浙江富得宝家具有限公司
“无理由退货的富得宝”中期发展战略部署纲要之
二
（2003 年 6 月 1 日——2005 年 5 月 31 日）
（讨论稿）
盛世愿景《“无理由退货”的富得宝》战略规划小组
以“学习”为主题的第二阶段
时间跨度：2003 年 6 月 1 日——2005 年 5 月 31 日
战略主题：创造学习型的富得宝
学习型组织是不断拓展自身开创未来的一种组织，其本质特征是
善于不断学习。随着世界经济一体化进程的加快和科学技术的迅猛发
展，企业面临的环境正在发生翻天覆地的变化。首先，全球经济一体
化带来前所未有的激烈竞争。今天的企业不仅要在本土与本国企业竞
争、与国外企业竞争，还要走向国际市场，参与国际竞争，对企业竞
争力提出了更高的要求。学习型组织具有下面的几个特征：
1、组织成员拥有一个共同的愿景
组织的共同愿景是来源于员工个人的愿景而又高于个人的愿景。
它是组织中所有员工共同愿望的景象，是他们的共同理想。它能使不
同个性的人凝聚在一起，朝着组织共同的目标前进。
2、组织由多个创造性个体组成
团体是最基本的学习单位，团体本身应理解为彼此需要他人配合。
组织的所有目标都是直接或间接地通过团体的努力来达到的。
3、善于不断学习
这是学习型组织的本质特征。所谓“善于不断学习”，主要有四点
含义：
一是强调“终身学习”。即组织中的成员均应养成终身学习的习惯，
秘级：绝密
这样才能形成组织良好的学习气氛，促使其成员在工作中不断学习。
二是强调“全员学习”。即企业组织的决策层、管理层、操作层都
要全心投入学习，尤其是经营管理决策层，他们是决定企业发展方向
和命运的重要阶层，因而更需要学习。
三是强调“全过程学习”。即学习必须贯彻于组织系统运行的整个
过程之中，强调边学习边准备、边学习边计划、边学习边推行。
四是强调“团体学习”。即不但重视个人学习和个人智力的开发，
更强调组织成员的合作学习和群体智力（组织智力）的开发。
学习型组织通过保持学习的能力，及时铲除发展道路上的障碍，
不断突破组织成长的极限，从而保持持续发展的态势。
4．“地方为主”的扁平式结构
传统的企业组织通常是金字塔式的，学习型组织的组织结构则是
扁平的，即从最上面的决策层到最下面的操作层，中间相隔层次极少。
它尽最大可能将决策权向组织结构的下层移动，让最下层单位拥有充
分的自主权，并对产生的结果负责，从而形成以“地方为主”的扁平化
组织结构。例如，美国通用电器公司目前的管理层次已由 9 层减少
为 4 层。只有这样的体制，才能保证上下级的不断沟通，下层才能直
接体会到上层的决策思想和智慧光辉，上层也能亲自了解到下层的动
态，掌握第一线的情况。只有这样，企业内部才能形成互相理解、互
相学习、整体互动思考、协调合作的群体，才能产生巨大的、持久的
创造力。
5．自主管理
“自主管理”是使组织成员能边工作边学习并使工作和学习紧密
结合的方法。通过自主管理，组织成员可以自己发现工作中的问题，
自己选择伙伴组成团队，自己选定改革、进取的目标，自己进行现状
调查，自己分析原因，自己制定对策，自己组织实施，自己检查效果，
自己评估总结。团队成员在“自主管理”的过程中，能形成共同愿景，
能以开放求实的心态互相切磋，不断学习新知识，不断进行创新，从
而增加组织快速应变、创造未来的能力。
6．组织的边界将被重新界定
学习型组织的边界的界定，建立在组织要素与外部环境要素互动
关系的基础上，超越了传统的根据职能或部门划分的“法定”边界。例
如，把销售商的反馈信息作为市场营销决策的固定组成部分，而不是
像以前那样只是作为参考。
7．员工家庭与事业的平衡
学习型组织努力使员工丰富的家庭生活与充实的工作生活相得
益彰。学习型组织对员工承诺支持每位员工充分的自我发展，而员工
也以承诺对组织的发展尽心尽力作为回报。这样个人与组织的界限将
变得模糊，工作与家庭之间的界限也将逐渐消失，两者之间的冲突也
必将大为减少，从而提高员工家庭生活的质量，达到家庭与事业之间
的平衡。
8．领导者的新角色
在学习型组织中，领导者是设计师、仆人和教师。领导者的设计
工作是一个对组织要素进行整合的过程，他不只是设计组织的结构和
组织政策、策略，更重要的是设计组织发展的基本理念；领导者的仆
人角色表现在他对实现愿景的使命感，他自觉地接受愿景的召唤；领
导者作为教师的首要任务是界定真实情况，协助员工对真实情况进行
正确、深刻的把握，提高他们对组织系统的了解能力，促进每个人的
学习。
战略学习的主题中心思想是：通过企业高层管理者的带头作用，
延续企业前期的整顿成果，发挥战略流程再造的潜力，形成学习型的
企业文化，培育与创建学习型组织。通过学习，企业的管理理念得到
全体员工的认同，企业的各项管理体系得到有效实施，为客户服务被
真正落实到行动上。通过学习，全面提升员工整体素质和工作效率，
在共同愿景的指引下培养员工对企业的长期承诺，提升企业的核心能
力。通过学习，实现领导者从经营型向战略型、从控制型向指导型的
角色转变，价值取向一致的高层团队逐步成熟，企业的凝聚力得到加
强。
战略目标：创造一个体系创新、服务高效的富得宝
此阶段，公司的战略目标是建立一个学习型的组织，学习我们的
体系，学习我们的文化，学习我们的服务理念，在学习的基础上，深
刻理解企业的各项管理制度并不断开拓创新。只有企业的服务体系、
服务理念得到全体员工的认同，才能为客户提供真正的优质服务。在
这个基础上实现从制造型企业向服务型企业的转移。
战略任务：本阶段要达成如下任务：
（1）截至 2003 年底，实现全年销售总额 万元；截至 2004
年底，实现全年销售总额 万元。
（2）全国市场占有率进入同行企业前名；
（3）全国市场竞争力进入同行企业前名；
（4）全国市场影响力进入同行企业前名；
（5）经销网络覆盖：
战略重点：
（1）组建家具设计中心，完成企业设计创新体系的开发实施；
（2）完成经销商/专卖店服务管理体系开发，组建家居用品营销
