（二零一二年十二月）
2020-2025 年中国化妆品电商代运营行业
逆势突围战略研究报告
可落地执行的实战解决方案
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2020-2025 年中国化妆品电商代运营行业逆势突围战略研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业逆势突围战略概述 ....................................................................................................................6
第一节 研究报告简介 ............................................................................................................................6
第二节 研究原则与方法 ........................................................................................................................7
一、研究原则 ..................................................................................................................................7
二、研究方法 ..................................................................................................................................7
第三节 研究企业逆势突围战略的意义 ................................................................................................9
第二章 市场调研：2018-2019 年中国化妆品电商代运营行业市场深度调研........................................10
第一节 化妆品电商代运营概述 ..........................................................................................................10
第二节 我国化妆品电商代运营行业监管体制与发展特征 ..............................................................11
一、行业主管部门及管理体制 ....................................................................................................11
二、主要法律法规 ........................................................................................................................11
三、主要产业政策 ........................................................................................................................13
第三节 品牌电商服务：从网络商品搬运工到品牌价值塑造者 ......................................................16
一、品牌电商服务商的角色：从网络商品搬运工到品牌价值塑造者 ....................................16
二、品牌服务商的运营模式：重资产与轻资产模式的权衡 ....................................................17
第四节 行业规模：行业整体高速增长，美妆代运营尤为突出 ......................................................18
一、电商品牌化发展为代运营提供了广阔的发展土壤 ............................................................19
二、化妆品电商代运营在行业中需求最为突出，且收费水平相对较高 ................................20
三、美妆线上格局突变，代运营商助力一线品牌实现降维打击 ............................................21
第五节 供给爆发需求裂变，美妆品牌运营服务迎来最好时代 ......................................................21
一、供给爆发：国内外美妆品牌电商化程度不断加深，重视力度前所未有 ........................22
二、电商爆发加剧美妆行业竞争激烈，理念层出不穷缩短品牌的生命周期 ........................23
三、年轻化的人才相对较为短缺，前期培育成本相对较高 ....................................................23
四、电商对线下传统渠道冲击较为明显，传统品牌兼顾线下体系具有难度 ........................23
五、需求裂变：电商规则复杂多变，流量碎片化提升运营难度 ............................................24
第六节 快速发展中的电商平台运营规则复杂多变 ..........................................................................24
一、购物平台多元化，多渠道运营需更大成本 ........................................................................25
二、营销流量碎片化，新媒介运用不当将提高成本 ................................................................25
三、大数据挖掘需求，助力品牌商精细化运营 ........................................................................26
第七节 行业集中度有望进一步提升，多维布局铸就壁垒 ..............................................................27
一、美妆代运营格局初现，优质品牌几近瓜分 ........................................................................28
二、平台对优质服务商标准化分类，星级服务商将享有更多平台支持 ................................29
三、与同业的竞争：规模优势助力强者恒强，技术人才强化壁垒 ........................................30
四、规模化发展是必经之路，规模效应下有望实现强者恒强 ................................................31
第八节 经销模式下对服务商资金实力以及供应链管理能力要求较高 ..........................................32
一、新营销时期下，成功品牌合作案例的积累将带来背书效应 ............................................32
二、与品牌商的博弈：加强自身实力绑定品牌，横向布局分散风险 ....................................33
三、品牌收回及切换服务商成本较高，需要专业人做专业事 ................................................33
四、扩大中小品牌，降低对大品牌的依赖度 ............................................................................34
五、向上游深度切入品牌开发环节，提升自身在产品链条中重要性 ....................................35
第九节 优质企业均已具备突出优势，资本化助力更上一层楼 ......................................................35
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一、优质公司各有所长，把握行业红利快速发展 ....................................................................36
二、壹网壹创：美妆代运营第一股，具备较强品牌运营能力 ................................................36
（一）高管具备较强电商运营经验，人才激励机制充沛 ........................................................37
（二）具备业内领先的产品开发能力，以及整合营销实力 ....................................................38
三、丽人丽妆：美妆代运营霸主，以经销模式为主 ................................................................39
（一）美妆品牌合作数量业内领先，销售模式以经销为主 ....................................................40
（二）高管具有技术背景 IT 实力过硬，第二大股东为阿里系企业 ......................................41
四、若羽臣：母婴领域突出，国际品牌贡献较大 ....................................................................41
五、财务比较：丽人丽妆规模优势突出，壹网壹创盈利能力较强 ........................................42
第十节 2019-2025 年我国化妆品电商代运营行业发展前景及趋势预测........................................44
一、未来发展机遇与增长点：积极拓展+自主开发 ..................................................................44
（1）深度绑定现有品牌，积极拓展品牌、品类，延伸服务 ..................................................44
（2）突破现有代运营领域竞争红海，积极拓展其它领域的品牌 ..........................................45
（3）凭借综合运营实力，开发自有品牌，扶持跨境小众“白牌” ......................................45
二、未来发展风险与挑战：竞争加剧+成本提升 ......................................................................45
（1）电商规模增速放缓，代运营行业竞争加剧，客户资源争夺日益激烈 ..........................45
（2）品牌方自行组建电商团队，终止或缩减代运营规模，现有服务品牌流失 ..................45
（3）传统流量红利见顶，淘外流量价格逐渐提高，代运营商获客成本日益增加 ..............46
第三章 企业逆势突围战略的基本类型与选择 ..........................................................................................47
第一节 逆势突围战略的主要途径 ......................................................................................................47
一、做减法 ....................................................................................................................................47
二、做加法 ....................................................................................................................................48
三、做乘法 ....................................................................................................................................48
四、做除法 ....................................................................................................................................48
五、拓渠道 ....................................................................................................................................48
六、降成本 ....................................................................................................................................50
