明，在不
同情况下，要正确地回答这两个问题，就必须解决一组复杂的数学难题，其中必须判断 12
个独立变量的影响（包括加工金属的硬度，工具钢的化学构成以及淬火情况，进刀深度，车
刀刃口角度，是否使用冷却剂，切割的持续时间，车刀与工件的夹角，车床运转的震颤幅度，
工件的直径等等）。数学家对由这 12 个变量组成的问题难以直接解答，没有办法能够用方程
式把它运算出来。惟一的办法就是“反复实验”，用逐步逼近的慢办法摸索。实验提供了大量
数据后，数学家巴思很快就搞出来一个专用的快速计算尺。使用这个计算尺，任何车工，不
论他是否懂得数学，都能在半分钟内确定出切削金属的最佳方法。
切削金属的实验表明，把工作设计交给工人，实际上是一种不负责任的做法。按理说，
每个车工都应该用最佳方法操作，但是，上面所说的这个实验，最佳方法竟然要用 26 年的
实验，还要有相关专家的研究，这是车工自己所做不到的。任何工人，如果单凭经验，只能
达到“会做”，但不能达到“最佳”。所以，对于工作的计划、安排，以及操作动作设计，是不
能由工人自行进行的，必须由懂得管理和科学技术的专家进行。也就是说，计划职能不能由
生产者承担，而必须由管理者承担，工人只负责执行。
组建计划室
泰罗认为，由于当时的工厂有很多是老板兼经理，所有者和经营者没有分离，导致的结
果就是许多经营者不懂管理。既然要推广科学管理，就必须由懂行的专家来经营。因此，从
车间到整个工厂，经营管理应当把老板以及依附于老板的车间主任、工头绕开，由计划部门
来接管。
具体的做法，就是在各个公司或工厂设置计划室，由这个专门机构来从事从工时研究到
计划控制等一系列管理工作。要达到这样一种状况——老板离开工厂一年半载，厂子照常运
转，甚至运转得更好。可以说，计划室是工厂管理的核心。泰罗设计的计划室，实际就是科
学管理的组织建构。
计划室在工厂管理中如此重要，其职能也非常多。泰罗把计划室的职能和任务归纳为 17
项，几乎囊括了经营中的所有技术工作和管理工作。具体包括：（1）对公司接到的全部定
单加以详细分析。（2）对全厂所有手工操作进行工时研究。（3）对各种机器的操作进行工时
研究。（4）了解一切原材料、库存和成品的余额，以及每种机器和每类工人未完成的工作，
以进行工作调度。（5）对交货日期的承诺进行分析。（6）了解一切制造项目的成本并进行成
本分析。（7）管理工资和员工考核。（8）设计所有文书与账目的帮助记忆符号系统。（9）设
立情报所，加工和提供一切相关信息。（10）确定标准工具以及使用的方法。（11）制定厂房
和设备的维护制度。（12）制定送信员制度以及信息传递办法。（13）雇佣管理或人事管理。
（14）管理车间纪律检查员。（15）管理事故保险互助会。（16）管理紧急订货和售后服务。
（17）制定厂务制度并改进厂务工作。
泰罗的计划室，是他推行科学管理的堡垒。泰罗强调，用设立计划室的方法，把计划工
作和脑力劳动尽可能地从体力劳动中分离出来，毫无疑问会降低生产成本。泰罗还批驳了把
脑力劳动者当做“非生产者”的传统观点，他指出：“在制造业者中间，几乎普遍存在着这样
一种信念：要讲究经济，脑力劳动者即所谓非生产者，在人数上同生产者即实际用双手干活
的那些人的比例，越小越好。然而，对最成功的企业加以考察之后会发现，事实恰恰相反。”
泰罗的这一观点，打破了依赖体力劳动投入来发展生产的传统观念，澄清了“压缩非生产人
员”的思维误区。
管理人员的专业化
推行科学管理的首要问题，也是科学管理运动中阻力最大的难题，就是管理人员的问题。
没有高素质的管理人员，科学管理就根本无法进行。因此，泰罗和他同时代的管理学家，都
不约而同地十分重视管理人员问题。他们对管理人员的职能任务、职责范围、素质培养、思
维方式等方面，都提出了自己的观点和看法。从泰罗开始，管理人员作为一个社会上的特殊
阶层（即西方所说的经理阶级）逐步形成。
泰罗多次强调，管理人员必须由懂得科学，熟悉经营业务，具有较高专业素质和专业能
力的人员来充任。这一要求的实质，是实现工商企业中所有者和经营者的分离，以专家取代
过去的工头，以经理取代过去的工厂主。在经营权和所有权分离并由专家行使经营权的基础
上，再进一步，还应该在管理者内部实现专业化分工，使管理者尽可能只管单一性事务。即
强调内行管理，以提高管理的质量和效率。
泰罗强调，管理是通过教育学会的。他认为，管理是能够学会而且是管理人员必须学会
的一门专门技术，应当在管理实践中学会它。这种教育，与那种师傅带徒弟式的经验传承有
本质差别。通过管理教育，以普遍性的管理原则代替以往管理中的个人风格，以科学方法代
替以往管理中的个人智慧。要使管理者都认识到：管理并不是个别天才人物的专利，而是人
人都能从事的事业，只要通过适当的教育和学习，谁都可以管理。泰罗批驳了“工业界的领
导是天生的，并非人造的”这种过去的流行观念，指出：“我们将来会认识到，我们的领导者
必须是培养成的——就像天生胜任的一样，而且，任何一个伟大人物（在老的人事管理体制
下的）都不能和一批经过适当组织而能有效地协作的普通人们去竞一日之短长。”
职能工长制
没有恰当的组织结构，再好的管理人员也难以发挥作用。所以，泰罗对工厂组织提出了
自己的改革设想，推行职能工长制。
在实行科学管理以前，工厂里几乎都采取直线式组织方式，这种组织形式对于军队来说
可能是恰当的，但对于工商企业，特别是大规模的工商企业来说，由于管理问题的复杂性，
则很不适宜。泰罗认为，组织变革，必须首先弄清楚你要求组织做些什么。他把工商企业的
组织任务归纳为四个方面：一是每天要有每个人的、满负荷的、明确的工作任务；二是要有
标准的工作条件；三是使完成任务者能够获得高报酬；四是要使失败者（不能完成任务者）
受到损失。直线式组织的组织结构，不能有效完成上述项任务。所以，应当对大型工厂的组
织从结构上加以改造。
直线组织不适宜于工厂管理的主要问题，在于车间主任和工段长的职能过于全面，过于
多样，很难找到胜任的人员来担任。泰罗根据上述四条原则，将工段长的职责作了一个简单
列举，其中包括：安排整个车间的工作；注意每件活是否按照正确的工序进入加工过程；了
解操作机器的工人是否懂得要做些什么和怎么去做；留心工作有没有被忽略，既要干得很快，
而且还要预见到以后的一个月左右：是应该为工作多准备些人还是应该为工人多准备些活；
经常检查工人的纪律，调整他们的工资，以及决定计件工作的工资额和考察上下班的记录等。
由于工段长的职能过于复杂，最常见的情况是：工段长往往把自己应当进行的工作交给班组
长去完成。班组长的工作，也会由此而变得同工段长同样复杂，必须要由具备多种专门知识
以及为完成其全部工作所必需的各方面智力和道德品质的全才来担任。这种全才要求具有九
种素质。即：脑力；受教育程度；专门知识或技术知识，手艺或体力；机智；充沛的精力；
毅力；诚实；判断力或常识；良好的健康情况。而这种全才在实际中是很难找得到的。“如果
能找到这样的人，就应该让他当经理或厂长，而不是当一个班组长了。”
泰罗认为，解决管理人员不胜任的根本出路，在于改造组织方式，抛弃以往的直线组织
形式，以职能式组织代替取而代之。具体步骤有二：一是尽可能地解除工人、班组长、工段
长的计划工作及其或多或少带有办公室性质的工作，把这些工作从车间中转移出来，交给计
划部门。车间的一切工作，都应该是执行性的。二是在管理领域里，把管理工作按照职能加
以划分，管理部门的每个人，应该尽可能地限于只执行一项主要任务。
按照管理职能单一化的要求，泰罗所设计的职能组织分为两个部分——车间部分与计划
室部分。每一部分各有四种类型分别承担单一职能的管理人员，由此构建出新的组织模式。
计划室的四种管理人员分别是：工序流程管理员、指示卡办事员、时间成本管理员、纪律检
查员；车间里的四种管理人员分别是：班组领班、速度员、修配员、检验员。
泰罗设计的职能工长制，在组织原理上是一大突破。这种职能式组织的优点有三：第一，
有利于管理人员的训练。泰罗指出，组织结构的这一变革，“最大好处是在较短时期内能训练
出一批工头，他们可以真正而充分地执行所要求于他们的职务，而在旧制度下，则需多年工
夫才能训练出仅能完全执行他们的一部分职务的人”。现在，按照职能工长式组织方式，只
要对工业学校、技术学校、高等院校的毕业生，以及工人或旧式工头中挑选出的部分人，进
行 6～18 个月的训练，就能使他们成为得力的职能工长。第二，实现了管理人员专业化。在
职能工长制下，管理人员的职责任务是单一性的，他们不需要全才，而只需要全才所必备的
九种素质中有限的几种就能胜任工作。第三，能够像管理生产者一样对管理者进行管理。在
以往的直线式组织下，管理人员的工作任务很难测定，其工作好坏也很难衡量。而在职能工
长制下，管理人员的任务能够精确测定，对管理人员的工作可以像工人一样精确分配或安排，
管理人员的报酬，也可以同工人一样合理支付。这种职能工长制模式，为后代的组织设计提
供了一套基本理论，在组织原理的发展史上具有重要意义。
例外原则
在职能工长制的基础上，泰罗还提出了在组织中从事管理活动的例外原则。
他说：“一个大企业的经理，几乎被办公桌上汪洋大海似的信件和报告所淹没，而且每
一种信件和报告都被认为要签字或盖章，这种情景尽管是可悲的，却并不是罕见的。有些经
理觉得，有这样大量的详情细节在他面前桌子上通过一下，他就能对整个事业保持密切地接
触。‘处理例外事件原则’与此恰恰相反。在这项原则下，经理只接受那些经过压缩、总结了
的，而且总是属于对照性的报告，但这些报告要包括管理上的一切要素在内。即使是总结性
的资料，也要先经助手仔细看过，把一切同过去的平均数或规定标准不相符合的地方指出来
——包括特别好的和特别坏的两种例外情况在内。这样，只要几分钟时间，就可以使经理全
面了解事态是进展还是后退，并且腾出时间来考虑更为广泛的大政方针，以及研究手下重要
人物的性格和是否称职。”例外原则的基本准则，就是每个管理层次都要处理好自己份内的常
规事务，只有例外事务才上交处理。
例外原则的提出，在组织理论上也有着重要意义。实际上，例外原则所强调的是组织中
的层级管理，是完善和健全直线指挥系统的重要原则之一。所谓例外原则，就是要求组织中
的每一层级都只管本层级应当管理的事务，不要“一竿子插到底”，在明确各层级职能任务的
基础上，实现层级分权，并达到各层级的权责一致。这一原则，对后代的组织管理也起了重
要作用。例外原则和职能工长制的结合，为以后的“直线-职能式”组织模式提供了雏形。
科学管理的思想层面——心理革命
泰罗认为，离开了心理革命，科学管理就不复存在。所谓心理革命，主要是指管理人员
必须实现观念上的彻底转换，改变旧有的、传统的管理观念。“科学管理的实质是在一切企业
或机构中的工人们的一次完全的思想革命——也就是这些工人，在对待他们的工作责任，对
待他们的同事，对待他们的雇主的一次完全的思想革命。同时，也是管理方面的工长、厂长、
雇主、董事会，在对待他们的同事、他们的工人和对所有的日常工作问题责任上的一次完全
的思想革命。没有工人与管理人员双方在思想上的一次完全的革命，科学管理就不会存在。”
那么，到底什么是泰罗所说的心理革命？心理革命包含哪些内容？它对管理学的意义是
什么？我们认为，泰罗所说的心理革命，主要包含三层含义：一是效率与人性的统一，二是
以科学取代经验，三是以合作取代对抗。
效率与人性的统一
毋庸讳言，泰罗制的核心是效率。单纯从技术方法的角度看，很容易把泰罗看作一个效
率主义者。进而把泰罗制看作是对工人的一种“非人化”管理。
有些学者，曾直言不讳地批评泰罗把工人当作机器，尤其是工时研究中拿着秒表测量最
快干活速度的那种管理者形象，往往使泰罗制招来见物不见人的非议。有的学者说：“泰罗
‘经济人’观点的明显局限是把人看作是仅仅关心经济利益的存在,忽视人的需要的多样性、复
杂性和多层次性。人在他那里成了拉车吃料的牛马,纯粹是被动地接受管理,任人驱使的求生
存者,完全丧失了他本来具有的积极性和能动性。”在美国国会讨论拨款法案时，爱出风头的
参议员亨利·洛奇甚至声称：泰罗制造成了迫使奴隶拼命干活直到累死的“奴隶时代”。但泰
罗自己对类似的批评说法并不认同，他在为自己辩解的同时特别强调，科学管理的本质是为
提高工人的福利服务的，推行科学管理必须重视工人的反应。离开了对工人的关心，科学管
理就会变质。效率和人性，在泰罗那里是有机一体的。
泰罗的出发点，是从人的需要和动机出发来调动工人的积极性，科学管理的基本思路，
就是用合理的科学方法来形成有效的激励机制，以经济刺激来发挥工人的工作热情和主动精
神。在泰罗的年代里，工人的最主要需要集中在经济利益上，所以，泰罗的人性假设，属于
经济人范畴。但是，经济人强调的是理性选择，而不是强调丛林式对抗，把经济人等同于性
恶论，把商业竞争理解为丛林生态，是人们在评价管理理论或经济理论时经常出现的偏差。
因而，泰罗即使在管理的技术层面上，也是很重视人的因素的。这里面的道理并不复杂——
技术靠人来设计和实施。在《计件工资制》中，泰罗强调了这种人性化的管理思想同理性化
的管理技术之间的关系。他说：“工人们宁可受到上级的斥责，只要在‘大发雷霆’之中带点
人性和人情味。也不愿他每天从身边走过而不理不睬，把自己等同于机器的零件。给每个工
人把心里话发泄出来的机会，而且可以对雇主吐露真情，可以说是一种安全阀。如果车间主
任是个讲理的人，肯耐心听取并尊重工人们的话，那就根本不需要工会和罢工。”“工人们所
需要和感激的，不在于大量的施舍（不管多么慷慨），而只要在小的地方对人和蔼可亲，并
富于同情心。正是这些小事，就可以在工人和雇主之间建立起友善的纽带。”显然，按照泰罗
的观点，高效率是以人性化的方式实现的。
在对工人的看法上，泰罗彻底放弃了那种旧式工头把工人看做“贼骨头”的偏见。他说：
“有很多人把工人看成是贪心、自私、贪婪、甚至更坏的人。我完全不同意这种说法，工人
同社会上各阶层上的人没有什么不同。他们并不比其他阶层的人更加贪婪、更加自私。他们
也不比其他阶层的人少贪婪、少自私……但是有一点可以肯定，不论工人是什么样的人，他
们都不是蠢材。”在泰罗眼里，工人与雇主的对抗，多半是雇主处置不当引发的。“作为雇主,
手上戴着一副小山羊皮的柔软手套；穿过车间时，从不弄脏自己的手和衣服。有时也同工人
谈谈话，可是摆出一副假仁假义或赏面子的态度，否则就干脆一言不发。这样，他永远不可
能弄清工人的思想或感情。”由此，泰罗把推行人性化管理的责任，归之于雇主和管理人员，
从而在科学管理的方法和制度设计中，突出管理者的作用。改善劳资关系的努力，也必须先
从厂方做起。
再进一步，效率与人性的统一，具体表现在管理制度与方法的公平性上。比如，泰罗制
也有对工人违规和错失的罚款规定，但泰罗强调，凡是从工人身上罚得的款项，不论多少，
一概不能进入公司的盈余。实行科学管理的工厂，必须建立一个专门账户，把所有这类罚金
全部用在工人的互助和救济上。泰罗认为，如果这些罚款最终进入公司利润或雇主腰包，那
么，就无法保证处罚的公平性，雇主就会想方设法多罚款。只有切断罚款与雇主利益的直接
联系，才有可能建立公正的处罚制度。类似的思路，体现在泰罗制的各项内容之中，无论是
定额管理还是薪酬管理，处处都要体现劳资两利，而不是偏袒其中任何一方。“这个制度对工
人产生的精神上的效果是显著的。使他们有正在受到公平合理的对待这样的感觉，使他们在
大体上更能挺起腰杆，胸怀坦白，有啥说啥，因此会更加兴致勃勃地工作，他们相互之间以
及对雇主也更愿意出力相助。他们不再像在旧制度下那样念念不忘所受到的不公平待遇，并
因而唉声叹气,也不再一有空暇就像过去那样严厉批评雇主了。”
泰罗对工人的这种态度充满了人道主义精神,并反复提出雇主和工人应该建立和保持一
种友好和谐的亲密关系,这正是科学管理的实质所在。正是在泰罗制的推行过程中，人事管
理成为时尚，工人福利开始得到重视，人事部门和福利专员成为伴随泰罗制而出现在工厂中
的新型管理部门，工人完成定额就可以回家，弹性工作日浮出水面，工人工资大幅度上升，
劳动时间明显减少。从科学管理中受益的，不仅是老板，而且也是工人。
以科学取代经验
工业化初期的工厂管理，基本上是经验型的。资方认为，同管理者相比，工人最懂得如
何干活。即使是由管理者安排的工作，在细节处理和具体操作上，工人比上司更有发言权。
因而，管理的主要责任是监控，而不是指导。
对于工人来说，他们的技术能力，首先来自于自己的实践摸索，其次来自于师傅带徒弟
式的经验传授，再次来自于经验积累基础上的感悟和灵机。由于谁也不能穷尽可能的工作方
法，致使效率受到限制。前面所说的切割金属实验，就充分反映了这种经验式技能的局限。
对此，泰罗试图以理性的方式，充分运用近代以来自然科学和技术手段的发现发明，在管理
活动中建立起一个科学的知识体系。在这一意义上，泰罗对于管理学，类似于伽利略和牛顿
之于物理学。
以科学取代经验的典型范例，就是泰罗所从事的工时研究。工时研究的出发点，建立在
对生产过程的自然科学式研究基础上。泰罗的执著性格，使他认定了在任何一种生产活动中，
肯定有某种最佳方法。以往的经验式管理，使人们不可能找出最佳方法，所以，泰罗对数学
式的终极求解非常着迷，一个切割金属实验竟然坚持了 26 年，就能充分说明这一点。这种
思路，恰恰是从迪卡尔到牛顿的理性主义世界观。在这样一种信念的支撑下，泰罗所形成的
管理学说，具有明显的逻辑性和演绎性。在管理学大厦的初创时期，这种逻辑体系的构建具
有十分重要的意义。如果没有泰罗的努力，恐怕管理学的研究还会在一个时段内继续在经验
总结型的归纳式探讨中跋涉。
但是，泰罗也受到时代的限制。在他所处的时期，人们更容易从巨大的机器轰鸣声中感
受到先进技术的威力，人们更能够从牛顿式科学思维中体会人类知识体系变革带来的全新面
貌。于是，人们对科学充满了光明灿烂的希望，但却很少看到阳光俯射在地面上所产生的不
可避免的阴影。所以，泰罗走上了一条试图寻找“全知全能”式理性支配的道路。他坚信，只
要付出相应的努力，人们就可以最合理地安排世界。管理学由此而被带上了类似计划经济式
的发展道路—苏联第一个五年计划，恰恰是由泰罗的密友甘特手下人设计的。列宁对泰罗制
的推崇和学习，也正是出于社会主义经济理念与泰罗制之间这种逻辑上的一致。从逻辑上推
论，如果理性无限，那么，计划经济就是最好的制度安排；相反，如果不能做到完全理性，
那么，人们只能靠市场这只“看不见的手”来调节经济。当然，我们不能站在今天的角度上苛
责泰罗，泰罗对科学的推崇即使在今天看来也不失其合理性。然而，泰罗晚年的苦闷，在一
定程度上就反映出这种科学思维和现实差距的张力。从哲学的角度看，泰罗的管理思想，最
终肯定会走到柏拉图式的道路上，即由想象中的哲学王完全理性地统治这个世界。显然，这
种理想主义在现实中会必然会遇到质疑。所以，泰罗制的缺陷，还没有等到哈耶克式“奴役
之路”的理论清算，就已经遭到了 1929 年爆发的那场最大的经济危机的挑战和考验。显然，
泰罗制的真正缺陷，不在于人云亦云的“最残酷地剥削工人”，也不在于对泰罗制“冷酷无情”