中心；
（3）完成企业物流配送体系的开发；组建家居用品物流中心；
（4）完成企业计划管理体系、信息管理体系、财务管理体系、
外包管理体系的开发；
（5）ERP 系统的筹备与实施；
（6）在企业内部形成良好的学习氛围；战略及相关管理体系得
到有效实施，服务的理念得到认同。
客户需要的服务是通过富得宝创新的产品和连锁服务网络所提
供的。这个阶段，公司不断完善企业的设计创新能力，按照客户需求
不断开发生产满足客户需要的产品；同时以终端服务网络及物流配送
中心的建设与完善为核心，利用先进的管理工具，实现公司价值的转
移——从为客户提供产品向为客户提供需要的服务进行转移。以财务
管理体系、计划管理体系、信息管理体系、外包管理体系的完善保证
企业的规范化高效运作。同时在全企业继续进行服务理念及管理体系
的学习与宣讲，真正朝着创建学习型组织迈进。
一、设计创新体系的开发
没有能够满足消费者需求和偏好的产品，“无理由退货”只能是一
句口号。因此产品设计创新是这个阶段富得宝公司的重要工作之一。
家具行业目前的普遍状况就是专业的产品设计开发人员匮乏，缺
乏相应的产品设计创新能力。富得宝也不例外。企业目前的产品，多
是以国外厂家的产品为原型进行模仿的。企业的产品虽然能够在市场
上具有一定的竞争优势，但是靠这样的模仿企业是很难再进一步发展
的。一方面，随着法律法规的不断完善，产品模仿受到了制约；另一
方面，企业的相互模仿导致了家具企业缺乏创新；这样的状况已经严
重制约了家具行业的发展。按照战略发展的需要，设计优美、功能齐
全、质量上乘、价格低廉的家具新产品是企业实施“无理由退货”服务
体系的重要支撑。
企业所要开展的工作：
（1）成立家具设计中心；
（2）制定研发投入计划；
（3）制定设计人才梯队培养计划；
（4）专业技术管理人员、设计人员的招聘与培养；
（5）完善设计创新开发程序；
（6）制定家居产品 3-5 年的开发规划；
（7）制定和实施年度产品开发计划。
二、经销商/专卖店服务管理体系的完善
结合企业年度战略任务，借鉴标杆企业的经销商/专卖店管理经
验，依据富得宝的特点和现状，完善经销商/专卖店的各项管理制度
和服务程序；使得对经销商的管理有章可依，提高对经销商/专卖店
的规范化管理力度。同时，利用多元化的组合渠道，大力开拓企业营
销网络，创造企业的核心能力。加强对经销商的培训与支持，保证经
销商的质量，宣传企业的服务理念，提高经销商对企业的认同感。
这个时期，服务网络的完善是富得宝“无理由退货”的重要保证。
主要工作：
（1）组建家居用品营销中心；
（2）完善经销商/专卖店管理体系，包括：
① 服务理念；
② 服务计划；
③ 服务组织；
④ 服务人员；
⑤ 服务设施；
⑥ 服务程序；
⑦ 服务控制；
⑧ 服务改进。
（3）完成企业经销网络的阶段整理。
设计良好的服务体系包括如下特点：
（1）服务系统的每一个要素都与企业运作的核心相一致。例如：
当运作核心为交货速度时，运作过程中的每一步都应有助
于加快速度。
（2）系统对于用户是友好的。这意味着顾客可以很容易地与顾
客交流，也就是说系统有明确的标志、可理解的形式、逻
辑化的过程，以及能够解答顾客问题的服务人员。
（3）系统具有稳定性。它能够有效地应付需求和可用资源的变
化。
（4）系统具有结构化的特点，保证服务人员和服务系统提供一
致性的服务。由人员完成的任务有可操作性，技术支持是
有益和可靠的。
（5）系统为后台逾千台之间提供有效的联系方式，以确保其间
没有遗漏的机会。
（6）系统对有关服务质量的证据加以管理，以使顾客了解系统
所提供服务的价值。如果不能通过明确的交流使顾客意识
到服务已经得到改善，那么这一改善工作就不能起到最大
的作用。
（7）系统所耗费的都是有效成本。在交付服务的过程中，系统
对时间和资源的浪费应达到最小。否则，即使所提供的服
务本身能够令人满意，但由于该系统被顾客认为是低效率
的，也是不能吸引顾客。
三、完善财务管理体系
企业发展到一定阶段之后，规范化管理是必由之路。规范的财务
管理体系，有助于企业控制经营风险，有助于企业紧紧抓住企业物流、
资金流及信息流三条主线，优化企业流程，为企业管理层提供最佳的
企业管理手段，使企业信息资源共享，全面提高企业市场应变能力和
竞争能力。
这个阶段企业要按照会计法规的要求，完善企业各财务职能，注
重面向未来的规划，控制日常发生的一切经济活动。通过对企业价值
的预测、计划、控制和决策，包括企业财务目标的制订、利润规划、
财务预算的编制、财务控制与成本控制、投资决策和融资决策，新产
品开发预测和销售预测等，利用财务指标为企业领导决策提供数据资
料，让财务信息为决策提供支持。
四、实施富得宝品牌推广战略
品牌是商品的第一要素，是一个名称、名词、标记、符号或设计，
或是它们的组合，其目的是识别某个销售者或某群销售者的产品或劳
务，并使之同竞争对手的产品和服务区别开来。
品牌在本质上代表着卖者对交付给买者的产品特征、利益和服务
的一贯性的承诺。最佳品牌就是质量的保证，但品牌还是一个更复杂
的象征。品牌的含义可以分为六个层次：
① 属性：富得宝品牌应该首先使人联想到创新、服务和保证。
② 利益：富得宝的品牌不仅意味着一整套属性，还意味着顾客
需要的利益。顾客不是在买属性，他们买的是利益。属性需要转化成
功能性或情感性的利益。
③ 价值：富得宝的品牌也说明了产品的价值。
④ 文化：富得宝的品牌也代表着富得宝为客户服务的文化。
⑤ 个性：富得宝的品牌也反映一定的个性。
⑥ 用户：富得宝的品牌暗示了购买或使用富得宝产品的消费者
类型。
富得宝同样应该从培育品牌的深度层次做起。我们的企业家常犯
的错误就是只注重品牌属性，但是购买者更重视品牌利益而不是属性，
而且竞争者容易模仿这些属性。另外，现有属性会变得没有价值，品
牌与特定属性联系得太紧密反而会伤害品牌。而品牌最持久的概念是