七、促融合 ....................................................................................................................................52
八、精细化管理创效益 ................................................................................................................53
九、开拓需求推动转型升级 ........................................................................................................54
第二节 案例：传统制造企业逆势突围策略 ......................................................................................54
一、舍得创新投入，同步世界技术 ............................................................................................55
（一）巨大的研发投入，成就创新的生命线 ............................................................................55
（二）全世界购买设备，打造高端竞争平台 ............................................................................55
（三）包容的研发体系，联合一切可能的力量 ........................................................................56
二、敢于追求品质成就精工制造 ................................................................................................56
（一）追求高端品质，提高竞争能力 ........................................................................................56
（二）打造智能工厂，领先行业未来 ........................................................................................57
三、贴近客户，赢得市场认可 ....................................................................................................58
第三节 案例：海澜之家靠什么逆势突围？ ......................................................................................58
一、叫板优衣库 ............................................................................................................................59
二、深化供应链改革是制胜门道 ................................................................................................60
三、品牌年轻化勿忘“本心” ....................................................................................................61
第四章 2020-2025 年中国化妆品电商代运营企业逆势突围战略探讨与建议........................................63
第一节 坚定信念——在发展中“逆水行舟、逆境突围、逆势上扬” ..........................................63
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一、坚定“逆水行舟、破浪前行”的信心和决心 ....................................................................63
二、找准“逆境突围、爬坡突破”的方向和路径 ....................................................................63
三、增强“逆势上扬、拐弯跨越”的锐气和动力 ....................................................................63
第二节 2020-2025 年中国化妆品电商代运营企业市场突围策略....................................................63
一、紧盯竞争对手战略，增加产品竞争力 ................................................................................63
二、利用市场渗透战略，不断发展新的客户 ............................................................................64
三、实行市场开发战略，不断开辟各种市场创新源 ................................................................64
四、持续提高产品质量，建立完善覆盖范围的服务体系 ........................................................64
五、实施线上线下结合，深度拓展国内国外市场 ....................................................................64
六、在市场开发中将渗透、撇脂等多种战略结合 ....................................................................64
第三节 做加法——实施“转型升级”战略 ......................................................................................65
一、质量变革 ................................................................................................................................65
二、效率变革 ................................................................................................................................65
三、动力变革 ................................................................................................................................65
四、以消费者需求为导向，回归本质 ........................................................................................66
五、协同创新发展，进行系统变革 ............................................................................................66
六、顺应消费升级，聚焦潜力业态 ............................................................................................66
七、重构供应链，推进经营模式转型 ........................................................................................66
八、创新商业模式 ........................................................................................................................67
九、加快技术创新来驱动化妆品电商代运营的数字化转型 ....................................................69
十、激发出新技术的真正效能 ....................................................................................................69
第四节 做乘法——实施“创新驱动”战略 ......................................................................................69
一、实施新制造 ............................................................................................................................70
二、多维度融合全面展开 ............................................................................................................71
三、加快现代信息技术应用 ........................................................................................................72
四、智能化 ....................................................................................................................................72
（一）人工智能等新技术被广泛运用 ........................................................................................72
（二）生产方式更加智能化 ........................................................................................................72
（三）智能定制引领化妆品电商代运营消费新趋势 ................................................................72
五、数字化 ....................................................................................................................................73
（一）产业数字化加速推进 ........................................................................................................73
（二）大数据将改变客户体验 ....................................................................................................74
六、规模化生产向定制化生产转变 ............................................................................................74
七、产业链条服务化趋势明显 ....................................................................................................74
八、生产过程加速绿色化 ............................................................................................................75
九、立体化 ....................................................................................................................................75
十、新设计、新材料、新技术、新工艺发展趋势 ....................................................................75
第五节 做减法——实施“成本领先战略” ......................................................................................75
一、构建完善的成本控制责任体系，建立激励约束机制 ........................................................75
二、增强成本观念，实行全员成本管理 ....................................................................................76
三、建立严谨的成本管理科学体系 ............................................................................................76