的误解式指责，而在于他没有认识到自发秩序的人类历史上的作用和意义。当然，指出这一
不足，并不妨碍我们对泰罗制的高度评价。世界上没有完美无缺，如果把“科学管理之父”的
称呼拟人化，我们可以说，泰罗以追求完美的心态和虔诚，为人类贡献了一个有缺陷的巨人。
尽管这个巨人的缺陷是他的父亲所不愿看到的，作为他的父亲，泰罗没有能够走出自己引发
的迷茫，但这个巨人为管理学已经做出了应有的贡献。
以合作取代对抗
泰罗所说的心理革命，包含有许多内容，其中最重要的，莫过于以合作取代对抗。泰罗
强调，要使管理人员认识到，管理者与工人之间的关系不是对立关系而是合作关系，没有管
理者与工人同心协力的合作，也就没有科学管理。
“资方和工人的紧密、亲切和个人之间的协作，是现代科学或责任管理的精髓。”
“在科学管理中，劳资双方在思想上要进行的重大革命就是：双方不再把注意力放在盈
余分配上，不再把盈余分配看作是最重要的事情。他们将注意力转向增加盈余的数量上，使
盈余增加到使如何分配盈余的争论成为不必要。”
“当他们用友谊合作、互相帮助来代替敌对情绪时，通过共同努力，就能创造出比过去
大得多的盈余。完全可以做到既增加工人工资也增加资方的利润。”
“如果不能用合作与和平的新见解来代替旧的对立与斗争的观点，那么就谈不上科学管
理。”
泰罗的这种思想，我们今天耳熟能详。换成今天的流行语言，就是先不要管如何分配蛋
糕，而是着眼于把蛋糕做得尽可能大。这种说法确实具有吸引人的道理，也符合社会发展的
要求。一般来说，如果只着眼于蛋糕的切割分配，那么，一方拿多了，另一方当然就会减少。
为了尽可能保持甚至扩大自己的那份蛋糕，人们只能以对抗的眼光看待他人。每个他者，对
自己都是潜在或显在的抢夺蛋糕者。所以，雇主把工人当窃贼一样提防，工人对雇主像强盗
一样警惕。弱肉强食的达尔文主义就会支配人类社会，但整个社会的财富总量却不会增加。
实际上，即使是生物进化论，也不完全是达尔文主义的领域，俄国的著名学者克鲁泡特金，
还曾提出过影响较大的互助论，认为合作才是生物进化和人类社会发展的主题。泰罗强调用
合作取代对抗，即使到了今天，依然还有一定的现实意义。科学管理的精髓，就表现在这种
最大限度的合作上。
但是，有一点是泰罗考虑不周的，就是这种合作必须在对话机制下才能形成。没有工人
和资本家双方的对等表达，一方强势垄断话语权，分配政策就可能出现不公平的倾斜。泰罗
的设想，建立在管理一方肯定会公正分配的假设前提下，而忽视了这种公正的形成机制。如
果缺乏契约意识，利益各方中有一方被彻底剥夺了发言权，就很有可能形成大蛋糕被掌权者
独占的事实，甚至连蛋糕盒子都被掌权者拿跑也说不定。这样，提高效率也罢，创造财富也
罢，都无助于社会公平的实现。
泰罗制的这一缺陷，在美国式的社会契约和对话传统面前，能够受到一定的制约，而在
缺乏民主的国度里，则有可能会迅速引发新的冲突。不过，在美国这样一个思想高度多元化、
社团极为发达的国家里，泰罗制的这种缺陷，我们不必多虑，自然会受到方方面面的修正和
弥补，工会对泰罗制的抗衡，实际上就是这种机制的体现。在这一意义上说，工会对泰罗制
的反对，恰恰是对泰罗制弊端的防范。类似的这种制衡效应，在美国这样的国家里随时随处
可见。我们稍微扩展一下眼界，就可以发现，在经济大危机的冲击下，罗斯福竭力推行“新
政”，用尽九牛二虎之力把美国拖出泥潭。然而，“新政”时期的联邦法院，却专门给罗斯福找
麻烦，不断宣布罗斯福的“新政”法令违宪。在中国式教科书中，往往把联邦法院的这种“找
事”，看作是保守势力甚至是反动势力对“新政”的阻挠甚至破坏，殊不知，正是联邦法院的
这种行为，有效地防范了“新政”期间行政干预权力的过度扩张。联邦法院对罗斯福新政的干
涉，同此前工会对泰罗制的强力抗衡，虽然领域不一，时间不一，但机制一样，道理一样。
在这样一种社会背景下，泰罗的以合作取代对抗，具有明显的积极意义。
泰罗制的社会作用究竟如何呢？让我们看看美国的实际情况。在科学管理被广泛推广
的 20 世纪初，美国的经济和社会发生了巨大变化。福特公司虽然没有实行泰罗制，但组织
生产的原理与泰罗制并无二致，即以流水装配线为基础，按照标准化方式，进行大批量生产，
使得汽车成本大幅度降低。1910 年，福特公司生产的Ｔ形车售价为 950 美元；到 1924 年，
售价降至 290 美元，年销售 125 万辆，而且在美国最早实现了工人日工资 5 美元（1914 年，
当时美国的汽车工业平均日工资为 美元）。汽车工业只不过是一个较为典型的例子，其
他行业也无不如此。从美国经济的总体来看，1890～1921 年，工人实际工资的年复合增长
率为每年 %，使这一阶段的工资又增长了一倍。除了工资的增长外，劳动的时间也开始
减少。1890 年，每周平均工作时间为 60 小时，1910 年则降至 55 小时，1920 年降至 50 小
时。从劳动生产率来看，每单位人时的投入指数，如果以 1899 年为 100，到 1919 年下降为
74，到 1929 年下降为 42。1919～1929 年十年之间，劳动效率提高了 43%。以致于在 20 年
代后期，出现了在美国史上十分有名的“柯立芝繁荣”。这一时期美国经济的飞速发展，泰罗
制功不可没（数据见雷恩《管理思想的演变》，中国社会科学出版社 ）。在这里，
我们看到了阶级合作的巨大力量。
泰罗制到现在已经有了近百年的历史，百年来的时局变化和社会进步，已经使泰罗制的
许多东西进入了博物馆。今天我们已经很少使用秒表一类工具了，计算机和新式软件，使泰
罗时期花费大量时间和精力从事的管理技术方法研究都已经成为过去，但是，泰罗制的精神
实质是否已经被我们超越，尚属疑问。不论在中国还是在外国，时不时就能见到那种超越泰
罗制的报道，如果仔细考察，就会发现许多问题。例如，岗位定额的设定，尽管使用了最新
式的微机软件甚至网络处理，但是，如果定额的依据依然停留在经验总结的基础上，那么我
们就还没有达到泰罗的水平；管理规章制度的制定，如果依然是立足于对员工的防范和监控，
把员工当假想敌，那么我们就还没有实现泰罗的合作愿望。泰罗制是一笔值得认真清理和总
结的历史遗产，也是一笔值得现实参照和深入发掘的管理财富。如果管理学的研究不从泰罗
制开始，那么，所谓理论创新，就可能是断了源头的一潭死水。
切斯特·巴纳德(Chester Barnard)
一、简介
切斯特·巴纳德（Chester Barnard,1886～1961）出生于美国一个贫穷的家庭。1906～1909
年期间在哈佛大学攻读经济学。由于拿不到一项实验学科的学分，1909 年未拿到学位的巴
纳德离开哈佛大学，进入美国电话电报公司开始了他的职业生涯。巴纳德不仅是一位优秀的
企业管理者，他还是一位出色的钢琴演奏家和社会活动家。他曾经担任过巴赫音乐学会的主
席；帮助美国原子能委员会制定政策；在 20 世纪 30 年代大萧条时期担任新泽西州减灾委员
会总监；1942 年巴纳德创立了联合服务组织公司并出任总裁；1948～1952 年担任美国洛克
菲勒基金会董事长。巴纳德在漫长的工作实践中，不仅积累了丰富的经营管理经验，而且还
广泛地学习了社会科学的各个分支。1938 年，巴纳德出版了著名的《经理人员的职能》一
书，此书被誉为美国现代管理科学的经典之作。1948 年，巴纳德又出版了另一重要的管理
学著作《组织与管理》。巴纳德的这些著作为建立和发展现代管理学做出了重要贡献，也使
巴纳德成为社会系统学派的创始人。除了以上两本经典著作外，巴纳德还写过许多论文和报
告，如《经理人员能力的培养》、《人事关系中的某些原则和基本考察》、《工业关系中高层经
理人员的责任》、《集体协作》、《领导和法律》等等。由于巴纳德在组织理论方面的杰出贡献，
他被授予了七个荣誉博士学位。
二、主要观点
巴纳德是通过自学成为专家的，对他影响最大的有意大利社会学家帕累托、德国社会学
家和管理学家韦伯、美国管理学家和心理学家库尔特•勒温以及对系统论思想颇有研究的生
物学家亨德森。他将社会学概念应用于分析经理人员的职能和工作过程，并把研究的重点放
在组织结构的逻辑分析上，提出了一套组织与协作理论。
1.组织与协作系统
巴纳德认为，一个协作系统由许多相互协作的人组成。社会的各级组织，包括军事的、
宗教的、学术的、企业的等多种类型的组织，都是一个协作系统，它们都是社会这个大协作
系统的某个部分和方面，它们的区别在于其物质和社会的环境、所包含成员的数量与种类以
及成员向组织提供贡献的基础。
以上提到的协作组织是正式组织，巴纳德认为正式组织包含三个基本要素:协作的愿望、
共同的目标和信息联系。同时，所有的正式组织中都存在非正式组织，它的产生同工作有关
联，并形成一定的看法、习惯和准则。正式组织是保持秩序和一贯性所不可缺少的，而非正
式组织是提供活力所不可缺少的。非正式组织常常为正式组织创造条件，但也有可能产生不
利影响。
2.组织的环境
巴纳德指出，一个组织必须内部平衡并对外适应。管理的艺术就是把内部平衡和外部适
应综合起来。巴纳德用了"感觉"、"判断"、"感知"、"协调"、"平衡"、"相称"等词语来表述管
理过程。
巴纳德反对那种认为组织是由有限成员组成的、一个有界限的孤立系统的传统看法。他
认为，组织的概念应包括投资者、供货商、顾客和其他虽然没有被包括在公司本身的"成员"
之内但对公司做出贡献的各种人。他还对组织环境中的各种因素进行了分析，并认为，由于
外界环境和组织内部的各种限制与约束条件，经理人员不能自由行事，只能在有限的范围内
做出选择。
3. "有效性"和"能率"
对于个人目标和组织目标的不一致，巴纳德提出了"有效性"和"能率"两条原则。当一个
组织系统协作得很成功，能够实现组织目标时，这个组织就是有效的，它是系统存在的必要
:8888/wiki/%E5%93%88%E4%BD%9B%E5%A4%A7%E5%AD%A6
:8888/wiki/%E5%93%88%E4%BD%9B%E5%A4%A7%E5%AD%A6
:8888/wiki/%E7%BE%8E%E5%9B%BD%E7%94%B5%E8%AF%9D%E7%94%B5%E6%8A%A5%E5%85%AC%E5%8F%B8
:8888/wiki/%E8%81%8C%E4%B8%9A%E7%94%9F%E6%B6%AF
:8888/wiki/%E5%A4%A7%E8%90%A7%E6%9D%A1
:8888/wiki/%E6%B4%9B%E5%85%8B%E8%8F%B2%E5%8B%92%E5%9F%BA%E9%87%91%E4%BC%9A
:8888/wiki/%E6%B4%9B%E5%85%8B%E8%8F%B2%E5%8B%92%E5%9F%BA%E9%87%91%E4%BC%9A
:8888/wiki/%E3%80%8A%E7%BB%8F%E7%90%86%E4%BA%BA%E5%91%98%E7%9A%84%E8%81%8C%E8%83%BD%E3%80%8B
条件。系统的"能率"是指系统成员个人目标的满足程度，协作能率是个人能率综合作用的结
果。这两个概念把正式组织的要求同个人的需求结合起来，是管理思想史上的重大突破。
4.组织中的个人
巴纳德认为，在组织中，有必要使组织成员非个性化，这是由于他在组织中的活动是由
组织决定的，但个人是作为一个完整的人参加这个组织的，所以，管理人员的一个中心问题
就是要认识到组织成员既是一个完整的人(其行为的个性化的、主观的、直觉的方面) ，又
是在特定组织中扮演有限角色的组织成员(其行为的理性的、客观的、非个性化的方面)。
个人可以对是否参与某一协作做出选择，这取决于个人的动机(包括目标、愿望和推动
力);组织则通过其影响和控制的职能来有意识地协调和改变个人的行为与动机。
5.权限接受论
巴纳德主张权限接受论，认为管理人员的权限取决于他支配下属的命令是否为下属所接
受。权限是正式组织用来传达思想或命令以支配组织成员行动的，具有被组织成员接受的特
性。如果命令不被下属接受和服从，权限就不存在。
6.经理人员的职能
巴纳德认为，经理人员的作用就是在一个正式组织中充当系统运转的中心，并对组织成
员的活动进行协调，指导组织的运转，实现组织的目标。他将经理人员的职能主要分成三个
方面;建立和维持一个信息联系的系统;促使组织成员付出必要的努力，包括采取适当的激励
方式、成员的选聘和训练等;规定并解释组织的目标，同时努力协调个人目标与组织目标之
间的矛盾。
7.经理人员的权威
巴纳德认为，经理人员作为企业组织的领导核心，必须具有权威。权威是存在于正式组
织内部的一种"秩序"，一种信息交流的对话系统，是个人服从于协作体系要求的意愿和能力。
要建立和维护一种既能树立上级权威，又能争取广大"不关心区域"群众的客观权威，关
键在于能否在组织内部建立起上情下达、下情上达的有效的信息交流沟通(对话)系统。这一
系统既能保证上级及时掌握作为决策基础的准确信息，又能保证指令的顺利下达和执行。要
维护这种权威，身处领导地位的人必须随时掌握准确的信息，做出正确的判断，同时还需要
组织内部人员的合作。巴纳德对信息交流沟通(对话)系统的主要要素进行了探讨，而这些要
素对于大型组织(企业集团)建立权威是至关重要的。
8.组织的有效性取决于个人接受命令的程度
巴纳德认为，组织的有效性取决于个人接受命令的程度。巴纳德提出了个人承认指令的
权威性并乐于接受指令的四个条件:他能够并真正理解指令;他相信指令与组织的宗旨是一
致的;他认为指令与他的个人利益是不矛盾的;他在体力和精神上是胜任的。
他指出，经理人员不应滥用权威，发布无法执行或得不到执行的命令。
9.领导的性质
巴纳德在《组织与管理》 (Organization and Management)一书中突出强调了经理人员在
企业组织与管理中的重要领导作用，从五个方面精辟地论述了"领导的性质"这一关系到企业
生存和发展的根本性问题。
(1)构成领导行为的四个要素。
1)确定目标，即领导者的重要责任是根据组织的宗旨或者总的任务确定自己的行动目标，
知道该干什么，不该干什么，向哪里求发展;
2)运用手段，即一方面要求领导者要懂专业技术知识，另一方面不能忽视为人处世、组
织领导能力等基本领导品质;
3)控制组织，即领导意味着协调，协调的行动构成组织，组织的作用不可忽视;
4)进行协调，即引导被领导者，把他们的聪明才智变成协调一致的行动。
(2)领导人的素质要求因时因地而异，这里只谈两种重要的情况下领导人应具备的素质:
平时要冷静、审慎、深思熟虑、瞻前顾后、讲究工作的方式方法;紧急关头则要当机立断，
刚柔相济，富有独创精神。
(3)领导人应具备的品质:活力和忍耐力、当机立断、循循善诱、责任心以及智力。
(4)领导人的培养和训练 z 通过培训丰富领导人的一般性和专业性的知识，在工作实践
中锻炼平衡感和洞察力，积累经验。
(5)领导人的选拔:领导人的选择取决于两种授权机制代表上级的官方授权(任命或免职)
和代表下级的非官方授权(接受或拒绝) ，就后一种授权而言，被领导者的拥护程度是领导
人能否取得成功的关键。领导人选拔中最重要的条件是其过去的工作表现。
管理学家——彼得·德鲁克
第一部分：童年生活
德鲁克出生于奥地利首都维也纳。德鲁克的父亲阿道夫是一位经济学家，任职于奥匈帝
国政府经济部。德鲁克的妈妈卡罗琳是一位在当时奥地利非常罕见的女性医生。作为奥地利
的“上流阶层”，德鲁克一家人住在维也纳郊区由当时颇有名气的建筑师设计的一幢漂亮的别
墅里。从这幢别墅的顶楼德鲁克卧室的窗户，可以看到一大片葡萄园，并能远眺美丽的维也
纳森林。
每个星期一晚上，德鲁克的父亲会邀请朋友会来到家里，参加专门讨论经济时事的沙龙
聚餐。而德鲁克的妈妈则会选择另一个晚上，举办有关医学课题的聚餐，偶尔也会有数学、
文学、音乐盛宴。可以说，童年时期的德鲁克，每天都沉浸在智慧的殿堂，聆听大人们用各
种术语传述不同领域的知识。这种与众不同的学习环境陶冶了德鲁克独特的写作风格。
为了矫正德鲁克书写的字体，在德鲁克小学四年级时，德鲁克的父亲将他转到一所私立
学校，成为一对姐妹教师的学生。姐姐叫索菲小姐，妹妹叫埃尔莎小姐。索菲小姐教男生学
烹饪和缝纫，教女生使用铁锤和锯子，这种做法在当时的奥地利是一项“革命性的创举”。埃
尔莎小姐则善于发现学生的长处并有意强化这种长处。在小学四年级时，德鲁克已充分展露
其写作天分，埃尔莎小姐也觉察到这一点，于是要求德鲁克每周交两篇作文，比其他学生多
交一篇，借此训练德鲁克的写作能力。
在埃尔莎小姐的主导下，德鲁克改变了学习方向，朝埃尔莎小姐为他订立的目标大步迈
进。埃尔莎小姐还当着德鲁克的面对德鲁克的父亲说：“德鲁克先生，我有坏消息要告诉您。
我知道你之所以让彼得从公立学校转到这儿来就读，是因为他的字一直写不好。到现在，他
的字还是没有改进，恐怕以后也不会。我建议您——现在就为他申请进入中学就读。德鲁克
的父亲采纳埃尔莎小姐的建议，让德鲁克越过五年级直接进入拉丁语高级中学就读。德鲁克
后来很认同埃尔莎小姐的发挥学生长处的的教育方法，他说：“我发觉，至少我不必从错误
中记取教训，而是从成功经验中学习更多”。
第二部分：闯荡德英
在完成拉丁语高级中学八年的学业后，17 岁的德鲁克没有按照父亲的意思，和弟弟格
哈特一样直接进入大学就读，而是立刻动身离开他的出生地维也纳，前往德国汉堡一家专门
出口五金产品到印度的贸易公司担任实习职员。德鲁克说，“我呆在学校里的日子已经够长了。
既然已经是成年人了，就应该到成年人的世界去闯闯看。我从来不喜欢年轻的感觉。”
在德国汉堡一年多的时间，德鲁克白天工作，晚上到汉堡市立图书馆看书，周末还会去
欣赏歌剧和到汉堡近郊乡间做徒步旅行。随后，德鲁克来到华尔街的一家金融机构设在德国
法兰克福的分公司担任证券分析师。1929 年 9 月，德鲁克在一份经济学期刊上发表了一篇
用经济计量工具预测纽约股市的文章，认为纽约股市会繁荣可期，而实际情况就是一个月后，
也就是 1929 年 10 月，纽约股市大崩盘。德鲁克任职的这家公司也受到大崩盘的拖累而破产
倒闭。
德鲁克在德国的第三份工作是为法兰克福当地最大的一家报纸《法兰克福记事报》撰写
金融评论文章，工作量很大，每周要撰写 6~8 篇评论。同时，为了取悦父亲，他从汉堡大学
转到法兰克福大学，继续获取未完成的法律学分，并最终取得了公法及国际关系博士学位。
虽然，就求取学术知识而言，法兰克福大学与汉堡大学一样，并没有对德鲁克提供什么养分，
但德鲁克在法兰克福大学仍然有一个重大收获，就是与一位名叫米茨的德国女孩一见钟情，
并最终结成夫妻。
1933 年，德鲁克离开纳粹上台后法西斯阴云笼罩的德国，与米茨一起前往英国伦敦。
德鲁克先是在伦敦一家保险公司担任证券分析师，接着他来到伦敦一家小型商业银行担任经
济分析师。
在英国工作期间，德鲁克每周都会搭乘火车前往著名的剑桥大学，去聆听当时如日中天
的一位著名经济学家主持的讲座。这位经济学家，他的名字叫凯恩斯。不过，在多次聆听这
位伟人教诲后，德鲁克突然领悟到一个事实，那就是满屋子的人，包括凯恩斯本人及经济学
系那些才华横溢的的学生们，他们只对商品的行为感兴趣，而德鲁克更关心的是人的行为。
