G2 - Marketing 2001
企业战略管理
企业战略管理培训
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第一篇
绪论
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第一章：
企业战略管理概论
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第一节：
战略管理的本质、特点、作用
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什么是战略？什么是战略管理？
战略管理的研究对象，目的，本质，
定义。
一门学科的定义，往往是从这门学科
的研究对象、研究目的、研究本质入手。
战略管理的本质——定义
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什么是战略？P24
首先，什么是战略？至今并没有统一的、权威的定义。
二十世纪六十年代以来，战略理论经历了几个不同的发展阶
段———“三个阶段”P8
在不同的阶段，研究对象、目的不断变化；
在每一阶段又有许多不同的理论流派；
明茨博格对战略的解说——P25
明兹伯格曾经对“古典战略理论阶段”各种流派概括为十大
流派：
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流派名称 主 要 观 点
设计学派 战略是一个有意识的、深思熟虑、概念作用的过程
计划学派 战略形成是一个受控、规范、正式的过程
定位学派 战略形成是一个分析、定位的过程
企业家学派 战略形成是一个直觉、远见、预测的过程
认知学派 战略形成是一个心理作用的过程
学习学派 战略形成是一个学习、应急的过程
权利学派 战略形成是一个相关利益者之间协商、妥协的过程
文化学派 战略形成是一个集体思维的过程
环境学派 战略形成是一个对环境进行反映的过程
结构学派 战略形成是一个转型的过程
古典战略理论阶段的“十大流派”
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不同流派实际上从不同角度研究企业战略问题。
但是不同流派尽管研究角度不同，还是有共性，
例如：
第一， 战略是涉及企业方向性的问题，发展目标问题；
第二， 战略是一个涉及企业内部条件和外部环境的关系问
题；
第三， 战略涉及企业为什么能够在激烈竞争中长期生存？
或者说“企业是以何种方式行事”问题？等等。
把握这些共性，我们仍然可以区分什么是企业战略，什么是
战术。
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什么是战略管理？
l 把企业战略制定和战略实施结合起来，作为
一个完整的、动态的过程，就叫战略管理。
l 教科书关于企业战略管理的定义：P9；P10；
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二、战略管理的特点P10，五条，略；
三、战略管理的作用P11，四条，略；
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第二节：战略管理的层次（结构P26）
1、总体战略
2、经营战略
3、职能战略
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1、 总体战略
公司战略，是最高层次的战略；
关键任务：公司总体目标，经营业务范围规划，
主要内容：
公司发展方向；
业务领域选择；
战略资源分配；
核心能力构建；
企业组织架构；
企业文化建设；等
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2、 经营战略
（竞争战略、经营单位战略；）
是事业部层次、产品层次的战略；
关键任务：解决在选定的业务领域内开展有效竞争，取得竞争
优势；
主要内容：
细分市场；
市场定位；
取得成本优势；
销售渠道、品牌的差异化；等
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3、 职能战略
（部门战略）
关键任务：
通过职能战略保证上述两个层次战略的实施；
主要内容：
是各职能部门根据公司战略、事业部战略，制定各
自部门的短期战略目标和业务规划；
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l 三个层次战略之间的相互关系：P27，
l 实践中，区分三个层次的战略重点P29，主要内容，
是十分需要的。
l 最简单的描述：
l 公司战略——选择，做什么不做什么？
l 经营战略——如何取胜？取得竞争优势？
l 职能战略——如何把正确的事做好。
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第三节：战略管理过程(P13)
战略管理是一个完整的、动态的过程，这个过程可分
解为三个阶段：
战略分析
战略选择
战略实施
三个阶段也构成整个战略管理理论体系的总体框架。
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第四节：战略管理系统
是保证整个战略管理过程有效运行的战略管理组织、机构、制
度的总称；
一个企业战略管理系统是否健全，是否完善，直接关系战略管
理的成效。
l 专门的战略管理组织机构；
l 专业的战略研究人员；
l 制度化的战略管理工作，包括：分析、选择、评价、实施、
监控等各个环节；
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战略管理系统的规范程度取决于以下条件：
l 企业规模；
l 企业所处的发展阶段；
l 除此之外，还有：
l 行业的竞争环境；
l 企业领导人的素质等；
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第五节：战略管理理论的演进
管理理论可分为三个层次：
l 基础管理理论，如：管理数学，管理经济学，管理
心理学等；
l 职能管理理论，如：生产管理，营销管理，财务管
理，人力资源管理等；
l 战略管理理论。
战略管理理论在整个管理科学体系中，属于比较年
青的学科，40~50年的历史
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l 战略管理理论的历史演进一般划分为三
大阶段：
l 第一阶段：早期战略思想阶段。
l 第二阶段：古典战略理论阶段
l 第三阶段：竞争战略理论阶段
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第一阶段：早期战略思想阶段。
（20世纪初~50年代）
l 著名代表人物——法约尔（法国）
l 主要理论贡献：
对企业财务预算，长期计划技术的高度重视。
l 法约尔提出了著名的企业管理五大职能：“计划、
组织、指挥、协调、控制”。计划是五大职能之首。
l 强调了制定长期计划，并根据计划来配置资金预算
对企业实现增长的重要性。
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l 长期计划理论前提是，企业可以预测未来。
l 但是，五十年代以后，竞争加剧，企业外部
环境日益不稳定，外部环境变化加速，不可
测性加大，而且，外部环境的变化往往是企
业无法控制的。
l 传统长期计划理论面临挑战！
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第二阶段：古典战略理论阶段
（60~80年代）
l 主要贡献：
l 第一， 企业战略与外部环境变化的关系是战略问
题的重点。
l 企业战略就是要分析外部环境的机会和威胁，并根
据自身的优势、劣势，寻找外部环境和企业自身条
件的最佳结合点。
l 著名的安德鲁斯的四要素理论，波士顿矩阵SWOT
分析法都产生于这一时期。
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l 安德鲁斯的四要素理论：
l 市场机会（企业可能作什么？）
l 企业实力（企业能够作什么？）
l 个人价值观（企业想作什么？）
l 社会责任（企业应该作什么？）
l SWOT分析法：机会、威胁、优势、劣势；
l 一直沿用至今。
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第二， 区分了战略制定与战略实施，
长期计划仅仅强调了战略制定。
战略制定与战略实施的统一结合替代了
战略长期计划。
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l 第三， 企业战略管理作为一个相对完
整的理论体系初步形成。
这一时期从各个不同角度研究战略问
题，形成了众多战略学派，明兹波格概
括这一时期十大学派。这些学派分别从
不同角度反映了企业战略管理的规律，
并且相互补充，形成了较为完整的战略
理论体系。
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第三阶段：竞争战略理论阶段
（80年代以后）
这一阶段主要理论贡献，主要是三大理论：
产业组织理论
资源基础理论和核心能力理论
战略创新理论
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1、 产业组织理论
（代表人物：迈克尔·波特）
l 结构——行为——绩效范式；
l 行业结构决定了该行业内部的竞争状况；五种竞争
力量决定了行业的平均利润率，并对公司战略设置
了基本背景；
l 企业战略的中心问题是选择有吸引力的行业。
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l 这一理论发现了行业结构与企业战略、
企业绩效之间的关系，对于多元化经营
的企业正确的选择行业有重要意义。
l 但过分强调了产业结构的作用和影响，
不能解释为什么同一行业不同企业的战
略差异和绩效差异？
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2、 资源基础理论和核心能力理论
l 研究重点转向企业内部；
l 主要理论贡献：
l 即使在同一行业，为什么企业可以有不同的表现，
不同的绩效？
l 原因在于企业可以采取不同的战略，具有独特的竞
争资源或独特的竞争优势。而且这些独特的竞争优
势（资源）不易被竞争对手所模仿，（核心竞争力）
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这些独特的竞争优势（资源）：
l 不可比拟的成本优势；
l 销售渠道、品牌优势；
l 技术专利、或较高的市场份额；
l 强大的企业规模、或雄厚的财力等等。
l 因此，企业战略的重点在于：分析、发
现企业自身所具有的独特资源优势，并
培养、形成这种优势，让竞争对手难以
模仿、复制；（核心竞争力）
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3、 战略创新理论（九十年代以后）
l 九十年代以后，又出现了许多具有创新意义的新的
战略理论，主要有：
l 大规模定制战略。
l 时基竞争战略
l 归核化战略
l 竟合战略
l 学习型组织
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l 大规模定制战略。
l 少品种、大规模——多品种、大规模—
—个性化定制（一对一）大规模；
l 今天，大规模定制已成为一些企业的成
功战略（戴尔电脑）
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l 时基竞争战略（即时竞争）