四、完善作业流程，细化作业环节，落实成本指标 ................................................................77
五、采用科学的成本核算方法，加大成本控制力度 ................................................................77
六、加大对无形损耗的量化管理，提高经济效益 ....................................................................77
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七、鼓励技术改造、流程再造，降低成本、提高效率 ............................................................77
八、采取现代化手段，推进信息化管理进程 ............................................................................78
九、建立健全以财务为中心的经营调度调控机制 ....................................................................78
第六节 做除法——积极盘活闲置资产，发挥潜能效益 ..................................................................78
一、建立企业设备信息库，实行网络化管理 ............................................................................78
二、利用资产租赁，盘活闲置资产 ............................................................................................79
三、通过兼并，盘活闲置资产 ....................................................................................................79
四、拆零拍卖 ................................................................................................................................79
五、通过对外投资，盘活闲置资产 ............................................................................................80
六、通过企业托管，盘活闲置资产 ............................................................................................80
七、主打公益，获取税收收益 ....................................................................................................80
八、物尽其用，深度开发 ............................................................................................................81
第五章 盛世华研总结 ..................................................................................................................................82
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ......................................................................................82
一、企业失败的原因 ....................................................................................................................82
二、提高胜率的策略 ....................................................................................................................83
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ..........................................................................................84
一、基于“产业”的研究与决策体系 ........................................................................................84
二、基于“周期”的研究与决策体系 ........................................................................................84
三、基于“人性”的研究与决策体系 ........................................................................................84
四、基于“变化”的研究与决策体系 ........................................................................................85
五、基于“趋势”的研究与决策体系 ........................................................................................85
六、小结 ........................................................................................................................................85
第三节 致读者：商业自是有胜算 ......................................................................................................86
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第一章 企业逆势突围战略概述
从宏观经济环境上看，近几年需求不振、供应过剩的弊病愈加突出，众多传统行业面临巨大的
挑战；另外，中国仍处于结构性改革的进程中，过去企业依靠传统的劳动力成本和环境资源投入来
获得“暴利”的时代一去不复返。很多传统企业正经历产能过剩、管理转型等一系列难题。此外，
互联网经济的兴起，也对一些传统企业带来挑战。于是，企业运营成本持续走高、融资困难、投资
环境恶化，逐渐成为中国经济转型背景下企业的一个普遍感受。如何渡过经济寒冬，实现逆势突
围，是很多企业迫切需要思考的问题。
第一节 研究报告简介
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本化妆品电商代运营行业逆势突围战略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家
统计局、国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布
和提供的大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结
合盛世华研监测数据及知识体系，在对我国化妆品电商代运营业市场发展进行深入的调研和分析的
基础上，对化妆品电商代运营行业逆势突围战略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行
的实战解决方案，为化妆品电商代运营行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考
依据，为企业未来逆势突围战略提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对化妆品电商代运营行业逆势突围战略研究报告全面深入的研究和梳理，您对
行业及逆势突围战略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成功投
资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
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第二节 研究原则与方法
一、研究原则
1、真实原则
只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究
中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信
息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。
2、全面原则
行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思
考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。
3、客观原则
能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是
基础，是能够为投资者做决策的前提条件。
4、逻辑原则
条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价
值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。
5、思辨原则
行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工
作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结
果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。
二、研究方法
本化妆品电商代运营行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎法、比
较研究法、倒推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对
化妆品电商代运营行业进行深入研究。
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本报告主要研究方法有：
1、历史资料研究法
历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描
述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方
法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解
决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历
史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全
面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。
2、调查研究法
调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性
和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形
式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手
资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分
析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信
息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点
是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。
3、归纳与演绎法
归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表
所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法
是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先
推论后观察，归纳法则是从观察开始。
在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有
理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理
论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够;另一方面，只
有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。
4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较
研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和
作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。
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5、倒推法和穷举法结合。首先假设有 N种可能的结果，假设 A结果发生，倒退 A结果发生会
有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除 A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判