德鲁克说，“我与经济学家之间只有一点共识，那就是我不是经济学家。”
第三部分：深入通用汽车公司
1937 年 1 月，德鲁克与米茨正式结为夫妇。几天后，两人动身前往美国。德鲁克先是
在纽约莎拉·劳伦斯学院担任经济系的兼职讲师，随后他来到佛蒙特州的本宁顿学院担任全
职教师。在上课之余，德鲁克开始动笔撰写他的第二本书《工业人的未来》。（第一本书是
《经济人的终结》）1942 年年初，《工业人的未来》正式出版。正是该书给德鲁克带来了一
次人身转折的重大机遇。
1943 年晚秋，德鲁克接到一个神秘的电话，打电话的人自称是美国通用汽车公司公关
主任保罗·加勒特。保罗·加勒特说，他代表通用汽车公司副总裁唐纳森·布朗向德鲁克请教，
德鲁克是否有兴趣分析通用汽车公司的政策和结构？正准备寻找大公司进行研究的德鲁克
欣然同意前往。
两天后，德鲁克来到通用汽车公司副总裁唐纳森·布朗的办公室。布朗说，“德鲁克先生，
我已经拜读过你的大作《工业人的未来》，你在书中谈到的，我们已经在通用汽车公司进行
了，比方说‘大型组织及其结构的管理’、‘大企业在社会中的地位’、‘工业秩序的原则’等。当然，
我们不用这样的词汇。我们通用汽车公司现在的政策和结构已经是 25 年以前的东西了，的
确需要改头换面一番。看完你的书后，我想你应该愿意从一个政治和社会科学专家的角度来
探讨通用汽车公司的结构、政策、对内和对外关系，以后，向我们的主管阶层汇报。”
于是，德鲁克花了一年半的时间，走访了通用汽车公司的每一个事业部，以及位于密西
西比州东部通用汽车公司的大部分制造工厂。德鲁克参加通用汽车公司董事会的例行会议，
会见所有高层主管人员，并到工厂访谈基层工人。在深入了解通用汽车公司内部运作情形的
同时，德鲁克认真撰写关于通用汽车公司的研究报告，也就是他的第三本书——《公司的概
念》。
1945 年 11 月，《公司的概念》出版了。不过，这本呼吁通用汽车公司带领美国创造一
个全新的工业化社会的书，并未在通用汽车公司受到重视。时任雪佛兰事业部的负责人马
文·科伊尔，公开指责这本书为“左派人士以本公司为对象，所发起的一次最有敌意的攻击。”
通用汽车公司董事长斯隆则视这本书“从未出现过。”通用汽车公司首席执行官查尔斯·威尔逊
准备把《公司的概念》这本书送给朋友当作圣诞节礼物，却遭到斯隆的警告：“是我的话，
我就不会这样做。你的朋友会以为你支持德鲁克的论调。”
不过，《公司的概念》所宣扬的理念，却跨越通用汽车公司的藩篱，逐渐影响了整个企
业界。1946 年，福特二世接下福特汽车公司指挥棒时，立刻效法通用汽车公司的地方分权
模式，积极重建已走下坡路的福特汽车公司，并坦诚从《公司的概念》这本书中获益良多。
1950 年，通用电气公司进行组织重整时，也是以这本书为蓝本。在日本，《公司的概念》立
刻被翻译成日文，企业界的人士争相研读，并迫不及待地把书中的理论应用到工厂实务。德
鲁克说：“人是资源，而不是成本。日本人接受了这一观念，我们却不肯接受。”
第四部分：管理的发明
《公司的概念》一书出版后，德鲁克提供的顾问咨询对象逐渐扩大到西尔斯和通用电气
等大企业。然而不论到哪里，德鲁克均发现，“从工作、功能，一直到管理领域面临的挑战，
既没有人在这些方面做过研究，也没有人提出任何想法，更没有人建立有系统的知识。”于是
德鲁克准备写一本书，希望写出来的东西，一方面让公司经理人知道，他们在职位上应该知
道的“一切事情”；另一方面培养他们将来能够承接高级管理层的职责。
1954 年 11 月 6 日是管理学发展历程中一个划时代的日子。德鲁克在这一天出版了他的
巨著——《管理的实践》，发明了“管理”这个名词。由此，“管理”成了 20 世纪最伟大的社会
创新，也为德鲁克奠定了管理学第一人的历史地位。德鲁克说：“《管理的实践》一书的出
版使人们有可能如何去管理，在这之前，似乎只有极少数天才懂得管理，其他人却复制不来。
于是，我决定写一本有关这个领域的书，让它成为一门学问。”
通过《管理的实践》这本书，德鲁克在管理的黑暗大陆中展开了他的探险之旅。他特别
强调管理的重要性：“在人类社会演进过程中，管理的出现，无疑是一个重大的转折点。未
来西方文明将延续多久，管理就有可能持续扮演主导这个社会制度的角色。管理传达了现代
西方社会的基本信仰，很明显地，它是这个社会的主要器官，负有让社会资源充分发挥生产
力的重责大任。就本质而言，管理是这个社会不可或缺的因素。”
管理就像人体的一个器官，我们必须从它的功能来界定这个器官。管理的第一个功能就
是管理组织从事的事业；管理的第二个功能是管理管理者；管理的第三个功能是管理员工与
工作。
第五部分：特别的顾问
第一次与德鲁克见面，通常会被他的著作、名气和客户名单给震慑住——他应该以财
富 500 强企业的最高主管为顾问对象，大可不必在你身上花时间。然而，从他的脸上，你看
到的是充满仁慈的笑容，你的顾虑立刻就会消失。站在你面前的，是一位高贵长者，他习惯
用很重的音加强语气，让你留下很深的印象。你可以感觉得到，他保留了旧世界的魅力，足
以让他度过任何困境。
德鲁克的顾问咨询过程有以下特点。你是因为想要解决某个问题去找他的，然而在讨论
期间，他什么都谈，但就是不触碰你的问题。到了一天快要结束时，他再把问题丢还给你
——他并没有解决你原来的问题，而是把他想到的另一家有类似问题的公司个案交给你去思
考。最后常常演变为，他帮助我们常常用不同的方法来看问题和机会。他帮助你找到问题发
生的原因，而不是把重点放在问题的答案上面。
据说德鲁克每天收费金额为 6000~8000 美元。他说，收取这么高的咨询费用，可以让他
的企业客户认真地思考他的建议。一位客户说，“花点钱激起德鲁克对我们新创事业的热情参
与，是相当值得的。”对于非盈利机构客户，德鲁克采取相同的原则，要求对方开出相同金
额的支票。惟一不同的是，他会立即将支票寄还给客户。
早在 1950 年的元旦，德鲁克驾车带着父亲去拜访他父亲的朋友——著名经济学家熊彼
特。熊彼特与德鲁克的父亲谈论他们年轻时在维也纳那段令人怀念的时光，也就是逐渐消失
的“战前”世界。熊彼特还对德鲁克的父亲说：“你知道吗，阿道夫，在我现在这个年龄看来，
人们若只晓得我写了几步著作及发明了一些理论，我认为是不够的。如果没能改变人们的生
活，你就不能说你已改变了世界。
德鲁克说他从未忘记过这段话，而且这段话成为衡量他一生成就的指标。从 1939 年到
2005 年，德鲁克总共出版了 39 本著作，其中多部是管理学畅销书。从 1950 年到 1995 年时
段，德鲁克在著名的哈佛商业评论发表了 30 多篇论问，其中，六篇获麦肯锡奖。可以说，
德鲁克实践了他的诺言。
第六部分：旁观者的历险
德鲁克从事过多种职业，编辑、记者、证券分析师、教授和管理咨询师，但他对自己
职业的真正定位是“旁观者”。“旁观”既是他一以贯之的人生态度，也是他思想的基本主题之
一。“就在我 14 岁生日前的一个星期，我惊觉自己已成为一个旁观者。那天是 1923 年 11
月 11 日。”他的一生就是一场“旁观者的历险”。对他来说，写作和在大学里授课，就是在充
满喧哗和骚动的社会的边缘处以旁观者身份介入社会，做企业咨询就是在商业世界里以旁观
者的身份历险，而作为未来学家，他也是站在现在“旁观”未来并参与到“早已发生的未来”之
中。
德鲁克是怎样成为“旁观者”的呢？1923 年 11 月 11 日这一天，他兴高采烈地参加一场
盛大的游行，并且作为旗手走在游行队伍的最前面。游行途中的一滩积水戏剧般地改变了他
的心情。“是众人驱使我到这儿来的。我尽最大的努力想绕过去，然而身后那整齐的步伐声，
源源而来的人潮和划一的动作，好像对我施了魔法。我大步越过那汪积水，到了另一头，我
一语不发，把手中的旗帜交给背后那个高高壮壮的医学生，随即脱离队伍，转身回家。”“终
于发现我不属于那一群人。”
凡富有创造性精神的人必然注意细节并且具备深刻的洞察力。德鲁克在数十年之后还
能为自己的小学教师祝贺生日，在 90 对高龄写的回忆录（即《旁观者》）里还能清晰地讲述
无数的细节并梳理自己思想的成长过程。这样的记忆力和对材料的组织能力是卓越的。他在
奥地利财政部长的关怀下成长，与弗格森共事，和佛洛依德作邻居，与基辛格的老师做同学，
与希特勒的纳粹党卫军的队长作同事，这样的经历，这样的眼界，相信世界上没有几个人能
够拥有。
作为“20 世纪最伟大的管理思想家”，德鲁克的回忆录并没有满足于讲述那些引人入胜
的名人轶事，事实上，《旁观者》当中更多的是对 20 世纪以来各种政治社会思想的总结，像
德鲁克自己所说，“我希望借此呈现社会的图像，捕捉并传达这一代人的难以想象的那种深
邃、韵味与感觉”。而这样的对社会和历史的呈现，最终证明了德鲁克一直以来强调的“有机
体”、“离心化”、“多元化”的趋势。这也对我们深入当前的现实去捕捉将来的趋势提供了思
考的参照。
固然，历史不过是几个人的历史，只有极少数的人能够像德鲁克一样一直站在创造历
史的人们身旁，做一个历史的旁观者和思想者。人生却是每个人的人生。如何让我们的生命
得更加丰富，更加精彩？也许象德鲁克一样，我们应该从一个对自身的旁观者的角度去寻找
答案。
管理决策理论奠基人——西蒙
全名赫伯特·西蒙 (Harbert A．Simen) 国别美国
生卒年 1916—2001
出生地美国威斯康星州密尔沃基市
1947 年，《管理行为：管理组织的决策过程研究》
1950 年，《公共管理》(与史密斯伯格等合写)
1957 年，《人的模型》
1958 年，《组织理论》(与马奇合著)
1959 年，《经济学和行为科学中的决策理论》
1960 年，《管理决策的新科学》，《自动化的形成》
1969 年，《人工的科学》
1972 年，《人类问题求解》(与纽厄尔合著)；
1977 年，《发现的模型》
1979 年，《思维的种种模式》
1987 年，《科学发现》
西蒙(1916-一 2001)，西方管理决策学派的创始人之一．管理决策理论奠基人，美国管
理学家和社会科学家。在管理学、经济学、组织行为学、心理学、政治学、社会学、计算机
科学等方面都有较深厚的造诣．堪称社会学科的通才。决策是管理的核心。管理就是决策，
管理的各层次．无论是高层，还是中层和基层，都是在进行决策。
1916 年．赫伯特·西蒙出生于美国的威斯康星州密尔沃基市。西蒙的父亲是位电子工程师，
母亲是位很有成就的钢琴家。优越的家庭环境，使西蒙很小就培养起对书籍、各类知识、音
乐和外界的浓厚兴趣。
早年就读于具有浓厚学术氛围的芝加哥大学。大学毕业后西蒙以研究主力的身份在国际
城市管理协会从事决策科学方面的调查研究。西蒙于 1943 年获得博士学位。先后执教于芝
加哥大学、伯克里大学、伊利诺伊工艺学院。1949 年担任美国卡内基一梅隆大学计算机与
心理学教授。
1961—1965 年间任美国科学院研究委员会主席。西蒙于 20 世纪 50 年代开始对经营管
理科学产生兴趣，其对公司行为理论的研究起了重要的作用。后来他又研究大型组织的信息
管理问题，为大公司决策人员提供了一套决策的辅助系统。由于“对经济组织内的决策程序
所进行的开创性研究”而获得 1978 年诺贝尔经济学奖．他是管理方面唯一获得诺贝尔经济学
奖的人。
他在管理方面的最大贡献在于提出了理性人——具有“有限理性”的人——即基于“令人
满意”而不是“最优”方案决策模型和完善了社会系统论。
1988 年西蒙从卡内基一梅隆大学退休，2001 年 2 月 9 日逝世。
西蒙一生得的奖也很多，1958 年，获得美国心理学会颁发的心理学领域的最高奖——
心理学的杰出贡献奖；1975 年获得计算机领域的最高奖——图灵奖；1978 年获得诺贝尔经
济学奖；1986 年获得美国总统科学奖——科学管理的特别奖。
管理就是决策
决策管理学派的主要代表人物是曾获诺贝尔经济学奖的赫伯特·西蒙。这一学派是在社
会系统学派的基础上发展起来的，他们把第二次世界大战以后发展起来的系统理论、运筹学、
计算机科学等综合运用于管理决策问题中，形成了一门有关决策过程、准则、类型及方法的
较完整的理论体系。
西蒙的《管理行为》是他最重要的著作。其主要内容有两个方面：首先是“有限度的理
性”和“令人满意的准则”：其次是决策过程理论。
决策理论学派非常强调决策在组织中的重要作用．认为管理就是决策。传统的管理将
组织活动分为高层决策、中层管理和基层作业。认为决策只是组织中高层管理的事，与下面
的其他人员无关。但是西蒙却认为，决策不仅仅是高层管理的事，组织内的各个层级都要做
出决策，组织就是由作为决策者的个人所组成的系统。首先组织的成员是否留在组织中，就
要将组织提供给他的好处和他的付出进行对比。当决定了留在组织中后。无论成员处于哪一
个管理阶层，都是要做出决策的。而且随着科技的发展．员工素质的提高和组织的日趋扁平
化，决策权会逐渐下放．即使是处于作业层次的员工，也要对采用什么样的工具、运用什么
样的方法做出选择。西蒙认为。组织是指人类群体当中的信息沟通与相互关系的复杂模式。
它向每个成员提供决策所需要的大量信息和决策前提、目标及态度，它还向每个成员提供
一些稳定的可以理解的预见．使他们能预料到其他成员将会做哪些事，其他人对自己的言行
将会作出什么反应。成员的决策其实也就是组织的决策，这种决策的制约因素很多，涉及到
组织的各个层次和各个方面，被称为“复合决策”。管理活动的中心就是决策，计划、组织、
指挥、协调和控制等管理职能都是做出决策的过程。
因此，管理就是决策的过程，管理就是决策。西蒙也强调管理不能只追求效率，也要注
意效果。效率是在一定目标和方向上的效率，效果则是决定方向目标这一类的根本问题。西
蒙等人认为，在“信息爆炸”的当代，重要的不是获得信息而在于对信息进行加工和分析，并
使之对决策有用。认为今天的稀有资源不是信息，而是处理信息的能力。西蒙决策理论的核
心概念和根本前提是人类认知能力的局限性。决策学派据此提出了信息处理模式。西蒙将人
的思考过程看作一种信息处理过程，所以，可以利用程序使计算机也能像人一样思考和创造。
但是他们只是决策者的决策工具，并不能取代决策过程。管理人员还必须对可供决策
的方案评价以后进行抉择，做出最后判断。一旦选定方案，经理人员就要对其承担责任和负
担一定的风险。
决策的过程
在传统的思维中，人们一般把决策认为是从几个被选方案中选出一个最优的行动方案。
但是西蒙等人．认为，决策包括从一开始的调查、分析、选择方案等一系列的活动。它是一
个分阶段、涉及到很多方面的复杂的活动。西蒙的决策划分包括 4 个阶段：
1．搜集情况阶段
即搜集组织所处环境中有关经济、技术、社会各方面的信息以及组织内部的有关情况。
通过收集情况．发现问题，并对问题的性质、发展趋势做出正确的评估，找出问题的关键。
情报的收集应该尽可能全面，而且要真实，否则的话对以后的决策会有误导作用，极有可能
做出错误的决策。
2．拟定计划阶段
拟定计划即在确定目标的基础上，依据所搜集到的信息，编制可能采取的行动方案。
这时可能会有几个候选方案，决策的根本在于选择，被选方案的数量和质量对于决策的合理
有很大的影响，因此要尽可能提出多种方案，避免漏掉好的方案。
3．选定计划和实施阶段
选定计划即从可供选用的方案中选定一个行动方案。这时要根据当时的情况和对未来的
预测，从中选择最合适的一种方案。计划选好了以后就要制定实施方案。方案的实施也是很
重要的一个环节，也要制定一个合理的实施计划，这个计划要清晰且具体。对时间有一个合
理的分配，对人、财、物也要做一个清晰的分配。在执行决策中，还要做好决策的宣传工作，
使组织成员能够正确理解决策，同时制定出一种有利于实现决策的气氛。
4．评价计划阶段
评价计划即在决策执行过程中，对过去所做的抉择进行评价。通过评估和审查，可以把
决策的具体的实行情况反馈给决策者。如果出现了偏差，就及时地纠正，保证决策能够顺利
实施，或者有的时候就修改决策本身，以使决策更加地科学合理。而且，通过执行决策的审
查和使上级了解本组织、本部门的决策执行情况的问题，为以后他们做决策提供信息。
这 4 个阶段中的每一个阶段本身都是一个复杂的决策过程。问题的确认需要决策，而拟
定各种被选方案就使决策的性质更加明显。所以，不能觉得只有决策活动才是最重要的。事
实上。没有前两个阶段的正确决策．也就不可能做出正确的决策．而没有决策的执行．再好
的决策也只是一张空文。西蒙认为决策的过程中，最重要的是信息联系，决策的各个阶段均
是由信息来联系的。上面说了决策的几个程序，一般来说，决策是要遵守这样的程序的，但
是也不能完全机械地用上面的过程来一步步地做，比如，在拟定方案阶段，出现了新的问题，
这就需要重新返回第一个阶段来收集情报。结果又回到了第一个阶段。按说决策应该是充分
的收集信息。然后做一个最好的决策，但有时候就没有足够的时间来收集信息。例如在经营
中出现了突发事件，需要立刻解决．这时的决策就在很大程度上要依据管理者的经验和直觉
来决定。
合理性的决策标准
“有限理性”原理是赫伯特·西蒙的现代决策理论的重要基石之一．也是对经济学的一项
重大贡献。新古典经济理论假定决策者是“完全理性”的。认为决策者趋向于采取最优策略，
以最小代价取得最大收益。西蒙对此进行了批评．他认为事实上这是做不到的．应该用“管
理人”假设代替“理性人”假设。在西蒙的研究中有一个著名的有关“蚂蚁”的比喻。一只蚂蚁
在沙滩上爬行。蚂蚁爬行所留下的曲折的轨迹不表示蚂蚁认知能力的复杂性，只是说明海岸
的复杂。它们知道蚁巢的大概方向，但具体的走路的路线却是无法预料的，而且他们的视野
也是有限的。其实人和蚂蚁是一样的，对外界的认识能力是有限的，对于外界的很多事情无
法做出全面地了解。人的行为的复杂性只是反映了所处环境的复杂性。西蒙以蚂蚁喻人，认
为人的认知能力也是单纯的，人的行为的复杂性也不过是反映了其所处环境的复杂性，在这
样的环境中，人不可能做出最优的决策。由于现实生活中很少具备完全理性的假定前提，人
们常需要一定程度的主观判断进行决策。也就是说，个人或企业的决策都是在有限度的理性
条件下进行的。完全的理性导致决策人寻求最佳措施，而有限度的理性导致他寻求符合要求
的或令人满意的措施。
1．信息的不完全性
信息可以帮助我们对备选方案进行选择．所以在选择方案时要做到绝对合理，就需要对
各种备选方案可能的结果具备完整的知识，但实际上我们在此方面的知识经常只能是部分和
片面的，人们很难得到关于某一件事情的全面的知识，而且有时候得到的知识还是虚假的或
是错误的。
2．预测的困难性
因为结果是未来的，还没发生的，所以在对他们进行评价的时候不能够说正确与否，对方
案的判断只能够是想象力和经验的结果。这使我们的预测只不过是一种对未来的期待，实际
情况到底怎样，我们还没法预料。
3．穷尽可行性的困难性
只有人们把所有的方案都找出来，才能做出科学合理的“最优的方案”，绝对的合理性要求
在可能发生的所有替代方案中选择，但是没有人能够把所有的候选方案都找出来，尤其是对
企业中一些较为复杂的事务的决策，涉及的面很广，信息多，还远达不到将所有可能的结果