l 时间、速度作为竞争优势资源；
l 认为，过去靠成本、产品多样化；现在
靠速度，对客户需求作出快速反映；
l 缩短产品周期、生产时间、销售时间成
为主要竞争手段。
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l 归核化战略：
l 减少企业业务活动范围，集中精力经营
自己具有优势的核心业务；
l 专业化——多元化——归核化
l 近二十年许多成功大企业的成功战略。
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l 竟合战略：
l 竞争——合作；各种形式的战略联盟；
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l 学习型组织：
l 共同愿景，
l 公开沟通，
l 主动适应环境变化，自主变革；
l 通过学习来提高企业员工自动对顾客需
求变化作出快速反映的灵敏度。
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第一章小结：
l 企业战略管理的基本概念：
l 战略
l 战略管理
l 战略管理层次（结构）
l 战略管理过程
l 战略管理系统
l 战略管理的理论体系和理论演进
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l 在实际工作中需要掌握的是：
l 能够区分和识别：
l 那些问题属于战略问题？
l 属于哪个层次的战略问题？
l 案例学习（教科书）
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。回答案例中那些问题是战略问题？
。是哪个层次的战略问题？
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l 1903年老亨利·福特，组建公司进入汽车行
业；（当时的汽车行业背景如何？）
l 一位医生想投资，但是被福特拒绝，（13位
投资者，13不吉利？）
l K型豪华车的失败，使福特认为，“公司的前
途就在于面向大众生产廉价车”。
l 底特律煤炭经销商的退出，使福特在公司的
股份增至58、5%；
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l 第一条汽车生产流水线，T型大众轿车的成功，
不可比拟的成本优势；
l 1919年福特用1、05亿美元购回全部在外股票；
l 在公司组建16年中，共发放三千多万元股息；
l 1917年开始卡车和拖拉机；
l 1922年收购林肯；
l 1925年开始制造飞机；
l 1932年开始生产中挡车，V—8型车；
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l 1942年民转军；
l 企业最高领导人开始更替；
l 1945年公司开始战后重组计划；
l 1948年新型中挡车艾德森EDSEL开发；
l 爱德森车型失败，爱德森、林肯事业部
合并；
l 1956年公司第一次向公众发售普通股票；
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l 公司国际业务拓展；
l 今日福特公司三大战略经营单位；
l 主营业务汽车集团
l 多样化产品集团
l 金融业务
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l 战略问题是关系企业生死存亡的问题；
l 是否关系企业生死存亡的问题都是战略问题？
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第二篇：
战略分析
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第二章：
企业外部环境分析
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l战略管理——
l企业内部条件和外部环境的关系；
l外部环境——
l宏观环境和微观环境；
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第一节：宏观环境因数分析
l 政治、法律因数
l 经济因数
l 技术因数
l 社会因数
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一、政治、法律因数：
l 产业政策
l 税收政策
l 政府采购
l 补贴政策
l 各种法律、法规（反垄断法、环境保护
法、消费者保护法、直销法等）
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二、经济因数：
l经济增长速度——GDP增长指标
l利率水平
l通货膨胀
l消费者收入水平
l失业率
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三、技术因数：
l新技术
l新材料
l新工艺
l专利保护
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四、社会因数：
l 社会文化
l 社会习俗
l 道德观念
l 职业态度
l 人口统计（人口增长率、人口年龄分布、
人口地区迁移、平均寿命、出生率、成
家率等）
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如何识别外部战略因素？
l 同样的外部环境因素变化，对不同企业的影响是不
一样的；
l 企业要善于识别外部环境因素变化对企业的影响程
度；
l 在根据这些因素对企业的影响程度，进行跟踪，判
断其发生的可能性。
l 识别外部环境对公司影响程度的方法——优先事项
矩阵
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优先事项矩阵
高优先序 高优先序 中优先序
高优先序 中优先序 低优先序
中优先序 低优先序 低优先序
高
中
低
高 中 低
发
生
的
可
能
性
对公司的可能影响
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第二节：产业竞争性分析（微观环境）
l 产业竞争分析是最重要的战略制定依据。重
要意义在于：
l 该行业的潜力究竟如何？
l 已进入的企业根据自身优势劣势应采取何种
战略？
l 未进入的企业是否进入该行业？
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l 波特的五种竞争力模型是比较流行的主要分析工具
l 波特认为：一个行业的竞争情况主要来源于以下五
种竞争力量：
l 行业新进入者的威胁
l 现有竞争者之间的竞争程度
l 替代品的威胁
l 供应商的讨价能力
l 购买商的讨价能力
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l 五种竞争力量的综合强度决定一个行业
的竞争程度；决定该行业的潜在获利水
平。
l 五种竞争力分析工具在国内企业界普遍
使用
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一、新进入者的侵入威胁
l 有无潜在新进入者直接关系一个行业的竞争程度；
l 而侵入威胁大小则取决于该行业的进入门槛：
1、 规模经济
2、 产品差异化
3、 所需资金
4、 与规模无关的成本劣势
5、 销售渠道
6、 转换成本（政府政策）
l 行业门槛低，潜在新近入者多，将加剧行业竞争程
度；反之，将减低行业竞争程度。
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二、现有竞争者之间的竞争程度
l 也是直接影响企业战略制定的重要因数。
l 现有竞争者之间的竞争程度来源于下列因数：
1、 竞争者数量
2、 行业增长缓慢
3、 产品同质化
4、 较高的固定成本和库存成本
5、 严重的供过于求
6、 很高的退出成本
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三、替代品威胁
l 指与本行业产品具有相同功能的其他产品。
l 既可以是原材料、另部件半成品；
l 也可以是终端产品
l 替代品的威胁可能发生在：
l 产品性能
l 价格
l 使用寿命
l 使用成本
l 安装、维修等
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四、供应商的讨价能力
l 下列情况出现将增强供应商的讨价能力：
1、 供应商由少数大企业主导，甚至垄断
2、 供应商产品具有独特性或差异性
3、 供应商没有替代品压力
4、 供应商采取前向一体化威胁
5、 不是供应商的重要客户
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五、客户的讨价能力
l 下列情况出现将增强客户（采购商）讨价能力：
1、 客户采购量很大
2、 产品标准化或同质化，客户可以随意改换供应商
3、 客户利润很低
4、 后向一体化威胁
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第三节：产业内部结构分析——战略集团
l 所谓战略集团是指同一个产业内具有相同或类似战
略特征的一组企业。
l 战略集团也是目前国内企业界常用的产业竞争分析
工具；
l 战略集团如何划分？
l 关键是如何选择战略分析变量作为图轴？
l 教科书提供了一种分析变量：产品线和纵向一体化
程度P59
l 国内企业实际运用时比较灵活。
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例如：小家电行业（厨房电器）
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第一集团：外资、合资品牌
l 战略特征：
l 中高端市场定位；
l 产品线较窄
l 成熟的品牌输出和市场推广
l 市场侵入稳打稳扎
l 不急于求得市场回报，可以承受数年亏损
l 不过分追求数量扩张和市场份额
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第二集团：国内知名专业品牌
l 战略特征：
l 注重规模扩张，高市场份额
l 全覆盖市场定位
l 尽可能扩张产品线，急于品牌延伸
l 注重价格战、促销战
l 纵向一体化倾向
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第三集团：大家电集团品牌延伸
l 战略特征：
l 利用品牌优势——品牌延伸
l 一般不投资建立生产基地——OEM
l 注重规模扩张，高市场份额
l 尽可能宽的产品线
l 发展到一定程度——不排除后向一体化，收购生产
基地。
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第四集团：其他弱小品牌
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l 类似的战略集团划分还存在于其他小家电行业，以
及大家电；
l 战略集团的划分在实践中是非常有意义的，目前企
业经常使用：
l 这种分析的意义——谁是自己最重要的竞争对手？
l 不同的集团，有不同的战略，有不同的细分市场，
l 不同集团的企业，往往不构成直接的竞争；或不是
最重要的竞争对手！
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第四节：竞争对手分析
l 竞争对手分析在国内企业，使用已
经非常普遍。