断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。
第三节 研究企业逆势突围战略的意义
一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的
获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获
得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经
营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经
营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所
以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重
视。
通过对逆势突围战略的研究，将为企业建立以市场为导向的经营发展模式提供指导，让企业的
经营发展战略更科学、合理、可行，减少失误带来的损失，有利于提高企业的整体水平和竞争能
力。
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第二章 市场调研：2018-2019 年中国化妆品电商代运营行业市
场深度调研
市场及竞争环境是制定企业逆势突围战略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 化妆品电商代运营概述
品牌电商服务又被广泛称之为线上代运营服务，我们在本文定义为指在电子商务活动中为品牌
提供部分或全部的电商运营外包服务，包括平台店铺管理运营，客户服务管理、IT 软件服务（如
ERP、CRM 系统等）、营销服务、仓储物流服务等。因此包括了经销、纯代运营以及单一模块服务输
出等形式。品牌电商服务兴起于淘宝、天猫平台，通常被称为 TP公司（T-mall Partner），但近几
年随着其他 B2C平台逐渐发展壮大，新垂直、社交不断兴起，代运营的服务遍及各大平台。随着电
商品牌化的大力推进，电商代运营市场也在快速发展，根据艾瑞咨询数据，2018年市场规模预计
达到 亿元，并保持着 %的高速增长，过去五年保持着 %的复合增长率。
品牌电商服务主要指为品牌提供电商运营中包括店铺管理、客服、IT、仓储物流、营销等一站
式服务。2018年行业规模预计 亿元，5年复合增速 %，根据天猫数据，18年平台内品
牌服务商贡献营业额 1500亿，增速高于大盘增速 20%，已成为电商整体增长重要推力。其中美妆
品类占比最高，增长也最为突出，随着美妆品牌线上竞争加剧，品牌商不仅对代运营服务需求增加
且愿意支付的佣金比例也最高，而当前美妆电商火热的背后也离不开优质服务商的推波助澜。
行业发展推动：供给爆发需求裂变，美妆品牌运营服务迎最好时代
从供给角度，国内外美妆品牌电商重视程度不断提升，但企业运营电商过程中由于平台规则的
复杂多变以及人才、技术相对缺乏，且传统品牌兼顾线下体系具有难度，因此选择代运营服务将有
效降低成本高效布局。从需求角度，下游销售平台多元化带来掌握国内美妆市场的增量客群的契
机，同时流量来源越发分散下，服务商通过大数据分析，并高效利用内容营销以社会化传播带动高
质流量，在帮助品牌商打造爆品提升品牌力的同时也将提升自身产业链地位及盈利能力。
行业格局变化：多维布局铸就壁垒，资本化助力更上一层楼
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整体来看，品牌电商服务商行业龙头集中度不断提升，CR4市占率达 %，在美妆领域优质
服务商通过在资金、技术、人才、新营销模式等领域建立核心竞争力，目前已将大部分优质美妆品
牌电商运营资源抢占；而对于品牌方收回运营权的担忧，一方面美妆领域电商运营难度相对更高，
且行业需求变化较快，企业切换成本较高；另一方面，未来部分优质服务商通过自身运营实力的提
升，在行业横向以及产业纵向均具备一定切入能力，从而能够更好的规避品牌流失风险。整体来
看，目前优质企业资本化进程不断加速，登陆资本市场后服务商将具备更为强劲的资金实力进行业
务扩张，并为企业带来重要品牌背书。
第二节 我国化妆品电商代运营行业监管体制与发展特征
一、行业主管部门及管理体制
电子商务行业的行政主管部门主要包括商务部及工信部。其中，商务部主要负责拟订电子商务
相关标准和规则，其下属的电子商务和信息化司负责制定我国电子商务发展规划、拟订电子商务相
关政策措施并组织实施、支持中小企业电子商务应用、促进网络购物等；工信部主要负责互联网行
业管理（含移动互联网），协调电信网、互联网、专用通信网的建设、拟订相关政策并组织实施、
指导电信和互联网相关行业自律和相关行业组织发展等。
电子商务行业自律组织主要包括中国互联网协会和中国电子商务协会。其中，中国互联网协会
的主要职责包括团结互联网行业相关企业、事业单位和社会组织，向政府主管部门反映会员和业界
的愿望及合理要求，维护会员合法权益，促进互联网行业交流与合作，发挥互联网对我国经济、文
化、社会以及生态文明建设的积极作用，开展法规、管理、技术、人才等专业培训，提高从业人员
业务素质等。中国电子商务协会的主要职责是辅助政府决策，推动电子商务的发展，进行与电子商
务相关业务的调查和研究，协助政府部门制定相关法律法规和政策，开展电子商务国际交流与合
作，进行电子商务立法研究，推进信用体系建设等，为会员提供电子商务相关法律与法规指导等。
二、主要法律法规
国家相继出台了一系列法律法规以推进电子商务行业的健康有序发展，对网络零售、外商投资
政策、消费者权益保护等方面进行了相应的规定，具体如下：
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三、主要产业政策
国家近年来不断加大对电子商务行业的政策扶持力度，并相应制订了多项战略规划和产业政
策，从未来电商行业发展方向、工作要点等方面给予战略指导和资源支持。相关的产业政策主要包
括：
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第三节 品牌电商服务：从网络商品搬运工到品牌价值塑造者
一、品牌电商服务商的角色：从网络商品搬运工到品牌价值塑造者
我们从整个化妆品产业链的角色分配来看，线上服务商在产业链中的地位一定程度上与线下链
接品牌商及销售终端的经销商类似，但由于线上渠道的固有特征，其具备的职能也更加丰富。
作为网络零售第三方的服务商是联结品牌方和线上销售平台的桥梁。一方面，网络零售服务商
与品牌方达成合作，为品牌方提供包括运营、IT、营销、仓储物流、客户服务等内容的电子商务综
合服务，解决了品牌方传统线下渠道覆盖有限、中间分销代理环节影响推广效率的产业痛点，在流
量成本攀升、行业竞争加剧的市场环境下，以精细化运营实力，提升品牌在线上零售的销售转化和
运营效率。另一方面，网络零售服务商也为消费者提供产品零售服务，以丰富的产品类目满足消费
品质升级和多元化消费诉求，以个性化服务优化终端消费者的购物体验和效率。
2020-2025 年中国化妆品电商代运营行业逆势突围战略研究报告
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从品牌代运营商行业产生的初衷来看：是在电子商务崛起的背景下，让涉足线上业务的传统品
牌商继续专注其所擅长的产品研发和生产业务，而将电商运营中需要的一系列工作外包给代运营商
处理，使得品牌企业运营效率最大化。
因此品牌电商运营商最基础职能主要在于 1）客户服务：对品牌线上消费者售前售后提供服
务，提升对消费者满意度及品牌忠诚度；2）店铺管理：帮助品牌方开店及店铺日常运营，负责与
平台沟通等；3）IT解决方案：提供 ERP及 CRM系统等，用以对接客户系统、物流系统等；4）仓
储物流：提供仓库，以及货品物流配送服务等；总体来看，这些职能的呈现都是基于电商作为一个
卖货渠道的角色展开的。
而在新时期下，随着社交电商等新形态的产生，电商还承担了建立消费者沟通，传递品牌价值
以及反馈消费者数据的角色，因而服务商也加载了内容营销以及围绕产品开发提供支持的新功能：
1）新营销服务：品牌服务商提供多渠道创意策划、设计制作等方面的服务，为品牌商产品提供流
量支持；2）品牌咨询：品牌服务商通过终端掌握的消费者数据分析，指导品牌定位、选品、设
计、改进研发等等，帮助品牌商实现对新品牌进行孵化、成熟品牌重塑，进而能够及时响应终端消
费者的需求。
二、品牌服务商的运营模式：重资产与轻资产模式的权衡
电商品牌运营商根据不同职能以及品牌商的合作要求，有着不同的运营模式。主要可以分为三
种：
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1）经销模式：该模式下运营商买断商品，承担库存压力，因而资产较重，收入来自销售差
价。运营商对商品有控制权，但由于承担了库存压力资金占用大，因此对供应链管理和资源整合能
力提出较高要求。在行业发展初期，由于品牌商对电商渠道运营相对不熟悉或者说不信任的情况下
采用的较为普遍。此外，运营商在经销模式下的销售模式除了直接对接消费者以外，也会根据部分
品牌要求向淘系中小卖家或 B2C代销平台进行产品的二次分销。从毛利率水平来看，经销 2C模式
预计在 30%-40%左右，而 2B的分销则仅为 15%左右。
2）纯代运营销售模式：代销模式为品牌商提供 IT系统、店铺运营、营销推广以及仓储物流等
一系列服务，向品牌商收取服务费及销售提成。与经销模式的主要区别在于为轻资产运营，不承担
库存压力，纯代运营服务模式毛利率水平较高，平均可达到 60%-70%左右。
3）服务模式：服务模式主要向品牌商提供数字内容营销、IT 技术系统等根据品牌商具体需求
打造的运营服务，并根据约定的服务费收取费用，一般包括固定服务费及与销售业绩等挂钩的浮动
服务佣金。
第四节 行业规模：行业整体高速增长，美妆代运营尤为突出
从品牌电商服务行业市场规模情况来看，近年来，在政策、网络购物高速增长及消费升级等因
素驱动下，电商代运营市场快速发展，根据艾瑞咨询数据，2018年市场规模预计达到 亿
元，并保持着 %的高速增长，并且在过去 5年保持了 %的复合增长率，成长性极为突出。
但整体上看，品牌电商服务在电商行业中的渗透率仍相对较低，未来随着电商行业品牌化品质化发
展的持续，以及代运营企业数量和人才及技术的培育突破，行业有望得到进一步发展。
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一、电商品牌化发展为代运营提供了广阔的发展土壤
对于整个代运营产业来说，行业的发展是随着电子商务快速发展壮大而来的。随着电商渗透率
的上升，网络购物市场规模持续扩大，根据社零数据 2018年实物商品网上零售额 万亿元，增
长 %，渗透率达到 %，而 2019年 1-9月，继续保持高速增长 %至 万亿元，渗透
率提升至 %。
而在代运营商所依托的 B2C电商市场中，根据艾瑞咨询数据，2018年 B2C电商市场规模高达
万亿元，预计 2021年将突破 7万亿元，且自 2015年以来份额始终明显高于 C2C。B2C在商品
质量、服务体系等方面有更多优势，未来随着消费者对产品品质及体验的追求不断增强，将进一步
推动 B2C市场发展。
同时从政策角度来看，近年来国家推出多项促进电商市场健康有序发展的法律法规，特别是今
年开始实施的《电商法》进一步规范了国内电商市场运营，有效保障消费者权益，有利于长期规范
化运营的 B2C电商平台发展，在一定程度上也给优质电商代运营商提供了更加良好的发展土壤。
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二、化妆品电商代运营在行业中需求最为突出，且收费水平相对较高
对于化妆品电商代运营行业而言，其增速相对代运营行业整体增长表现更快，其背后的推动力
一方面是美妆网购市场这几年的快速增长，即美妆市场整体快速增长的同时，线上渗透率也在快速
提升：根据 CBNData数据显示，八成美妆个护品牌在中国线上渠道规模占比已超过 10%。从欧睿数
据也可以看到，日化市场线上占比近年来不断快速提升，已经成为日化市场占比第一的渠道。
同时，各大品类中，美妆由于其个性化程度较高，消费者需求变化较快，导致品类线上运营特
点较为复杂，且要求的运营技巧多，因此相关品牌使用专业电商代运营外包服务也最为普遍。根据
艾瑞咨询统计，美妆、服饰和 3C家电品类对品牌电商服务的需求比例相对较高。其中美妆产品又
是其中相对最高的。且随着近年来线下美妆品牌商对电商渠道重视力度的加大以及流量运营复杂程
度的加深，使得其不仅使用比例较高，其平均佣金率也是相对最高的。
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此外，伴随居民美妆消费习惯的改变，特别是在低线市场以及年轻化趋势下渗透率和客单价快
速提升。这也与目前电商平台的年轻化以及挖掘下沉市场的战略较为一致，由此带来的需求爆发式
增长为美妆线上代运营行业发展提供了强劲驱动力。
三、美妆线上格局突变，代运营商助力一线品牌实现降维打击
伴随美妆电商的快速发展，品牌格局也在发现变化，国际一线品牌近年来已经在电商渠道反超
国产品牌位居前列，今年天猫双十一预售榜单中，前十全部为国际品牌。整体来看，国际品牌自身
的品牌力及产品力远优于此前占据电商销售前列的国产淘品牌，但是由于对线上的玩法的不熟悉以
及低价渠道对品牌力冲击的担忧，导致其电商销售迟迟未能打开局面，但在借力国内代运营商后，
通过与时俱进的内容营销以及电商规则的应用，近年来快速的打开了市场，目前我们看到，排名前
列的国际品牌中均有国内优质品牌服务商作为推手。
第五节 供给爆发需求裂变，美妆品牌运营服务迎来最好时代
整体来看，中国电商行业已经从最初的低价，到品牌化再到如今的个性化和品质化发展阶段。
而在整体电商行业不断进阶的过程中，品牌服务商也逐步承担了更加重要的角色，对于电商整体增
长贡献越来越巨大：根据天猫官方数据显示，2018年平台内品牌服务商贡献营业额 1500亿，增速
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高于大盘增速 20%，由服务商引进的新品牌 843个，成交额是大盘新商家的 3倍。
一方面，随着消费者需求变化越来越快，品牌商对消费者需求定位难度加大，需要服务商通过
数据分析以及活动策划，帮助品牌产品更好的满足终端消费者的需求；另一方面，新兴电商渠道迅
速发展，流量传播愈发分散，增大了品牌对消费者触达难度，也因此需要服务商帮助更好的获取多
渠道流量。这些变化特点在线上美妆行业体现最为突出。
一、供给爆发：国内外美妆品牌电商化程度不断加深，重视力度前所未有
从美妆品牌商需求来看，电商渠道毋庸置疑已经成为企业最重要的发展推动力。目前来看，布
局电商的美妆企业整体可以分为三股势力：
1）国际大牌在 2015年前后大举布局以天猫为主的电商平台。这个过程中多数公司均采用了代
运营方式切入电商，借助专业资源快速打开中国电商渠道，并改变营销打法适应年轻化的市场，近
年重回高增长。但国际品牌较为注重品牌的长期发展，对选择代运营企业的服务质量要求较高。