其价值、文化和个性。它们构成了品牌实质。
品牌的建立是一个长久的过程。品牌不只是一个符号；它是企业
形象的代言人，是产品/服务的价值与质量的综合体现。富得宝品牌
的含义应该是“创新、服务和保证”。客户需要的是这些利益。公司应
该从客户利益着眼，开发出符合客户利益的深层次的富得宝服务品牌。
同时在品牌运作的过程中一定要注意到，对于目前企业普遍存在的产
品的质量问题、存在的服务问题一定不能忽视。
品牌的推广是企业营销战略的一部分，企业必须综合考虑长期利
益与短期效果，制订全面的企业营销计划与品牌推广计划。
五、规划实施企业物流配送系统
物流是指物质资料从供给者到需求者的物理性运动，主要是创造
时间价值和场所价值有时也创造一定加工价值的活动。物流系统具有
以下几个目标：
服务目标：物流系统是“桥梁、纽带”作用的流通系统的一部分，
它具体地联结着生产与再生产、生产与消费，因此要求有很强的服务
性。物流系统采取送货、配送等形式，就是其服务性的体现。在技术
方面，近年来出现的“准时供货方式”、“柔性供货方式”等，也是其服
务性的表现。
快速、及时目标：及时性不但是服务性的延伸，也是流通对物流
提出的要求。快速、及时既是一个传统目标，更是一个现代目标。随
着社会化大生产的发展，这一要求更加强烈。在物流领域采取的诸如
直达物流、联合一贯运输、高速公路、时间表系统等管理和技术，就
是这一目标的体现。
节约目标：节约是经济领域的重要规律，在物流领域中除流通时
间的节约外，由于流通过程消耗大而又基本上不增加或提高商品使用
价值，所以依靠节约来降低投入，是提高相对产出的重要手段。
规模化目标：以物流规模作为物流系统的目标，是以此来追求“规
模效益”。生产领域的规模化生产是早已为社会所承认的。由于物流
系统比生产系统的稳定性差，因而难于形成标准的规模化格式。在物
流领域以分散或集中等不同方式建立物流系统，研究物流集约化的程
度，就是规模优化这一目标的体现。
库存调节目标：是服务性的延伸，也是宏观调控的要求，同时也
涉及到物流系统本身的效益。在物流领域中正确确定库存方式、库存
数量、库存结构、库存分布就是这一目标的体现。
除了以上几个目标之外，物流系统还具有以下一些相关要素：
功能要素：指的是物流系统所具有的基本能力，这些基本能力有
效地组合、联结在一起，便成了物流的总功能，便能合理、有效地实
现物流系统的总目的。物流系统的功能要素一般认为运输、储存保管、
包装、装卸搬运、流通加工、配送、物流信息等。
支撑要素：系统的建立需要有许多支撑手段，尤其是处于复杂的
社会经济系统中，要确定物流系统的地位，要协调与其它系统关系，
这些要素必不可少。主要包括：体制、制度；法律、规章；行政、命
令和标准化系统。
物资基础要素：物流系统的建立和运行，需要有大量技术装备手
段，这些手段的有机联系对物流系统的运行有决定意义。这些要素对
实现物流和某一方面的功能也是必不可少的。主要要素有：①物流设
施；①物流装备；①物流工具；①信息技术及网络；①组织及管理。
企业建立物流配送系统的目的是用系统的方法管理始于原材料
供应商、经由工厂和仓库、止于最终顾客的信息流、物流和服务流，
提高物流配送的效率，高效满足顾客的需求，降低物流成本，提高企
业对用户的服务水平进而提高企业的竞争能力。此项工作需要企业有
很好的信息管理基础，因此企业应该及早做好相关的规划和应用培训
工作，同时做好资源数据库的规划开发。
物流管理涉及到企业经营管理和企业制度环境等各个方面的要
素。它要求企业必须具备高度的作业管理能力、经营战略管理能力以
及对整个价值链的控制能力。同时，现代物流中心的建设除了硬件建
设之外，更要注重软件和人才的建设。因此，企业在物流中心的建设
上，必须改变传统的物流观念，注重硬件和管理、软件和人才并举的
策略。只有这样，物流管理才能真正发挥其作用。
主要工作：
（1）2003 年 6 月至 2003 年 8 月，物流系统方案制定与投资规
划；
（2）2003 年 6 月至 2003 年 9 月，建立企业供应商、经销商管
理信息数据库；
（3）2003 年 6 月至 2003 年 12 月，完成企业物流管理相关制度
建设；
（4）2003 年 6 月，物流管理人才招聘与培养；
（5）2004 年 1 月，成立物流配送中心，实施企业物流配送体系。
六、外包管理体系开发
尽管外包是适应当今世界快速多变的一种新的组织管理模式，它
的强大集合竞争优势正在为越来越多的企业所认识，并逐渐得到广泛
应用。但从实践的效果来看，并不是所有的外包都获得了成功，纵观
外包运作的成功与失败的经验与教训，我们认为富得宝应从以下几个
方面着重展开。
（一）构建全新的经营理念
1、树立“双赢”的企业合作观念
在合作竞争、联合竞争、协作竞争中，“双赢模式”越来越引起人
们的重视。照《合作竞争大未来》的说法，“双赢模式”是要从传统销
售关系中的非赢即输、针锋相对的关系，改变为更具合作性、共同为
谋求更大利益而努力的关系，从“非赢即输”到“双赢”。
协作竞争、“双赢模式”的具体内容和表现形式，并非是单一、凝
固的，而应是多种多样的。作为制造企业，既可以与供应商、与经销
商结盟取胜，也可以与竞争对手协作结盟，体现“双赢”。这种“双赢”
模式，不仅可以运用在产品制造方面，也可以运用在市场营销方面，
就是在广告和传媒业也有了这方面的实例。有的是为了优势互补，资
源共享；有的是为了弥补缺陷，分担风险；有的是为了联手角逐市场；
等等，“我有利，客无利，则客不存；我利大，客利小，则客不久；客
我利相当，则客可久存，我可久利。”这也是讲的互惠互利的“双赢”状
态。
“双赢”是个老概念，并不是近年来才提出来的。当然，在世界上
叫得最响是国外某些公司，在企业开拓市场时就运用了这个战略了。
有个同“市”操戈求双赢的故事：一条大街上开了两家百货商店，从一
开始，这两个商店就互相在价格上斗个不停，甲在布匹降一成，乙马