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首先，竞争对手是谁？
l 一般来说，集中在同一集团内部；或者于自
己战略定位基本相似的企业。
l 如：
l 洗衣机
l 电冰箱
l 热水器
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其次，
研究并关注主要竞争对手什么？关注程度？
l 产权变动
l 投资决策
l 人事变动
l 市场份额变化
l 主要财务指标
l 新产品研发和上市
l 销售目标、价格、销售政策
l 促销推广活动
l 分配激励政策
l 等等
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研究这些问题的意义？
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外部因素分析总结（宏观、微观）以美泰克公司为例：
1、外部因素 2、权重 3、评分 4、加权分 5.说明
机会：
1欧盟一体化 4 并购胡佛
2偏爱高质量电器的人口 5 美泰质量
3亚洲经济发展 1 美泰进入程度低
4东欧开放 2 还需要时间
5超级仓储趋势 2 美泰这个渠道弱
威胁：
6政府管制增强 4 良好定位
7美国竞争激烈 4 良好定位
8惠尔浦与伊莱克斯全球
化趋势很强
3 胡佛全球化较弱
9新产品进步 1 值得怀疑
10日本电器公司 2 美泰在亚太地区只
进入了澳大利亚
总计：
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说明：
1、第一栏列出机会和威胁，实际上可多可少；
2、给每个因素制定权重，权重在（最重要）和（不重
要）之间，确定权重的依据是该因素对公司战略位置的可能
影响，所有权重之和为；
3、第三栏，根据公司对每个因素的响应给每个因素评分，在5
分（很好）和1分（很差）之间；
4、第四栏，把每个因素的权重和评分相乘，得到每个因素的
加权分；
5、第五栏，给每个因素说明理由；
6、总加权分，表明公司响应外部环境因素的优劣，在5分（很
好）和1分（很差）之间，3分是平均水平。
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企业战略管理
第三章：
企业内部环境分析
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外部环境分析——企业可作什么？
内部环境分析——企业能作什么？
内部环境分析可分为：
资源因数
能力因数
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罗伯特·格兰特（1998）把企业内部资源条件分为以下三类：
一、 资源因数分析
资源类别 主要特征 关键指标
固定资产
有形
资产
金融资产
1、厂房设备的大小与位置
2、土地、建筑物及其替代用途
3、原材料储备
1、现金
2、可运作资本（融资渠道）
1、固定资产的变现价值
2、厂房、设备的使用寿命
3、厂房与设备的灵活性
1、权益负债率
2、净现金流量与资本支出比例
3、贷款利率
无 技术
形
资
产
商誉
1、以专有技术（专利、版权、商业秘
密）形式拥有的技术储备和专业知识
与方法
2、创新资源：研究设备、科技人员
1、通过商标所有权建立的商誉
2、因产品、服务质量享有的商誉
3、企业在供应商、金融机构、政府、
合作伙伴、社区中的声誉
1、专利数量与价值
2、来自专利许可的收益
3、研发人员占总人员的比例
1、品牌识别
2、顾客重复购买率
3、与竞争品牌的差距
4、产品质量的检测能力
人力资源 1、员工培训和专业知识2、员工对环
境变化的适应性；3、员工的投入与忠
诚
1、员工在教育、技术、职业方
面的合格证；2、员工的工作生
活质量；3、员工流失率；
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二、能力状况分析
l 资源与能力的区别：
l 能力——是企业运用、组合、协调各种资源，以最
大限度发挥其潜在价值的能力；
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能力竞争的四项基本原则
l 斯塔克（STALK1992）在研究了沃尔玛、本田等成功公司的
基础上，提出了基于能力竞争的四项基本原则：
第一，企业战略的基本要素不是产品和市场，是业务流程；
第二，企业必须把主要业务流程转化为战略能力，能持续为客
户提供超值服务；只有这样才能取得成功；
第三，为取得这些能力，企业必须对基础设施进行投资，目的
是将传统的战略业务单位及其功能联系起来；
第四，基于能力战略的核心人物是首席执行官；
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l 沃尔玛的成功并不在于表面的天天低价、规模优势
等等，而在于他的业务流程——转化为战略能力—
—实现顾客超值服务。
l 能力比资源更重要。
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三、独特竞争力
l 企业所拥有的资源、能力如果是竞争对手所没有的
——独特竞争力
l 独特竞争力——产生超越对手的竞争优势
l 企业要持久的保持竞争优势——让对手难以模仿
l 有形资源——较易模仿
l 无形资源——较难模仿
l 独特能力——更难模仿
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关于公司组织资源
l 产权制度
l 治理结构和组织结构
l 公司价值链
l 企业文化
l 上述组织资源（制度资源）对于企业竞争力的影响，
日益引起人们的关注。
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内部因素分析总结：美泰克公司为例：
1、内部因素 2、权重 3、评分 4、加权分 5、说明
优势：
1美泰的质量文化 5 质量是其成功关键
2高层管理经验丰富 4 懂家用电器
3垂直一体化 4 专用工厂
4与员工关系 3 还好，但正在变坏
5胡佛的国际化导向 3 胡佛以清洁器闻名
劣势：
6研究开发工艺导向 2 新产品开发慢
7分销渠道 2 超级市场取代小代理商
8财务状况 2 高负债
9全球定位 2 除在英国和澳大利亚之外，
胡佛较弱
10制造设施 4 正在投入
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说明：
第一栏，10个优势和劣势（可以增加或减少）
第二栏，给每个因素制定权重，权重在（最重要）和
（不重要）之间，确定权重的依据是该因素对公司战略位置
的可能影响，权重之和等于；
第三栏,根据公司对每个因素的响应给每个因素评分,分数在5
分(很好)和1分(很差)之间；
第四栏，把每个因素的权重和评分相乘，得到每个因素的加权
分；
第五栏，给每个因素说明理由；
最后得到总加权分，可以看出公司响应内部环境因素的优劣。
总分在分（很好）和分（很差）之间，为平均水
平。
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l 外部环境、内部环境的分析，目的在于发现
企业发展新的机会和威胁，把握自己的优势
和劣势，为在企业和外部环境之间找到平衡，
形成最佳匹配。
l SWOT矩阵是有效的分析工具：
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四、SWTO矩阵分析
内部环境
优势 （S） 劣势（W）
SO战略 WO战略
机会 机会、优势组合 机会、劣势组合
（O） （可能采取的战略： （可能采取的战略：
外 最大限度的发展） 利用机会、回避弱点）
部
环
境
ST战略 WT战略
威胁 威胁、优势组合 威胁、劣势组合
（T） （可能采取的战略： （可能采取的战略：
利用优势、减低威胁） 收缩、合并）
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继续以美泰公司为例：
对前两张表进行整合,从外部因素/内部要素中选择最重要的战略要素加以总结：
内部战略要素：优势/劣势 权重 评分 加权分 耐久性 说明
美泰的质量文化(s) 5 × 质量是成功的关键
胡佛的国际化导向(s) 3 × 品牌
财务状况(w) 2 × 高负债
全球定位(w) 2 只在北美、英国、澳大
× 利亚经营
外部战略要素：机会/威胁
欧盟经济一体化(O) 4 × 并购胡佛
偏爱高质量电器的人口(O) 5 × 美泰质量
超级仓储趋势(O+T) 2 × 美泰这个渠道较弱
惠尔浦与伊莱克斯(T) 3 × 主导产业
日本电器公司(T) 2 × 进入亚洲
总计
短期 中期 长期
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说明：
第一栏，列出最重要的内部因素和外部因素（由20个减为9个）
，并指出每个因素是优势或劣势，机会或威胁；
第二栏，列出权重，并可以重新作出调整；
第三栏，根据公司管理层如何应对这些因素进行评分；
第四栏，与前两张表同样算出加权分；总分3分为平均水平；
第五栏，新增耐久性一项，短期为1年以内，中期为1～3年，
长期为3年以上；
第六栏，对每个战略要素的说明；
l 这就把最重要的内部战略要素和外部战略要素列在一张表上，
为战略制定打下基础。
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第四章：
企业使命与战略目标
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一、 企业使命
l 外部环境——企业可作什么？
l 内部环境——企业能作什么？
l 企业使命——企业应作什么？
l 大体相同的内、外部环境——不同的企业可能有不
同的战略选择！
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l 什么是企业使命？P117
l 不同的企业有不同的企业使命
l 企业使命的表述并没有固定的标准模式，但核心是
企业经营哲学和经营宗旨
l 经营哲学（经营理念、经营思想）P117
l 经营宗旨（经营方向、目标）P118
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企业使命表述的一般要点：
1、顾客。如何对待顾客，目标顾客是谁？
2、产品。提供什么产品和服务？
3、市场。市场在那里？与谁竞争？
4、技术。使用什么样的技术？
5、赢利。对生存、发展、赢利的关注？
6、经营理念。价值观、社会责任感？
7、自我评价。对自己竞争优劣势的认识？
8、对公众形象的关注？
9、对企业员工的关注？
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实例分析：
l 美泰克公司的企业使命描述：
l “通过设计、建造和销售世界上最好的家用电器并
提供良好服务，改善家庭生活质量”。
l 松下电器公司的经营哲学p118
l 福特公司的使命P129
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二、 企业战略目标
企业战略目标，是表达什么时间、尽可能保质保量完
成什么任务。
战略目标的构成：
l 德鲁克主张：七个方面；P125
l 贝叶斯主张：四个类别；P126
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国内企业战略目标一般构成：
l 发展规模（销售额、增长速度、创汇、多少强）
l 市场份额（产品数量、行业排名、市场范围、出口
指标）
l 盈利指标（ 利润、利润率）
l 品牌目标（品牌知晓度、驰名商标、著名商标）
l 改革（产权改革、上市、MBO）