2）线下起家的本土品牌也在积极发力电商。线下本土品牌自身已具备一定品牌力和产品力，
在线下传统增长遇到天花板之际，借由电商帮助其触及更多目标消费者，线上销售额迎来爆发。本
土传统品牌目前虽有如珀莱雅，自然堂等自建电商团队布局的企业，但多数传统企业由于自身对电
商运营的不熟悉以及出于降低运营成本的考虑，仍主要通过代运营企业进行布局。
3）大量的国产新锐品牌在电商渠道实现了爆发式增长。这些品牌通过差异化的产品概念以及
超前的营销意识，借助平台的流量扶持取得了快速的增长；这类企业虽多为自营但与代运营行业也
有着千丝万缕的联系，部分新锐品牌公司的创始团队往往就是代运营企业出身，熟知电商运营规则
及各类打法，也借由此前积累的资源与平台之间保持着紧密的合作关系。
无论传统本土品牌商还是国外品牌商进入国内电商渠道后，在产品供应端与营销端都面临着与
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传统线下渠道完全不同的问题，因此需要借助品牌服务商的专业运营帮助其打开线上渠道。
二、电商爆发加剧美妆行业竞争激烈，理念层出不穷缩短品牌的生命周期
电商渠道的爆发给化妆品企业带来了新的增长来源点，但是大量品牌的集中涌入也加剧了行业
的竞争激烈程度。因此美妆品牌商们在电商运营中需要更大的投入力度和精力成本。电商渠道的发
展也给大量优秀新兴品牌的曝光机会，给品牌理念的推陈出新上提供了空间，这在刺激了年轻消费
者消费频次提升的同时，也由于个性化消费习惯的养成降低了对单一品牌的忠诚度和生命周期。因
此企业依靠单一产品难以维持长期增长趋势，品牌需要不断推陈出新。这个过程中无形之间加大了
品牌商无论是老品牌维护还是新品牌培育发展的难度，也增加了单一品牌企业运营的成本，因此选
择将电商运营交给专业优质的服务商进行一站式运营管理，在当前时期显得越发实际和经济。
三、年轻化的人才相对较为短缺，前期培育成本相对较高
一方面由于电商行业整体变革速度较快，而传统品牌的线下运营相关经验很难复制到线上运营
之中；另一方面由于美妆行业近年来的年轻化趋势明显，消费新概念推陈出新速度较快，因此团队
也需要以年轻化为主。
能够在新时期下不断抓取并理解用户需求的美妆电商运营人才现阶段较为短缺，传统品牌商自
己进行培养或招募人才的机会成本相对较高，因而也进一步催生了对于专业品牌电商服务的需求。
四、电商对线下传统渠道冲击较为明显，传统品牌兼顾线下体系具有难度
一方面，传统线下渠道无论是 CS还是百货及商超渠道，在电商的冲击下暴露出了诸如网点存
活率低、单店产出下降、渠道执行效率低等问题，随着电商渠道在低线城市渗透率的提升，冲击力
度也愈发加大。另一方面，部分品牌的线上的过度低价促销行为也造成了品牌价格体系的混乱，损
害了线下经销商及终端门店的利益，进一步冲击了传统渠道。因此，品牌商们在重视电商的同时也
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需要兼顾线下渠道的利益诉求，在电商运营经验不成熟的情况下，如果无法做到线上线下的平衡发
展，很有可能造成两头都失利的局面。因此借助专业代运营服务则成了很多品牌的现实考虑。
五、需求裂变：电商规则复杂多变，流量碎片化提升运营难度
市场动态变化加快，多元电商渠道不断兴起，进一步加大品牌建设难度和销售压力：成熟品牌
面临销售持续性增长与影响力不断扩大的压力，同时新品牌孵化难度也在不断加大。因此品牌方对
于服务商的需求也正在升级和裂变，更多的需求意味着更多的服务模式和收费项目，建立起相关核
心能力的服务商将具备一定议价能力。
第六节 快速发展中的电商平台运营规则复杂多变
品牌商能否在电商平台上取得良好的运营效果很大程度上取决于对电商平台规则的把握和熟练
应用，包括招商开店、运营规范、流量营销、售后管理等等。首先电商平台很多机制/规则本身就
是相对比较繁琐的，而近年来随着电商平台的快速发展，涉及领域的扩大以及新技术和模式的不断
出现，相应的规则变化进一步加速，平台几乎每个月都会有一些新的规则或者新的变化出现。这就
导致品牌商必须花较多的时间去研究并适应新的运营规则，将耗费大量人力物力，但如果不及时了
解，又将无法有效利用规则来促进品牌发展。因此，将电商运营外包给专业的服务商操作相对更为
经济。
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一、购物平台多元化，多渠道运营需更大成本
以淘宝、天猫、京东为主的主流平台不再是新一代客群的唯一线上渠道，近年来电商交易的平
台越来越丰富，拼多多等新兴社交电商平台也在快速成长，在某些领域的成交水平一定程度上已经
赶上了传统电商平台。这部分基于强关系的社交电商通过微信、小红书、抖音等渠道本身的社交属
性达成裂变式传播的效果，以较低的成本延长产品的生命周期以及活跃度。
对于品牌商来说，一方面，这部分平台在年轻人受众广泛，因此通过布局新兴平台意味着能与
年轻人建立更加深厚联系，也就掌握了目前国内美妆市场的增量客群。另一方面，分散平台布局，
不再过于依赖单一渠道平台也能够最大程度的分散经营风险。
但这些平台上一整套运营打法也与传统电商有着较大差异。自身布局难度和成本相对较大，而
优质服务商通常在能够稳住原有运营渠道的基础上，通过不断加快多元布局已经具备能够为品牌抢
占多维度流量入口，提供多渠道营销方案的实力。
二、营销流量碎片化，新媒介运用不当将提高成本
进入新媒体时代，随着传播流量入口的更加碎片化，美妆营销格局进一步发生变化，正在向社
交媒体为主的传播方式演进。对于品牌企业而言，一方面社交媒体媒介符合当下社会化传播带来高
质流量的趋势，另一方面社交媒体进入门槛较低，资金量需求不大，只要玩法合理运用得当，在同
等条件给了本土品牌提供更好的曝光机会。此外，由于新的流量来源主要来自传统电商平台之外，
对于平台而言也愿意给予站外流量占比较大的品牌一定支持 ，吸引客群的留存。
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当流量来源越来越分散，也会导致消费者分布不集中，也增大品牌对于消费者需求定位的难
度。而通过借助专业服务商来布局，利用一套成熟的运营体系给品牌商的电商销售带来良性循环，
在解决流量分散问题的同时，也可以利用好新营销红利，在低成本营销的同时快速实现销售的达
成。
三、大数据挖掘需求，助力品牌商精细化运营
品牌布局电商后的一大重要益处在于，通过电商渠道可以有效帮助品牌方和消费者建立直接沟
通，帮助品牌商充分挖掘客户需求变化，在后续的精准营销以及产品研发环节提供支持。简而言
之，电商是一个有数据的渠道，借助电商销售大数据，可以有效助力品牌商围绕消费者需求开展全
品类 、全链路、全渠道的快速发展。
而专业的电商服务商，通常具备较强的数字化工具应用能力，并在网络数据挖掘、消费者需求
分析、线上营销整合方面具有丰富的行业经验，能够提升企业产品的知名度和影响力，更多的传统
企业主动选择利用电商渠道进行业务延伸或升级转型：一方面通过建立与消费者直接联系的过程
中，了解用户的偏好习惯特征，在后续营销过程中有所侧重，更好的提升营销效果；另一方面，在
积累的足够多用户消费数据后，可以通过大数据分析未来需求变化趋势，在产品的研发设计层面反
馈给品牌商进行提前布局。
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第七节 行业集中度有望进一步提升，多维布局铸就壁垒
整体来看，品牌电商服务商行业进入门槛不高，如前文所述，在满足多数品牌商对于代运营服
务基础需求的店铺管理和客户服务职能下，代运营业务更多的是一种劳动力密集型产业，了解一定
电商规则具备一定运营经验，同时前期积累过一定客户资源的小型创业团队都可以承担这一角色，
因此电商代运营行业整体来看进入壁垒相对不高。但做大做强的企业又相对较少，据天猫官方数据
统计,服务店铺总数超过 50 家的电商代运营公司只有 3 家，超过 80%的电商代运营公司代理的店
铺总数不超过 10 家。
优质服务商企业在后续经营发展中，通过在资金、技术、人才、新营销模式等领域建立核心竞
争力，同时快速扩大规模优势，逐步建立起了业务壁垒，并成长为行业龙头。而随着品牌电商行业
的快速迭代发展，对于代运营商提出的要求也越来越高，行业集中度近年来也在不断提高。根据艾
瑞咨询数据，2018年品牌电商服务商 GR4的 GMV在市场中比重已经达到 %。未来头部企业将继
续拉开与行业内其他公司的距离，行业整合态势加剧，一些尚未形成规模化、竞争优势不强的服务
商将逐步丢失客户被淘汰。
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一、美妆代运营格局初现，优质品牌几近瓜分
在经历了多年发展之后，目前大部分优质美妆品牌在电商渠道的运营资源基本已被抢占，而我
们在前文提到，一线品牌通过对于服务商的管理能力，资金规模等各项要求较高，能够长期稳定服
务一线大牌的服务商均是运营实力强劲且得到平台方和品牌商的认可。
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二、平台对优质服务商标准化分类，星级服务商将享有更多平台支持
品牌电商渠道的多元发展迅速，但在美妆领域天猫仍然是品牌商的最主要销售平台，据
CBNData数据，天猫美妆占据化妆品电商 70%以上份额。而作为最成熟的电商平台，天猫对于品牌
服务商有着极为严格和合理的管理分类。近年来，天猫对于代运营企业也加强了生态赋能，助力
TP 转型升级为 TEP ，即成为智能商业背景下的一站式解决方案提供者，并对平台内代运营企业进
行定期考核评估，2018年平台认证服务商约 1000家，其中星级服务商 310家。目前品牌与阿里建
立合作的时候，通常阿里就会根据相关数据信息优先推荐适合的代运营商。因此越优质的服务商将
越能够得到平台给予的支持力度，在后续发展中得到正回馈。
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目前天猫主要从店铺运营、品牌营销、消费者运营、渠道运营、新零售运营、数据运营、承接
店铺规模 7个维护对服务商进行考核评定，一定程度也可以作为对服务商能力的综合评价的维度参
考。
三、与同业的竞争：规模优势助力强者恒强，技术人才强化壁垒
目前来看，成熟的服务商逐步可以在大数据、技术系统、团队搭建等方面通过时间和规模积累
转化成竞争优势。中小服务商则受限于经验、技术、团队等因素，往往承载能力不足，无法在电商
渠道的关键销售节点取得良好的销售成绩，可能遭遇消费者投诉、平台降权、客户赔偿、库存积压
等问题。因此长期来看，头部服务商竞争优势将越发突出，而腰部或长尾服务商必须具体一定的差
异化服务特质，并不断提升服务能力，才能够避免客户流失向头部服务商。
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四、规模化发展是必经之路，规模效应下有望实现强者恒强
1）首先规模优势下能够显著提升公司的抗风险能力，以及上下游议价能力。化妆品行业需求
变化十分迅速，竞争格局也相对复杂，品牌生命周期近年来也呈现不断缩短的迹象，对于服务商来
说，只有不断提升运营实力，增加品牌代理数量，扩大经营规模，才能在瞬息万变的国内美妆行业
发展中生存下来。 同时，规模优势能带来对品牌方和供应商的议价能力。产品采购成本将随采购
规模的增长而降低，在销售网络维护等方面的投入成本也将随着经营规模的扩大和集中运营管理而
摊薄。
2）有效抵御营销流量费用上升的冲击。化妆品销售环节中市场营销费用占比很高，同时许多
化妆品产品之间具有互补作用。如果网络零售服务商与众多化妆品品牌方签订了授权销售合约，就
可以发挥品牌之间的协同效应，减少营销费用的投入，从而提高产品销售净利润水平，增强盈利能
力。而对新进入者或者规模较小的化妆品服务商来说，其采购成本、运营成本和营销成本很难在短
时间下降，自身抗风险的能力不强，在市场竞争中很难取得有利地位。
3）提升对人才的吸引力。具备一定品牌规模以及资金实力的企业，能够给予专业人才更具前
景同时也更为稳定的职业发展，并且能够提供更优厚的待遇条件。现阶段的代运营服务对具备丰富
电商运营经验的专业团队提出了更高的要求，相关人员需要掌握包括大数据分析、行业及品牌消费
洞察、线上店铺运营管理、市场营销策划等多方面的复合技能，这类人才整体较为稀缺，而中小服
务商没有足够的规模及实力吸引人才的加盟，也将长期缺乏人才和技术累积。
整体来看，目前从平台角度来看，天猫平台对于服务商运营的店铺规模和品牌影响力的要求也
在有所提高，未达到平台要求的企业将无法在天猫平台开设旗舰店，这也对规模较小的企业进入该
行业形成了一定壁垒。并且在评定服务商星级服务的过程中也同样设置了成交额的门槛。
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第八节 经销模式下对服务商资金实力以及供应链管理能力要求较高
我们在前文介绍过，经销模式目前在品牌电商服务业务中仍是相对普遍的形式，服务商需要从
品牌方或其总代理采购产品并在电商平台进行销售，在此过程中需承担商品采购、仓储物流、店铺
运营及营销推广等环节的资金成本，因此对其资金实力提出了较高的要求。
1）首先，是否具备经长期验证的良好资金实力也是很多品牌方选择服务商合作伙伴的重要考
虑因素。特别是在布局京东、唯品会等代销平台过程中，能够帮助品牌商承接账期将是极为符合品
牌商及时回笼资金的需求。而中小新进入者很难在一开始就具备充足的资金运作经验和资金实力，
难以保证在经销模式下品牌线上的正常运营，因此也构成进入化妆品网络零售服务行业的壁垒之
一。
2）成功的网络零售服务商需要很强的供应链管理能力。由于承担品牌商库存，服务商需要能
够预测未来一段时间所需的备货量，并且与供应商建立良好的供货关系，能够在商品短缺时及时补
货，在店铺经营的过程中保持合理的存货水平，进而避免占用过多的营运资金。
一、新营销时期下，成功品牌合作案例的积累将带来背书效应
在当前电商渠道内容营销崛起下，进一步打破了营销与销售的边界，服务商也需要承担营销的
任务，从而能更好的提升销售达成率。优质企业经过在化妆品电商领域的多年深耕，在这方面已经
具备了丰富的经验和较强业务能力，可以敏锐地抓住消费者偏好，设计产品组合和定价策略，策划
营销活动，以达到营销效果的最大化。
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与知名品牌的长期成功合作，也将给服务商带来背书效应，吸引更多的高质量品牌方前来寻求
合作。而中小服务商或是新进入者积累相关经验需要付出更多的时间和金钱成本，，而新进入者很
难在短时间内达到或赶超业内领先企业，获得知名品牌方授权认可的难度较大，从而一定程度上也
形成了行业壁垒。
二、与品牌商的博弈：加强自身实力绑定品牌，横向布局分散风险
品牌电商服务商作为品牌与电商平台的中间环节，由于不具备对产业链核心要素产品的掌控，
因此市场普遍担忧在品牌电商业务做大之后，存在收回代运营权的可能，而在去年也出现了欧莱雅
收回店铺直营的情况。但整体来看，代运营业务发展至今，多数美妆品牌在布局电商的环节中仍是
以代运营形式居多，欧莱雅收回直营也并非由自建团队运营，而以收购国内代运营机构的形式布
局。我们认为一方面美妆领域电商运营难度相对更高，且行业竞争激烈，需要专业团队在较低运营