上就降两成，于是乎，乙的布匹销得很快。为了报复，甲针对乙的糕
点买一赠一策略，推出买一赠二，将乙顾客全部抢走，两家商店经常
这样同“市”操戈，可乐坏了当地的老百姓，大家都认为自己坐收渔翁
之利。直到这两家商店全部搬迁，人们才发现，两家商店有一条地下
通道相连，商店的主人实际上是两兄弟，同“市”操戈不过是他们玩弄
的促销手段罢了。
市场分析家认为，多年竞争甚至被称为饮料行业“冤家”的“可口
可乐”与“百事可乐”之间也有“双赢”的一面。“百事可乐”总裁对这种市
场竞争曾经讲过，“战争不一定得你死我活，因为一个多世纪的相互竞
争，维持了大众的好奇心，也促使两家企业不断提出新招，改进服务
方式，使得喝可乐的人越来越多，而且，基本上是在这两个品牌之间
选择。”
2、建立“快速反应”的竞争理念
是否迅速响应市场需求、快速推出用户需求的产品，越来越成为
市场竞争的成功关键。要快速响应用户的需求，必须建立一个良好的
需求信息网络和合作伙伴关系网，还必须具备高度的生产柔性和灵捷
性。
（二）选择提供商
根据目前外包企业研究现状分析，外包企业的合作企业选择的研
究成果算是最多的。
1、评价指标
由于不同的学者所研究的角度不同，提出的评价指标也各不相同。
我们认为一套战略联盟合作伙伴选择的评价指标体系，主要由 3
方面的指标构成：
（1）投入指标：提供商拥有固定资产、人力资源、技术资源等
生产要素；
（2）能力指标：提供商的生产能力、技术创新能力等综合能力；
（3）兼容指标：核心企业与提供商在生产、文化等方面的兼容
性。
2、决策方法
通常情况下，符合条件的外包提供商往往不止一家，究竟如何决
定往往见仁见智。决策是种创造性活动。要想获得合理的决策结果，
决策者，个人也好，集体也好，必须充分发挥创造性。创造性的思维
是人人潜在的，强调决策的创造性，不仅仅是要帮助决策者发展创造
性思维能力，更重要的是采用一定的组织方法使参与决策的人员能够
充分发挥潜在的创造性思维能力。
准确、科学、适时、可行的决策是实行外包、创造竞争优势的首
要环节。这就要求企业的高层决策者制定适应动态环境要求的决策原
则和采取实施性强的决策方法。个人决策和脱离有关技术支持的决策
方法往往是不可行的，决策者应该积极采用紧密依靠专家和职能机构
的方法实施自下而上的群体决策。群体决策具有以下 4 种适应环境的
优点：
（1）能够提供更完整、更全面的信息；
（2）能够提供更多的可选方案；
（3）能够产生更加科学、周密、合法性强的决策结果；
（4）决策实施人员和受决策影响的人员有机会参与决策，增加
对决策方案的理解和接受性，使决策方案能够有效快速实施。
但是群体决策也产生了如下缺点：
（1）决策时间长；
（2）少数人因其职位、经验和知识、语言技巧等因素对决策过
程及结果影响程度较大，从而可能影响决策质量；
（3）由于群体决策属于群体思维，这样会抑制不同观点的产生
与表现，使少数有不同意见的人不愿意或不敢表示与群体思维有差异
或相悖的意见和建立；
（4）由于决策的结果是群体思维、选择的结果，因此决策方案
的选择的责任应该是所有决策参与者承担，但其实通常是分不清责任
的承担者应该是谁，即责任不清。
但是，企业也可以采用头脑风暴法、戈登法、名义团体法等方法
弥补群体决策方法的部分不足。下面主要探讨一些使创造性得以有效
发挥的决策方法。
（1）头脑风暴法。头脑风暴法（Brainstorming）是美国学者亚
历克斯·奥斯本（Alex F·Osborn）为了帮助一家广告社产生创造性建
议而创造的。由于它所设计的规则能激发大量的新生意，这种方法被
广泛应用到许多其他的需要用大量的新方案来回答问题的场合。头脑
风暴法是一种运用集体的经验和集体的知识来选择和论证管理决策
的方法。
采用头脑风暴法必须事前对参与会议的每位成员进行教育，要求
与会者理解并遵守以下四项规划：
①拒绝裁判性的思想或评论。对思想和主意的评判要在会后进行；
①欢迎随心所欲的思考（freewheeling）。想法不受现实的束缚越
好，那怕是不着边际（Wild）或极端的（Redial）。
①追求想法的数量。主意越多，寻找到最佳方案的可能性就越大。
①寻求联合和改进。与会者应该能够提出把一些主意转化成更好
的建议，或把多个主意合并为一个主意。
对于究竟应有多少人、什么样的人参与头脑风暴会议，人们的看
法逐步趋向于一致，如人数一般不超过 12 人，根据问题性质选择人
员等。美国芝加哥大学的《集体头脑风暴教程》对此作了下述规定：
①每小组都应该由 1 名组长、1 名设想秘书和 10 名左右的成员组
成。
①如果邀请一些人参加，这些人应该来自社会（企业）的各个部
门，这样有利于创造性思维的产生。
①问题的种类决定了应该邀请的人员类型。
①在每个组内安排两三位妇女是很实用的。对于解决妇女问题来
说，至少应该有一半以上的妇女参加会议。
①鉴于那些过去没有出席过这样会议的人，恐怕不太适应这种会
议的方法，我们应该给予指导，最好是用半个小时的时间对提出设想
的基本原则和头脑风暴法的问题作一番解释。
美国学者惠廷针对实施头脑风暴法提出了如下建立：
①会议时间：40 分钟到 1 小时，若无充分时间，10～15 分钟会
议也能解决问题。
①会前不公布问题。如果需要对于总的领域先有所了解的话，应
采用与选题有关的资料表或建议参考材料。
①对问题必须明确地予以说明而又不要太宽泛。
①使用小的会议桌，让人们便于互相交换意见。
①如果讨论的是一种产品，可以用样品作为参考。
（2）戈登法。这是（William j. Gordon）为了满足阿瑟·利特尔公
司的需要而拟定的一种方法。与头脑风暴法相比，它的优点主要是先
把问题抽象化，然后提出解决的方案。这样能够避免决策者受现有事
物的约束而不能冲破思维框框。
戈登法的规则：
①只有小组领导人知道所讨论的问题，其他与会者并不知道要解
决什么问题。
①把问题抽象化。向与会者提出抽象化后的问题，与会者就此提