l 社会责任
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关于企业社会责任争论
l 米尔顿.弗里德曼关于企业责任的传统观点:
l “企业只有一条社会责任就是运用资源,按照游戏规
则经营来增加利润,也就是说,不依靠欺诈和骗术参
与、自由、开放的竞争。”
l 认为，让企业作出诸如：降低价格防止通货膨胀；
投资降低污染；雇佣富余失业者；等一般社会福利，
只会降低企业效率；是“致命的魔鬼原则”
l 一般社会福利应当有政府来承担。不应当让企业承
担。
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卡洛尔关于企业的四种责任：
l 经济责任(利润、股东的回报）必须履行；
l 法律责任（遵纪守法）不得不履行；
l 道德责任（按照一个社会普遍信仰行事）应当履行；
l 自愿责任（赞助、慈善）可以履行；
l 分歧在于后两条责任！（实际上法律责任也有分歧）
l 弗里德曼认为，企业承担后两条社会责任会降低效率！
l 卡洛尔认为，如果企业不履行后两条社会责任，就会导致政
府增加法律法规限制企业行为——如降低污染；最终也会降
低企业效率！
l 这种争论目前并没有结果！
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一般社会福利是否应当由企业来承担？
（课堂讨论）
l 一般社会福利：仅仅对一单个企业利益有影响的因素属于企
业福利；如果对于单个企业以外的其他群体利益也有影响—
—“一般社会福利”，或“公共福利”。
l 诸如：失业问题、通货膨胀、环境污染、公共设施等等。
l 追求利润是企业目标，自负盈亏；企业是否应当一般社会福
利问题？
l 产品涨价——政府是否可以干预？
l 解聘职工——政府是否应当干预？
l 公共设施——是否应当由单个效益好的企业承担？
l 环境污染——是否由企业去治理？
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课堂讨论：
l 一栋居民楼梯过道电灯的维护
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楼梯电灯四种解决方案：
l 第一种：富人承担；
l 第二种：活雷锋承担；
l 第三种：每户轮流承担；
l 第四种：召集大家开会、讨论、表决、监督实施；
l 第五种：通过小区物业管理；
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讨论提示：
l 究竟应当由谁承担？有两个基本评判标准——效率
（成本）、公平；
l 为什么需要政府？
l 管理一般社会职能，社会福利。——公平、效率；
l 有了政府，是否还需要企业，特别是效益好的企业，
需要富人去承担更多的社会职能？
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和谐社会价值观念体系重建
l 对待财富的观念；
l 公平与效率的排序；
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企业社会责任与经济社会发展阶段
l 两者呈正相关关系？
l 企业是否也存在“需求层次论”？
l 人对财富追求的欲望是否递减？
l 公平与效率在不同阶段排序是否有差别？
l 效益好的企业、富人对社会承担更多的道义、社会
公共责任有利于社会和谐？反过来也有利于富人？
l 发达国家汽车对行人的尊重的历史渊源…….
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小结：
l 第二篇战略分析：第二章~第四章
l 外部环境分析——企业可作什么？发现机会、威胁
l 内部环境分析——企业可作什么？扬长避短
l 企业使命——企业应作什么？经营理念、价值观、
社会责任
l 以上都是企业制定战略的基础、依据。
l 对于一个企业来说，达成战略目标的战略方案可能
不是一个，——战略选择
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案例分析
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第三篇
战略选择及评
价
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第五章：
公司战略选择
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公司战略的重点：
确定经营方向，进行资源分配。
l 公司战略面临回答以下问题：
l 公司是扩张、收缩，还是维持不变？
l 如果扩张，公司是集中于当前产业，还是多元化进入其他产
业？
l 如果扩张，是新建还是收购、兼并？
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l 第一节：稳定发展战略
l 第二节：发展战略
l 第三节：防御战略
l 第四节：战略组合
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第一节：
稳定发展战略
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一、基本特征：
l 1、 公司经营领域、主导产品没有大的变
化；
l 2、 市场份额、利润比较稳定、缓慢增长；
l 3、 公司战略目标没有大的调整；
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二、形成原因
1、 公司主要决策者“风险偏好度”——偏低；或者
缺乏强激励机制；
2、 行业竞争程度不高；
3、 虽然发展缓慢，但经营业绩、赢利能够逐年增加；
4、 一般集中于单一产品和服务；
l 可见，既有行业因素，也有企业内部因素；
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三、主要优缺点评价
主要优点：
风险较小，发展稳定；
主要缺点：
1、 可能错过快速发展的机会；
2、 一旦环境发生重大变化，或竞争对手快速发展，
就可能陷入困境；
3、 容易滋生墨守成规、不求变革的惰性；
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l 一般来说，稳定增长战略比较适用于公共事业
领域、竞争不充分的领域（航空、铁路、通讯、
水、电、气、等）
l 在一般竞争性领域也存在这样的企业,但是较多
的是一种阶段性的过渡；
l 一旦竞争加剧，要么迅速调整，要么陷入困境。
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第二节
发展战略（扩张战略）
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采取此种战略一般有以下特征：
1、 发展速度快，超过社会平均增长速度，甚至超
速成长（一般是指2位数以上的增长）；
2、 行业处于高速成长期，存在巨大的需求拉动；
3、 经济环境处于变革调整时期（产业结构、所有
制结构）
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4、 存在规模经济带来的巨大成本优势，（扩张可以消除
行业内价格竞争的潜在危险）
5、 善于不断运用新技术、开发新产品、新市场——不断
创造市场
6、 领导人风险偏好度高，追求成功的价值观，高激励机
制；
l 奉行此种战略往往能够获得较高的利润回报，但是风险
也大；
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发展战略有多种不同类型
以下介绍几种主要的发展战略：
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一、集中生产单一产品的战略
（专业化战略）
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集中生产单一产品获得快速成长
往往需要具有以下条件：
1、 产业处于快速成长期，巨大的需求拉动；行业不成熟，
没有形成强势品牌； （福特的T字型黑色轿车、格兰仕微
波炉、中国近年的家电、通讯、汽车、房地产）
2、 规模经济明显，通过迅速扩大规模取得成本优势，随
着市场竞争的不断成熟，行业洗牌，产业集中度迅速提
高，行业向少数大企业集中。
3、 具有一定的技术优势、技术壁垒；
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奉行此种战略的优势和劣势：
l 优势在于：集中资源，迅速做大，取得规模效
益，形成成本壁垒、品牌壁垒；
l 危险在于：一旦行业进入成熟、衰退，或者竞
争对手出现大的变化，都有较大的风险；
l 所以专业化公司发展到一定阶段——往往向多
元化转移——
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二、同心多样化战略（相关多元
化）
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l 何谓相关多元化？
l 新增产品、业务可以利用企业原有的技术、产品线、
采购、销售渠道、品牌、售后服务、客户等资源—
—共享资源
l 即与原有业务存在某种关联；
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l 家电企业多数采用相关多元化战略
l 九十年代中后期，中国家电行业对于专业化、
多元化问题存在激烈的争论：
l 坚持专业化的企业，如：科龙、小天鹅、格力、
格兰士
l 科龙——以冷为主的多元化
l 小天鹅——以洗为主的多元化
l 坚持多元化的企业：如海尔、春兰、TCL
l 最终都逐步走向相关多元化
l 欧美、日韩家电企业的多元化
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对于相关多元化的评价
l 由于相关多元化可以充分利用共享资源，取得更大
的规模优势，一般持肯定态度；
l 实际操作中比较复杂，正反案例都很多，注意区分
失败的原因。
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三、纵向一体化
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l 横向扩张与纵向扩张
l 纵向扩张——前向一体化、后向
一体化
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前向一体化实例分析：
苏宁、国美：批发——连锁零售；
原因：
l 1、 利用规模优势，打价格战，占领更多的市场
份额；
l 2、 通过做大规模，增加对上游厂家的控制力；
l 3、 逐步控制区域市场——更多的获利；
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万和
l 万和：万家乐的配件厂（点火器）——整机
l 原因：
1、 整机利润当时很高；
2、 作整机才能做大规模；
3、 作整机才有自己的品牌；
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后向一体化实例分析：
l 荣事达——威达电机、线束、包装、塑料配件
（肥水不流外人田）
l 美的、格力——空调压缩机
l 彩电——显示屏、液晶板
l 黄山永新包装集团——吹塑项目、锡泊包装材料
l 控制原材料供应的方便性、品质、成本价格，以及安排就业，
增加利润，作大规模等。
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纵向一体化可能带来的问题：