成本的基础上进行稳定布局；另一方面，未来部分优质品牌商通过自身发展下运营实力的提升，在
行业横向以及产业纵向均具备一定切入能力，从而能够更好的规避品牌流失风险。
三、品牌收回及切换服务商成本较高，需要专业人做专业事
1）行业竞争加剧背景下，切换电商运营团队的机会成本越发高昂。
对于大品牌来说，虽然随着品牌规模的扩大，以及旗下品牌数量的增加，确实具备自营的动力
和成本规避的实力。但体量越大切换过程中涉及的人力、物力以及系统、技术对接复杂程度也越
高，通常需要半年左右的时间完成服务商切换，而在当前化妆品市场变化趋势不断加快，竞争环境
加剧的情况下，切换服务商带来的渠道动荡对于品牌商来说机会成本越来越高。再考虑此前建立起
的系统使用习惯和配合默契度等因素，导致当前时期大品牌收回品牌代运营权的极为少数。因此，
虽然目前我们看到品牌方基本均设有电商部门，但其主要职责在于是打通公司内部信息系统环节，
以及与服务商能够形成高度配合。
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2）大促带来的短期高爆发特征使得设置常规电商团队显得相对不经济。电子商务呈现短期高
爆发的销售特征，这对运营电商过程中的极限承载能力提出了较高要求。如近年来天猫双 11当天
GMV占全年 GMV的比例越来越高，销售爆发的当天服务商在技术、客服、仓储等环节需要承载相较
于日常时期上百倍的数据量和工作量，尤其考验电商运营团队在网络数据安全、数据实时抓取、软
件系统开发、平台对接与管理、信息数据处理、软硬件维护以及存发货管理等方面的技术能力。
因此对于大量的单一品牌商来说，简单设置维系日常运营的电商团队在大促期间面临的压力和
运营难度极大，但设置高标准的运营团队和技术支持，在日常运营中又显得不太经济。因此选择外
包服务的服务商仍是最好的选择。
四、扩大中小品牌，降低对大品牌的依赖度
长期来看，对于服务商而言，扩大服务品牌的数量，或者横向切入更多服务行业，是有效规避
过度依赖少数单一品牌带来业务风险的最直接手段。目前来看，国内外美妆品牌的百花齐放也为服
务商扩大品牌覆盖面提供了契机：
1）随着对外开发力度的不断加大，国际二线美妆品牌入华数量将进一步上升，特别是在进博
会后，外资新品牌进入国内市场的报批流程大幅缩短，而这部分品牌本身在产品以及品牌沉淀方面
具备较强优势，只是在国内市场知名度相对不高，而通过服务商的营销包装及渠道放量可以快速打
开市场。
2）国内中小品牌快速发展，也给了服务商更多的选择。对于国内中小品牌来说，由于自建电
商在人力、资金等方面成本相对较高，且由于品牌规模以及数量过小，对于平台方没有议价能力，
不具备规模化的效益。因此，在快速发展时期通常都会选择服务商进行电商布局。
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因此优质服务商近年来加大了新品牌合作力度。以宝尊为例，公司今年 Q2新增品牌 GMV的占
整个 GMV的比重在 10%左右，较去年同期提升 5 pct以上。
五、向上游深度切入品牌开发环节，提升自身在产品链条中重要性
新时期随着渠道与品牌之间的融合，也给了优质品牌服务商向上有切入品牌运营体系的契机。
一方面，服务商可以通过为品牌方策划营销宣传活动拓展市场与推广新产品，也具备了向品牌方收
取额外推广费用的议价能力；另一方面，通过体系化的运营深耕，部分服务商已经具备了产品孵
化、开发能力和服务拓展能力，有望助力品牌方新品研发及整个产品体系持续迭代，进一步的提升
自身在产业链中的地位。
例如壹网壹创与百雀羚除购销关系外，还签订了《产品设计合同书》等协议，就产品开发开展
了深度合作。为三生花品牌补水保湿系列、清爽控油系列、青春紧弹系列等多个系列产品提供开发
服务包括：1）创意开发环节：提供升级创意方案及落地执行方向；2）具体设计环节：包括外观造
型规划、工艺规划、量产监工等工作；3）设计服务环节：包括升级规划设计、封贴设计等设计服
务工作。而目前三生花系列不仅在电商渠道，在屈臣氏以及百货商超等线下渠道也取得极为靓丽销
量水平。
第九节 优质企业均已具备突出优势，资本化助力更上一层楼
如我们前面分析的，代运营行业发展十多年来，已经逐步走出了多家优质企业，包括在美妆细
分领域运营能力较强的丽人丽妆、杭州悠可及壹网壹创，母婴日化等方向的若羽臣，综合实力强劲
的宝尊电商，以及时尚品类能力出众的百秋电商等。而在这些企业在经历规模的快速积累后，也于
近年开启了开启资本化进程，通过独立 IPO，或是通过被收购登陆了资本市场。而在资本助力下有
望得到进一步跨越式发展。
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在资本助力下，服务商将具备更为强劲的资金实力进行业务扩张，全面提升公司的运营能力、
设计能力、品牌服务能力，并进而提升公司的项目承接能力，扩大公司业务范围。其次，上市将为
企业带来重要品牌背书，提升市场对公司的认知度，吸引更多品牌方前来合作。并且，在整体相关
人才仍较稀缺的背景下，上市企业未来可综合运用股权激励等方式更好的吸引优质人才的加盟。
一、优质公司各有所长，把握行业红利快速发展
我们从目前国内已上市或准备上市的美妆日化类电商代运营公司来看，壹网壹创、丽人丽妆以
及若羽臣三家公司在业务方向和发展历程上较为接近，同时三者又在具体经营模式以及核心优势上
存在一定差异。
二、壹网壹创：美妆代运营第一股，具备较强品牌运营能力
壹网壹创公司在发展之初主要依托百雀羚电商业务支撑，但经过多年的发展和积淀，已经成为
国内领先的电子商务服务商。公司 2019年前三季度实现营收 亿元，同增 %，近三年营收
复合增速达到 %。根据生意参谋数据显示，2015-2017，公司提供品牌线上营销服务的百雀羚
旗舰店连续三年获得双 11天猫全网美妆类目的第一，2018年，公司提供品牌线上管理服务的 Olay
获得“双十一”天猫全网美妆类目的第二，百雀羚旗舰店获得国货类第一。目前公司已与百雀羚、
三生花、伊丽莎白雅顿、欧珀莱、OLAY等多个快消品品牌达成稳定合作关系，与品牌方建立了良
好的合作关系。
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（一）高管具备较强电商运营经验，人才激励机制充沛
从公司管理层情况来看，公司高管均具备较强的电商运营经验，创始人林振宇 2005年至 2007
年任阿里巴巴（中国）有限公司福建区域市场部经理；2007年至 2010年任淘宝（中国）有限公司
营销中心市场部经理，熟知电商运营规则，并拥有丰富的电商管理以及运营经验。而对于核心人才
激励上，不仅多位核心高管在上市前就有持股，从而得到深入绑定，同时公司为了更好地吸引和稳
定核心业务人才，推行了安居计划，购置杭州市内房屋，用于激励满足工作年限以及业绩考核标准
的员工。
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公司经销模式占比最高但呈现下降趋势，目前业务已脱离对百雀羚依赖
公司的经营模式包括品牌线上营销服务，即需要买断货品，赚取差额的经销模式，2019H占比
%，但近年来呈现下降趋势；相对轻资产的品牌线上管理服务目前占比 %；而 B2B的分
销模式由于新签品牌影响占比升至 %，此外公司还提供了内容营销服务，占比 %。
从品牌贡献来看，虽然公司发展之初离不开百雀羚品牌业务的支撑，公司与百雀羚已保持近 7
年的合作关系，实现了百雀羚线上业务（天猫、唯品会渠道）的高速发展，双方建立起了长期互
利、共生发展的战略合作关系，百雀羚在公司收入占比一度达到八成左右，但公司近年来通过品牌
多元化的发展，公司对于百雀羚的依赖度已经大幅降低。2019年上半年公司百雀羚品牌产生收入
占比已经降至 %，利润占比更是降至 %。通过品牌多元化发展，在取得更快的规模成长
的同时也降低了对单一品牌的依赖度较高带来的风险。
（二）具备业内领先的产品开发能力，以及整合营销实力
与同行业相比，公司除了能够为品牌提供传统的店铺运营，仓储物流，线上管理等职能以外，
通过较强品牌运营能力积累，公司还能提供包括整合营销以及产品设计在内的能够帮助品牌方扩大
品牌影响力的特色服务内容。在公司的新品开发流程下，每年完成超过 200个以上新品以及 500个
以上赠品开发；同时整合营销中也打造出包括“百雀羚 1931”、“宝洁挑战三天不洗头”等经典案
例。
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三、丽人丽妆：美妆代运营霸主，以经销模式为主
丽人丽妆于 2010年 5月成立，2012年阿里战略入股，目前正在二次冲击上市。公司在业内深
耕十余年，公司运营的“相宜本草官方旗舰店”是第一家入驻天猫平台的授权美妆品牌官方旗舰
店，对电商美妆市场提供了积极推动和标杆作用。2018年实现营收 亿元，同增 %，2016
年度至 2018年度年平均复合增长率达到 %。公司运营的施华蔻、美宝莲、雪花秀、兰芝、
后、芙丽芳丝品牌等官方旗舰店在 2018年天猫“双十一”期间均实现过亿交易额。根据艾瑞咨询
统计，丽人丽妆天猫品牌美妆服务商 GMV市占率 2016为 %，位居行业第一。
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（一）美妆品牌合作数量业内领先，销售模式以经销为主
丽人丽妆深耕美妆代运营多年，有着较强的运营能力，目前已经与超过 60个国内外知名化妆
品品牌保持合作关系。长期来看，公司与品牌间保持了较为稳定的合作关系，但近年也受到了部分
品牌调整合作方式的影响，去年巴黎欧莱雅、兰蔻将代理范围由天猫欧莱雅官方旗舰店转移到了天
猫丽人丽妆官方旗舰店。同时妮维雅将合作平台由天猫调整为拼多多。但长期来看，随着美妆品牌
电商化趋势的延续，公司凭借较强的运营能力，预计未来公司品牌签约数量在原有基础上仍将有进
一步增加。
丽人丽妆电商零售业务为主，2019年上半年占比达到 %，这一模式就是我们所定义的经
销模式，需要买断方式向品牌方或其国内总代理采购产品后进行网络销售并赚取价差，由于经销模
式下服务商需承担存货及销售账期，对于品牌商来说这一模式有较大吸引力，对于服务商来说如果
没有一定的资金技术及管理实力将无法满足品牌方需求，这一定程度上也反映了公司规模优势下树
立的壁垒。
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（二）高管具有技术背景 IT 实力过硬，第二大股东为阿里系企业
公司具备专业的 IT研发及应用落地能力，创始人及总经理黄韬毕业于清华大学自动化专业，
曾在美国通用无线通信有限公司任职，在互联网信息技术领域具有丰富经验及专业背景。截至
2019年 6月 30日，公司拥有 40项计算机软件著作权，专注于系统开发的全资子公司丽人网络
（原上海梵丽）拥有高新技术企业资质。公司自行研发了业界领先的 OMS、IMS、WMS，能够实现订
单快速拉取及处理，保证发货及物流效率，并有效控制成本。此外，公司第二大股东为阿里网络，
隶属于阿里巴巴子公司，目前持股 %，背靠阿里平台，公司未来有望在平台资源以及网络技
术上得到更大的支持。
四、若羽臣：母婴领域突出，国际品牌贡献较大
若羽臣成立于 2011年 5月，2013年战略性切入母婴领域的电子商务服务领域，之后顺应行业
增长，向美妆、个护、保健品等快消品拓展。2015年在新三板挂牌，A股女装上市企业朗姿股份成
为公司第二大股东；2017年新三板摘牌，目前正冲击 A股 IPO。公司 2018年实现营收 亿元，
同增 %，过去三年复合增速高达 %。公司业务模式主要以经销模式下的代运营服务为
主，占比超过 50%。
2016年至 2018年，公司合作品牌数量分别为 64个、71个和 77个，数量不断增长，涵盖母
婴、美妆个护、保健品等多个品类，包括美国奶粉品牌美赞臣，日本个护品牌苏菲、韩国美妆护肤
品牌美迪惠尔、宝洁旗下护发品牌发之食谱，以及澳大利亚保健品品牌 Swisse、惠氏旗下保健品
品牌善存和钙尔奇等。
跨境业务表现出众，国际品牌受认可度高
公司从国内本土品牌向国际知名品牌不断拓展，最新报告期公司国际品牌占比分别为
%、%和 %。此外，公司合作品牌来自于世界多个国家，尤其在澳新地区具备独特
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优势，主要澳新地区合作品牌包括 Swisse、红印（Red Seal）、宜可诚（Eco Store）等。来自世
界各国的知名品牌方为公司的未来发展起到了良好的客群示范作用。随着贸易战缓和，政府进一步
加大开放力度，将为公司引入更多优质品牌带来利好。
总体来看，公司一直致力于提升海外品牌在中国的竞争力，相较于一般贸易服务商，公司参与
贸易形态多样，覆盖一般贸易、跨境贸易和对内贸易，可为品牌方全面对接报关行、航空、货车以
及快递公司等第三方垂直服务商，为国际品牌方节省巨大的时间成本和沟通成本，提供一站式综合
解决方案。公司自成立至今已成功帮助近 20个品牌实现从“0”到“1”的养成。
此外，若羽臣在研发上不断加大投入，包括仓库内部运营管理、促销活动信息采集、物流管
理、电商自动化结算、订单管理、推广信息管理、商品效期管理、APP开发、CRM客户管理、移动
办公、实时经营数据统计及大数据营销分析等方面，取得近 30项软件著作权。研发费用率也处于
业内较高水平。
五、财务比较：丽人丽妆规模优势突出，壹网壹创盈利能力较强
营收及业绩：丽人丽妆规模出众，壹网壹创成长突出
营收方面，首先就收入规模而言丽人丽妆远高于其余两家公司，18年全年达到 亿元，接
近四倍于其余两家公司，而壹网壹创与若羽臣收入相近，18年皆在 10亿左右水平。在营收增速方
面，壹网壹创在 17/18连续两年均保持 40%左右高增速，18年更有所提速，主要系在线上分销业务
在爱茉莉旗下相关品牌在唯品会收入大增背景下增速爆发，占比由 %提升至 15%，但也一定程度
影响了盈利能力；若羽臣 18年前在合作品牌数量大幅扩张下增速相对最高，18年高基数下有所放
缓；丽人丽妆，18年大幅降速至 %，主要系其部分品牌合作方式变化影响。
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盈利能力：壹网壹创盈利能力相对最强
毛利率方面，各公司存在一定的差异，主要与各自的业务模式占比有关，同时也与企业与品牌
之间的议价能力相关。就 18年来看，壹网壹创毛利率达到 %为三家最高，丽人丽妆为 %，
而若羽臣为 %；壹网壹创的纯管理服务模式代运营业务占比最高，基本在 20%以上相对稳定，
但今年在分销业务扩大情况下，毛利率下降明显，这也是公司业绩增速低于营收增速的主要原因；
丽人丽妆，基本以零售模式代运营业务为主导，相对毛利率较低；若羽臣涉足多个品牌领域，16
年时整体毛利率最高，但随着其他模式发展下纯代运营业务占比持续下降，以及分销类业务在快速
增长的同时因母婴洗护市场竞争而毛利率逐年降低，因此整体来看目前毛利率水平最低。
2）从期间费用的角度具体分析，销售费用率对各公司而言占比最大，其差异同样与业务模式
结构有较大关联，同时管理费用率也存在一定影响。目前，丽人丽妆期间费用率达到 %相对最
高，若羽臣与壹网壹创期间费用率接近，分别为 %和 %。整体来看，三者在近两年来销售