出自己的建议。
①自由联想，应该无所拘束。
①问题抽象要慎重。不能离原问题太远，否则，与会者提出的建
议将对解决原问题无多大帮助。
惠廷认为，为了更好地发挥戈登法的作用，一般要注意：
①会议时间一般要 2—3 小时，以便就抽象化后的题目进行充分
的讨论。
①会议小组领导人必须有不平凡的才能和受过运用该方法的充
分训练。
①会议小组由具有各种经历的人组成。尽量使非常活跃的成员和
非常稳静的成员保持平衡。
①通常，最好不让公司内部级别悬殊的人员在一个组讨论问题。
（3）名义团体法。当与会者怀有的目的差别较大或意见明显相
左时，采取开放式的头脑风暴法和戈登法的极费时间的，而名义团体
法在这种情况下则有其优势。
名义团体法要遵守下列规则：
①7 到 10 人的成员，依次围坐在桌子旁边。
①对宣布的问题参与者独立思考并把自己的回答写在纸上。
①由主持人朗读各条意见，不许做任何批评或讨论；
①把各条主意写在一张大纸上。
①讨论每一条意见，参加讨论的人员寻求对意见的澄清，表明自
己的态度。
①进行书面投票，然后根据投票数把各意见排序，排在第一位的
就是公认的决策意见。
（4）鱼缸法。它是一种能集中与会者注意力的集体讨论和解决
问题的方法。
这种方法要求所有决策人员围坐成一个圆圈，并在此圆圈中放上
一把转椅，只有坐在中间转椅上的人可以就给定的问题发表自己的观
点。提出自己解决问题的方案，第二、三位甚至更多的坐到圈转椅上
的人仍然可以发表自己的观点，或附议前面的方案，直到观点趋向一
致为止。坐在圈子上的与会者不能相互交谈，只可以向坐在圈中转椅
上的人提出问题。
这样做，显然所有人的注意力都被迫集中在中间那个人身上。可
以避免浪费时间的成员之间随意交谈和不切题的讨论。
许多人认为，参与决策的鱼缸小组成员最好是 5 人，最多为 6 人。
因此，当实际与会者人数较多时，可以把意见基本相同的人分组，每
组选一个代表，由这些代表形成较小的鱼缸，照上述方法进行决策讨
论。每个小组的其他成员坐在他们的代表附近，他们随时可以和他们
的代表交换意见。但切记，具体的决策由他们的代表来进行。这样，
既可以解决人员多效率低的问题，又能使许多人通过他们的代表来参
与决策过程，相互交流观点，澄清意见。
当然，鱼缸法也有其不足之处。如难以控制圈上成员之间的相互
交谈；中心座位上的人坐得太久，非要把某个观点基本肯定下来不可；
没有愿意坐到中间去，造成较长时间冷场，从而使讨论进行效率不佳。
克服这些不足，主持人的控制是非常必要的。
创造性的方法除了这些组织方法之外，还有一些创造性的思考方
法，如综摄法、特性列举法等。这里不一一阐述。
（5）层次分析法。层次分析法（Analytic Hierarchy Process），简
称 AHP 法。这个处理有限个方案的多目标决策方法，是美国著名运
筹学家赛埃梯（）于 20 世纪 70 年代提出的，现已广泛应用。
我们知道，效用合并的方法主要用于具有树形多层目标体系的决
策问题，而 AHP 法则主要用于非树形多层目标体系的情形。另外，
由于 AHP 法是基于每两个方案（或低层目标）的优势性（或重要性）
的比较，故对方案完成最低层目标的程度不易定量化的情形特别适用。
评价承包商的重点指标是承包商实现企业所要外包业务的成本
与企业自己从事该业务的比例。以此主要指标为主，并以其他指标为
辅来衡量、评价承包商。一般可以采用招标方式来具体进行评价和选
择最合适的供应商。
选定承包商后企业应与承包商签订详细、周密的外包合同。在签
订合同前，企业确定必须的权责条款、业绩目标与成本目标。在合同
中，还要说明收支计划、额外工作的收费标准、条件与条款的变化以
及节约的收入如何分享等问题。
（三）外包的实施与管理
让管理人员具有新的思维方式，业务外包并不意味着某项工作不
重要，外包不是放弃责任，作为外包方在本阶段要保持对外包业务性
能的随时检测和评估，并及时与供应商保持经常的沟通联络。
同时企业应按照实行外包的新要求，对过去传统的营销关系结构、
管理结构等进行必要的调整，它不但包括与承包商及通过承包商与广
大客户的关系调整；也包括对内的业务外包专门管理和对外的业务外
包专项管理的调整。特别是在人力资源管理上，既牵涉利益关系结构
调整，又牵涉到管理结构调整。同时既需要合同和商业信誉维系双方
的利益，也不应忽视双方之间的充分沟通理解、协调和建立相互信任，
因为任何合同条款不管有多详细，也不能穷尽业务外包过程的全部问
题，这就需要双方经常进行有效沟通。在比较优势理论下，外包经常
要跨国、跨地区进行，文化冲突管理在外包中有着举足轻重的作用。
1、正确认识文化冲突
所谓文化冲突是不同形态的文化或者文化要素之间互相对立，相
互排斥的过程，它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不
同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背
景不同而产生的冲突。
在企业内部逐步建立起共同的价值观。作为文化重要组成部分的
价值观，是一种比较持久的信念，它可以确定人的行为模式、交往准
则，以及何以判别是非、好坏、爱憎等。这里我们所讲的“文化差异”
也主要是指以价值文化为核心的社会文化的差异，它更容易引起文化
冲突。
2、有效地进行跨文化培训
作为外包企业，要解决好文化差异问题，搞好跨文化管理有赖于
一批高素质的跨文化管理人员。因此，双方在选派管理人员时，尤其
是高层管理人员，除了要具有良好的敬业精神、技术知识和管理能力
外，还必须思想灵活，不守成规，有较强的移情能力和应变能力；尊
重、平等意识强，能够容忍不同意见，善于同各种不同文化背景的人
友好合作；在可能的情况下，尽量选择那些在多文化环境中经受过锻
炼的人和懂得对方语言的人。
当前外包企业中，绝大多数都偏重对员工的纯技术培训，却忽视
了对员工尤其是管理人员的跨文化培训。而跨文化培训恰恰是解决文