和途径都考虑到的地步。
有时候决策者自己也存在知识和计算能力方面的局限性，各种环境都在不断的变化。他
们还要在缺乏完全信息的情况下进行决策，因此，在西蒙看来。“最优化”的概念只有在纯数
学和抽象的概念中存在，在现实生活中是不存在的。按照满意的标准进行决策显然比按照最
优化原则更为合理，因为它在满足要求的情况下，极大地减少了搜寻成本、计算成本，简化
了决策程序。因此，满意标准是绝大多数的决策所遵循的基本原则。而且，基于人和组织不
可能全知全能的这个前提，西蒙提出了“管理人”假设，这种假设不同于以往管理科学和行为
科学理论中的“经济人”假设。他认为“管理人”是在有限合理性的基础上，不考虑一切可能的
复杂情况，只考虑与问题有关的情况．采用“令人满意”的决策准则，从而可以做出令人满意
的决策。可以说，管理人拥有“知识”的程度决定着其决策和行动合理性和满意化的程度。这
些观点为我们今天走进管理知识的大门提供了一个坚实的台阶。“令人满意”
的理论准则应用到企业决策中．就是追求适当的市场份额而不是最大的市场份额。取得适度
的利润而不是最大的利润，制定适当的市场价格而不是最高的价格等．这种满意的决策结果
才是可行的。
人们在作决策时，不能坚持要求最理想的解答，常常满足于“足够好的”或者“令人满意
的”决策，从某种意义上来说，一切的决策都是某种折衷，最终的方案都不是尽善尽美的，
只是在一定的条件下最好的。彼得斯说：“西蒙所说的‘最满意’的决策原则上是符合实际的。
因为在决策中，如果不顾条件地盲目追求最好。最后可能连好都找不到。”如果企业非要想找
到最优的决策方案．那会花费很大的成本，是得不偿失的。西蒙将组织划分为三个层次：最
下层是基本工作过程，在生产性组织中，指取得原材料、生产产品、储存和运输的过程；中
间一层是程序化决策制定过程，指控制日常生产操作和分配系统；最上一层是非程序化决策
制定过程，指对整个系统进行设计和再设计，并监控其活动。自动化和信息技术的应用，将
使各层次之间的关系更为清楚明确。大型组织不仅分有层次，而且其结构几乎普遍
都是等级结构。同时决策者也要提高处理信息的能力和行动的合理性。这种改变可以采用各
种决策技术(包括传统技术和现代技术)。换个概念说，是我们需要提升自己的知识和能力，
因为知识可以看作是处理信息的手段。西蒙承认技术就是知识，是如何制造东西的知识，是
如何去做工作的知识。
程序化决策和非程序化决策
一个组织的决策根据其活动是否反复出现可分为程序化决策和非程序决策。程序化决策
是结构良好的决策，非程序化决策，即结构不良的决策。一般来说，那种例行的反复出现的
决策，比如：企业中的订货、材料的出入、产品的生产等，属于程序化决策；而那些对不经
常出现的、非常规的事情做出的决策一般都是非程序化决策。例如，制定一个新的战略，对
竞争对手的举动做出反应等，这些没有一定的章法可循，因此也就没办法程序化。另一种是
区分它们的主要依据是这两种决策所采用的技术是不同的。现在制定常规性程序化决策主要
是应用运筹学和电子数据处理等新的数字技术，而制定非程序化决策的传统方式包括大量的
人工判断、洞察和直觉观察，还未经历过任何较大的革命。一般来说，程序化决策呈现出重
复和例行的状态，每当出现这种情况时，决策者就可以利用以前曾用过的方法和规则来处理
问题，按照以前的办法和程序，组织一般都有这方面的规定．有一定的规章和制度。典型的
非程序化决策表现为，问题是新颖的，其确切的性质和结构上不确定或者很复杂．决策者不
能够简单地使用以前的准则和程序来解决这样的问题．他们要根据他们的经验和知识对环境
做出判断，提出创造性的怨决方案，要求他们在困难、结构不良的环境中进行决策。非程序
化决策的现代技术也正经历着一场革命，主要是探索解决技术方面的应用，包括决策者的培
训和探索式计算机程序的编制．而且已经达到了模拟人的判断和直觉的现实程序。
日常的活动不管如何复杂都可以分解为最简单的行动步骤．加以程序化。当企业中产
生新的和修正旧的程序的创新过程时．需要进行非程序化决策，就要依次地经过全部决策过
程。西蒙将全部决策过程大致概括为：判定问题，确定目标，然后寻求为达到目标可供选择
的各种方案，比较并评价这些方案的得失。在这些方案中进行选择，并作出决定，在执行决
定中进行核查和控制，以保证实现预定的目标。但是，程序化决策和非程序化决策并没有截
然的不同，在实际管理工作中，这两者很多的时候都是混合在一起的，像是一个光谱的连续
体，一端是非常高度的程序化决策，另一端是非常高度的非程序化决策。这中间是慢慢的过
渡阶段。此外，根据决策条件．决策还可以分为肯定型决策、风险型决策和非肯定型决策。
肯定型决策是指决策执行后只有一种结果的决策．它又分为单目标决策和多目标决策。一般
来说，这种决策是很少的，大多数都是风险型决策，这种决策存在着不确定的因素，一个方
案可能会出现几种结果，但每种结果出现的概率大概是知道的；不确定决策也是有几种不同
的结果，但每种结果的概率也不知道。这几种决策所采用的方法和技术都是不同的。
他对于决策过程的理论研究工作是开创性的，而且也是管理方面唯一获得诺贝尔经济
学奖的人。目前这种理论已经渗透到管理学的不同分支，成为了现代管理理论的基石之一。
虽然说随着现代企业和现代技术的发展，组织的特征已经发生了根本性变革，在最现代的组
织中，西蒙的三层次理论已经不太适用，但是，西蒙的决策理论仍然是我们理解人类行为的
钥匙。
如果我们要想使一个有机体或一个机械在复杂而多变的环境中工作得很好，我们可把它
设计成适应性强的机械，使它能灵活地满足环境对它的要求。
我们对非程序化决策的日益理解将在管理方面引起两种不同的变化。一方面这种理论将
非程序化问题领域内决策制定过程的某些方面的自动化开拓出新的前景，就像运筹学使程序
化决策制定的许多方面能实现自动化一样。另一方面，通过使我们深刻地洞察人类思维过程。
这个理解将提供新的机会，特别是通过教育和训练来改进一般人，特别是经理们在困难的
结构不良的复杂环境中制定决策的能力。
17 世纪工业革命以来，科技长足的进步，导致了人类今天的文明。工业革命之所以成
功，乃是因为它呈现出一种阶梯式的成长。后人的成就不断地突破并积累在前人的发明上，
使人类的科技进步尤如砌砖一样。逐步达到了二十世纪的高水平。社会科学家也在不断追寻
和尝试希望能创造社会科学的“工业革命”，希望能对人类行为加以解释。西蒙作为一位社会
学家、管理学家。在不断地分析和钻研后，看到了计算机的伟大作用，于是试着将它引入到
管理决策过程中来，最终创立了管理决策的新科学理论。《管理决策的新科学》这本书
集中反映了他的思想。
本书是由西蒙在纽约大学财经学院作的一系列演讲稿整理而成的，是决策理论学派的
经典之作。该学派主要观点有：
(1)决策是管理的核心。管理就是决策，管理的各层次，无论是高层。还是中层或
下层，都要进行决策。
(2)在决策方法上，用有限度理性代替最优化准则。传统理论中的“经济人”是有全
知理性的，这在现实中是不存在的。
(3)集体决策与组织对决策具有重要影响。经理的职责不仅包括本人做出决策、也包
括负责使他们所领导的组织或组织中某个部门能有效地做出决策。
在本书中，西蒙认为，本书的目的在于对计算机在管理决策中的影响进行阐述，强调
计算机的突出作用，指出计算机不仅可以使决策自动化，也会对社会进步带来较大的影响。
西蒙认为．决策并不是在几个备选方案中选择最佳方案。而是管理中无时不存在的一
种活动，它本是一个过程，这个过程是循序渐进的。决策的过程有以下四个阶段：
第一阶段：情报活动阶段。主要是搜集企业所处条件下有关的经济、技术、社会等方
面的信息并加以分析，同时也要搜集和分析企业内部的信息，寻求要求决策的条件，为制定
计划提供依据：
第二阶段：设计活动阶段．主要是拟定计划。计划就是在对第一阶段的搜集的信息进行
分析，为企业所需解决的问题拟定出各种可行的备选方案：
第三阶段：选择活动阶段。主要是选定计划．即根据当时的情况和对未来发展的预测，
从各种备选方案中选择最具有可行性的一种；
第四阶段：审查活动阶段，主要是对已经选好的计划进行评价。
上述四个阶段在时间的分配上是占有不同的比例的。就是在某一特定阶段上的时间分
配，由于各个企业的具体情况不同也是会有差别的．有时候这种差别还非常大，但我们可以
大致观察出各个阶段所花时间的多少。
计划和审查对决策会带来重要影响，计划可以在做出正式决策以前吸收各种专家的知识
和经验，通过审查则能使组织或是为他制定决策的各种内部和外部条件负责。信息联系在决
策过程中也具有重要作用。它是从一个组织成员传递到另一个成员的任何过程，是一个双向
过程，包括从组织的决策中心向组织的各个部分的传递，以及从组织的各个部分向组织的决
策中心的传递。信息联系有三个阶段，即发出阶段、传递阶段和接受阶段，这三个阶段都容
易发生阻塞，所以有必要成立一个特殊的“信息联系服务中心”，可以借助于电子计算机等先
进技术。
决策的种类可分为程序化决策和非程序化决策两种，程序化决策是具有经常性和反复性
的例行活动。是重复出现的例行公司，比如订货、材料出入、谈判等。非程序化决策是指对
不是重复出现的活动．往往表现出新颖、结构不稳定或者新的很重要的活动。前者可以用制
定出一套例行程序来处理。不必每次出现时都做出新的决策．后者则无法用例行程序来解决，
需要用新的方法处理。这类活动有新产品的研制与开发、新厂房的扩建、产品多元化等内容。
区分程序化决策和非程序化决策的依据是：在解决决策制定中的这两个方面问题时，采
用的技术是不同的。然而它们又不是截然分开的，而是连续统一在程序化过程之中的，在程
序化程度由弱到强的过程中．一个处于最强点，另一个则处于最弱点。然而现实的决策中，
往往会采用这个过程中间的某一点上的程序化决策，它实际上成为了两种极端的综合形式。
在技术上，程序化决策的传统技术有培养习惯，是制定程序化决策的全部决策中最普遍
的记录下来的程序，组织结构则是自身已经规定了一套关于组织成员权责分配的决断。
非程序化决策的传统技术员常用的是判断。判断是通过某种不确定的方式由经验、直觉
和洞察力来决定的，它通常要求决策者发挥创造性。非程序化决策的现代技术主要指探索式
解题技术的应用，比如有决策者的培训和探索式计算机程序的编制。
决策也可按性质标准划分为确定型决策、风险型决策和非确定型决策。确定型决策指条
件确定，易于通过比较做出判断的决策，技术上方法简单。
风险型决策又称统计型或随机型决策，特点在于：(1)存在着决策者企图达到的一个明
确的目标，如求得最大利润或最小成本；(2)存在着不以决策者的主观意志为转移的两种以
上的客观状态；(3)存在着决策者可以从两个以上的行动方案中选择一个：(4)不同行动方案
在不同自然状态．下的损失和利益可以计算出来；。(5)决策者不能肯定本来将出现哪种自
然状态，但能大致估计出其出现的概率。
非确定型决策指未来将出现的自然状态的出现概率无法预测的决策。
西蒙提出了一种新的决策方法，即目标一手段分析法。这种方法要点在于，先为要实
现的总目标找到一些措施，然后将这些措施看成是新的次一层的目标，又完成这些次一层的
目标找到一些更详尽更具体的措施．这样分层反复找下去，直到有了现在已有的解决办法为
止。
计算机被引进到决策过程中，会使事务性工作发生变化，但变化量是中等的，变化方向
也是不确定的，只是它把劳动力构成从工作满意平均值最低的行业移向了较高的行业；对管
理者而言，他将会发现自己更多地与一个具有良好结构的系统打交道。
西蒙又讨论了集权与分权，这是组织设计中的主要问题。是决策制定过程中面临的一个
难点。一般人们会认为，分权是好事，集权是坏事，但事实上这是不一定的。那么，计算机
信息系统进入决策过程后，是否会导致集权化或分权化呢?西蒙认为是不会的，组织的等级
结构依然是主要结构，但是更多的决策信息将穿越等级结构的界限。
织织的等级结构是指一个组织的三个层次不同的结构的组合形式。这三层结构是：(1)
基层结构，主要从事于直接生产过程，获取原材料，制造并储存产品；(2)中层结构，从事
于程序化设计、管理生产和分配系统的日常工作；(3)上层结构，从事于程序化决策，设计
整个系统，确定其目标，并监督其实施。划分等级的原因有三点：(1)通过演化过程而最可
能出现的复杂系统正是有各个分系统构成的分层等级系统；(2)在体积和复杂性已定的各种
系统间，分层等级系统各部分间所需要的信息传输量要比其他类型的系统少得多；(3)从组
织中任一特定位置观察该组织的复杂程序都与总规范无关。
西蒙的组织设计思想认为，一个组织可分为三个层次：最下层是基本工作过程，在生产
性组织中，指取得原材料、生产产品、储存和运输的过程；中间一层是程序化决策制定过程，
指控制日常生产操作和分配系统；最上一层是非程序化决策制定过程。指对整个系统进行设
计和再设计，为系统提供基础的目标．并监控其活动。自动化通过对整个系统进行较为清晰
而正规的说明．将使各层次之间的关系更为清楚明确。大型组织不仅分有层次。而且其结构
几乎普遍都是等级结构。
在今天信息丰富的环境中，关键性的任务是对信息进行过滤．加工处理成各个组成部分，
稀有的资源是处理信息的能力。
在自动化系统中，日常决策需要的人工干预将越来越少：管理人员的主要职责是对决策
系统进行维护和改进．以及激励和培训其下属人员。
二战以后，计算机和信息技术在管理决策过程中的运用使决策过程增加了科学的成分，
但是他们只是决策者的决策工具，并不能取代决策过程。管理人员还必须对可供决策的方案
评价以后进行抉择，做出最后判断。一旦选定方案，经理人员就要对其承担责任和负担一定
的风险。
西蒙对于决策过程的理论研究工作是开创性的。西蒙也是管理方面唯一获得诺贝尔经
济学奖的人。他的理论目前已经渗透到管理学的不同分支，成为了现代管理理论的基石之一。
但由于现代企业和现代技术的发展．组织的特征已经发生了根本性变革。在最现代的组织
中．西蒙的三层次理论已经不太适用，结构正在崩溃，另一方面，非程序性工作日益成为基
层工作的特征，因此决策的重心正在由高层向底层转移。尽管如此。西蒙的决策理论仍然是
我们理解人类行为的钥匙。
亚伯拉罕·马斯洛(Abraham Maslow)
一、简介
亚伯拉罕·哈罗德·马斯洛出生于美国纽约市布鲁克林区的一个犹太家庭，因心脏病突发
逝于美国加利福尼亚州门洛帕克（Menlo Park）市。父母是从前苏联移民到美国的犹太人，
他是家中七个孩子的老大，父亲酗酒，对孩子们的要求十分苛刻，母亲极度迷信，而且性格
冷漠残酷暴躁，马斯洛小时曾带两只小猫回家，被母亲当面活活打死。马斯洛童年生活痛苦，
从未得到过母亲的关爱。母亲去世时，他拒绝参加葬礼，可见其母子关系之恶劣。他童年时
体验了许多的孤独和痛苦。不仅如此，作为犹太人，他们住在一个非犹太人的街区，上学后
又是学校少有的几个犹太人之一，这一切使使马斯洛成为一个害羞、敏感并且神经质的孩子，
为了寻求安慰，他把书籍当成避难所。后来当他回忆同年时，他说道：“我十分孤独不幸。
我是在图书馆的书籍中长大的，几乎没有任何朋友。”上学后的马斯洛由于天赋极高，他的
学习成绩十分优秀，其状况后来才有所改变。马斯洛从五岁起就是一个读书迷，他经常到街
区图书馆浏览书籍，当他在低年级学习美国历史时，托马斯·杰斐逊和亚伯拉罕·林肯就成了
他心中的英雄。几十年以后，当他开始发展自我实现理论时，这些人则成了他所研究的自我
实现者的基本范例。青少年时期他曾因体弱貌丑（鼻子太大）而极度自卑，藉锻炼身体冀求
得到补偿。进人大学后读到 A.阿德勒著作中自卑与超越的概念，得到启示，从此改变了他
的一生。马斯洛的早年经历不仅影响了儿时的马斯洛，而且使成年甚至成名后的马斯洛仍然
害怕当众发言。以至于每一次演说之前他都会经历极为强烈的焦虑。
他的父母未受过教育，但他们坚持让他学习法律。起初他满足他们的愿望于 1926 年进
入纽约市立学院专修法律。但仅仅两个星期，他就断定自己的兴趣并非在法律上，感觉自己
不适合当律师而广泛地另选择各种喜欢的学科。三个学期之后，他转往康奈尔大学。他的心
理学导论课的教师是 W.冯特的学生 - 构造主义学派的创始人 E.铁钦纳，但他很快厌倦了
构造主义心理学的元素分析和铁钦纳的枯燥乏味。不久又返回纽约市立学院。1928 年，马
斯洛不顾父母的反对和他的表妹，也是高中同学贝莎（Bertha Goodman）结婚，他们有两个
女儿。马斯洛宣称，他真正的生命是从结婚和转学威斯康星大学时开始的，那时马斯洛 20
岁，贝莎 19 岁。婚后，马斯洛和贝莎迁往威斯康星州的威斯康星大学麦迪逊分校继续他的
学业，这也是他真正进入自己的学术研究领域的一个重要转折点。此时，马斯洛发现了行为
主义并为之欣喜若狂，不久即师从当时行为主义代表之一 C.赫尔研究动物学习行为。然而，
随着他日益增多地研读格式塔心理学和 S.弗洛伊德心理学，马斯洛对行为主义的热情渐渐
减退。当年轻的马斯洛夫妇有了自己的家庭后，马斯洛又有了个重要的发现。他写道：“我
们的第一个婴孩改变了我的心理学生涯，他使我从前为之如痴如醉的行为主义显得十分愚蠢，
我对这种学说再也无法忍受。它不是能成立的。我们越来越清楚地看到，人的身上有无限的
潜在能力。如果适当地运用它们，人的生活就会变得象幻想中的天堂一样美好。”
马斯洛于 1930 年获威斯康星大学心理学学士学位，次年获得心理学硕士学位，1934 年
获心理学哲学博士学位。在威斯康星大学，他选修了美国灵长目动物研究的主导研究者，以
研究罗猴和依恋行为知名的 H.哈洛的研究实习课，并成了哈洛的研究助手，后来又成了他
的第一个博士生。期间另一位著名格式塔心理学家 M.魏特海默也曾任马斯洛的老师。至此，
他渐渐对猿猴产生了兴趣，并自信找到了自己的研究领域。在对猿猴的支配权和性行为的研
究中，马斯洛闯入了一个几乎完全未知的领域。1932 年 2 月至 1933 年 5 月，马斯洛每
天花数小时，在不惊扰动物的情况下，对不同种类的 35 个灵长目动物悄悄进行观察，并做
详细的笔记。并完成了题为《支配驱力在类人猿灵长目动物社会行为中的决定作用》的博士
论文，用来证明不仅在猿猴，而且在其他哺乳动物及鸟类的社会行为和组织中，支配驱力都
:8888/wiki/A.%E9%98%BF%E5%BE%B7%E5%8B%92
:8888/wiki/%E5%BA%B7%E5%A5%88%E5%B0%94%E5%A4%A7%E5%AD%A6
:8888/wiki/W.%E5%86%AF%E7%89%B9
:8888/wiki/%E5%A8%81%E6%96%AF%E5%BA%B7%E6%98%9F%E5%A4%A7%E5%AD%A6
:8888/wiki/%E5%A8%81%E6%96%AF%E5%BA%B7%E6%98%9F%E5%A4%A7%E5%AD%A6%E9%BA%A6%E8%BF%AA%E9%80%8A%E5%88%86%E6%A0%A1
:8888/wiki/%E6%A0%BC%E5%BC%8F%E5%A1%94%E5%BF%83%E7%90%86%E5%AD%A6
:8888/w/