费用率均呈现上升趋势，反映了美妆互联网在竞争加剧下获客成本进一步提升的态势。
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运营能力及经营现金流情况
营运能力方面，从存货周转角度来看，壹网壹创存货周转天数水平最低，18年仅 天，大
幅低于其余两家公司，而若羽臣和丽人丽妆存货周转天数分别达到 和 天。各家差异的原
因除反应存货管理能力之外，同样与业务模式结构有关，纯管理服务模式的代运营和内容策划服务
业务均不产生存货，在此影响下前者占比较高的壹网壹创存货周转水平较低。
从应收账款周转角度来看，丽人丽妆应收账款周转天数最低，18年仅 天，主要系零售模
式代运营业务面向终端客户，几乎没有在应收账款，相比之下壹网壹创和若羽臣的分销业务下 B端
客户业务较多，因此应收账款周转天数较高，分别为 和 天。
经营现金流方面，壹网壹创最为稳健，18年经营净现金流/营收为 %，保稳中有升态势。
丽人丽妆经营净现金流/营收在近期产生较大波动，主要系 18年缴纳归属 17年的税金 亿元影
响，从纯经营角度来讲仍然稳定。若羽臣 17年之前因业务规模快速扩张对营运资金方面的现金投
入较大，后期加强了应收账款和采购管理，经营净现金流情况明显改善。
第十节 2019-2025 年我国化妆品电商代运营行业发展前景及趋势预测
一、未来发展机遇与增长点：积极拓展+自主开发
（1）深度绑定现有品牌，积极拓展品牌、品类，延伸服务
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• 继续深耕优势品类，深化服务工具，以更好的绑定客户。1）业务方面：将经销商模式
业务向非经销商模式转型；2）品牌方面：针对宝洁、资生堂等集团客户，凭借优秀运营成果，争
取集团旗下的新品牌合作。
（2）突破现有代运营领域竞争红海，积极拓展其它领域的品牌
• 拓展品类：深耕现有垂直领域优势，把握现有品类与其它品类线上运营的相通点，拓展相关
领域。
• 拓展品牌：凭借良好的口碑和知名度，在现有或新开拓领域内尽量争取新品牌，建立更加多
元化的品牌体系。
（3）凭借综合运营实力，开发自有品牌，扶持跨境小众“白牌”
• 开发自有品牌，或者开展跨境电商，扶持跨境小众品牌：1）强化选品能力：识别知名度和
规模较低，但质量优秀、特点突出、具备核心竞争力的小众品牌；2）小众品牌引入：围绕电子商
务生态圈，开创、整合、并购、收购这类具备核心竞争力的小众品牌。3）品牌运营：利用公司全
方位电商服务进行品牌线上运营。
• 案例参考：御家汇代理意大利彩妆品牌 KIKO。
二、未来发展风险与挑战：竞争加剧+成本提升
（1）电商规模增速放缓，代运营行业竞争加剧，客户资源争夺日益激烈
• 电商增速放缓：2018年电商交易额同比+%至 万亿元，增速自 2014年达到 %的
顶峰后逐渐放缓。
• 客户资源竞争加剧：宝洁、爱茉莉、强生、资生堂等国际集团资源已瓜分殆尽，挖掘新客
户的难度增大。
（2）品牌方自行组建电商团队，终止或缩减代运营规模，现有服务品牌流失
• 美妆龙头珀莱雅组建电商团队：2017年组建电商团队，吸引大量来自电商代运营公司的人
才，逐步发展至 300人规模，并利用珀莱雅生态体系为子品牌彩棠组建了天猫代运营团队,沟通线
上销售策略。
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• 欧莱雅从丽人丽妆收回品牌代运营权：欧莱雅收回美宝莲、兰蔻等多家天猫旗舰店代运营
权。
（3）传统流量红利见顶，淘外流量价格逐渐提高，代运营商获客成本日益增加
• 淘内：流量红利见顶，钻展、直通车等推广方式竞争激烈且性价比降低。
• 淘外：“两微一抖小红书”格局形成，头部 KOL价格水涨船高。
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第三章 企业逆势突围战略的基本类型与选择
企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样
也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样
的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。
我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短
的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 逆势突围战略的主要途径
一、做减法
在日子好过时，很多大型企业选择多元化发展，依靠企业自身的积累，通过资源整合和互补，
使得企业在短时间内取得快速发展。但在经济不景气时，对企业“做减法”就显得尤为必要了。很
多企业通过压缩、剥离不重要的业务，突出重点和潜力业务，从增强自身造血功能出发，整合资
源、设计流程，构建业务的生态系统和价值链。
国际纸业是一家具有一百多年历史的美国公司，是全球包装和造纸行业的领导者之一。在
2014年，国际纸业营业额达到 240亿美元。
2015年，在大宗商品步入熊市、行业形势持续低迷的情况下，国际纸业在亚洲的业务开始遇
到极大挑战。国际纸业 CFO胡昊旸在接受本刊记者采访时表示，宏观经济的下行，对于国际纸业的
重大影响主要在于供应端， “产能严重过剩，尤其在造纸这个板块。”据她介绍，涂布白卡纸此前
一直是国际纸业在亚洲最大的业务之一，该业务由国际纸业与一家本土企业进行合作生产。由于不
是一体化的生产模式，国际纸业自己本身并没有制浆以及其它可以拉长价值链的环节，而是直接在
市场上购买木浆和其它生产要素，此后再进行涂布白卡纸的生产，成本架构压力巨大。“因此，即
便这两年原料成本下行，但由于整个造纸行业的产能过剩，产品销售价格仍是一路下跌。换句话
说，公司并没有能通过目前的运营模式在市场上真正取得期望的利润和投资回报。因此，公司前不
久做了很痛苦但也很果断的抉择，即将这部分业务进行剥离，从制造环节脱身。”胡昊旸称。
最近国际纸业也将对另外一个制造业务进行类似的战略转变，从而使得未来亚洲区的运营模式
转变为通过国际纸业具有全球竞争力的优质产品，来服务中国和亚洲市场，为企业带来经济效益。
同样的情况还发生在瑞智石油身上。面对收入的急遽下降，瑞智石油同样选择了做减法。2015
年年初，瑞智石油基本上从北美市场撤出，2015年年底，又从非洲市场撤出。“2016年，我们的工
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作重点基本转移到澳大利亚和中国市场。”叶军表示。
“一名合格的 CFO，需要有着很强的风险意识，并对行业发展有着精准的洞察。不仅要会做加
法，更要学会做减法。” 胡昊旸表示，在行业形势发展比较好的时候，只要有规模，就会有效益，
所以在行业黄金期，几乎大家都在争投资、争项目，过度追求规模。而作为 CFO，则要懂得及时刹
车，对企业适时提出建议。“在处境艰难的阶段，企业有必要砍去一些项目，对资源重新配置，而
在此过程中，CFO将起主导性作用。”
二、做加法
以中铝公司为例，在最困难时期，中铝公司与包头市合作，依托当地丰富的煤炭资源和优良的
铝工业发展基础，建设了新型铝电企业，形成了完整的煤电铝一体化产业链。
在做加法的过程中，中铝公司通过深化与各地方、其他企业的深度合作，打造利益共同体。据
悉，中铝正在山西吕梁与华润集团合作建设从煤、电、氧化铝到电解铝乃至下游产品的全产业链集
群式铝工业基地；在河北黄骅港与河北省政府、神华集团合作发展 400万吨氧化铝基地。
三、做乘法
所谓“乘法”，则是坚持创新驱动，增创科技效益。后面会有重点论述。
四、做除法
“除法”是指积极盘活闲置资产，发挥潜能效益。后面会有重点论述。
五、拓渠道
企业要想生存，必须要解决现金流问题，特别是在当下，大多数企业资金链紧绷。在此情况
下，如何保证企业在获取低成本、可持续资金的同时，又使得企业的资产负债水平保持合理弹性，
是企业最重要也是最棘手的任务。
神雾集团 CFO钱学杰认为，一个企业能否在市场上取得成功，主要取决于四个因素：技术、市
场、团队、金融资源（即资本）。“如果一个企业能够将四要素有机结合起来，那么企业就一定会成
功。” 钱学杰表示，对于神雾集团来说，目前就正处在一个如此有利的时机。在技术上，经过二十
年的技术研发后，神雾集团的技术已经成熟，并且花费巨资建成了中国最大的节能减排中试基地，
同时，展现神雾技术的示范工程也已经基本建成。从市场来讲，近两年“美丽中国”、 “绿色经
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济”等概念的兴起为神雾集团提供了一个广大且可持续发展的市场环境。在人力资源上，目前神雾
集团下设有 5个设计院，人才结构已配置到位。
在金融资源上，神雾集团一直在谋求变革。从 2009到 2013年，神雾集团融资的目的很简单，
第一是想帮助企业实现技术的升级换代，第二是补充流动资金以支撑业务的发展。到了 2014年年
初，针对大环境的变化，神雾提出战略转型。其中，转型的一个重要目标，就是 5～8年内要实现
销售收入 1000亿元左右，成为世界 500强之一。但钱学杰坦言，实现这样的战略目标并不容易。
“虽然我们目前技术成熟，人力资源配置到位，市场容量也足够大，但要想实现 1000亿元的收
入，倒推回来，至少要百亿资金投入进去。在现有情况下，自有资金肯定是不够的。”因此，如何
在目前金融环境充满不确定性的情况下，寻找不同的融资渠道，吸引金融资本和产业资本，成了钱
学杰目前考虑最多的事情之一。
2014年开始，神雾集团开始通过收购上市公司，借助产业基金，以及和不同的金融公司合
作，加强和银行不同部门、不同产品的对接，努力开发各种融资渠道。同时，神雾集团也尝试发行
各种债券，如公募债、私募债，以及明年国家推出的绿色债券等，吸引各种类型的资金。钱学杰认
为，在金融环境发生变化之时，作为 CFO，必须把握国家金融发展趋势，顺势而为，从一个更高的
高度去看待金融环境的变化，结合公司本身的资源和优势，主动去获得更大的金融资源。
和神雾集团不同，作为外资企业的麦当劳，从现金流上来看，目前倒并不缺钱。在麦当劳中国
区 CFO黄鸿飞看来，这主要得益于“总公司无论是在现金业务，还是在资金上，都表现出色，资金
实力雄厚。”
回归到中国本土层面，尽管目前麦当劳中国区并没有太多现金压力。“但是作为 CFO，我们还
是一直在谋求通过不断创新，创造更好的渠道来获得融资，而不只是依赖于公司资本金，因为这个
是不持续的，而且从财务角度来说也不尽合理。”为此，麦当劳中国区先后做过卖方票据、熊猫债
（国际多边金融机构在华发行的人民币债券）。同时，麦当劳在北京还和本地一家银行合作开发
“买方付息”的票据类业务，即以麦当劳和供应商合作的方式融资，降低融资成本。在供应链管理
体系下，供应商的成本降低最终也意味着麦当劳本身的成本降低。据黄鸿飞介绍，传统的票据业务
都是卖方付息，而买方付息的方式，除了帮助供应商免除贴现成本，对于麦当劳而言，也提升了融
资灵活度。
总的来说，在品牌效应之下，目前麦当劳融资本身并无多大压力。目前让黄鸿飞真正担心的，
还是和银行的对接问题。 “如果对接的银行哪天出现问题，可能就会影响到公司现金流。”因此，
麦当劳也一直在谋求扩大合作银行的可选择性。目前，麦当劳对接的银行（外资银行为主）已经超
过 10家，额度是可用额度的 3到 4倍， “在这种情况下，就能在万一哪个银行出现问题的情况
下，我们可以随时用别的银行顶上。”
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在立足财务职能、拓展融资渠道的同时，对于外汇风险的管控也将变得更加重要，因为这将在
很大程度上影响资金管理的效果。黄鸿飞表示，目前外汇市场的变动，对麦当劳的影响，更多的体
现在供应链方面，目前麦当劳供应链上游，比如牛肉等产品，更多是从澳大利亚和新西兰进口，受
外汇影响较大。“在之前，麦当劳很少做对冲，因为在汇率风险很低的情况下，付出更多成本在此
方面有些得不偿失。但如今，人民币汇率波动愈加频繁，而且波动区间幅度日益扩大，已经远远超
出企业的计划范畴。因此，拿出 1%到 2%的成本用于汇率风险管控，目前十分必要。”
六、降成本
现代企业之间的竞争，在很大程度上是价格的竞争，而价格又取决于成本，因此，企业之间的
竞争归根结底是成本竞争。在日子不景气的情况下，很多企业把压缩成本、提高资产使用率作为
“过冬”的第一选择。
以瑞智石油举例，据叶军介绍，在 2015年，由于上游供应链资本支出的下调，整个油服行业
市场明显萎缩。面对收入的急遽下降，瑞智石油所做的第一件事情，便是及时调整战略，严控成本
支出，提高资产使用率。由于瑞智石油是服务公司，从成本结构上来看，最大的成本基本分为两
块：一是人工费用，二是折旧费用。“折旧费用是死钱，固定沉没成本。所以，瑞智石油的主要任
务，便是通过企业的精细化管理，去尽量控制人工等可变成本。”
在叶军看来，所谓精细化管理，其实就是改变之前企业的粗放型管理方式，对各项管理更加细
化以及注重成本控制，使员工形成一种精细管理理念和做事方法。在企业困难时期，精细化管理有
望促进公司的管理转型和升级。
在人员精简方面，瑞智石油财务团队携手人力资源等其他部门，依据壳牌擅长的各种情景市场
分析方法，分析未来可能的不同市场发展前景以及应变方案，测算公司实实在在需要的关键员工数
额，制定出相应的未来人才发展五年计划。然后公司在兼顾长期发展与短期发展目标的基础上，根
据测算数额谨慎地进行适当的人员裁剪与调整。该战略调整及精简机构的瘦身计划的首要原则是不
裁能直接为公司带来效益的人员，主要是对管理机关岗位进行精简以提高效率。计划实施后，公司
对总部组织机构进行了很大的调整，管理结构上更加扁平化。
此外，技术创新能力一直是推动整个油服行业不断向前发展的一个重要引擎。叶军坦言，与
“大众创业，万众创新”的经济新常态相比，传统能源行业可能仍处在恐龙时代。“也许瑞智石油
没有深奥的金融创新，但是我们一直在坚持技术研发，并且取得了很大进展。”
叶军介绍，在油气能源勘探领域，常规的油气田开发每一区块并不需要大量的油气井，但非常
规的油气田（页岩气、致密气、煤层气等）的特性决定每一区块的开发需要成百上千口的油气井。
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而市场上的标准钻机比较昂贵并且品种单一，往往不能充分满足某一具体区块的开发要求，造成资
源浪费和作业效率低下等问题。为了解决能源行业面临的这一挑战，瑞智石油研究出定制钻机，该
类定制钻机充分考虑其所服务的油气田区块的特殊地理、地质性质以及具体的开发方案，不仅能够
提高作业效率，还能节省钻机费用。此外，瑞智石油在石油压裂压力液方面的技术创新，也取得很
大进展。
同样作为能源行业的装备技术性服务公司，天地科技和瑞智石油几乎有着相似的经历。作为一
家设备制造型企业，天地科技主要服务于煤炭行业，以生产煤矿开采的设备为主，同时提供相应的
技术支持。受制于全球经济的疲软态势以及供需的不平衡，加上“黄金十年”超大规模投资导致煤
炭产能严重过剩，中国煤炭行业在 2012年达到发展最高点之后，便开始渐显颓势。煤炭库存居高
不下，价格“跌跌不休”。这让天地科技同样觉得日子不好过。“国资委提出的目标是保增长，其实