化差异，搞好跨文化管理最基本最有效的手段。通常来讲，跨文化培
训的主要内容应包括：
（1）对对方公司文化的认识和了解；
（2）文化的敏感性、适应性的培训；
（3）语言培训；
（4）跨文化沟通及冲突处理能力的培训；
（5）对于中方人员来讲，还需接受对方先进的管理方法及经营
理念的培训。
3、管理本土化
IBM 中国有限公司人力资源部经理徐振芳说：“人才本地化是公
司目前的政策和方向，并不是虚伪的假话而已。”1992 年 IBM 中国公
司成立时不到 200 人，现在已增加 1500 人，发展速度相当快。本地
化战略除了包括尽可能雇用本地员工，培养他们对公司的忠诚之外，
最重要的是聘用能够胜任的本地经理，这样可以很好地避免文化冲突，
顺利开展业务。
1996 年 IBM 中国公司在本地的经理人员不到 40 人，一年以后已
达到 80 个。
三洋电机有限公司是日本在广东蛇口的独资公司，董事长新保克
司认为，人才是企业发展的活力之源，而外商到中国投资办企业，管
理人才本地化是成功的大前提。只有根据中国的国情，依靠中国员工
实行本地化管理，让本地的优秀人才参与各种管理活动，并不断地提
供机会提高这些人才的管理能力，公司才能充满生机与活力。三洋中
国有限公司本地员工约 4500 人，其中，高中层经营管理干部 104 人，
基层督导 301 人，为了加快对高级人才本地化进程，公司每年都要选
派厂长级、主任级干部去日本三洋研修中心接受培训。
ABB 公司也是实施本地化战略的典范。尽管它在世界各地拥有
1300 家子公司，但它却自称是一家“多国籍”的公司，它鼓励其子公司
淡化母公司的民族背景，完全按东道国本地公司的方式运作。
4、立足长期，实行双惠
不损害当地利益，合资企业的投资双方要有长期办好企业的共同
目标，不能“捞一把就走”和“打一枪换一个地方”，这种目光短浅的短
期行为势必会影响企业的发展。
因此企业要立足长期，它包含两层含义：
（1）是外包企业生命周期内的“长期”。外包企业少则几年，多
则几十年，作为自主经营、自负盈亏、自我发展的组织实体，在其经
营期内制定的战略决策必然是长期的，否则会直接影响企业的发展。
所以在管理中，双方需从企业的长期发展来考虑。尽管一开始企业可
能处于亏损或者说稍有微利，但立足长期发展最终是会有丰厚回报的。
（2）是指超越单个企业生命周期的“长期”。对于对方来说，每
个企业都是开发潜力很大的市场，是个有利可图的市场，要想开发这
个大市场，获得丰厚利润，不是一朝一夕能完成的。
企业不仅要立足长期，还要实行双惠。外包企业并不是一方的所
得以另一方的损失为代价，相反企业兴旺，双方都会受益；而企业败
落，谁也捞不着好处。因此在外包经营活动中强调合作双方的相互利
益非常重要。一方投资者为了谋求自己的利益而损害另一方的做法是
极不明智的。双方应该为了共同的利益，精诚合作，从整体利益出发，
兼顾双方的需求，从而实现“双赢”目标。
（四）外包业务部门属性
外包业务属于哪个部门，应以具体的企业状况来判定，根据富得
宝的情况，我们认为在目前应以制造部门为主，逐步过渡到生产部门。
我们从下面外包业务部门划分的优缺点表就能很清楚看出富得宝外
包业务的划分问题。
外包管理业务部门属性的确定
归属型式 优 点 缺 点
属 于 采 购 部
门的形式
能够根据对象企业的能力
进行计划，能够保证继续采购和
固定产量。
容易丧失生产管理的视野，
容易以外包事物与外包对象企
业的立场来考虑问题。〔必须配
备生产管理上有经验者〕
属 于 生 产 管
理部门形式
能够配合公司内的工时计
划，或日程计划的调整；对生产
管理上的顾虑具有强烈外包管
理要求及对个别接单生产的重
视。
容易陷入生产管理本位的
外包管理，以交货期为中心而欠
缺采购的感觉，易使努力降低成
本变成空谈。
属 于 制
造 部 门 的 形
式
属于小经营规模，且尚未充
分实施组织分工时，或利用外包
的比重小的情形下较为适合。
具有责任明确化，手续简便
性等优点。
只要营运适切就能获得较
大成果。
易疏忽外包对象的动向与
中小企业的情况。也容易陷入消
极性的管理。
（五）外包业务的分担
下面提供了按产品类别和按制造程序两种业务分担的方式，我们
倾向于按制造程序来制定外包业务的分担。因为按产品类别的业务分
担需要具有一批极强技术能力的工作人员，显然富得宝不具备这个条
件。而按制造程序进行业务分担，需要具有管理能力的监督者，这对
富得宝来说，只要管理体系健全，绩效管理到位，问题是不大的。
外包管理业务分担方式的确定
方 式
项 目 按产品类别 按制造程序
目标达成 目标明确 目标易模糊
协调 产品间的协调不易 程序协调不易
沟通 良好且比较正确 偶而会沟通不易
意愿 为执行结果负责 易转嫁责任
个人差异 差异大 无大差异
标准化 忽视产品间的标准化 标准化强烈
外包能力把握 难把握外包余力 容易把握
问题意识 潜在化倾向 显在化倾向
机动性 良好 不太良好
生产管制
易管制 管制困难
交易对口单位
外包对象的交易对口单位，令
人感到模棱两可
易紧缩对口单位
（六）外包管理的各种功能
为谋求外包管理的现代化，一般企业会要求下列各种功能的健全。
因此我们必须先理解各种功能，并在管理上留意不发生错误或重复。
1、调查
有关外包企业市场动向。例如：外包企业的单价水准或接单状况，
外包企业的系列化状况或竞争关系等，其相关信息的收集与分析功能。
2、外包方针的决定
作为“服务的富得宝”中期发展战略的重要一环，必须决定外包基
本方针，作为外包计划制定的纲领，例如内外制作的恰当比列的决定
方针等。
3、外包计划
内外制作的决定，外包对象的发包产品、数量、单价的决定，以
及立案发包、交货计划等事项。
4、进行管理
发出订单，受理交货单，确保交货期，延迟交货对策，计划变更
的处理等管理事宜。
5、质量管理
制作《富得宝公司外包规格书》，确定外包的规格及检查标准，
