８０后员工的特性及其多元化激励措施
[摘要] 80后一代成长于特定的 社会 环境中，具有不同于前辈们的人生观、价值观和
事业观，呈现出个性、早熟、张扬、参与、自我的心理特征，这对于传统的 企业 管理模
式是一个很大的冲击和挑战。企业管理者必须正视 80后员工的特点，并采取多种激励措
施，这样才能吸引、激励、留住 80后员工中的优秀人才。
[关键词] 80后员工 特点 激励措施
我国计划生育政策的实施，有效控制了 中国 总体人口基数，为中国的 经济 发展
注入了无限的生机和活力，同时孕育了激情迸发、充满创造力的知识型新生代。如今这代
人都已长大成人，最大已经 30多岁，最小也已经 18岁，大多在 20多岁，基本都是独生
子女。1980年后出生的这一代人（以下简称 80后），出生在改革开放后，成长于市场经
济的 时代 。市场经济体制下的时代可用狄更斯的《双城记》中的一句话来形容：这是一
个最好的时代，也是一个最坏的时代。我们面前拥有一切，我们面前没有一切。市场经济
时代是一个信息多元化的时代，在这样多元化环境下成长起来的 80后一代人身上也必然
有着多元化的印记。与 70后和 60后相比，80后具有自信、早熟、自我、参与、张扬等个
性特征，而 80后现正成为当前人才市场的就业主力，这就给传统的企业管理带来了一定
的挑战。企业的各项管理工作只有适当顺应他们的特点，才能激励 80后中的优秀人才。
一、80后员工的特点
1.具有善变的职业观念
传统职业观念认为，企业应为员工提供形式多样的福利及工作保障，员工应始终如一
地忠诚、效力于企业。而 80后员工则持有善变的职业观念，他们渴望尝试不同的职业领
域以及同一职业领域内不同级别的工作。80后员工是在改革开放的浪潮中出生，在经济体
制改革的逐步推进中开始学步，他们自小就受到竞争观念的熏陶，具有开拓进取的时代精
神与。因此他们能够打破条框，突破传统的价值观念和就业观念，他们认为其实工作应该
要找最适合自己的工作，他们渴望企业能够为其提供足够的发展空间。如果企业不能提供
理想的工作岗位、待遇以及更高的发展平台，那么他们会选择“用脚投票”——跳槽走
人。
2.藐视权威，等级观念不强
80后员工讲究公开、公平，与前辈相比，更有市场精神——公开表明自己的利益，不
委曲求全，在他们看来，时逢乱世，君择臣，臣亦择君。他们等级观念不强，不会因为职
务级别而尊重自己的上司，甚至有时会藐视权威。
80后比以住的任何一代同龄人更具有自己的意见，更强调表现自己能彰显自我价值，
他们厌恶传统的层级制度，更习惯民主、协商的沟通模式。他们不迷信权威，渴望成功，
不加掩饰地表达自己的野心。因此，对于管理者来说，如果你是刻板与停滞的权威，那么
你将失去 80后。
3.乐意接受具有挑战性的工作
80后员工的父辈们在自身努力拼搏后往往会留给子辈们相对丰厚的物质条件。从马斯
洛需求 理论 的角度 分析 ，当一个人的物质需求不再成为限制时，那么他的更高级的自
我尊重与自我实现的需求就逐渐占据主导地位。80后面对信息爆炸的知识经济时代，需要
接受更多来自于舆论的压力和事业挑战，包括自我价值的体现、事业发展的前景、不断的
自我 学习 等，但是他们凭着不服输的劲头，渴望拥有一方自己的空间，任由自己发挥和
创造。他们具有较强的维权意识，不希望被家长或学校的权威所管制，过多地管制反倒会
被他们视为对其权利的侵犯。
他们渴望有所成就，强烈期望得到社会的认可，更热衷于具有挑战性的工作，把攻克
难关看做一种乐趣，一种体现自我价值的方式。因此要为 80后员工提供有挑战性的、能
充分发挥他们特长的工作，以此来激发其成就感、使命感，让他们体会在你的组织内工作
的乐趣和价值。企业需要改变传统的层级管理制度，让 80后在工作中扮演更具复杂的角
色，更多地采用协商沟通与团队合作的方式。
二、基于 80后员工特点的多元化激励措施
1.建立以人为本的企业文化，充分尊重 80后员工的建议与意见
企业文化是一个企业的灵魂，是企业员工凝聚力的源泉，如果没有企业文化这个共同
价值观的引导，企业最终只是一盘散沙，更无从谈起企业的发展和壮大。80后员工在职业
发展中，更需要集体成员的共享价值观的引导。80后员工接受新事物与理解新事物的能力
较强，如果价值观能够得到 80后员工的强烈认同，他们能迅速吸纳并融入一种新的文化
氛围中。
然而， 目前 已经进入社会的 80后，他们的生活方式、道德标准、美学趣味、价值