1、 经营风险增大，因为脱离该行业会更加困难；
（行业进入深度增加）
2、 管理难度增大，管理费用增加；
3、 生产能力可能不均衡，导致部分环节生产能力
过剩，或达不到规模效益；
4、世界经济发展总的趋势——专业化、规模化、分
工协作；不是什么都做，小而全；（创伟力、富
士康）
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实例分析：
荣事达
海尔物流
万和点火器
长青灶具阀门
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关于纵向一体化的理论依据：
纵向一体化是产业组织理论的重要组成部分
企业为什么要纵向一体化？
纵向一体化的合理边界？
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既有技术原因，也有经济原因
例如：炼铁、炼钢、轧钢的纵向一体化——是因为连
铸、连扎技术和设备的出现，减少损耗、降低成本、
提高效率；
这是技术进步因素导致的；
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经济原因
l 绝大多数是经济原因
l 降低成本
l 控制品质
l 增加利润
l 扩大规模
l 增强竞争力
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一体化的边界
产业组织理论认为，一体化可以降低交易成本增加利
润,但是一体化又会增加管理成本，因此——存在“
合理边界”
市场关系——存在交易成本（交易费用）
纵向一体化——存在管理成本（管理费用）
纵向一体化的边界——交易费用与管理费用的比较！
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案例分析
l 某部件是自己生产还是外协？
l 某产品是自己建厂生产还是OEM？
l 请列出：某部件外协的交易费用；自己生产的管理
费用：
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四、复合多样化战略（不相关多
元化）
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现代大型企业集团，尤其是上世纪中
期跨国集团的一种趋势；
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产生原因和优点：
1、单个行业的规模扩张极限；
2、分散经营风险，尤其在经济、产业结构变革时
期；
3、协同效应，不同产业间——制造业与流通业之
间，产业资本与金融资本之间的协同效应；
4、增大抗风险能力，尤其在经济衰退时期；
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在国内企业界，不相关多元化是争议较大的一个问题，
也确实是一些企业由辉煌走向衰退的重要原因。
l 介绍国外一些跨国企业集团的多元化实例：
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成功大型集团不相关多元化的三种类型：
l 第一种， 集群式的专业化、集中化
l 虽然行业跨度大，但在每个行业仍然是处在行业
前列；
l GE公司韦尔奇著名的“数一数二战略”（拥有足
够的资源，规模巨大）
l 此种多元化——是一种集群的集中化、专业化；
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l 第二种，互补型的多元化
l 有些企业的多元化在于把握机会，分散风险，实现
优势互补，产生协同效应，“东方不亮西方亮”。
l 如李嘉诚的和记黄埔
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l 第三种，投资型的多元化
l 有些企业集团虽然也搞不相关多元化，但一般不是“
实业投资”，而是“金融投资”
l 投资的目的一般不在于经营控制企业和行业，而是
单纯的资本收益和变现。或者企业的买卖。
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第一种多元化：案例
l 课堂阅读：GE多元化战略案例
l 根据GE的案例，有人提出不相关多元化不是一个可
不可做的问题，而是一个能不能做，怎么做问题。
l 联想认为：不相关多元化必须采用独立的、自负盈
亏“公司制”运作，而不能采用“事业部制”运作。
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第二种多元化：案例
l 课堂阅读：和记黄埔多元化经营案例；
l 和记黄埔被认为是一个分散风险的多元化经营典型
案例；
l 国内不少企业模仿采用此类战略。
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第三种多元化：案例
好孩子的鞋带——基金收购案例
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对比分析国内一些企业的不相关多元化：
l 安徽扬子集团（第一种？
l 海尔药业、物流（第一种？
l 联想手机（第一种？
l TCL、创维、海尔电脑
l 中粮集团、华润集团、上海复星、更是产业跨度极
大，不仅做进出口、国内零售业、啤酒、产农品加
工、生物制药等等；似乎看到GE、和黄的影子；
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关于“多元化冲动”
l 八年前，家电企业进军电脑（海尔、海信、创维、TCL
l 五年前，纷纷进入手机（TCL、海尔、联想、长虹、创维
l 三年前，纷纷进入汽车（春兰、科龙、美的、波导；
l 几乎所有的大企业都进入房地产；
l 这是一种在外部诱因驱动下产生的“多元化冲动”。各国在
发展过程中都先后出现过。
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“多元化冲动”的外部诱因
l 外部诱因条件：经济高速增长，需求迅速扩大，或者政府政
策驱动，——只要投入，扩大产量，就能迅速获利，在这种
情况下产生的多元化投资扩张——“多元化冲动”。
l 美国50～60年代；日本70年代；韩国80年代；
l 中国90年代以后；中国许多企业的多元化扩张，正是在这种
外部诱因下产生的.
l 是某种阶段性多元化——“机会型多元化”，可以称作——
第四种多元化类型
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从多元化到归核化
l 一旦上述外部诱因条件消逝，竞争加剧，在激烈竞争中企业
必须提高其核心竞争力才能生存，——集中主业，剥离那些
没有形成规模、或者没有竞争力的产业，“归核化战略”。
l 例如：柯达，60年代以后进入药业、日用品、化工产品；核
心主业胶卷受到冲击，80年代以后迅速退出，重新回到胶卷
主业。
l 所以，多元化与归核化，这种企业内部战略是受外部因素影
响的。必须放到特定的环境下分析，如何评价不可一概而论
！
l IBM出售PC业务——也是归核化战略！
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五、公司战略的实施方式
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l 企业并购是快速扩张最主要的方式
l 西方国家曾经经历四次大的兼并浪潮P146
l 大规模并购浪潮不仅与企业战略有关，而且与外部
环境关系很大。特别是在经济结构调整时期。
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l 九十年代以来国内企业并购发展很快，尤其是国企
大规模退出竞争性行业，导致外企、民企纷纷并购
扩张；
l 格林科尔集团、德龙集团
l 复星集团
l 中集集团、中粮集团、华润集团
l 流通企业国美、永乐
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第三节：
防御战略
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实例分析：
创维——电脑
长青——太阳能
IBM——PC业务
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第四节：
战略组合
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一、战略组合
l 一个中长期战略规划往往需要多种战略的组合（尤
其是多经营单位的大型企业集团）
l 包括：
l 顺序组合：一个中长期战略规划的不同阶段；
l 同时组合：不同经营单位同时实行不同的战略；
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二、公司战略理论的实践验证：
霍福尔P151
格鲁克P151
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第六章：
公司国际化经营战略
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第一节：国际化经营的原因及特点
第二节：国际化经营的环境因数分析
第三节：国际化竞争战略的选择
第四节：进入国际市场的方式
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第一节：国际化经营的原因及特点
一、 原因分析
更大规模
更多利润
更强的抗风险能力
无限拓展企业的生存、发展空间
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1、 国内市场的有限性——拓展全球市场
——更大规模
2、 更大规模——更低成本——更多利润
3、 国内品牌——全球品牌——更强的品
牌优势——反过来促进国内市场
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国际化经营的基本理论基础——比较利益理
论
比较利益的来源：
自然禀赋的资源——中东石油
众多低廉的人口——亚洲
领先的科学技术——发达国家
由于占有资源和能力的差别——国际分工——
效益最大化
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二、 国际化经营的特点P159
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第二节：国际化经营的环境因数分析
宏观环境：
国际贸易体制
政治法律环境
经济环境
地理、社会、人文环境
也包括微观环境——行业因数
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第三节：国际竞争战略的选择
1、 产品标准化战略
按照统一的标准产品、或标准业
务模式，进行全球复制、扩张，获
得规模优势，成本优势；
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2、技术领先战略
利用技术优势，实现国际化分
工，获得最大的比较利益；
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3、差异化战略
利用产品优势、品牌优势、营
销运营经验优势，实现差异化竞
争；
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第四节：进入国际市场的方式
产品出口
技术转让
直接投资