是一个关键的决定因素。他注意到支配似乎源自一种“内在的自信心”或“优越感”，而不是通
过肉体攻击取得的。在某种意义上，他正在构思一个建立在支配驱力之上的初步理论，用来
解释高级动物中的许多社会行为。由于他的论文非常出色，他给行为主义心理学家 E.桑代
克留下了深刻印象，桑代克在哥伦比亚大学给马斯洛提供了一份博士后奖学金，并邀请马斯
洛在其所在的教育研究学院协助自己进行新的课题研究。1935 年，马斯洛在哥伦比亚大学
任桑代克学习心理研究工作的助理。由此可见马斯洛虽反对行为主义，但受的却是行为主义
教育。直到 1937 年到纽约市布鲁克林学院担任心理学副教授时，他在思想上才放弃行为主
义，改而走向人本主义。
在布鲁克林学院期间影响马斯洛心理学思想转变的原因有四：
他的第一个孩子出世后，他观察婴儿行为的奇妙现象，使他领悟到行为主义心理学家企
图藉动物研究结果推论解释人类行为的做法，根本不切实际。因此他曾对人说：“我敢说，
凡是亲身养育过小孩的人，绝不会相信行为主义！”
受现象论中所强调的立即和直接经验观念的影响。
受存在主义哲学家所强调的个人存在和自由意志观念的影响。
受格式塔心理学思想中整体论理念的影响。马斯洛在布鲁克林任教期间，正是德国纳粹
迫害学术思想时期，很多欧洲著名心理学家避难美国，他亦因而得识格式塔心理学家魏特海
默、W.柯勒和考夫卡及精神分析心理学家 K.霍妮、阿德勒及 E.弗洛姆等人。这些人的思想
都对他的人本主义心理学理念产生了影响。
1951 年马斯洛应马萨诸塞州新成立的布兰代斯大学之聘担任心理学系主任和心理学教
授，1954 年他首次提出人本主义心理学的概念，惟以当时行为主义思想正盛，而未受重视，
连他的文章都无法在心理学刊物上发表。直到 1961 年结合志同道合者创办《人本主义心理
学期刊》，第二年正式成立美国人本主义心理学会，后成为美国心理学会第 32 分会。至此
人本主义心理学思想才获得一席之地，也因此使他在 1967 年当选为美国心理学会主席。1969
年退休后赴加州，成为加利福尼亚劳格林（Laughlin）慈善基金会第一任常驻评议员。1970
年 8 月国际人本主义心理学会成立，并在荷兰首都阿姆斯特丹举行首届国际人本主义心理
学会议。1971 年美国心理学会通过设置人本主义心理学专业委员会，这两件事标志了人本
主义心理学思想获得美国及国际心理学界的正式承认。遗憾的是，马斯洛本人未能亲眼看到
他多年为此事尽瘁所获致的成果。
二、主要观点
1.需求层次理论
1943 年，马斯洛在《心理学评论》中发表著名论文《人类动机论》，并在文中首次提出
需求层次理论。马斯洛认为，绝大多数人的需求层次是很复杂的，时时刻刻都存在着多种需
求影响着人的行为。由此，他将人的各种需求归纳为五类。这五类需求是互相作用的，按其
重要性和产生的先后次序可排成一个需求的等级图。这一理论流传甚广，是行为科学家试图
揭示需求规律的主要理论。
(1)需求层次理论的内容。在《人类动机论》一文中，马斯洛首先将人类的多种需求分
为五个层级，如下图所示。
:8888/wiki/%E8%87%AA%E4%BF%A1%E5%BF%83
:8888/wiki/%E6%A1%91%E4%BB%A3%E5%85%8B
:8888/wiki/%E6%A1%91%E4%BB%A3%E5%85%8B
:8888/wiki/%E6%A0%BC%E5%BC%8F%E5%A1%94%E5%BF%83%E7%90%86%E5%AD%A6
:8888/wiki/E.%E5%BC%97%E6%B4%9B%E5%A7%86
第一级:生理需求。包括维持生活和繁衍后代所必需的各种物质上的需求，如衣、食、
住、行、性欲等。这些是人类最基本的，因而也是推动力最强的需求。在这一级需求没有得
到满足前，更高级的需求就不会发挥作用。
第二级:安全需求。这是有关免除危险和威胁的各种需求，如防止工伤事故和有伤害的
威胁、资方的无理解雇等。
第三级:感情和归属需求。包括和家属、朋友、同事、上级等保持良好的关系，给予别
人并从别人那里得到友爱和帮助，自己有所归属，即成为某个集体公认的成员等。
第四级:地位或受人尊敬的需求。包括自尊心、自信心、能力、知识、成就和名誉地位
的需求，能够得到别人的承认和尊重等。这类需求很少得到充分满足，故常常是无止境的。
第五级:自我实现需求。这是最高一级的需求，指一个人需要做他最适宜做的工作，发
挥他最大的潜力，实现理想，并能够不断地自我创造和发展。一个自我实现的人有以下特点:
主动、思想集中于问题、超然、自治、不死板而同别人打成一片、具有非恶意的幽默感、有
创造性、现实主义、无偏见、不盲从以及同少数人关系亲密等。
(2)需求层次理论的假设。马斯洛将其理论建立在三个假设之上:第一，人要生存，他的
需求能够影响他的行为。只有未满足的需求能够影响行为，满足了的需求不能充当激励工具。
第二，人的需求按重要性和层次性排成一定的次序，从基本的(如食物和住房)到复杂的(如自
我实现)。第三，当人的某一级的需求得到最低限度满足后，才会追求高一级的需求，如此
逐级上升，成为推动其继续努力的内在动力。马斯洛认为，只有当低层次的需求已经得到满
足时，高层次需求才会对人产生激励。需求是一个人努力争取实现的愿望;已经满足的需求
不再起促进作用，不再是激励的因素;一种需求一经满足，另一种需求就会取而代之。人们
满足较高层次需求的途径比满足低层次需求的途径多。
(3)需求层次理论的扩展。1954 年，马斯洛在《激励与个性》 (Motivation and Personality)
一书中(该书于 1970 年修订再版) ，对人类的多种需求作了进一步阐释，即在第四层级之后
增加了求知和求美的需求，从而将整个需求层次理论体系扩充为七个层次。
第五级:求知需求。包括人有知道、了解和探索事物的需求，而对环境的认识则是好奇
心作用的结果。
第六级:求美需求。指人有追求匀称、整齐和美丽的需求，并且通过从丑向美转化而得
到满足。
2.基本需求的固定程度
基本需求实际上并非固定不变。大多数人的基本需求似乎是按照这种顺序排列的，但是
也有例外情况。
(1)对一些人来说，自尊似乎比爱情更为重要。这是最常见的一种等级倒置现象，其原
因往往是由于人们有一种观念，认为最容易受人爱慕的人是那种坚强有力的人。因此，那些
急切要求得到爱情的人就装出一种充满自信的样子。从本质上看，他们要求高度自尊以及相
应的行为表现，更多的是把它当作达到目的的手段而不是目的本身。他们要求自我表现，只
是为了追求爱情，而不是为了满足自己的自尊心。
(2)还有一些人显然有天赋的创造性，他们的创造性的出现可能并不是由于基本需求已
满足而产生的自我实现需求，而是在基本需求尚未得到满足的时候，也会出现这种创造性需
求。
(3)还有一些人，他们的需求可能永远保持着僵化或者低下的程度，高一级的需求可能
已完全消失而且永远不再出现。
(4)所谓"患精神病的人"，就是永远失去爱情需求的另一种典型。这种人在生命的最初几
个月中被剥夺了爱情，以后就永远失去了爱情的欲望以及接受和给予爱情的能力。
(5)等级倒置的另外一个原因是，某种需求长期得到满足以后，这种需求的价值可能就
被低估了。有些人从来没有经受过长期的饥饿，很容易低估饥饿的影响，而把食物看作无足
轻重的东西。
(6)对于明显的等级倒置现象的另外一部分解释是，人的行为还受其他因素的影响。
一个人如果被剥夺了两种基本需求，他的愿望是要得到其中更基本的一种，但这并不意
味着他将依照他的愿望来行动。
具有崇高价值准则的人，能够为了某一具体理想或价值准则抛弃个人所有的一切。对于
这种类型的人，我们可以根据所谓的"通过早期满足而加强容忍挫折的力量"这个基本概念而
得到解释，至少部分地得到理解。
3.基本需求相对满足的程度
在我们的社会中，绝大部分正常成员的基本需求只有部分得到满足，同时也有部分得不
到满足。如果对需求等级做更为真实的描述，可以得出随着优势需求等级的升高，满足的百
分比就逐渐减少的结论。例如，一般公民可能在生理需求方面满足了 85%，在安全需求方
面满足了 70%，在爱情需求方面满足了 50%，在自尊的需求方面满足了 40%，在自我实现
需求方面只满足了 10%。
一个新的需求不一定要在优势需求完全满足后才能出现，新的需求的出现不是跳跃式的，
而是缓慢地从无到有。比如优势需求 M 只满足 10%，那么 N 可能杳无踪影，如果 M 满足
25%，那么 N 可能为 5%。这种交替出现的需求如下图所示。在 A 点有较多的生理需求和部
分的安全需求，而其他后面的三种需求都尚未出现;到了 B 点感情和归属的需求占主导，自
我实现的需求依然不显著;到了 C 点尊重和自我实现的需求凸显，而生理和安全需求显得不
明显。从下图可以看出，任何一种需求的相对强度的变化都是渐进的。
大前研一
一、简介：
大前研一（1943～ ）北九州市若松区出生。横滨市神奈川区反町长大。父亲曾经是军
人。 神奈川县立橫浜翠岚高中读书。高中时代不去上课。来学校只是为了在演奏部练习单
簧管。早稻田大学理工系毕业后，获得东京工业大学硕士学位，麻省理工学院博士学位。1970
年至 1972 年，任职日立制作所核能开发部工程師。1972 年始，任职于麦肯锡顾问公司，1979
年升任为该公司日本分公司总经理，1981 年担任该公司董事，1995 年离职，国际著名企业
顾问。现任创业者商学院校长和一新塾校长，1996 年起任加利福尼亚大学洛杉矶分校研究
生院教授，斯坦福大学商学院客座教授。被英国《经济学家》杂志评选为“全球五位管理大
师”之一，“日本战略之父”。
二、主要著作及评论：
大前研一的著作：除了著名的《战略家的思想》、《没有国界的世界》外，大前研一著作
中有名气的，最起码在西方还有《日本商业：障碍和机会》(Japan Business：Obstacles and
Opportunities)，《三位一体的力量：环球竞争将要到来的形态》(Triad Power：The Coming
Shape Of Global Competition)，《超越国界》(Beyond National Borders)，《民族国家的尽头》
(The End Of the Nation State)，《看不见的新大陆》(The Invisible Continent——Four strategic
imperatives of the new economy)，《China Impact》，《专业主义》，《M 型社会》，《企业参谋》，
《思考的技术》与《创新者的思考》等。
他在《看不见的大陆》这本书里提出了一个观点，现在出现了一个新大陆，这个新的大
陆是大家看不见的，但是所有人都不能逃过它的影响，大家都能感觉到它的存在。《看不见
的新大陆》概括了新经济的四大互相影响的特征(有形、无国界、数字科技和高效益成本
比)，并提出了相应的应对战略。“看不见”是因为这个新大陆并非一块实质上存在的土地，而
是存在于我们的集体意识。 但是，这块无形的新大陆对经济、政治及社会的影响却是实实
在在可以感受得到的。尽管后来发生了互联网泡沫的破碎，但大前研一后来在文章和讲演中
强调，“新经济”已经大大改变了全球竞争规则，重申了与世界接轨的重要性。无论个人还是
机构，都需要用新的眼光来看迅速变化的世界，并从中找到成功机会。
大前研一的观点尖锐而富有争议，近几年他潜心研究亚洲经济，著书 100 多本，成为全
球研究亚洲经济最有影响力的学者之一。
在《China Impact》一书中，大前研一开篇写道：“中国已经觉醒。”他相信包括东北、京
津、山东、长三角、福建、珠三角在内的不同地区已形成六个不同的强大的经济体，它们支
持着中国经济的发展，并将对世界产生重要的影响。未来 10 年，世界最重要的课题就是如
何与一个强大的中国相处。他也不断强调，中国的崛起对于世界，尤其是亚洲，首先是一个
重大的机遇，而不是什么威胁。
《专业主义》是其近年来影响力最大的最新专著。该书日文版上市两周内销量突破了 15
万册，并蝉联日本亚马逊、丸善、三省堂等书店商业畅销书排行榜榜首。在书中，大前研一
认为未来职场获胜者是专业人士，专业人士有专业道德，有很强的讨论能力、构思能力、预
见能力。 大前研一指出，专业不是职业，职业人士更不同于专家，细微的差别，便是企业
及个人在 21 世纪成败的关键，继而深入剖析了要想独霸世界舞台、锻造他人无法超越的核
心竞争力，必须依赖的专业精神与技能，并预言：“任何人都能成为专家！” 大前研一在《专
业主义》认为： 1. 专业是希波克拉底誓言；2.专业是顾客至上；3.专业是正确授权；4.专业
是不断学习，乐此不疲；5.专业是保有好奇心；6.专业是要发挥纪律的力量。
在《M 型社会》一书中，大前研一认为日本已经开始进入 M 型社会，中产阶级即将崩
溃，对于企业来说既是威胁，也是机遇。优质价廉的商品，即新奢华商品，如 ZARA、H&M
等，将会风靡全球；百货商场将会倒闭，量贩式超市将会成为消费的主流。 在这本书中，
大前研一创造性地用Ｍ来比喻社会经济结构的两峰形态，一边是收入最高的一群人，另一边
是收入最低的一群人，彼此距离相距甚远；而中间的下陷处便是收入中低的大多数人。更有
趣的是，过去我们常常用金字塔图形，来解释经济或消费结构，而Ｍ就像是被切掉一半的金
字塔图形。大前研一在书中指出：１９８５年开始的“新经济”浪潮，是造成Ｍ型社会的最大
原因。进入２０世纪９０年代后，经济陷入了长期衰退——其实不是衰退，而是社会经济结
构变了，不再是经济学家传统的定义方式了。我们是要坐视自己朝着更衰退的道路前进？还
是要走向“新的繁荣大道”？岔路口就在当前。大前研一认为在新经济之下，２０世纪的经济
模式几乎不管用了。最好的证据就是，日本政府投下大额年度预算、持续超低利率、增加货
币供给量作为提升经济状况的对策，可是经济一点都不见好转。换句话说，当前日本经济的
低迷，不是不景气，不是常被认为是经济恶化元凶的“通货紧缩”，其实只不过是由伴随经济
无国界化、经济全球化所产生的“价格正常化”导致的。２００５年日本经济之所以好转，其
实一大半都和与中国相关的特需产业有关。而日本各大企业近年来营业收益的增长，更是裁
员带来的效果。在这期间日本社会所发生的变化，其本质是社会阶层已经在经济长期衰退中
两极化，这让日本原本的中产阶级社会转变成“Ｍ字型的社会”，也就是说人口分布已经分别
在最低收入和最高收入两极，各出现一个高峰的阶层。这个结果将导致目前的“中产阶级社
会”逐渐走向崩溃。大前研一指出，如果日本社会无法完成他所谓的“质的变化”，就无法在
少子高龄化趋势以及高负担社会双双到来后，摆脱经济长期衰退的境况。那么至少在未来的
２０年里它还会持续衰落！他写道，“我们（日本）能否成功地以‘生活者的泱泱大国’踏入‘新
的繁荣’之路，现在就是最后的机会。”个人、企业、政府，该如何改换思惟？大前研一提出
了自己的见解，“欢迎各位来到新世界！”这也是这位日本趋势大师最近说的一句话，“你别再
以为只要咬牙忍一忍，好日子还会回来，你可能已经正在从中产阶级沦落到‘下流社会’而不
自知……”。
大前研一在《中国，岀租中》认为这种“租位子经济”，最能带动中国的经济快速成长，
他把全中国比喻成一个超级大卖场，他欢迎所有的国际企业来租个摊位卖产品，而今全球没
有任何其它国家能比得上中国的超级吸引力。
《思考的技术》与《创新者的思考》两本书中,大前先生提出的从平常就训练自己的思
考问题的能力这个问题,深有同感。从中也理解了为什么大前先生以一位从未学习过经营管
理知识的理工背景的博士，能够在加入麦肯锡这样国际性的管理顾问公司的第二年就出版
《企业参谋》这本书并在麦肯锡全球各个事务所巡回介绍宣讲，同时制订了麦肯锡广为使用
的各种分析咨询模版，并逐渐成为日本区总经理，亚太区董事以及总公司董事等职务。而同
时作为一位亚洲人，日本人他的思考问题方式有着与中国文化特有的紧密性与参考价值。为
此这里我特将他认为平常就可以训练自己思考能力的方式进行总结，并试着沿用这种方式提
高自己思考问题的能力．大前先生的训练方式其实非常简单：我总结起来就是“对任何事情
采取角色颠倒的假想”可能这样说起来还是非常抽象不容易理解，我再说的直白些就是“在面
临特定的经营问题时，如果这个时候换成是我，我该如何处理，管理，或是经营”。这也许
就是我们常说的换位思考吧．这样通过假想，使自己处于同企业经营者相同的地位上考虑如
下三个问题：1.如果是我的这个公司（部门）或者业务的负责人，我该如何做；２.我这样做
真的正确吧；３.不断的这样反复问自己这个问题．这就是大前先生每天上班乘坐地铁的４０
分钟的时间内，思考能力锻炼的方法。其实，我所以非常认可大前的思考锻炼的方法，就是
因为我平常似乎就是这样在有意或是无意的使用这个方法了。并逐渐形成了自己对一些事物
的看法．我个人认为这种思考的技术非常实用，有效和简单以前我以为这是一种没有任何意
义的瞎想，但是从大前的书中，我了解到这正是非常有意义的思考锻炼的方法。我想在生活
中肯定有很多朋友都或多或少的也有这种无意识的行为，但要成为象大前先生那样的人，我
们需要首先将这种无意识变成有意识，并逐渐从行为演变为一种习惯。作为在麦肯锡工作了
２０多年的大前先生的建议，值得我们每一个人去思考。最后,让我们以大前先生自己的两
段评论做为总结:对于任何事物保持热情,对于所关心的主题,思考若换成自己的角度如何改
变.闲暇时间,例如利用上厕所,洗澡及上下半等车的时间进行思考.人类眼睛在接受刺激的同
时,头脑也在运做,只要每天重复此习惯,创 造构想就会有很大的不同。学校教育着眼与记忆
与背诵,而没有养成思考的能力.一旦记在脑海里,就理所当然认定如此,而不加以思考。因此,
思考便就此打住。这里我必须再次重申,最好的方法就是抛弃学校教的学习方法,也就是背诵
答案的读书方式,自己对自己感兴趣的领域自己提出问题,然后自己寻找答案。若找不到答案,
就先写下来,有时间再拿出来从新思考。反复做这样的练习,这样的训练对于思考是十分重要
的。
三、对中国大陆及台湾地区的评价：
1.对中国大陆的评价
中国人有点急躁
我在中国书店里看到一本书，叫《西方百部管理经典》，这么多内容，竟然可以浓缩至
二百多页的篇幅。只想阅读管理书籍的摘要，就想在 5 年之内就掌握日本花了 50 年所学的
东西，这正是中国打算做的。
管理是个连续反馈的过程，从自己和他人的错误中吸取教训，不断试验，不断积累能力。
如果你只是学习皮毛，然后匆匆忙忙采取行动．或者是让其他人来对组织进行改造，这简直
就像人造孩子。中国的投资趋势是这样的：如果你赚了钱，政府会给你批地，让你发展壮大。
5 年后，你就成了开发商，地皮升值后，再高价卖出去获利。中国的机会太多，以至于中国
的经理人很难专注于某个领域，并在该领域做出卓越的成绩。
但专注是赚钱的唯一途径。可口可乐公司专心做可口可乐，成为世界消费品领域的领先
者。丰田专注于做汽车，成为日本利润最为丰厚的公司。进入一个行业，专业化，然后全球
化，这才是赚钱的唯一途径。如果你并不擅长做某事，但政府特许你做，那么你可能仍然做