追求、时空观念与前几代同龄人截然不同。80后员工成长于一个多元化的社会环境中，因
而他们的价值观也呈现出多元化的特征，他们强烈要求独立、自主、创新、自尊，他们对
权威和领袖有一套自己的看法，而且叛逆心理比较突出，他们强调个人价值，毫不顾忌地
表达好恶。这种心理特征就决定了企业管理者必须努力营造一个以人为本的文化，充分尊
重 80后员工的建议。在以人为本的文化中，员工是管理的第一位因素，是企业所有资源
中最重要的资源，内部管理制度已不再只停留在表面层次上对人的约束，而是把个人利益
与企业的整体利益有机结合的管理制度；在以人为本的文化中，企业领导者和管理者将更
加尊重员工，乐于倾听员工的的心声，注重员工的全面发展与个人价值的实现；在以人为
本的文化中，80后将更加受到尊重和重视，因而能调动他们的工作积极性，激励他们自觉
地为企业的发展出谋献策。
2.建立目标管理体系，激励 80后员工积极参与管理
跟 60后和 70后员工相比，80后员工从小处在相对优越的成长环境中，普遍接受过高
等 教育 ，且由于受到信息多元化因素的 影响 ，其人生观、价值观、事业观也呈现出多
元化的特征，他们对于工作本身的价值和意义具有较高的期望和追求，内心深处有着强烈
的参与管理的愿望，希望自己能充分发挥所学的知识，以体现自我价值。
基于 80后员工自信、早熟、张扬、独立、自我、参与的特点， 企业 领导层应正视
这些特点，尽量让他们参与管理，真正做到以人为本。信息多元化的 网络 时代 ，短
信、OA留言、E-mail、网上员工论坛、面谈等方式为员工参与管理提供了有效途径。企业
管理者可借助 Peter Drucker提出的目标管理方式，让员工与上司共同参与设定能客观衡
量成果的目标。目标管理指的是将企业整体目标由参与管理，逐层转化为各阶层与各单位
的子目标，形成一目标体系，同时以设定的目标做为激励的工具，定期回馈上级共同讨论
进行绩效评估，是一种完整的规划与控制程序。目标管理的实质是让员工参与管理，其优
势在于能够集思广益，使目标更加趋于 科学 化、合理化。80后员工 目前 正处于企业的
中基层岗位，由于阅历较浅，即使参与了目标的制定，但提出的建议也许不会受到重视。
其实，80后虽然在经验、能力方面不及 70后和 60后，但是他们受过更高层次的教育，在
考虑某些 问题 时往往角度和高度会不一样。对于企业来讲，蕴藏在 80后员工身上的是
亟待开发的巨大潜力。因此，企业管理者要发挥 80后员工的潜能，利用他们的优势，使
其思想亦能在企业目标中有所体现。
3.为 80后员工提供各种培训机会
传统就业观念认为工作是为了使人们的生活有一个稳定的保障，而 80后员工对 学习
有一个全新的诠释，认为工作是再学习的过程，工作是学习在 社会 环境中的再延续，他
们希望通过工作能提高自己的能力。的确，学习是工作的基础和前提，工作是学习在社会
环境中的延伸，只有在工作中不断加强学习、培训，才能适应科学技术日新月异的 发展
。从知识角度来看， 现代 科学技术的发展导致知识快速更新，一个刚进入企业的大学
生，5年以后，其大学时所学的知识将有一半以上被淘汰。因此，企业必须为员工阶段性
地提供多种多样的培训，增强员工的工作能力。如果企业只给员工一个使用知识的岗位，
不给增长知识的机会，就不能指望员工对企业永远忠诚，为人才提供培训教育机会近年来
已经成为民营企业留住人才的重要筹码。
80后员工的职业生涯才刚刚起步，他们迫切地希望能够施展个人才华，同时也希望自
己能迅速地在企业中找到适合自己的位置，不断提升自己。一个企业如果能够定期对员工
的职业发展进行必要的指导，并提供各种进修和技能培训，不仅可以培养员工对于企业的
忠诚感，也可以深入了解员工的潜力，促进人力资源管理的良性发展。
三、结论
80后员工成长于特定的社会环境中下，充分享受着现代教育以及信息技术发展所带来
的优越成果，除了拥有较高层次的知识面和视野外，还具有多元化的价值观和事业观。80
后员工的这些特点对当代企业管理来讲是一把双刃剑，企业管理者必须适时地改变传统的
层级管理体制，更多地采用沟通与协商的方式，充分听取员工的建议，除此之外，作为企
业领导者和管理者还必须提升自己对员工的激励能力与水平。
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