产品的接受检查、质量问题的处理等事宜。
6、技术管理
产品设计或重要设备、工具的借与回收，工作方法的指导，新技
术的引进，设备保养及更新，图纸的管理等事宜。
7、材料管理
原材料的采购、保管、出借、故障及余料处理等事宜。
8、资金管理
外包货款支付计划或融资计划的立案，及债务保证的事宜。
9、IE 及 VA〔工业工程、价值分析〕
设定管理标准，作业或布置的改善，价值分析，及利用其他方法
改善成本的办法。
10、指导、培育及沟通
对外包企业的指导与培育、沟通〔含申诉处理〕的技能与事宜。
11、监查及评估
评估外包交易的正确性及管理上的各种活动与评价等事宜。
附：富得宝公司外包管理规则大纲
浙江富得宝家具有限公司
外包管理规则
第 1 章 总则
第 1 条 目的
制定目的与外包目的
第 2 条 适用范围
组织范围与产品范围
第 3 条 外包基本方针
根据经营方针的附属事项与商业惯例事项
第 4 条 外包权限标准
外包基本业务决策立项、决定、认可的职位
第 5 条 手续、手册的制作
制定详细规定
第 6 条 本规定的制定、修改
制定、修改手续
第 2 章 外包原则
第 7 条 外包计划
制定长期、综合计划
第 8 条 外包交涉
交涉专任权
第 9 条 选定合作伙伴
选定条件与判断标准
第 10 条 外包合同
合同签订与废除
第 11 条 价格
价格决定程序
第 12 条 内外制业务的区分
决定内外制的条件与判断标准
第 13 条 合作伙伴的指导、培训
指导培训项目
第 14 条 发包
发包的有关信息
第 3 章 外包活动
第 15 条 选定外包伙伴
选定条件与判断项目
第 16 条 评估委托
数家公司评估或单独评估
第 17 条 检讨评估、价格
最低价格制与价格查定方法
第 18 条 决定交易对象
依据条文规定
第 19 条 交易开始
交易所需文件名称
第 20 条 申请交易对象
交易对象代号变更申请
第 21 条 内部文件
内部文件效力
第 22 条 订单
订单的交付与内容项目 书面交付义务
第 23 条 材料及零件供应
供应品的供给条件与书面交付义务
第 24 条 有价、无价区分
无价供应条件
第 25 条 模具、工具的供应及管理
制定供应模具、工具管理手续
第 26 条 机械借与销售
制定借与手续
第 27 条 图纸处理
更换与生产计划的达成
第 28 条 变更订单
订单内容的解除或变更时的手续
第 29 条 交货期
交货期的定义
第 30 条 交货期管理
把握进展状况、报告与防止延迟交货。
第 31 条 收货场所
指定收货场所
第 32 条 交货单
交货包装与交货手续
第 33 条 交货数量的增减
过与不足的措置
第 34 条 赔偿
损害赔偿手续与方法
第 35 条 验收
收货检查之业务分担
第 36 条 验收期间
设定验收期间
第 37 条 出差检查
出差检查业务的分担
第 38 条 特别采用、补救
特别采用及补救条件
第 39 条 不良品的处置
发生时的损害赔偿及现品退货手续
第 40 条 现品管理
为了确保现品，实施定期盘点或临时的实地盘点
第 41 条 未纳税手续
该货品的经办手续
第 42 条 付款条件
付款条件的种类与事前通知
第 43 条 付款手续
检查付款明细表与预告付款金额
第 44 条 付款扣除
相抵销扣除限制
第 45 条 市场调查
市场调查项目
第 46 条 协同工厂调查
协同工厂调查项目
第 47 条 业务管理资料
外包管理资料的目录
第 48 条 信息交换
建立公司内各部门的协调方式
第 49 条 帐票类的保存期间
外包交易用帐票的法定保存期间
第 50 条 保密
机密的定义和防止浅漏的方法
附则
第 51 条 实行日
七、ERP 系统的筹备与实施
企业资源计划 ERP（Enterprise Resources Planning)是为了适应以
“顾客、竞争和变化”为特征的外部环境而进行管理思想上的革命
（Reform)、管理模式与业务流程上的重组（Reengineering)、管理手
段上的更新而提出的。其核心管理思想就是实现对整个供应链的有效
管理、主要体现在以下三个方面：
1、体现对整个供应链资源进行管理的思想
在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞
争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、
客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销
等服务活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效进行生产经
营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。换句话说，
现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应
链与另一个企业供应链之间的竞争。ERP 系统实现了对整个企业供应
链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。
2、体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想
ERP 系统支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个
方面：其一是“精益生产 LP（Lean Production)”思想，它是由美国麻
省理工学院（MIT）提出的一种企业经营战略体系，即企业按大批量
生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入
生产体系，企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再简单地