不好。
如果形势有所改变，比如让更多优秀的跨国公司进来，这些中国公司会垮掉。就像韩国
那样，开放后，50％的韩国大厂都垮掉了。所以我给中国企业家的建议是，专注于某个小的
领域．争取在这个领域做到最强，这需要时间。
但这跟中国的文化不符。中国的文化是宁当鸡头，不做凤尾。中国公司不会教给你太多
东西，因为它们认为你待不长，可能随时走人。日本公司则认为你会终生服务于同一家公司，
所以会教给你更多的东西。中国的家族企业，权力倾向于集中在家族内部。所以，中国企业
很难在世界范围内取得成功。国内市场很大，中国企业能在国内取得成功。生产电视机可以
成功，生产什么都能成功。但我认为这种模式不会长久。
降低成本有局限
中国的企业必须找到未来获利的来源．增强实力，而不仅仅是使成本更低。降低成本的
同时。要努力做得更好。为了做得更好，你必须有自己的技术秘诀，否则，别人很容易仿造，
竞争的结果．就是被迫不断降价。
品牌非常重要，品牌是你能比竞争对手卖价更高的唯一手段。否则，中国制造的产品，
只能采用贴牌的形式，比如，在沃尔玛超市、希尔斯百货销售的中国彩电。贴牌的方式是无
法取得成功的。随着生活水平的提高，工资水平也会水涨船高。如果不涨工资，工会就会组
织反抗，韩国就出现了这种情况。货币升值，作为成本的工资上涨，你不可能永远依靠廉价
劳动力取胜。现在，劳动力供给还很充裕，但总有一天，劳动力的需求会上去。当劳动力需
求增加的时候，劳动者就成了消费者。劳动者成为消费者，这里的市场才会更有吸引力。
管理者必须要考虑，如果仅是靠劳动力优势维持生产成本的低廉，这样做会有两个问题：
第一，国内市场的购买能力得不到增强；第二，这些企业会遭到拥有品牌和渠道的企业压榨。
这些好产品在中国生产，但中国并没赚到钱，因为人人都能做。沃尔玛、希尔斯以及其他的
品牌企业，充分利用中国低廉的生产成本，利润流向这些品牌企业．而不是中国企业。
相信我，成为世界品牌需要 20 年的时间，日本公司，像索尼、东芝、雅马哈都是如此。
30 年的路不可能 5 年走完，建立品牌是个 10 年到 20 年的漫长过程。成本昂贵，企业要不
断提高定高价的能力。建立品牌的过程极具挑战性，我还没见到哪个中国企业家为此做好了
准备。每个人都很着急，他们会说，大前研一先生，让我们明天就开干吧，政府批给我们 30
平方公里的土地。
关注点应该在产品上，他们关注的却是机会．他们担心的是，如果你不做，别人就会做。
改变“世界小姐”心态
如今的中国，像一个世界小姐．谁都围着她转，投资机会以及各种建议纷至沓来．每个
国家都想跟中国结亲。可冷静想想，5 年之后，世界小姐也许就不再漂亮了。所以，当她漂
亮的时候，应该努力做点事情，比如说拿个 MBA 学位。中国的现状很好，遇到的挑战也不
多，但很难说，5 年之后不会碰到麻烦，10 年之后，中国也许会陷入困境。
如果你问我该如何让世界小姐安下心来学习．我觉得这的确是个挑战。这也是我为什么
说很少遇到哪个中国管理者正在花时间做正确的事的原因。中国太向美国看齐了，美国是很
难学的，因为它的很多东西已经成型。中国可以向韩国学习，因为他们也在经历发展，最近
也犯了错误。中国也可以向日本学习，日本是汇率升值后仍能幸存的少数国家之一。
日本 80％的蔬菜来自山东，不幸的是，几年前，日本媒体连篇累牍地报道卷心菜和菠
菜中的农药残留问题，这对山东农民起到很好的警示作用。经过这场波折，如今的山东菜更
让人放心。他们为此付出了昂贵的学费，但是．今天的山东已经成为日本的厨房。他们努力
迎合日本主妇的口味，针对日本市场做出种种调整，顺利渡过了危机。这就是市场主导的作
用。
这种事情每天在每个公司都会发生，在全球各个市场都是如此。意大利需要石屋，北欧
人住木屋，在美国则需要建造大房子。美国的知识分子希望把一些东西挡在门后，蓝领阶层
则希望把音响、电视放在地板上，露在外面。日本公司可以为超过 100 个的细分市场，提供
不同功能的电视机，这个过程花了最少 20 年。中国的产品虽然成本很低，但进不了高端市
场。之所以说山东菜农的例子，也是这个意思。他们不是抱怨，而是学习，坐下来谈问题。
他们已经懂得要用什么化肥、什么杀虫剂，知道该如何种蔬菜。
司机要关注路况
你为什么会遇到交通意外?原因有三种：路况、弯道以及驾驶技巧。通过学习实践，你
可以提高驾驶技巧。如果司机只有两年驾驶经验，却想开法拉利赛车，想跑山路，想达到 250
公里的时速，那当然很难想象。
同时，我想提醒的是，要不断关注路况，这一点在中国常常被忽视。人人只关心速度，
谁都想跑得更快。他们担心的是：一旦我停下来，跑在这路上的就成别人了。如果有人追求
财富，其他人也会如此。每个人都从银行贷款，金融泡沫就这样产生了。很少有人真正注意
路况，似乎他们是坐在别人的车上。这种心理状态很不好。
如果车开着不舒服，可以换辆车，尼桑、沃尔沃都可以。因为路况的原因，法拉利跑车
不适合你。你需要不断提高驾驶技巧，技巧的提高需要老师的指导。面对威胁，你要表现得
很谦逊。我要说的是，这个过程很重要。没有通用的理论，没有快速的框架可以利用。我所
建议的框架就是向新加坡、韩国、日本、美国、北欧、爱尔兰学习，也要吸取印度的教训。
中国的一些地区应该放慢发展速度，好好规划一下未来．然后再度起飞。我要提醒的是，
如果你是司机，要注意路况，路并不都好跑。如果你是世界小姐，你也会一天天变老，也要
为自己 30 岁的时候做些打算。
2.对中国台湾的评价
搭大陆内需顺风车，台湾机会剩一年
中新社台北七月二十一日电 ，二十一日，日本趋势预测专家大前研一在台北国际会议
中心向数百位政商界人士发表演讲时说，中国大陆今年初进入内需市场为重点的第二个发展
阶段，台湾应思考如何搭上其成长的顺风车。大前研一告诫台湾人：掌握时机，不要抱怨，
“机会只剩下一年左右”。
日前，大前研一在东京接受《联合报》记者专访时提出“台湾对大陆的经济政策已落后
五年以上，再不好好思考进军大陆市场对策，只有靠边站”的观点，引起此间各界关注及热
烈回响。应台湾工商协进会之邀，二十一日下午大前研一在此间发表主题为“全球经济与两
岸合作展望”的演讲。大前研一的演讲一开始即指出，去年全球金融风暴的影响是不可磨灭
的而且将持续下去。他认为，美国将开始长期的衰退，日本经济正要冬眠，泰国、越南、土
耳其、印尼等新兴经济体值得看好，中国大陆经济则将进入第二个发展阶段。“现在世界正
处在历史上的重要时刻，每一个决定将影响未来发展。” 关于中国大陆，大前研一表示，其
第一阶段作为出口基地，让东亚成为一个实质经济区；大陆仰赖台湾、香港的资本和管理能
力，中韩有密切合作，日本也受益，区域内几乎“人人有奖”。
这阶段，台湾不关注大陆内需，只是充分利用廉价土地、劳动力，发挥它所擅长的 OEM
等代工生产模式，如鸿海等电子企业的成功故事是这个时期众人倾羡的对象。大前研一说：
“今年一月开始，中国进入第二阶段，这是一个新的典范移转，重点是内需市场”。中国大陆
半年来汽车销售总数超过美国，一年内兴建道路逾一万三千公里，比日本过去几年的总和还
大。 他认为，台湾在大陆第一阶段发展中居功厥伟，但对于第二阶段却没做好准备；这是
一个截然不同的阶段，台湾如果没有更好的技能、行销体系，就没法和跨国公司竞争中国大
陆市场。数年前，大前研一在台北演讲，提出台湾只有五年时间，要尽早在大陆市场建立根
据地，才不会因为本身管理、生产被赶上而不再被需要；但“台湾有一个人没有办法面对中
国大陆，把大局搞坏。”大前研一说，他在日本提出二 0 五 0，日本国民生产总值为中国大
陆的百分之十，很多日本人难以接受，但这是一个历史性的平衡；在这么大一个国家旁边，
应该思考如何借助其成长搭上顺风车，要掌握时机，不要抱怨。在大陆内需市场上，“台湾
比较幸运，有一个很好的商机存在；两岸关系紧张渐渐消除后，有机会搭顺风车取得很好的
成长；但机会也只剩下一年左右”。他建议台湾企业界：主动接触跨国公司，仍有机会合作
抢攻大陆市场；对大陆进行企业并购，台湾或许有跨国公司没有的机会。大前研一说，现在
就展开行动，台湾企业界还将占有先机；最糟糕的是太害怕，以至于没办法来公平竞争，或
者根本不去占领庞大的市场。
台北听众对于大前研一的深入分析回以多次全场鼓掌。知名企业家徐旭东以及纺织等产
业界人士就如何面对大陆大型企业竞争、产业发展方向等问题与他进行讨论。二十一日上午，
台湾领导人马英九接见了大前研一。据了解，大前研一向马英九表示，二 00 八年后，大陆
经济也产生重大变化，包括工资上涨、出口降低，同时着眼内需市场；建议当局重视这种转
变，针对大陆市场发挥台湾在品牌与行销方面的专业，刺激、引领经济持续发展。马英九表
示，五年前大前研一希望世人重视大陆发展的看法与他不谋而合，他上任后推动的一系列作
为就是希望赶快完成过去八年没做的；因此，台湾现在能够从衰退的谷底逐渐回升。
四、大前研一对企业的论述
脑筋不要被陷进去
一次，我跟一位日本机械公司的 CEO 谈话，这位先生大学时参加过赛艇队。他一向认
为，要想赢，艇上的 8 个腰要更弯，划得要更用力，只要团队合作好，就可以打败对手。
假如目标是要击败竞争对手，制胜之道就在于，缩小视野并做得更好。当然，这是有前
提的，它要求行进路线笔直且船一路划对方向。
然而，在今天的环境里，只有少数公司能兼具各方力量，力求精益求精而无后顾之忧。
谁都知道 IBM 代表一种服务至上的精神，每个人都清楚，大家对它评价甚高，想在服
务上超越 IBM，可谓徒劳之举。
日立却试着走另一条路。它推想可能顾客对服务不是真的那么有兴趣，可能顾客真的需
要一种不用服务的东西——机器不发生故障，电源中断时电脑有记忆能力，数据不会消失，
等等。于是日立打出了“没有服务就是最好的服务”的口号。
松下电器创办人松下幸之助有一次跟我提到，他所偏爱引用的一句话就是：“脑筋不要
被陷进去。”
约翰·P·科特（John P. Kotter）
一、简介
约翰 ·科特 1947 年出生于美国圣地亚哥，早年先后就读于麻省理工学院及哈佛大
学，1972 年开始执教于哈佛商学院，1980 年，年仅 33 的科特成为哈佛商学院的终身
教授，他和"竞争战略之父"迈克尔 ·波特是哈佛历史上此项殊荣最年轻的得主。
约翰 ·科特是举世闻名的领导力专家，世界顶级企业领导与变革领域最权威的代
言人。他的核心思想是领导与变革。曾服务过的客户包括：高级微型设备公司 (AMD)、
美国运通(American Express)、ARCO、雅芳(Avon)、通用电气(General Electric)、
IBM、摩托罗拉(Motorola)、壳牌石油(Shell Oil)、索尼(Sony)等等。出版过 《领导究
竟应该做什么》、《领导变革》、《松下领导学》、《新规则》、《企业文化与经营
业绩》、《变革的力量：领导与管理的差异》、《现代企业的领导艺术》、《总经
理》、《权力与影响》、《组织动态学》、《企业成功转型 8 步骤》、《废墟中站起
的巨人》、《哈佛 74 年毕业生》等等。因改革哈佛商学院研究生课程设计而受到埃
克森奖；因提出企业领导的新观点而获 JSK 奖；因撰写最佳哈佛商业评论文章而两次
获麦肯锡奖；因著作《松下领导学》而获《财经时代》的全球商务书籍奖
约翰 ·科特的写作生涯始于上世纪七十年代，代表作有《Template:Search/doc》
（The Heart of Change，2002）、《领导者应该做什么》（What Leaders Really
Do，1999）、《松下领导学》（Matsushita Leadership，1997）、《领导变革》 （Leading
Change，1996）、《新规则》（The New Rules，1995）、《企业文化和经营业绩》
（Corporate Culture and Performance，1992）及《Template:Search/doc》（A Force for
Change，1990）等等。行销全球的《领导变革》勾勒出成功变革的八个步骤，具有极
强的可操作性，已经成为全世界经理人的变革指南。科特的最近新书是《冰山在融化》
（Our Iceberg is Melting，2006），作者在书中告诉我们，无论是企业还是个人，当
生活空间日益逼仄，市场空间日渐萎缩的时候，唯一的出路在于摒弃旧观念，寻找新
视角，以不懈的变革来开拓新的生存空间。《Template:Search/doc》一书的作者为此
书作序，他说："借助《冰山在融化》这本书，人们可以在如今飞速发展的时代收获
更多的成功。"科特的著作曾经被翻译成 50 多种文字，销量过千万册。
约翰 ·科特还是蜚声全球的演讲家，他曾经为数十家企业提供过演讲和咨询服务，
其中包括了花旗集团、百事可乐、通用电气等世界顶级公司。进入新世纪，科特也将
他广受欢迎的讲座开到了中国。科特的演讲声情并茂，极富感染力，他的目标是激发
听众的积极性，所以在个人演讲之外鼓励以互动的方式参与讨论，录像、幻灯片、案
例研究，当然还有幽默和戏剧化的效果组成了科特式演讲的成功因素。
教学、写作和演讲是科特事业上的三驾马车，它们不仅奠定了他在领导和变革方
面不可取代的地位，也带给了他无上的荣誉。他曾经因为改革哈佛商学院研究生课程
设计而获得"埃克森奖"，因提出企业领导的新观点而获"JSK 奖"，因撰写最佳《哈佛
商业评论》文章而两次获"麦肯锡奖"，因著作《松下领导学》而获《财经时代》的"
全球商务书籍奖"，等等。《商业周刊》在 2001 年将科特评选为"领导大师第一人"。
他发表于《哈佛商业评论》上的《领导者应该做什么》一文，被 2004 年 1 月号《Template:Sea
rch/doc》中文版评选为"管理史上的奠基之作"中八篇文章之首，与"竞争战略之父"迈
克尔 ·波特、"现代管理之父"彼得 ·德鲁克等管理大师并驾齐驱。
科特事业生涯的起点是研究管理者的行为，在转向对领导艺术的研究之前，科特
写了大量有关综合管理学的文章。他认为，管理者能否进行有效管理，很大程度上取
决于他们能否与他人建立某种联系。
之后，科特致力于领导与管理的界定，他有一句耳熟能详的名言是："取得成功
的方法是 75％～80％靠领导，其余 20％～25％靠管理，而不能反过来。"这句话道出
了领导与管理之间的辩证关系：领导和管理是两个互不相同但又互为补充的行为体系；
在日趋复杂和变幻无常的商业社会中，这两者缺一不可，都是取得成功的必备条件。
科特通过一一列举领导和管理的不同职能，得出了精辟的结论：领导未必优于管理，
也未必可以取代管理；要获得成功，真正的挑战在于将强有力的领导能力和管理能力
结合起来，并使两者相互制衡。科特的观点对我们是一种启发，在中国，由于混淆了
"领导"和"管理"这两个概念及其目的，导致了对高层领导的过分倚重以及管理上的偏
差。
科特对企业文化也颇有研究，上世纪 80 年代末，他开始对企业文化和企业经营
业绩的关系问题进行研究，并和哈佛商学院的另一位教授詹姆斯 ·赫斯克特合作了长
达五年的时间，《企业文化和经营业绩》就是他们合作的结晶。他认为，企业文化
（包括内在的共享价值观及外显的行为规范）对长期经营绩效有巨大的正相关性，企
业长期经营绩效的好坏与企业文化的强弱无关，而与企业文化是否适应外部环境变化
有关。自然发展的企业文化容易导致不健康的文化，而提升绩效的文化需要管理层长
期的努力。
科特的研究与写作针对的是管理界而不是学术界，其目的是为了提高管理水平，
而不是单纯为了积累和发展学术知识，所以，科特不仅是一位学者，更重要的是，他
是一位务实的学者。
二、主要观点
1.领导与管理的区别
科特认为，在新形势下，经理人员的领导艺术的培养对企业起着不能替代的作用。他所
说的领导与管理是相互联系而又相互区别的概念。
(1)领导的定义。科特把领导定义为通过一些不易察觉的方法，鼓动一个群体的人们或
多个群体的人们朝着某个方向、目标努力的过程，而不是指行使上述鼓动过程的人。科特认
为综合性企业的成功领导过程为:
1)制定变革规划。规划内容包括企业能够并且应该实现的设想，设想要考虑有关当事人
的长期合法利益;还包括实现上述设想的战略安排，战略安排要考虑所有相关的企业和环境
因素。
2)建立强有力的实施体系。这一体系包括与各主要实力派之间的支持关系。有必要的话，
还可以建立联合组织。这种联合组织包括一群热情高涨的核心队伍员工，一支担负着把设想
变成现实的队伍。
(2)领导与管理的区别。管理指安排好计划、预算过程的确定和详细的日程，并调拨资
源来实现计划。领导指确定经营方向，确立将来的愿景目标，并为实现远期目标制定进行变
革的战略。两者既有区别，又有联系。
1)联系。在企业的发展过程中，两者缺一不可。只有将有力的管理和有力的领导结合起
来，才能取得高的管理绩效和组织绩效。在企业具体的管理过程中，会出现管理过分而领导
不足的现象，同样也会出现领导过重而管理不足的现象，这两种情况都将给企业的发展带来
很大的危害。
2)区别。管理的中心是控制，管理过程要求持续达到预期的效果，必须尽量避免风险，
这意味着管理过程不能建立在起常或难以实现的东西上。而领导要战胜障碍，实现远大的愿
景目标，就要不时激发出非凡的力量，而某些激励和激励过程能带来这种力量。激励和激励
过程要达到激励效果，不能通过控制机制将人们往正确方向推，而是要通过满足人们的各种
需求来达到这种目的。
2.领导的特征
科特认为，在新环境、新规则、新观念下，企业的管理思想都有一个适应变化的过程，
但作为领导的基本特征却不能变。这些特征包括:
(1)行业和企业知识。领导者要有广泛的行业知识，广泛了解公司情况。
(2)在公司和行业中的人际关系。领导者需要在公司和行业中建立一套广泛而稳固的人
际关系。
(3)信誉和工作记录。领导者在公司的主要活动中要有很高的声誉和出色的工作记录。
(4)能力和技能。领导者思维敏捷，表现为相当强的分析能力、良好的判断力以及能从
战略上、全局上考虑问题的能力。
(5)个人价值观。领导者要十分正直，能公平评价所有人和组织。
(6)进取精神。领导者要有充沛的精力，要有很强的动机。
3.领导的激励过程
科特认为可以从以下四方面来对员工进行激励:
(1)向相关人员明确阐述远期目标时，要极力强调他们的价值(使他们感到目标的实现对
他们至关重要)。
(2)让他们积极参与进来，决定如何实现与他们密切相关的远期目标或远期目标的一部
分(给他们一种操纵感)。
(3)积极支持他们为实现他们的远期目标而做出努力，并辅之以指导，使他们起到反馈
和模范带头作用(有助于提高他们的业务水平，增强他们的自尊心)。
(4)对他们的成功加以公开的认可和奖励(对他们认可，让他们有一种归属感)。
4.实施有效组织变革的八个步骤
(1)产生紧迫感:考察市场和竞争现状;识别并讨论危机、潜在危机或重大机遇。
(2)建立强有力的领导联盟 E 组织一个强有力的群体来统领变革;鼓励群体成员协同作
战。
(3)构建愿景规划:建构愿景规划，帮助指导变革努力;设计实现这一愿景规划的战略。
(4)沟通这种愿景规划:利用各种可能的媒介手段，与别人沟通新的愿景规划和战略; 通