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随着我国经济的不断发展，尤
其是加入WTO以后，我国企业
如何进入国际市场，参与国际竞
争，已经提到日程。
我国企业将如何参与国际竞争
？应采取何种竞争战略？
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案例阅读：
国内企业实现国际化的三种主要模式：
·海尔－直接投资建厂，就地生产就地销售
·TCL－海外收购（联想、宏基）
·格兰仕－OEM出口
分成三个组
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案例讨论焦点问题提示：海尔模式
支持论点：
l 自主品牌
l 规避了中国制造
l 绕过贸易壁垒反倾销
反对论点：
l 丧失了成本优势
l 各方面实力不足，高投入，缺乏国际化经验，风险极高
l 有做秀之嫌
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TCL模式－海外收购
支持论点：
l 低成本
l 数度快
反对论点
l 文化融合难度大
l 成功率极低
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格兰仕－OEM出口
支持论点：
l 门槛低，起步快
l 充分发挥的成本优势，有利于解决就业
l 逐步向自主品牌出口过渡
反对论点：
l 给老外打工，获得极低的加工费
l 没有自主知识产权，自主品牌
l 很快会被更低的制造成本替代，同样有风险
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第七章：
经营单位竞争战略选择
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第一节：三种基本的竞争战略
第二节：选择竞争战略的一般原则
第三节：产业结构与竞争战略
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一、成本领先战略
二、差异化战略
三、集中化战略
第一节：三种基本竞争战略
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一、成本领先战略（低成本战略）
定义：P186
典型案例分析：
＃制造企业——格兰仕
＃流通企业——国美、苏宁、沃尔玛
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这种战略的特点和实施条件：
1、 产品线的市场覆盖面比较宽
成本领先战略的基本理论基础是规模效益
大规模——高市场份额——市场全面
覆盖——中低端为主
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这种战略的实施条件：
2、大量的设备投资和进攻性的定价策略
格兰仕：从国外购买设备，进攻性定价
策略，不惜初期亏损；
国美、苏宁：各大城市租赁卖场，进攻
性定价，不惜初期亏损；
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这种战略的实施条件：
1、 3、实现低成本良性循环
格兰仕：低成本——低价格——高市场份额
——高收益——投资设备——更大规模——更
低价格
国美、苏宁：低价格——高市场份额——高
收益——更多扩建卖场——更大规模——更低
采购价格
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这种战略的实施条件：
4、 整个企业建立严格的成本控制系统
格兰仕：人员工资
广告投入
营销模式、营销费用
国美、苏宁、沃尔玛的经营费用
自选式购物方式，降低成本
依靠规模压低采购价格
向上游厂家转嫁经营费用
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此种战略的优点分析：
第一，在行业内取得竞争优势；
第二，提高行业的进入门槛;
第三，增强抵御替代品的竞争威胁
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风险分析：
第一， 由于规模大，退出壁垒高；
第二， 低成本战略要求规模，导致
专业性过强，与多元化的大集团竞争没
有退路；
第三， 市场需求变化，可能使价
格敏感度降低；
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注意低成本战略误区：
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二、差异化战略
定义：P191
差异化途径：
技术
产品
顾客服务
品牌、销售渠道等
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戴尔电脑：
大规模定制、一对一营销；
产品、渠道、服务差异化
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品牌差异化
劳力士手表
欧米茄手表
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微软
技术领先、不断创新
技术差异化
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实施这种战略的条件：
1、技术领先，很强的研发能力
2、品牌投资，具有很强的品牌声
望
3、很强的营销能力，渠道、服务
4、人力资源素质高
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益处：
1、 一般定位中高端，较高毛利，收
益高于行业平均水平；
2、 品牌忠诚度高，品牌壁垒，给新
进入者设置壁垒；
3、 也可以增加对上下游客户的讨价
还价能力；
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风险：
1、 产品同质化威胁：
需要不断维护、不断创新；
2、 消费者偏好转移威胁：
瑞士手表；
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差异化与定位理论
如何实现差异化？定位理论被认为是实现差异化的有
效战略手段。
定位理论被认为是最重要的经营战略之一。
定位理论
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三、集中化战略
定义：P196
此种战略一般中小型企业所采用。(尤其是某些具有
技术诀窍的零部件企业)
典型案例：
好处：
集中资源，集中目标市场，在某个细分市场、某部分
顾客群体、或者某个区域市场取得局部竞争优势。
集中力量打歼灭战
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第二节：选择竞争战略的一般原则
一、“三择一”原则
二、根据内部条件选择竞争战略
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一、“三择一”原则
差异化战略与低成本战略存在内在的矛盾冲突：
低成本——大批量、少品种、减少研发费用、节约营
销费用——会导致更加标准化，即差异化减小；所
以从理论上讲，低成本往往是反差异化的。
差异化——小批量、高技术、优良的工艺、增加研发
费用、高额的品牌、营销投入——导致成本增加；
所以从理论上讲，差异化往往也是反低成本的。
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现实困惑：
实际操作中，许多企业希望兼而有之；
实行差异化战略——保持较大规模；
低成本扩大规模——保持差异化；
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一种解决方案：
一个经营单位往往可以通过产品战略组合来缓解这种
矛盾，如：
拓展不同的产品线：
奔驰轿车（差异化）——卡车,商务车（低成本）
派克钢笔——产品线向低端延伸
中国家电品牌产品高中低全面覆盖
海尔家电部分产品也开始降价——拓展低端
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可能出现的问题：
对于品牌关注度较高的行业、产品，不同定位的产品
使用同一个品牌是有利有弊的事：
好处:品牌衍生扩张——充分利用品牌资源，节约营销
费用
问题:定位模糊，对品牌产生伤害——品牌透支，长远
有害
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案例：
荣事达洗衣机（低成本）冰箱（差异
化）
伊莱克斯在中国战略调整
西门子的中国战略
格兰仕、万和的品牌突围
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另一种解决方案：
采用不同品牌（母子品牌与多品牌）
科龙冰箱——科龙、容声、康拜恩
宝洁的洗衣粉——汰渍、碧浪
太阳能热水器——皇明、亿家能
多品牌需要高额的市场费用投入，规模、
实力的支持；
丰田—雷科萨撕,
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二、根据内部条件选择竞争战略
低成本的实施条件（如前述）
整个企业建立严格的成本控制系统
低成本——低价格——高市场份额——高收益——投
资设备——更大规模——更低价格
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差异化的实施条件（如前述）：
1、 技术领先，很强的研发能力；
2、 品牌投资，具有很强的品牌声望；
3、 很强的营销能力，渠道、服务；
4、 人力资源素质高；
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案例：
荣事达上冰箱：
内部条件分析：
技术、设备——具备差异化条件；
品牌、渠道、营销能力、人力资源——低成本战略
的基础
特别是品牌，当时有几种选择：
实践证明选择荣事达，品牌提升和过渡的难度很大。
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案例：
惠尔普进入中国战略
伊莱克斯的中国战略调整
西门子的中国战略
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市场占有率与赢利性的关系：
高市场占有率——成本领先——大规模、高盈利
低市场占有率——差异化——小规模、高盈利
反应了不同战略与企业规模之间的联系
而企业规模与产业结构密切相关
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第三节：产业结构与竞争战略 P198
一、分散型（离散型）产业中的竞争战略
二、新兴产业中的竞争战略（导入期）
三、成熟产业中的竞争战略
四、衰退产业中的竞争战略
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一、分散型产业结构的一般竞争战略
市场结构的四种类型：
原子式竞争结构
垄断竞争结构
寡头垄断竞争结构
垄断结构
产业结构分析：分散型
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第一种战略：严格管理下的分权体制
餐饮业
零售业
其他服务业
连锁形态的发展
独资
合资
加盟
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第二种战略：增加附加值战略
家电零售——安装、维修、零部件销售
汽车零售 ——