是业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关系
组成了一个企业的供应链，这即是精益生产的核心思想。其二是“敏
捷制造（Agile Manufacturing)”思想。当市场发生变化，企业遇有特
定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开
发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组
成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成
是企业的一个组成部分，运用“同步工程 SE（Simultaneous
Engineering）”组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保
持产品的高质量，多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。
3、体现事先计划与事中控制的思想
ERP 系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物料需求计划、
能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资
源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应
链系统中。
另一方面，ERP 系统通过定义事务处理（Transaction)相关的会计
核算科目与核算方式，以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算
分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了
根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生
的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现
事中控制和实时做出决策。
此外，计划、事务处理、控制与决策功能都在整个供应链的业务
处理流程中实现，要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每
个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作
精神，以便在有机组织中充分发挥个人的主观能动性与潜能，提高企
业对市场动态变化的响应速度。
企业的发展，必须借助先进的管理思想和管理工具。而 ERP 的
引进，一方面可以利用其中所蕴含的先进的管理思想促进企业管理的
变革，提高工作效率。另一方面，ERP 作为一种先进的工具，必须在
企业内部做好前期的管理准备工作，尤其是在管理思想的提升、企业
内部管理数据的积累等方面。没有这些基础工作，ERP 是无法实施的。
因此，企业在此阶段必须重视对 ERP 的规划和准备。
主要工作：
1、 管理人员管理思想与技能提升；
2、 制定企业 ERP 系统实施规划和企业信息化的投入计划；
3、 内部人员 IT 技能的培养计划与实施；
4、 原始数据的电子化。
八、学习体系的拓展
学习是一个不断的、循序渐进的过程。此阶段要完善企业的学习
宣讲计划，不断在员工中宣传企业的管理体系、服务理念、企业文化，
在全公司形成良好的学习氛围，使企业管理体系得到全员的理解、认
同和有效执行，使企业的管理水平得到综合提升。让富得宝的服务理
念真正在全体员工中得到认同，形成长久的创造力。没有这样的认同，
企业是无法为客户提供真正的优质服务的。
学习的内容是方方面面的，如品德修养、管理技能、工作技能以
及营销、质量、成本、人力资源、财务管理等等；只要有利于企业的
发展，有利于员工的素质提高，有利于增加团队和企业的凝聚力，只
要是能为企业所用的都是我们应该学习的。学习的方式不仅仅是指教
条式的宣贯，不能局限于书本，必须是开放式的、多元的、互动的、
可评估的，可以是个人的、团队的，也可以是组织的。学习是长期的、
贯穿于富得宝发展的整个时期。学习是应该得到鼓励和表扬的，学习
的范围是宽泛的，所有的管理者和员工都应该具有学习的能力并养成
学习的习惯。学习的过程必须遵循理论——方案——计划的三阶段论
进行。通过学习推动富得宝的发展，通过发展拉动富得宝的学习。如
此循环，在企业内真正形成一种积极向上的良好的学习氛围，不断提
升企业的凝聚力和战斗力。
战略实施第二阶段甘特图
2003 年 2004 年 2005 年序
号
项目名称
6 8 10 12 2 4 6 8 10 12 2 5
1 完成创新设计系统运作程序与方法 ■ ■
2 创新设计系统的实施 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■
3 服务体系的完善与实施，组建家居用
品营销中心
■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■
4 计划管理体系、财务管理体系、外包
管理体系的开发
■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■
5 富得宝品牌的推广目标制定与实施 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■
6 实施企业物流配送系统 ■ ■ ■ ■ ■ ■
7 信息管理体系的开发与 ERP 系统的
筹备
■ ■
8 学习体系的拓展 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■