过领导联盟的示范来传授新行为。
(5)授权他人实施这种愿景规划:扫清变革途中的障碍;改变严重损害愿景规划的体制和
结构;鼓励冒险，鼓励非传统的观点、活动和行为。
(6)计划并夺取短期胜利:为有形的绩效改进做出规划;实现这些绩效改进;对参与绩效改
进的员工进行表彰和奖励。
(7)巩固已有成果，深化变革:利用日益提高的信誉，改变与愿景规划不相适应的体制、
结构、政策，对那些能够执行愿景规划的员工予以聘用、晋升和开发，利用新项目、新论点
和变革推动者再次激活整个过程。
(8)使新的工作办法制度化:阐明新行为与企业成功之间的联系;利用各种手段，确保领导
的培训开发后继有人。
5.领导十戒
科特认为一个领导者要注意以下十个方面的问题，即所谓的领导十戒。
第一戒，成功的组织变革通常是一个耗时而且极端复杂的八步流程，并非一蹦而就。
第二戒，虽然变革牵涉复杂且多步骤的流程，但高效率的经理人总是能够随着环境调整
关键行动以达到变革的目的。
第三戒，许多受 20 世纪历史以及文化影响的人，包括有能力、用意善良的经理人，常
常在处理重大的变革时犯下可预见的错误。
第四戒，领导议题的重要性在于领导与管理的差异。成功变革的驱动力来自领导而非管
理。缺少了领导，错误产生的概率将大增，而成功概率则大幅下降。
第五戒，由于变革的概率大增，领导在管理工作中逐渐占有重要的分量。
第六戒，管理工作渐渐被视为计量及预算编列(管理面)与愿景策略规划(领导面)的综合
体，因此管理者将通过科层关系和复杂的人际关系或者控制(管理面)与激励(领导面)以实现
愿景。
第七戒，管理倾向在正式组织阶层中运作，而领导则不然。当变革牵涉打破组织藩篱、
减少组织层级、增加额外服务以及提高领导能力时，管理工作将把人们置身于更复杂的人际
关系中。
第八戒，由于管理工作逐渐成为一项领导任务，而领导人往往有赖于复杂的人际关系，
因此管理工作渐渐成为依赖他人的协作，而非权力施展的游戏。
第九戒，当我们试图从网络与依赖，而非阶层与正式授权的角度思考管理工作时，各种
有趣的推论将纷至沓来。下命令不再是工作的重心，发展良好的人际工作关系成为重要的挑
战。
第十戒，管理或领导人的日常作息极少符合一般人对管理人、英雄式领导人或高阶主管
的刻板印象，这个事实容易造成管理工作者或新进员工的混淆。
6.管理者的行动纲领和人际网络
科特在实证研究的基础上认为，管理者在上任后的半年到一年的时间内形成行动纲领，
该纲领由一系列松散相连的目标和计划构成。纲领往往是长期和战略性的。为了实现行动纲
领，管理者应建立人际网络，并让网络随时更新。他还特别强调管理者在垂直科层之外的人
际关系。在研究 15 个总经理的过程中，他既分析了他们行为上的相似点，也分析了不同点，
并得出了结论:某一行业的总经理成功地到一个与原来背景完全不同的行业任总经理，这种
可能性不大。
当代最杰出的新管理大师之一
————彼得·圣吉
彼得·圣吉（Peter M .Senge）,1947 年生于芝加哥，1978 年获得博士学位，是美国麻省
理工大学（MIT）斯隆管理学院资深教授，国际组织学习协会（SoL）创始人、主席。彼
得·圣吉和戴明（Edwards Deming）、阿吉瑞斯（Chris Argyris）、雪恩（Edgar Shrein）与熊恩
（Donald Shone）等大师级的前辈，以及一些有崇高理想的企业家，致力于将系统动力学与
组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，发展出一种学习型组
织蓝图。彼得·圣吉在麻省理工大学斯隆管理学院创立了“组织学习中心”，为一些国际知名
企业，如微软、福特、杜邦等，进行创建学习型组织的辅导、咨询和策划。彼得·圣吉是畅
销书《第五项修炼：学习型组织的艺术与实务》《第五项修炼、实践篇》《变革之舞》《学习
型学校》等书的作者或合著者。1990 年《第五项修炼》出版后，连续三年荣登全美最畅销
书榜榜首，并于 1992 年荣获世界企业学会（World Business Academy）最高荣誉的开拓奖
(Pathfinder Awards),在短短几年中，被译成二三十种文字风行全世界，它不仅带动了美国经
济近十年的高速发展，并在全世界范围内引发了一场创建学新型组织的管理浪潮，美国《商
业周刊》也因此而推崇圣吉为当代最杰出的新管理大师之一。《第五项修炼》是理论与实践
相配套的一套的新型的管理技术方法，是继“全面质量管理（TQM）”、“生产流程重组”、“团队
战略”之后出现的又一管理新模式，被西方企业界誉为 21 世纪的企业管理圣经。《第五项修
炼》强调以企业全员学习与创新精神为目标，在共同愿景下进行长期而终生的团队学习。
《第五项修炼》完全符合我国创建学习型社会、学习型城市、学习型企业和学习型班组的发
展目标。
建立共同愿景（building shared vision）。这是指针对我们想创造的未来，以及我们希望
据以达到目标的原则和实践方法，发展出共同愿景，并且激起大家对共同愿望的承诺的奉献
精神。愿景包含两层意思，即愿望与愿景，它体现组织未来发展的远大目标，是组织成员的
共同愿望。学习型组织要求组织成员认同其共同愿景，并要求个人愿望与共同愿景的协调，
这是建立共同愿景的前提。建立共同愿景可选择的实施策略可描述为五个阶段：告知、推销、
测试、谘商和共同创造。告知阶段，告诉员工组织的愿景是什么，传达信息的方式要直接、
清晰和一致，公司现状要说实话；推销阶段，帮助员工自发地投入愿景之中，而不要操纵他
们；测试阶段，了解员工对愿景的真实反应、想法，要用问卷和面对面交谈的方式，测试员
工对组织效益和能力的看法和希望；谘商阶段，邀请整个组织当顾问，塑造共同愿景；共同
创造阶段，每个人开始为他们想塑造的愿景而工作。在创造共同愿景要重视员工的个人愿景，
它是组织共同愿景的基础；平等对待每一个人，并彼此尊重；寻求相互合作，休戚与共，而
不是意见一致；注意每个人的意见只代表自己，避免抽样；用过渡的愿景鼓舞士气，即愿景
要做到具体化与阶段化，见到可行性与前景；要以团队学习为基本形式，提出组织的愿景宣
言。
自我超越（personal mastery）。这是指学习如何拓展个人的能力，创造出我们想要的结
果，并且塑造出一种组织环境，鼓励所有的成员自我发展，实现自己选择的目标和愿望。自
我超越的理论基础就是马斯洛的自我实现论和赫茨伯格的双因素理论，而且自我超越是一种
积极理性的，强化了自我实现需要和激励因素的理论。由于传统组织设计只是为了满足马斯
洛所主张的人类需求层次中的最初三个层次：生理需要、安全需要和爱的需要，也就是满足
个人温饱和归属需要。如果仅能做到这一点，也就是这些组织不能提供任何独特的东西，那
么，员工也不会以忠诚及奉献来回报。如果组织强调更高层次的需求即自尊与自我实现，那
么员工就会以忠诚与奉献来回报。自我超越的意义就是要让人们通过工作活出生命的意义，
只有自我超越层次高的人才能将经验与外在整体连在一起，会自然而然地形成一个更宽阔的
愿景。自我超越修炼的重要方式是保持创造性张力。创造性张力是你的愿景与你的现状之间
的差距，从而产生一种力量，促使你努力去实现愿景的力量。愿景应有动态性，那就是根据
情况不断调整，建立新的更高的愿景。对组织而言，领导者要身体力行，走在其他员工的前
列。自我超越需要组织投入时间、精力、智慧、设计新的组织架构。终生学习是自我超越的
修炼所必须具备的条件。活到老学到老，要想保持不断的自我超越，就必须要终生学习，学
习新的理念、新的知识。
团队学习（team learning）。这是指转换对话及集体思考的技巧，让群体发展出超乎个人
才华总和的伟大知识和能力。团队学习的重要性在于：团队智慧应大于个人智慧的平均值，
以做出正确的组织决策，透过集体思考和分析，找出个人弱点，强化团队向心力。在某些层
次上，个人学习与组织学习是无关的，即使个人始终都在学习，并不表示组织也在学习。但
是如果团体在学习，团体变成整个组织学习的一个小单位，他们可将所得到的共识化为行动，
甚至可将这种团体学习技巧向别的团体推广，进而建立起整个组织一起学习的风气和标准。
在组织内部，团体学习在面对复杂的议题时，团队必须学习如何摄取出高于个人智力的团队
智力。组织中常有一些强大的抵消和磨损力量，造成团体的智慧倾向小于个别成员的才智。
这些力量很多是由团队成员可控制的。其次需要创新性而又协调一致的行动，杰出的团体可
以发展出运作上的默契，每一位团体成员都会非常留意别的成员，并且相信人人都会采取互
相配合的方式行动。在学习方法上，团队学习的修炼必须精于运用“深度会谈”与“讨论”，这
是两种不同的团体交谈方式。深度会谈是自由和有创造性的探究复杂而重要的议题，先暂停
个人的主观思维，彼此用心聆听。讨论则是提出不同的看法，并加以辩护。深度会谈与讨论
基本上是可以互补的，但是多数团体缺乏区分及妥善运用这两项交谈技巧的能力。
改善心智模式（improving mental models）。这是指要持续不断地理清、反省以及改进我
们内在的世界图像，并且检视内在图像如何影响我们的行动与决策。心智模式是每一个人理
解与看待周围事物的思维模式。这是在长期的生活、工作、学习中形成的，并以价值观与世
界观为基础。组织的心智模式是由组织领导层的心智模式及组织成员的心智模式所组成。心
智模式能否得到改善，思维定势能否得到突破，这是关系到一个组织的素质能否得到提高的
大事，事关组织的决策是否正确，组织的凝聚力是否加强，组织的学习能力能否提高。这项
修炼的核心任务，就是要让心智模式浮出台面，让我们在不自我防卫的情况下，探讨心智模
式，帮助我们看见挡在眼前的玻璃，认清心智模式对我们的影响，并且找到改造玻璃镜片的
方式，创造出更适合我们的心智模式。具体操作时首先要了解、反思自己的心智模式，其中
包括反思与探寻两个阶段。反思是指对于个人思考过程的仔细考察，也就是“放慢思考过
程”，用慢镜头仔细审视自己的结论、决策是如何进行的，心智模式如何影响自己的决策与
行动。探寻是指如何同别人进行面对面的讨论，探究我们的思维方式，发掘那些隐含的心智
模式、原有的思维定势。
系统思考（system thinking）。这是指思考及形容、了解行为系统之间相互关系的方式，
帮助我们看清如何才能更有效地改变系统，以及如何与自然及经济世界中最伟大的流程相调
和。圣吉认为，系统思想修炼的精义在于心灵的转换，我们思考事物的因果关系时，要考察
环状因果的互动关系，而不是线段式的因果关系；我们要观察一连串的变化过程，而不是片
段的、一个一个的个别事件。学习型组织特别强调系统的结构性，其中包括事件层次、行为
变化形态层次、系统结构层次三个方面。事件层次为最浅显的层次，其中只关注事件本身，
不探究背后的原因。站在事件层次的立场上，所采用的观点为只要采取反应式的行为即可。
行为变化形态层次则要求探讨长期变化趋势，注重考察行为规律，重视事件背后原因。站在
行为变化形态层次的立场上，所采取的观点为要能顺应变动中的趋势。系统结构层次为最深
的层次，深层结构决定了行为的变化。站在系统结构层次的立场上，所采取的观点为要改造
行为的变化形态。
建立共同愿景是核心，这要求组织成员有共同的目标，并认同目标。团队学习是手段，
成员之间要相互沟通、相互信任。心智模式要改善，特别是管理者的心智模式（固有思维定
势），自我超越是学习型组织的精神基础，强调个人要不断创新、进取，学习型组织提供个
人成长的环境。系统思考要求管理者用系统观点考察组织内部与外部世界，从而获得深刻的
洞察力。五项修炼的实质是要提升组织的素质，所以组织要不间断地学习，不断地提升组织
的学习能力。
彼得·圣吉在浙大 1994 年，《第五项修炼—学习型组织的艺术与实践》有了中文版。几
年内，学习型组织的热潮就在中国迅速扩展开来。一时间，圣吉和学习型组织成为社会的热
门话题，不少公司把它看做是克服发展瓶颈的良方。同时，学习型组织在实践推广中出现的
问题也引来了阵阵质疑，批评它“水土不服”的声音也渐渐抬头。但无论肯定也好，质疑也罢，
一个事实都已经无法否认，彼得·圣吉和他的理论都已经移植到中国来了。
谈到学习型组织在中国的实践，不可谓不多。在山东，莱芜炼钢厂建立了第一家学习型
炼钢厂；在江苏，江苏油田形成了中国第一个学习型油田；在上海，同济大学缔造了中国第
一个学习型学院；同样在江苏，南京凤凰台饭店成为中国第一个学习型饭店；在浙江，杭州
华东医药集团成为中国第一个学习型医药集体；在安徽，合肥江淮汽车制造有限公司成为第
一个学习型汽车制造企业……这样的例子，不胜枚举。今天，建设“学习型社会”已经成为国
家高层的号召，企业、政府、事业、社团，甚至包括街道社区和村民小组，各类组织都争先
恐后地把“学习”付诸实践，蔚为壮观。
就在这种浪潮中，圣吉本人也登陆中国，传经布道。2002 年 9 月 26～28 日，首届学习
型组织国际论坛在北京举行，圣吉第一次来华。2003 年 7 月和 11 月，他又两次访问中国，
在复旦大学和北京大学发表演讲，并会见上海市政府官员，探讨如何在上海建造学习型城市。
2003 年 11 月 21 日，台积电董事长张忠谋就“再造学习型”的议题与圣吉展开对话。张忠谋
代表的是追求科技发展与不断获利成长的企业界，圣吉则从人文社会关怀角度提出对科技和
增长的反思。此后，圣吉频频来华，不是讲演报告，就是论坛对话。其中比较有代表性的，
有 2005 年 11 月在浙江大学与新儒学名师杜维明关于人类文明发展前景的对话。在某种意义
上，圣吉在中国比在美国还要风光。
但是，圣吉本人对这种风光非常谨慎。就在他 2002 年首次来华时，甚至说出了如下语
言：“我不想在中国推广我的理论。我个人对我的理论是否能在中国流行并不感兴趣，我认
为重要的是做，而不是说。”就凭这句话，圣吉表现出了他的睿智。
圣吉对中国的向往，并不在于他自己理论的推广和应用，而在于中国传统文化对他的吸
引力。在他的《第五项修炼》中，多次引用过孔子、老子甚至列子等人(当然，这种引用并
不专业，只是借古代哲人之口传递自己的理念)。20 世纪 80 年代，圣吉结识了旅美侨居的
南怀瑾，经南怀瑾介绍而对中国文化有所认识。也许，圣吉对中国典籍并不十分专业的引用，
正是来自于南怀瑾把儒、道、释通俗化解说的影响。由此，圣吉还迷上了参禅，坚持每天两
个小时的静坐修道。
彼得·圣吉圣吉曾经说过：“中国文化里有浓厚的学习热情。我相信一个一生都在学习的
人内心一定充满了感激之情。我也相信在中国文化中对‘关系’有很强的倾向性。人们对相互
关系的重要性有深刻的认识，而且他们认为工作产生的生产力和快乐同等重要。这都是中国
文化中的优势。”所以，圣吉在研究学习型组织的时候，非常注意吸收中国的文化精髓。
众所周知，中国传统文化中的整体观念非常突出，重视群体，也许这正是吸引圣吉的地
方。然而，中国文化的整体性，带有浓厚的混沌色彩，往往缺乏严密的逻辑分析铺垫。中国
人重视群体，是以不同程度地否定个体价值为前提的，所以，圣吉的组织修炼在中国的流行，
往往同圣吉的原意貌合神离。比如，我们强调整体观念时，往往不能厘清整体内含的变量和
结构。我们强调社会群体价值的时候，往往主张“牺牲小我，服从大我”。然而，学习型组织
的修炼，关键在于准确把握系统的反馈和变量结构。共同愿景的形成，必须以容纳和整合个
人愿景为起点。因此，如果把我们习惯性思维中的整体观念用来比附圣吉的系统思考，把我
们那种牺牲个性的群体认做个性张扬舒展的团队，所谓学习型组织就有可能走样。
创建学习型组织，在最基本的环节其实需要相当程度的“个人主义”。比如愿景的形成，
需要从个人的坚定信念开始，以此为起点才能发展成为共同愿景。高度集权化背景下的中国
文化，便很难在员工中产生共同愿景，因为企业往往会把个别人尤其是领导人的愿景，强加
于所有人身上。中国社会几千年以来，凡事以家族利益和社会利益为出发点，而个人的核心
价值却被摒弃，这一点，恐怕正是中国建立学习型组织的障碍所在。学习型组织理论中的自
我超越，要求个人能够创造性地进行学习，以自发性的动力超越自我，实现自我，从而实现
群体的价值。团队学习要求个人努力能够有效转换成团队力量，但并非要求外在纪律式的一
致约束。因此，学习型组织对团队的重视，其要义不是在抹杀个性的基础上寻找一种“共
同”，而是合而不同。在这一点上，学习型组织倘若真要扎根于中国的“土壤”，尚有待时日。
迈克尔·哈默(Michael Hammer)
一、简介
迈克尔·哈默(Michael Hammer)，美国著名的管理学家，出生于 1948 年，先后在麻省理
工学院获得学士、硕士和博士学位。曾在 IBM 担任软件工程师，麻省理工学院计算机专业
教授，以及 Index Consulting 集团的 PRISM 研究负责人。凭借其再造理论及对美国企业的贡
献，《商业周刊》称誉哈默博士为“20 世纪 90 年代四位最杰出的管理思想家之一”，1996 年
《时代》杂志又将哈默博士列入“美国 25 位最具影响力的人”的首选名单。
上世纪 80 年代之前，迈克尔·哈默还只是普通的管理咨询顾问。上世纪 80 年代末，他
总结自己的研究成果，诠释了“再造”一词，用来形容利用信息技术对企业业务过程的彻底改
造，实现企业业绩的大增长。
1990 年，哈默在《哈佛商业评论》上发表了一篇名为《再造：不是自动化，而是重新
开始》的文章，率先提出企业再造的思想。1993 年，他和詹姆斯·钱皮(James )合
著的《再造企业：企业革命的宣言》一书出版，迅速成为国际畅销书，连续六个月被《纽约
时报》列为非小说类的头号畅销书，并在出版的当年被译成 14 种不同语言的版本向世界各
国传播。该书明确提出了再造理论概念，在全球刮起一股再造旋风。以后，他们又陆续出版
了《再造革命》(1995 年)、《再造管理》(1995 年)、《超越再造》(1996 年)等著作，丰富和
发展了企业再造理论。
企业再造理论也被译为“公司再造”、“再造工程”，在西方国家被称为“毛毛虫变蝴蝶”的
革命。《再造企业》一书中，哈默给出“再造”的定义：为了取得经营业绩的戏剧性提高，企
业应该再造经营——运用现代信息技术的力量急剧地重新设计每项业务的核心流程。该书的
副标题用了“革命宣言”，旨在强调“再造”是全新的经营理念。
所谓“企业再造”，简单地说就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作
方式，在新的企业运行空间条件下，改造原来的工作流程，以使企业更适应未来的生存发展
空间。它以一种再生的思想重新审视企业，并对传统的管理学赖以存在的基础——分工理论
提出了质疑，是管理学发展史中的一次巨大变革。
这一全新的思想震动了管理学界，一时间“企业再造”、“流程再造”成为大家谈论的热门
话题，受到了人们的广泛关注。再造理论从提出至今，理论界和实践者投入了很大的精力进
行研究，因而得到迅速推广，为企业带来了显著的经济效益，涌现出大批成功的范例。据说，
在 1994 年，美国 3/4 的顶尖大公司都展开了再造工程。IBM 信用公司通过流程改造，一个