手机通讯——
饮水机零售——桶装水销售、配送
期刊杂志——广告
——世界500强评选
——达沃斯论坛
——各种博览会
咨询公司——咨询报告、驻厂辅导、托管经营
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第三种战略：简朴实惠
产品向核心利益回归
产品利益的层次：产品、品牌包装、
安装服务；
核心利益——向核心利益回归；
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二、新兴产业中的竞争战略（导入期）
先驱者战略
跟随者战略
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1、企业进入新兴产业所面临的问题
（1）制造方面的问题：
原材料、零部件的供应能力需要开发、培养；
员工普遍缺乏生产经验，需要培训，实践；
缺乏产品、核心技术标准，需要摸索，积累；
产品质量的稳定和成熟有一个过程；
经常出现意想不到的问题；
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企业进入新兴产业所面临的问题？
（2）销售方面存在的问题：
消费者认知
网络的开发，经销商疑虑；
品牌的传播，市场培育；
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企业进入新兴产业所面临的问题？
（3）金融部门疑虑，
缺少资金支持；
政府政策支持；
案例：蓄能产品开发
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2、新兴产业的战略选择
先驱者战略
抢先进入，迅速使产业成型；
优势：一旦成功
行业第一品牌的巨大优势
较大的市场份额
高额的收益回报
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案例：
施乐——复印机
索尼——便携式录音机
金龙鱼——色拉油
康师傅——方便面
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风险：
关键在于：能否迅速做大——使产业尽快成型；
是否具备——技术、人才、资金、营销等各方面条件
和能力？
一旦失败——市场就会让给竞争对手，前期所做的一
切都是为他人作嫁！
“先驱成为先烈”
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案例:
万燕VCD
搅拌式洗衣机
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跟随者战略:
不是第一个进入，而是:
密切关注，
充分准备，
伺机进入，
后来居上；
成功的案例同样很多：
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案例：
VCD——（万燕）爱多、步步高、新科、金正
色拉油——（金龙鱼）鲁花、福临门
方便面——（康师傅顶新）、统一、今麦郎、华丰
复印机——（施乐）佳能
运动鞋——（阿迪达斯）耐克
可乐——（可口可乐）百事可乐
先驱者战略与跟随者战略的选择还与企业家的偏好有
关：有人只对最先进入有兴趣(别人吃过的馒头没味
)；有人则只愿作跟随者。
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三、成熟产业中的竞争战略
1、产品结构调整
2、兼并扩张战略
3、开发国际市场
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产业成熟期的特征：
l 需求趋于稳定，没有超速成长的新增需求；
l 市场份额已经分割，产业集中度大幅提高，竞争激
烈；
l 产品、技术成熟，产品出现同质化趋向，技术创新、
新产品开发难度增大；
l 价格竞争不可避免，成为主要竞争手段；
l 利润开始趋薄，不再有高额利润——“微利时代”
l 在这一时期企业通常可以采取的战略：
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1、产品结构调整
淘汰不盈利的产品，
合理的价格策略（毛利过高已不可能）
成本控制
这一时期的关键问题是——如何保持合理的利润？
课堂阅读材料：《战略性设计保证企业利润》
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2、兼并扩张战略
这一时期一般会出现经营困难的企业，低价收购；
海尔、海信、长虹、
钢铁业——上海复兴
啤酒——香港华润、青啤
集装箱——中集集团
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3、开发国际市场
如中国家电、服装、家具、
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四、衰退产业中的竞争战略P203
1、领先战略
2、坚壁战略
3、抽资转向战略（收获战略）
4、快速放弃战略
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企业战略管理
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第八章：
战略评价方法及战略选择过程
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公司战略——重点是业务方向的选择
竞争战略——在选定的业务领域如何取得竞争优
势
在多种战略方案的面前，企业如何选定最适合自
己的战略方案？
需要战略评价工具来进行评价判断!
本章主要介绍几种流行的战略评价方法：
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这些评价工具和方法主要关注两大问题：
1、如何为每一业务选定最佳战略方案？
2、不同业务之间如何组合最佳平衡模式？
掌握这些评价工具和方法需要抓住两个基本概念：
1、 利润——投资回报
2、 现金流——“现金流比利润更重要”
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本章主要内容：
第一节：增长率——市场占有率矩阵法
第二节：行业吸引力——竞争能力分析法
第三节：生命周期法
第四节：产品——市场演化矩阵法
第五节：战略选择过程
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第一节：增长率——市场占有率矩阵法
P223—波士顿矩阵法
侧重于公司战略——业务方向的选择；
假定公司有多项业务或多个经营单位；
运用两个基本分析参数：
*市场增长率
*相对市场占有率
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市场增长率——定义、计算公式P223；
说明行业吸引力，在10％以上的增长率被认为是高行业
吸引力。
相对市场占有率——定义、计算公式P223；
说明企业在行业的竞争地位，
销售额是主要竞争对手1、5倍是相对市场份额高低的分
界线；
注意相对市场占有率与绝对市场占有率的区别！
相对市场占有率更能反映在行业的竞争地位。
例如冰箱/洗衣机－/微波炉/豆奶/宝洁洗发水
波士顿矩阵法的运用：
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市场增长率
高
明星 幼童
1、产生利润和现金流 1、高的市场增长，需要投资
2、需要的投资也大 2、低市场占有率，产生少量现金
3、战略选择：加大投入， 3、有条件加大投资，尽快成为明星
增强其有利的竞争地位 4、没条件，放弃战略
10％
低 金牛 狗
1、产生利润和现金流 1、只产生少量现金，甚至亏损
2、由于较低的市场增长率， 2、需要支持才能维持
少量现金投入 3、市场增长缓慢，甚至衰退，更多
3、维护战略或抽资转向战略 投资难以得到回报；
4、将产生的现金和利润支持 4、狗类是资金陷进；
其他业务 5、清算、放弃战略
高 相对市场占有率 低
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课堂案例分析：广东某集团
l 该集团主要产品集中在燃气具行业；
l 2003年销售额4、2亿元人民币；
l 2000年以来每年经营业绩增幅20％以上；
l 所有权性质——民营；
l 主要产品业务、如下：
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1、燃气具贴牌出口业务
l 2003年实现销售额3亿多人民币；同比增幅
30％以上；
l 利润率10％左右；销售回款状况良好；
l 在全国同行业处于老大地位，行业第二位年出
口2亿元人民币左右，该集团是主要竞争对手
的1、5倍以上；
l 中国加入wto以后，发达国家加速燃气具产品
的加工制造向海外转移，燃气具产品出口增幅
较快；年增幅25％以上。
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2、太阳能热水器
l 年销售额1000万元人民币，保本；02年进入，03
年是第二年；
l 绝对市场占有率不足1％；
l 国内太阳能行业年销售额亿元以上的品牌10个左右，
皇明10亿元以上；
l 该行业近年发展较快，增长率10％以上，较有吸引
力；
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3、蓄能式电热水器
l 产品处于研究阶段，尚未正式投入生产，产品尚不
成熟；
l 蓄能产品在国内属于处于新型节能业务，目前在国
内只是小规模用于工业项目，民用项目尚无成熟产
品；
l 该行业长期很有发展前景，由于中国的能源结构，
和技术的成熟程度，短期内民用产品市场化尚不明
朗；
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4、燃气热水器、灶具、油烟机
l 年销额6000万元；市场占有率不足1%；03年略亏；
l 该行业伴随房地产业成长，年增长速度10％以上；
l 行业内国内外大品牌林立，万家乐、万和、华帝年
销售额均在5亿元以上；
l 该企业燃气具产品绝对市场占有率、相对市场占有
率都较低；
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5、燃气壁挂式两用炉
l 年销售额700万元，2003年正式进入市场；
l 略有盈利；现金流状况较差，垫款；
l 该行业近年发展较快，年增幅10％以上；西气
东输工程以后，长期前景较好；
l 国内外品牌林立，年销售额5000万以上的有
10个品牌左右；
l 该品牌绝对、相对市场占有率较低；
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6、燃气具阀门（钢瓶阀）
l 钢瓶阀
l 年销售额1000万元，利润率10％左右；
l 钢瓶阀近年来市场向农村转移，总需求增长缓
慢，甚至萎缩；
l 该企业过去钢瓶阀是行业老大，第一品牌，由
于成本因数，其他品牌近年开始超过她；
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7、管道阀
l 年销售额200万元；
l 利润率15％左右；
l 由于城市天然气管网建设的加快，需求增长较快，
年增幅20％以上；较有吸引力；
l 行业内管道阀年销售额千万元以上的企业有好几家；
关键阀体被国外品牌垄断。
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课堂分析：
根据波士顿矩阵法进行分析评价：
1、七项业务的评价和分类？
2、七项业务的基本战略选择方向？
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l 七项业务的评价和分类：
l 明星：燃气具出口业务
l 幼童：蓄能产品、太阳能热水器、管道阀；
l 金牛：钢瓶阀
l 狗：燃气热水器、灶具，两用炉等传统燃气具产品
l 七项业务的战略方向选择：
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市场增长率 高 明星 幼童 低
1、蓄能产品－发展或放弃
1、燃气具出口业务 2、太阳能热水器－发展或放弃
战略选择：加大投入，巩固 3、管道阀－发展或放弃
发展其有利的竞争地位
10％
金牛 狗
1、燃气热水器、灶具
（维持或放弃）
钢瓶阀－
利润、现金流（维持）
2、两用炉
（维持或放弃）
高 市场占有率 低
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战略选择：
1、明星
燃气具出口业务，加大投入，巩固其优势竞争地位；
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幼童
1、太阳能热水器，技术、设备、关键零部件－真空
管，均不具备竞争优势（放弃）
2、蓄能电热水器，前景不明朗，继续坚持研发，观
察，等待技术条件、电力使用环境的成熟；（观察）
3、管道阀，加大投入，争取转变为明星（发展）
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狗
1、燃气热水器、灶具，（维持或放弃）
2、两用炉（维持或放弃）
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相对市场占有率 （ 低）
市场增长率 明星 （ 高 ） 幼童
（高） 相对市场占有率 （低 ）
金牛 狗
燃气具出口
蓄能
太阳能
管道阀
燃气热水器
灶具
钢瓶阀
两用炉
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这样的战略方案企业能否接受？
l 整个集团业务只剩下出口＋管道阀
l 出口业务并不稳定，品牌、渠道都是人家的，国内
企业互相竞争的很激烈。
l 国内业务只剩下管道阀，而管道阀属于工程零部件，
l 如果实施这样的战略方案，整个国内业务将没有整
机品牌业务。
l 这也反映出波士顿方法的局限性——
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波士顿方法评价：
l 好处：简单明了，易于操作；
l 问题：分析参数过于单调，有简单化的局限性；
l 问题的关键在于分析参数上；
l 所以波士顿方法对于某些行业、企业适合，而对与
另一些行业和企业则不适合。
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第二节：行业吸引力－竞争力分析法
l 这是通用公司和麦金西咨询公司合作创作的评价方
法；
l 这种评价方法在波士顿方法的基础上，把两个基本
的评价因素加以拓展：
l 行业吸引力－代替行业增长率；
l 企业竞争能力－代替相对市场占有率；
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行业吸引力：P230
1、行业规模
2、市场增长速度
3、产品价格的稳定性
4、市场的分散程度
5、行业内的竞争结构
6、行业利润
7、行业技术环境
8、社会因数
9、环境因数
10、法律因数
11、人文因数
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经营单位的竞争能力P230
1、生产规模
2、增长情况
3、市场占有率
4、盈利性
5、技术地位
6、产品线宽度
7、产品质量及可靠性
8、单位形象
9、人员情况
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A B D
C E G
F H I
行业吸引力
高 中 低
经
营 高
单
位
竞
争 中
能
力
低
行业 吸引力 －竞争能力矩阵图
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根据上述被拓展后分析因数，经营单位可采
取的基本战略有三类：
1、发展类ABC类（明星或有前途的幼童）
2、选择性投资DEF类（幼童或狗）
3、抽资转向或放弃GHI类（狗或幼童）
与此相类似的分析工具还有荷兰皇家壳牌公司设计的政策指导
矩阵法
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按照行业吸引力－竞争能力分析法对广东某集团的
发展战略进行重新评价：
1、燃气具产品出口业务（发展类）——加大投入，
巩固其行业的领先地位；
2、管道阀——（选择类）加大投入，培养成为明星；
3、蓄能产品——（选择类）由于短期内行业前景不
明朗，继续研发，保持观察；
4、钢瓶阀——（选择类）维持或少量投资；
5、太阳能热水器——（选择类）放弃；
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关键在于：燃气热水器、灶具、燃
气两用炉业务的评价？
行业吸引力分析：
1、行业规模——有较大发展潜力，国家基础能源结
构的调整，天然气比重逐步加大，燃气具产品涉及
千家万户，长期前景广阔；属于规模巨大，数百亿
元以上；
2、市场增长速度，近几年10％以上，随着基础能源
结构的调整，增速还会加快；
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行业吸引力分析
3、产品价格的稳定性——近年来虽有价格战，毛利
空间缩小，但与大家电相比依然可观；
4、市场的分散程度——虽有较强势品牌存在，但依
然分散度较高，燃气具生产企业仍有数百家；而且
国内强势品牌，往往并不是绝对强势，而是相对强
势。
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经营单位竞争能力分析：
1、生产规模——该企业燃气具产品虽然内销规模不到一个亿，
但是外销规模较大，内外销产品同类，综合规模较大，有规
模优势；
2、增长情况，内外销均超过10％；增长较快；
3、市场占有率——外销较高，内销较低；
4、盈利性——外销较好，内销由于规模较小，盈利性较差；
5、技术地位——技术力量在行业内较强，过去集中外销，内
销产品开发不足；
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经营单位竞争能力分析：
6、产品线宽度——产品品类较齐全；
7、产品质量及可靠性，由于技术力量较强，制造设
备先进，管理水平较好，产品质量及可靠性一直保
持较好水平，在业内有较好口碑；
8、人员情况，技术制造人员较强，内销国内营销能
力较弱，外销靠国外定单；
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经营单位竞争能力分析：
综和评价：
该企业燃气具产品在技术、制造、资金、规模、
产品质量等方面均有较强竞争优势。
主要弱点：过去集中外销，国内销售营销能力较
弱。2003年由于加强国内营销能力，增幅达
50％；
战略选择：加大投入，主要加强营销力量；
采取加速发展战略，或不断进化战略。而不是维
持和放弃。
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通用评价方法的评价
※由于拓展了两大分析基本因数，对行业、企业的分
析往往更全面、准确；
※但是对每个因数的分析需要量化，一般采用里克特
五等级度量法，P229
※所以较为复杂，一般需要专业机构，或专业人员来
操作。
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第三节：生命周期法P231
亚瑟.利特尔咨询公司提出。
主要通过行业成熟度和战略竞争地位来确定经营单位
在行业所处的地位。
这种评价方法的特点——突出了行业成熟度。
并将行业成熟度的判断标准细分为以下九项：
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因数 孕育阶段 发展阶段 成熟阶段 衰退阶段
1、增长率 低于国民生产总值
增长更快
高于国民生产总
值
等于或低于国民生
产总值
增长为0，或负增
长
2、增长潜力 消费者基本不满意
或产品相对不知晓
消费者部分满意
或产品相对不知
晓
消费者一般满意或
产品被知晓
消费者满意或产品
早已知晓
3、产品范围 窄：很少品种 宽:多样化 宽：标准化 窄,如果行业分散
的话则较少
4、竞争者数目 竞争无统一规则 最多，后开始减
少
稳定或下降 最少
5、市场占有率分
布
无统一规律，通常
很分散
逐渐的（或快速
的）集中
稳定 集中化或很分散
6、市场占有率稳
定性
不稳定 逐渐的稳定 基本稳定 非常稳定
7、顾客稳定性 不稳定 逐渐稳定 稳定 非常稳定
8、进入行业的难
易
容易 比较困难 非常困难 无吸引力
9、技术 快速发展，已知技
术很少
变化中 已知晓，容易获取 已知晓，容易获取
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生命周期法评价
l 国内使用较为流行，企业一般都把行业的成熟度作
为战略选择的重要依据
l 处于导入、成长期，企业一般采取进入、发展的进
攻性战略
l 处于成熟、衰退阶段，则一般不再进入，或抽资转
向、退出战略；
l 或者兼并——产业整合；
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第四节：产品－市场演化矩阵法
此种评价方法与利特尔的生命周期法相似，
但是产品——市场演化法在不同业务组合模式上的分
析是非常有用的：P233
※成长模式
※盈利模式
※平衡模式
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三种组合模式的意义：
l 战略评价不仅要考虑，单个业务或单个经营单位的
情况，而且，必须从整个集团的业务组合来统筹考
虑。
l 单个业务单元合理的战略选择，整个集团的业务组
合不一定合理。
l 业务组合的不同模式，对于集团的长远发展潜力有
重要的影响。
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小结：
常用的几种战略评价工具和方法的共同特点，都是重
点评价公司层面的战略选择。
评价的方法都是从行业前景和经营单位竞争能力两大
基本因数入手。
差别在于两大分析因数的具体内容有所差异：
有的方法抓住最主要的关键因数进行分析，分析起来
比较简单明了，容易操作。
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小结：
l 有的方法则运用较多的分析因数，比较全面，更加
准确，更贴近企业实际，但分析起来较为复杂，需
要借助专业机构或专业人员。
l 分析结果都集中在两大问题上：
第一，每个业务单位的战略方案选择；
第二，各个业务单位战略方案的综合平衡模式。
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第五节：战略选择过程
一、企业对外部环境的依赖
1、对股东的依赖程度
2、对政府的依赖程度
3、对竞争对手的依赖程度
4、对客户的依赖程度
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二、高层管理者的风险偏好度
三、企业过去战略的影响
四、企业内部的权力、利益、人事关系
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