通才信贷员代替过去多位专才并减少了九成作业时间的故事更是广为流传。
这个理论为企业的发展带来了新的思路，但是，企业再造也有很高的风险。哈默和钱皮
在书中说，“50%到 70%的从事再造的企业都没有达到预期的效果，或者说是失败了。”到
1996 年底，企业再造理论的吸引力开始减弱。原因有许多，后来的研究指出，主要原因是
再造工程对人员和组织的本质产生了副作用。
比如，再造工程很快就变成了解雇成千上万工人的同义词。哈默出于一个虔诚的犹太教
徒的良知对这种副作用忧心忡忡，甚至夜不能寐。哈默承认，再造工程没有足够考虑人的因
素。这大概是源自他的工程师背景吧。
1997 年，哈默对再造工程的得失做了总结，又出版了《超越再造工程》一书，也澄清
了实践中的概念乱用。此后几年，哈默潜心钻研，并继续着他的顾问生涯，新积累的材料和
经验使他在 2001 年 10 月推出了新著《企业行动纲领》，他宣称如今的新经济是顾客经济，
如今的市场是买方市场，从稀有物品到稀有顾客这一转变是区别过去 10 年和未来 10 年的本
质标志，此书旨在指导商业人士如何在一个顾客占据优势地位的经济中生存和拼搏。这本书
中体现出来的人本精神可看作是对再造工程人性关怀不足的弥补，也体现着哈默基督徒的情
怀和学者的责任感。
不难看出，哈默的经历，体现着一位有责任心的、不断进步的管理大家的风范。
二、主要观点
1．业务流程再造
业务流程再造(business process reengineering， BPR)也译为"企业再造"、"公司再造"、"
再造工程"。BPR 是当前管理学领域非常有争议的话题，支持者声称 BPR 是恢复美 国竞争
力的唯一途径，并将取代工业革命，使之进入重建革命的时代，而反对者则指出实施 BPR
的失败率高达 70%。
再造理论的出现，其矛头直指流行两百多年的亚当·斯密的分工理论——"劳动生产力最
大的增进，以及运用劳动时所表现的更大的熟练、技巧和判断力，似乎都是分工的结果"。
分工理论在不断提高企业生产效率的同时，也给企业在"客户经济时代"的持续发展套上了一
道无形的枷锁。因此，以恢复业务流程本来面目为根本内容的企业再造理论便应运而生。
"再造"思想萌发于麻省理工学院 1984~1989 年间就"20 世纪 90 年代的管理"所做的调查
研究。1990 年，迈克尔·哈默在《重组工作 z 不要自动化改造，而要彻底铲除》(Reengineering
Work: don't automate， but obliterate)一文中首次提出了 BPR 的概念。1993 年，迈克尔·哈默
和詹姆斯·钱皮在《再造企业:企业革命的宣言》 (Reengineering the corporation: a manifesto for
business revolution)一书中正式对 BPR 做了如下定义:企业流程再造工程是对企业的业务流
程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、 服务和速度等方面取得显著的改
善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。
1995 年，哈默针对实施企业再造失败比例过高的情况，又提出应当树立团队的思想，
并澄清了一些人对企业再造的错误理解。钱皮也出版了后续著作《再造管理》。.达文波
特、卡普兰和莫多克、.约翰逊以及小林裕等人也对再造理论的发展和完善做出了巨大的
贡献。
(1)哈默和钱皮关于 BPR 的定义中的"3C"的含义。
1)顾客。现代市场营销理论把顾客利益置于营销活动的中心环节，认为为顾客提供服务、
为顾客创造价值是企业经营的出发点和归宿。BPR 也需要满足顾客价值的最大化，充分实
现从以产品为中心过撞到以顾客为中心的管理思想上来。
2)竞争。竞争是现代企业面临的生存环境之一，并且这种特点变得更加残酷，更加扣人
心弦，也是之所以派生出各种新型管理模式的原因之一。面对竞争激烈的市场，企业开始去
寻找各种应对的办法，而 BPR 是否真的是一剂万能妙药?难道内部流程的重组就可以应对外
部的竞争?关起门来"修身养性"就可以解决一切问题?但是无论如何，能够为企业提出要正视
竞争已经是 BPR 的进步。
3)变化。用瞬息万变来形容现代企业面临的环境变化一点都不为过，稍纵即逝的机会也
是企业领导或者决策层极其头疼的事情。开展根本性、彻底性的 BPR，就是要满足企业应
对这种变化的企业生存环境，以期取得显著性的效果。
(2)哈默和钱皮在《再造企业:企业革命的宣言》一书中，归纳了重规划的四个关键词:
1)彻底性，即从根基上重新设计，不是"改进"而是"革命"。"彻底性"在这里有一个定性
的问题，基本上把 BPR 归属于对企业进行革命的角色上，意味着对企业从深层次开始进行
追根溯源，对既定的企业流程、制度以及管理不是进行肤浅的改变或调整修补，而是摒弃以
前的流程、制度以及管理，完全进行急风暴雨式的革命，所以在这里绝对不可以把 BPR 归
属于改革或者改良。
2)根本性，从"为什么做，为什么这样做"这种最基本的问题开始反思，抛弃一切理所当
然的前提。根本性这个特点是 BPR 所应关注的核心内容:首先，它限制了在实践中，我们不
能给企业内任何小小的变化都戴上"BPR"的大帽子;另外，它表明了 BPR 所关注的是企业核
心或者关键问题，也就是关系企业生死存亡的命运问题，按照业务类型决策的说法，就是相
对应于"核心价值业务竞争模型"的根本性重组; BPR 的根本性还紧紧地瞄准"企业的经营目
标"，任何企业的经营目标都包含获得最大的利润; BPR 的根本性还需要针对业务来说，也
就是企业必须了解自己的经营状况、管理状况、资本运营状况、企业文化状况，找准目前的
状况和最优状况之间的差距，找出一条最大利润的最优途径来实施 BPR。
3)显著性，是指产出不仅仅是改造提高，而是跃迁。显著性一般体现在两个方面:从定
性的层次上来说，意味着 BPR 追求的不是简单层次上的经营业绩、管理效益和资本运营的
小幅度提升、略有改善或者稍有好转等，而是意味着要使企业经营业绩、管理效益、资本运
营有显著的增长、极大的飞跃；从定量的层次上来说。BPR 对"显著性"的具体要求如下:将
生产周期缩短 70%，成本降低 40%，顾客满意度、产品质量和总收入均提高 40%，等等。
4)过程。业务过程是提供对客户有价值的输出的一系列活动。
迈克尔·哈默在 1995 年与斯蒂芬·斯坦顿合作出版的另一本重要著作《再造革命》(The
Reengineering Revolution)中，曾做了一点反思，觉得以前过于强调"戏剧化"、 "抛弃一切"等。
他指出"彻底这个特征对于重规划固然重要和令人兴奋，但并不是其最重要的方面。在重规
划的定义中的关键字是‘过程’，即一系列从起点到终点的完整活动， 这些活动一起为顾客
创造价值。"
在《企业行动纲领》 (Agenda: what every business must do to dominate the decade)中，
哈默指出，《再造企业:企业革命的宣言》一书的核心理念是:在企业的运作中，绩效的显著
提升只有通过根本性的变革才能实现。但"再造"不是增强企业竞争力的灵丹妙药，要想打败
竞争对手，"再造"只是解决方法之一，如果错误地理解或夸大了它的实际作用，就会引起误
解，企业的经营者就会把精力投入到寻找灵验的理念中去，就像所有的猎人都希望能得到百
发百中的"银子弹"。这些现象是哈默不想看到的。
2．九大企业行动纲领
当今世界，客户难缠，对手刁蛮，经营环境进入了一个前所未有的过度竞争时代，迈克
尔·哈默在《企业行动纲领》一书中为这样的世界提供了九种既具强大功能，又具实用性的
相互联系而又自成一体的经营管理思路，即企业的九大行动纲领。
(1)行动纲领 1：让客户觉得与你做生意是件很容易的事情。让客户觉得与你做生意是件
很容易的事情就意味着要以客户为企业的经营导向，从客户的角度来看待交易环节上的所有
问题，简单地讲，就是简化一切浪费客户金钱的手续，清除一切消耗客户精力的多余环节。
要简化这些手续和环节，就必须做到以下六点：
1)对客户保持始终如一的态度。由于一贯延续的经营模式和公司各部门之间相互封闭的
现状，造成了许多公司不能对客户保持始终如一的态度。与这样的公司打交道，不仅要支付
许多额外的费用，还要耗费大量的时间，有着诸多不便。
2)依据客户特征进行细分，以不同的方式对待不同的客户。在客户经济时代，市场细分
不应该仅仅适用于销售工作，还应扩大到其他经营环节。
3)预测客户的需求，不等客户张口，就知道他们需要什么。具备预测客户需求的能力是
所有雄心勃勃的公司必备的技能。
4)不让客户感到与你交往有生疏感。
5)发挥客户自我服务的威力，让客户自己动手。让客户替你完成一部分工作有助于与客
户建立顺畅的关系，客户也可以完成更多的增值性工作，同时，还可以把客户从大量的非增
值性工作中解脱出来。
6)采取以客户为核心的考评措施，以客户真正关心的事情为考评的重点。如果公司希望
改进客户对自己的评价，就应该集中于考评对客户意义重大的东西。但是，大多数公司只是
对容易考评的部分加以考核或者考评他们认为重要的部分，即使这对客户来说可能毫无意义。
(2)行动纲领 2：为你的客户增加更多的价值。客户最关心的不是公司生产的产品或服务
本身，而是产品或服务能为他们带来的价值;也就是说，在客户眼里，企业存在的目的就是
给客户创造价值，为他们提供效用。因此，即便真正成为了深受客户欢迎的公司，也只做到
了一半，而另外一半就是为客户创造更多的附加值。为了把更多的附加值传递给客户，首先，
必须摒弃以产品为中心的传统经营观念，把客户摆在第一位，而把自己的产品摆在第二位，
要切实认识到客户对你和你的公司本身并不感兴趣，你之所以拥有这些客户，是因为你的产
品能为他带来服务;其次，要弄清楚客户用你提供给他们的东西做了些什么，要区分你出售
的和你的客户购入的;最后，要放宽视野，正确对待客户的潜在问题，不要仅限于你自身和
你所提供的产品方面的问题。
公司如果落入了商品化的陷阱里，就会为一些蝇头小利而与一群相似的对手进行竞争。
为了避免落入这样的陷阱中，公司就要为客户提供更多的服务。不要把自己的产品或服务放
置在客户的门口，而是要送入屋内，再看看客户还有什么需求并满足它。
(3)行动纲领 3：创建业务流程至上的企业。在客户经济时代，没有公司可以依靠市场的
永远增长维持自己的效益。市场竞争的最终结果是产品之间的差距几乎化为乌有;由于需求
下滑，竞争更加激烈;客户的需求越来越苛刻;成功属于那些在管理方面胜出对手一筹的公司:
谁掌握了业务流程管理这个法宝，谁就能够长期立于不败之地。因此如何实施业务流程管理
就变得尤为重要。哈默就这一问题给我们指明了方向，指出在实施业务流程 管理的过程中
需要注意以下事项:坚持实施首尾相连的业务流程，为客户创造一切价值; 确保每个员工了
解业务流程，清楚自己在其中肩负的责任;任命业务流程负责人，由他负责考核、协调和改
进业务流程;围绕业务流程整合硬件设施、奖励制度、组织结构，创建对业务流程保持欢迎
态度的企业;发展团队文化，培养共担责任的精神;建立业务流程委员会，防止用业务流程所
具有的流动性取代职能部门的结构性；从业务流程的角度对所做的工作进行管理，使公司更
加出色;使业务流程成为企业存在的一种方式。
在此部分的论述中，哈默的思想发生了一些改变。他不再把"彻底性"视为阐述企业再造
这一经营理念的核心概念，最起码已不是最重要的概念。他认为最能准确表达企业再造理念
的词汇应是"过程"一词。而对于企业来讲，过程就是在经营中实施业务流程。
(4)行动纲领 4：用业务流程的强大力量驯服混乱无序这头猛兽。在当代，流传着许多企
业神话，在这些神话中，人们总是把那些成功的企业比作秩序井然的航船，并视其为效率的
典范——在这样的企业里，员工们分工明确，各司其职，管理无微不至。然而现实情况却是
很多公司的不少部门常常处于完全失控状态，员工个人也许工作都很尽力，也很忙，但公司
内某些部门的工作总的来讲却处于一种混乱无序的状态，在这种状态下，人们所付出的无数
努力总是劳而无功，员工之间在工作中经常发生误解和摩擦。
我们可以通过业务流程管理来改变这种混乱无序的状态，比如用业务流程的力量调节员
工的能力，通过详细的业务流程设计使改革得以重复进行，同时不要让员工认为业务流程会
与其创造力发生冲突，要坚决推行规范化和通力协作的进程，要承认并非每个员工都会接受
这种做法。总之，业务流程不是一种官僚制，而是使工作更具条理化，更清楚易懂。没有业
务流程并不是一种自由，而是一种无政府状态。
(5)行动纲领 5：将管理建立在评价工作的基础上。在经营管理领域，评价应该是一种很
重要的管理工具。工作绩效的评价结果应该能为管理者提供一些很有价值的有关公司运营状
况的最新信息，管理者可以利用这些信息，在改善公司运营方面做出有效的决策。然而，目
前的评价工作却处于一种无序状态，评价结果不但常常无用，有时还很危险，甚至会妨碍公
司为改善绩效而做的努力。要改变这种无序状态，我们要重视工作绩效的评价，使评价工作
成为管理的一个组成部分，而不是一项数据统计任务，使之成为每位经理工作的一部分。
(6)行动纲领 6：结束组织图的僵化管理做法。20 世纪中叶，大部分公司才组建了职能
部门，分别负责生产、财务、后勤、销售、营销等，每个部门都集中力量执行特定的职能。
然而随着企业的发展壮大，这种做法变得没什么效果了。各部门发展得太大，以至于难以进
行有效的管理了，而事业部制的思路就此应运而生。
事业部是一个自我约束的单位，它向客户提供某种产品或服务。其运营形式是基于该部
门的总经理实行自主管理，通过本部门的员工，自主进行产品的开发、制造、销售和服务工
作，自主经营，自负盈亏。母公司只向每个部门提供资金，并希望得到特定的财务收益。这
种针对企业结构的巧妙拆分方法有很多优点，也很简捷明快。事业部制可以将各部门所需的
资源分配下去，推动各部门的工作绩效取得最佳效果。从理论上讲，事业部制的结构可以使
公司避免出现复杂化和僵化，甚至可避免出现墨守成规等现象。但是，正如在经营管理方面
采取的各种方法一样，事业部制有利有弊。事业部制在将大公司分成可以管理的众多部门时，
也破坏了公司作为一个整体的实力。在当今世界，任何两个"相互独立的"经营单位都不可避
免地出现职能重叠、互相争抢客户、争产品线、争后台活动或争前台办公的情况。在多元化
世界里，自主经营的事业部只是人们的一种美好愿望，因此事业部目前逐渐在消失。
事业部的消失也就是组织结构处于至高无上地位的消失，而针对事业部结构问题的解决
方案只有通过无结构化去寻求，于是产生了无结构化组织。在这种组织中，在没有严格等级
制度和绝对权威的条件下，经理们通过与他人协作，而不是通过发出命令就可以完成各项任
务。这种新型组织表面上是有结构的，而实质上是无结构的。它具有非同寻常的灵活性，对
形成的需求也异常敏感，它只需要很少的费用就可以使组织运转起来。这种组织也有其劣势，
它缺乏明确的职责分工，管理安排容易被各种理解上的歧义所破坏。
在客户经济时代，由传统经理"领导"的僵化组织将会分崩离析，只有那些紧密协作的组
织才能承受得住目前所正经受的沉重打击。要打造无结构的组织，最重要的先决条件就是要
有精力充沛的坚强领导者，而不是官僚或独裁者。目前企业的领导者必须要把企业团结为一
个整体，一位强有力的领导者会通过自己的个性力量和远见卓识，带来一种有别于正式结构
所提供的凝聚力。
(7)行动纲领 7：为最终客户的利益分销，而不是向最终客户推销。在客户经济时代，每
家公司都必须知道和了解自己的客户，必须与客户形成强有力的联系，这似乎是一条通则。
但在许多产业，公司并不能做到这点，因为分销渠道(包括批发商、分销商、零售商、经销
商以及其他各种中介机构)将公司与真正的客户隔开了。分销渠道形成了一道模糊不清的屏
障，只有极少量的信息能够透过:屏障一头是生产商，他对自己的产品了如指掌，却对自己
的客户一无所知;另一头是中间商，对客户的一切了然于胸，而对产品却知之甚少。当信息
不能通过该渠道时，各方都将深受其害。
很多公司认识到了需要和客户拉近距离，这样才能留住他们，才能获得高收益。因此
在 20 世纪最后几年，很多公司倡导非居间化(原意是指从银行提款直接进行证券投资，这里
指不要中间环节)。互联网扮演了最后的非居间角色，客户可以直接从互联网上下载订单，
绕过传统的分销渠道。但是，对于大多数产品而言，中间商不只是增加了成本，还能增加商
品的价值，比如中间商可以帮助客户选择并学会使用产品，还能提供各种维修和服务，等等。
另外，通常分销渠道所存在的问题——高成本、过多的库存、信息不通畅等——对于非居间
化这一解决方案来说也不能一并加以消除。真正能解决问题的应是，在创建使最终客户最大
化和成本最小化的分销系统的过程中，为了各自的利益，生产商和中间商必须要协作，相互
取长补短。
在消费者经济时代，我们希望看到分销渠道的最终目标不是为生产商销售产品，而是帮
助客户及时得到并使用自己所需的产品。现在，生产商和中间商都必须清楚，只有客户才能
给他们带来真正的实惠，若在利益共同体之间发生摩擦和浪费，都会使各方深受其害。
(8)行动纲领 8：公司之间业务流程的再造与整体化。如果要写经营史的话，那么 20 世
纪 90 年代这十年的特征就是公司内部的"墙"开始倒塌。在这十年中，公司通过设置业务流
程机构，清除了造成非增值工作很多的内"墙"，这为"上一件大事"。而未来十年中将要支配
商业进程的"下一件大事"则是拆除公司之间的"墙"。尽管公司内部业务流程不再需要额外的
管理费用，但公司之间的业务流程却存在着大量不必要的管理费用，而消除它们的关键就是
要以细致全面、连续不断的观点来看待这些业务流程。
一旦认可了公司之间存在着流程，我们就能开始对其进行再造而改善其绩效了。这种公
司间的再造有三种方法:一是使不同公司内的部分业务流程的联结更为流畅;二是超越公司
的界限进行工作转移，以便于每项工作都能由最擅长的公司来完成;三是信息共事，即两家
公司使用同样的信息数据。
公司之间的合作对多数公司来说还是完全未知的领域，公司之间应彼此合作的观念是极
具革命性的。哈默为步入合作领域的公司提供了几条原则:最终客户最重要;整个合作过程应
该被作为一个整体来设计;任何行为都不应该有重复;工作应该由最能胜任的人来完成;这个
合作体应该按照同一个数据库来运作。
(9)行动纲领 9：强化极具进取性的整合构想。公司通过虚拟整合突破了自己外部的 "墙
"，开始与其他公司密切合作，那么公司就不再是自我供给的个体，而成为一个更大系统的
组成要素，因此，公司就成了虚拟企业。虚拟企业的出现带来了令人为之眩晕的影响，它逆
转了亨利•福特的垂直整合，彻底打破了我们对于企业经营的许多基本构想。它迫使管理者
转让某些业务流程，确认并强化自己从中胜出的关键业务流程。而随着虚拟整合的不断发展，
公司将不得不培养一种新能力，以与供应商、客户、共同供应商及共同客户开展流畅的协作。