目前我们想的更多的是，如何防止业绩不下滑。”天地科技副总经理、财务总监宋家兴在接受本刊
记者采访时坦诚表示。
困境之中，天地科技同样把成本控制当做财务管理的重中之重。在天地科技成本结构中，原材
料成本和煤机装备的运输成本一直占据大头。目前，天地科技正在通过和其他同类型企业抱团取暖
的方式，降低企业的采购成本等，并同时对人工成本、出差成本等进行适当的压缩和控制。但宋家
兴也承认，考虑到维持职工队伍的稳定性等因素，人工薪酬等成本并不能无限度降低。所以总的来
说，实现目标并不容易。
在成本管控过程中，天地科技在宋家兴的带领下，正在尝试运用作业成本法等创新管理会计工
具，不断挖潜创新：通过作业成本法对“产品研究与开发→产品设计→产品生产→营销配送→售后
服务”整个生产价值链条的精准分析，找出成本降低的突破口，明确各项作业，并计算最终产品增
值的程度。下一步，天地科技准备将作业成本法运用到对用户评价、用户贡献上，并从生产环节向
物流环节延伸。
此外，天地科技在进行成本控制时，一直在努力向企业员工灌输一个观点：即在进行成本控制
时，价值链中的每个环节成本都不是孤立的，而是紧密相连、互相影响的。 “举例来说，在实际
生产过程中，前端成本往往会对后端成本产生影响，比如，前端采购的原材料如果出现质量问题，
那么很显然将会影响到后续的产品加工、销售，并且增加后期的售后服务成本，此外还有可能导致
客户违约、回款缓慢，而这最终又会增加企业的资金成本。因此，企业在进行成本控制时，需要抓
住那些对其他环节影响最多的流程节点进行着重管理，只有这样，才能更加高效地对煤机企业成本
进行有效管理，从而创造较好的经济效益。 ”宋家兴称。
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七、促融合
如今，企业财务管理的边界已经大幅度扩展，内容变得更为丰富，与外部融合趋势也越来越明
显，其中，产融结合成为一个主流趋势。在经济下行的条件下，很多企业往往把金融当成一个发动
机，以实现“金融疏通血液，产业提供利润”的良性循环。
东方园林副董事长、吉利集团和沃尔沃汽车公司独立董事李东辉认为，在当前的条件下，产融
结合是企业创造协同、提高竞争优势的一个重要手段，既可以降低交易成本，同时也能为企业提升
自身价值，起到企业投资模式创新的作用。
据李东辉介绍，在其刚加入东方园林之时，当时的董事长便交给他一个主要任务，即通过公司
金融模式的变革，来保障公司的工程回款。客观来讲，对于当时的东方园林来说，作为一个中等规
模的民营企业，并且是所在园林生态行业中最大的一家企业，无论按照市值，还是按照销售业绩，
都已经做到最大。基于这些基础，其在自身融资上，无论在银行融资，还是在银行间市场通过中票
短融等方式融资，都已经做得“很有规模和很有水平了。”所以，想要改变公司的资本结构，并不
容易。
通过对东方园林的资金结构进行分析，李东辉发现，其资金大部分都在应收帐款里。东方园林
90%的客户都是地方政府的平台公司。几十亿的银行帐款变为应收账款，产生了巨大的资金风险。
在起初，李东辉试图通过推行汽车行业常用的汽车供应链融资模式，主要针对供应链的客户方，即
政府的平台公司，以此方式来促进收款。 “但实际上做起来之后，却发现非常之难。因为大多数
政府平台公司其本身资产负债率已经达到很高水平。银行基本上不再愿意融资，甚至有很多政府融
资进入到名单都是不允许融资的。”
针对这种情况，东方园林迅速地组建起豪华的金融团队，团队成员包括银行中高级管理人员，
以及省级分行的行长、副行长、部分基金公司和信托公司的中高层管理人员。东方园林针对每个地
方政府所能够提供的融资方式、抵押物、信用情况、财政收入状况等，来分别设计相应的融资结
构、利率和风控措施，同时找到能够和这种方案对接的金融机构。“在那时，我们和几十家银行和
信托公司都有全方位的讨论合作，我们的金融团队相当于是做免费的投行顾问一样，目的是通过金
融来促进工程收款，尤其是新的业务，必须要有金融保障模式才会推进，否则新的业务一概不
接。”
此次尝试之后，东方园林金融模式进入到第二阶段，即组建自己的金融力量。有了金融团队
后，东方园林开始通过收购融资租赁公司等组建自己的金融公司。通过基金公司介入基金杠杆以
后，不但解决收盘的问题，更重要的是通过金融杠杆在有限资金的情况下去拓展更多的业务。
东方园林金融模式变革的第三个阶段，是通过公司金融模式进一步来促进和改变整个业务模
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式，从一个工程公司转变为投资公司。“在之前我们就明白，仅仅通过第三方金融，所能解决的问
题是有限的。因为公司本身的客户方是政府，他们有很强势的地位，他如果不愿意借钱，公司也不
能强迫他去借钱。”所以在这种情况下，怎么推这个金融模式呢？
东方园林给出的答案便是组建合资公司，通过合资公司来发挥经济杠杆的作用，同时也起到发
展投资的作用。经过多重谈判，东方园林和几家企业签署了生态领域合资和并购基金，规模达到几
十亿。 “如此巨大的规模，对公司业务模式所带来的促进作用，是难以计量。”
中芯国际执行董事、首席财务官兼执行副总裁高永岗认为，在未来， 产融结合是产业发展的
必然产物。传统意义上的产融结合重点是指产业资本与金融资本在股权层面的结合，并以参股、控
股金融机构为典型代表；现代意义的产融结合应该有更多的新的内容，特别是金融开放为产业资本
提供了更多机会，金融危机也使产业资本认识了金融资本的风险，更重要的是新金融、新产业的快
速崛起促生了新的产融结合形式。
八、精细化管理创效益
2016年 1月 16日，被内部人称为“中铝队长”的葛红林在工作报告中，将“精准管理”列为
高频词汇。在他看来，“通过全方位实施精准管理，看准了问题、扭住了关键、理清了思路。”
资料显示，2015年是我国有色金属行业进入 21世纪以来最为困难的一年，铝价跌破 10000元
/吨大关，创近 20年新低。业内普遍认为，尽管大家都意识到有色金属行业形势十分艰难，但
2015年的困难程度仍然超出了预期。
2015年伊始，中铝公司对国内 24个省份的每一家企业进行摸底调研后发现：不够精细的管理
模式使中铝无法应对残酷的市场。随即，中铝要求全公司实现从粗放型的管理到精准性的管理转
变。“如果我们不消灭亏损，亏损就消灭我们。”葛红林说。
随即，各企业负责人带头到下游企业对接需求，中铝围绕市场“精准制导”，为客户“量体裁
衣”。同时，中铝上下沿着产业链对每一个生产环节进行了拆解重塑，分解止损任务。精准管理的
同时，针对可以改善的每一个环节单独设立台账。
通过精细化管理，曾经被市场甩在身后的中铝中州企业，2015年超额完成了生产经营指标，
同比增利 2亿多元；一年前还在考虑关停的中铝股份贵州分公司在 2016年定下了吨铝降本超过
2000元、追赶市场先进竞争力的计划任务；山东铝业公司氯碱厂在全行业普遍处于微利和亏损的
形势下，逆势实现利润增长 145%。
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“按照物理学中的熵理论，世界上任何事物都有无约束的倾向，约束需要外力。”在葛红林看
来，“人和企业也一样，坏的习惯和粗放的管理模式，是放纵的开始，所需的能垒很低，具有自发
的趋势。而好的习惯和精准的管理方式，是约束的开始，要翻过较高的能垒，需要施加外界的正能
量。”
九、开拓需求推动转型升级
拥有十多年钢铁从业经验的葛红林认为，铝行业虽然困难，但铝制品在终端市场的应用仍有空
间。化解铝行业的产能过剩，更应该通过拓展需求来推动供给侧改革。
2015年，中铝组建了铝加工事业部，加强了铝加工企业战略管理，全面推进铝的应用推广。
几乎同时，中铝公司成立了轻量化推进办公室，着手对汽车、船舶等交通运输业轻量化展开专项研
究。
2015年 8月，中铝公司与武汉市签署战略合作协议，在有色金属新材料、环保节能建材、汽
车及轨道交通零部件等领域与武汉开展合作；2015年 11月，中铝公司与一汽集团签署了协议，双
方在汽车用有色金属材料、功能材料及应用技术开发等领域进行合作；此外，中铝公司正在筹建汽
车零部件生产线，预计 2年至 3年内可实现汽车铝制零部件的批量供应，完成由“材”到“器”供
应模式的转变。
另外，建筑用铝的推广，也是中铝公司主攻的一大方向。葛红林发现，木材循环使用次数非常
有限，钢材尽管循环使用次数多，但易氧化损耗，最终都成为建筑垃圾。相比之下，回收率高达
95%以上的铝合金材料不仅可以替代木材和钢材制造建筑材料及工具，还能够减轻器械重量，降低
劳动强度，并且节能环保。
鉴于此，中铝公司联合中国建筑成立了中建铝公司，着手推动建筑行业铝材料制品的应用，并
研发生产包括复合材料、高分子材料在内的新型建筑材料。经过研究，中建铝实施以铝代钢、以铝
代木计划的铝模架系列产品，仅在我国西南区域就可生产 200万平方米。与此同时，还计划进一步
开发推广节能新型铝门窗等系列产品，实施老建筑的节能减排改造。用新型节能型门窗，解决现有
建筑门窗能耗损失过高问题。
第二节 案例：传统制造企业逆势突围策略
传统制造企业成本优势丧失，管理优势、技术优势尚未确立，面临着转型压力和淘汰困境，青
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特集团却成为这场淘汰赛中的突围者。
青特集团是一家研发制造车桥总成、汽车关键零部件及特种汽车的大型民营企业集团，成立于
1958年，其中重型汽车驱动桥在国内市场占有主导位置，在车桥领域的深入和聚焦，对现有产品
的不断精耕细作和升级换代，使其成为行业一枝独秀。
一、舍得创新投入，同步世界技术
青特在加强人才培养、技术研发、设备投入等方面，不断坚持自主创新，以企业技术中心为平
台构建包容的研发体系。同步世界技术、共创全球价值，青特在技术投入上从未怠懈。
（一）巨大的研发投入，成就创新的生命线
技术的落后，尤其是核心技术迟迟不能突破是当前制造业企业成长困境的症结，青特的可贵之
处在于无论是市场鼎盛时期还是市场下行时，都以年均研发费用占营业收入 4%的投入进行持续的
技术突破和创新。这一研发强度不但远高于中国品牌规模以上汽车零部件企业 1%～3%，也达到国
际尖端零部件企业的水准。
青特的成长正是在创新基础上进行的，创新是青特的生命线。针对国内的车桥市场，青特在早
期的研发中实施技术引进、消化吸收、改进创新的“三步走”策略，而在具有了较强的技术储备
后，青特又采取与国内、外大型整车企业进行同步研发的策略，通过对标国际先进技术，基于国内
市场，完全正向研发，开发出具有自主知识产权的多款车桥产品。
（二）全世界购买设备，打造高端竞争平台
购买世界先进设备，打造一流生产线，目前生产与检测设备已达 1400余台，这使得青特集团
能够站在另一个平台上竞争，获得国际车企巨头的青睐。
早在 2007年，青特集团就从美国、德国、韩国引进了十余套尖端制造设备，生产未来的主流
产品单级减速驱动桥，且所有精加工及最终加工工序均采用进口数控设备实现，使青特牌车桥迅速
占领市场。时至今日，青特在生产线的建设方面仍不遗余力。随着制造业智能化趋势的来临，青特
集团投资 亿元打造了全球最高配置的智能铸造生产线，使 2016年当年的销售收入同比增长了
40%，远高于同行业平均 4%～5%的增速。
另外，我国卡车发展初期以引进、仿制、开发多个国家的整车为主，因此，国内车桥产品技术
路线多样、产品平台较多，车桥企业难以满足琳琅满目的市场需求。基于此，青特大量引进国际尖
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端的柔性加工设备，打造多功能柔性车桥装配线，满足各种车桥从样品试制到大规模批量生产的所
有要求。
（三）包容的研发体系，联合一切可能的力量
为了优化配置企业现有技术资源，加强产品开发能力建设，青特逐步形成了以“企业技术中
心”为核心的研发平台，经过多年的运作调整，该平台已从原先单一的研发机构转变为全方位服务
于企业的重要平台。
青特集团拥有 400余人的强大研发团队，并先后建立了国家级技术中心、行博士后科研工作
站、“国家技术创新示范企业”以及国家认可实验室等；同时建立了海外研发中心，研发水平引领
国内同行业。
在做好内部技术创新的同时，青特集团还与一汽、福田、戴姆勒等各大主机厂以及国内技术领
先的关键零部件配套企业，建立起合作关系，实现高端产品的同步开发、平台共享、联合研发。青
特集团也致力于寻求与科研机构的合作，长期与中国汽车工程研究院、中国机械第九设计研究院、
哈尔滨工业大学、青岛理工大学等高校院所，就产品研发及人才交流与培训、协作攻关、成果转化
等进行合作，推动企业技术进步和科技创新。
二、敢于追求品质成就精工制造
青特集团在业内起步较晚，没有强大的技术背景和深厚的管理经验，这也是目前制造业企业转
型升级的最大困境。以“让品质与世界同步”为目标，敢于对产品质量、品牌，尤其是高端产品孜
孜不断地追求，青特集团才得以继续前行。
（一）追求高端品质，提高竞争能力
青特集团以产品零缺陷为目标，全面质量管理为基础，对产品的每一道工序，每一个细节都进
行严格控制，保证出厂产品质量，产品通过 ISO2001、TS16949体系认证。实施质量检验日报制
度，有效提高质量信息的即时控制，促进现场及采购质量问题及时有效地解决。青特在 2012年建
立了国家级实验室，提升检测与实验能力，为质量改进奠定了可靠的基础。同时，强化售后产品信
息的收集、统计与分析，以及质量责任追溯手段，保证质量责任清晰及质量改进的有的放矢。管理
水平的提升为“精工制造”的实现提供了有力的保障。
青特集团始终认为只有产品不断升级才能保持公司强大旺盛的活力和竞争力，并抓住每一次具
有“挑战性”的订单所赋予的产品升级机会。2003年与国际高空作业车巨头美国阿尔泰克公司合
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作，贯彻实施特种车业务的“高端战略”，大幅提升了高空带电作业车的销量；2012年，应迪拜客
户高承载、强制动以及在高温环境下作业的要求，集中全力开发了 QT1058P系列液压盘式制动加强
型铸造后桥总成，获得较高赞誉，并获得连续 5年订单和多个品类的后续合作。青特也以此为契
机，优化出 QT1093系列盘式制动后桥，占领国内卡车车桥的高端市场。目前，青特系列车桥强势
出击国外汽车市场，以高昂的姿态迎接新的机遇和挑战。
（二）打造智能工厂，领先行业未来
近年来我国重车销量迎来了下滑态势，而原材料、劳动力等成本却居高不下，在两面夹击且与
主车厂利益博弈中，处于弱势地位的汽配企业纷纷压缩开支准备“过冬”。然而青特集团却从 2014
年开始，先后投入 6亿元，打造智能工厂。这既践行了青特长期以来依靠装备和技术的方针路线，
也在通过推进工业化与信息化融合，布局车桥行业智能化的未来。
青特集团工厂的智能化体现在干净、高效、稳定、安全和敏捷五个方面。
第一，铸造车间地面光洁平整，完全颠覆了以往传统铸造车间脏乱差的形象，原因就在于这个
车间的地下有一个庞大而精密的砂处理系统，混砂工序、型砂的传送、砂芯的物流及废砂的回收等
全部在地下空间内自动完成。
第二，大大缓解了产业工人的用工荒和连年攀升的人力成本，以原来的生产方式组织的铸造车
间需要四五千人，而现在的智能车间只要 100人。原来一条加工生产线上至少需要 23人，现在只
需要一头、一尾 2个人，生产过程完全自动化。
第三，原来受工人技术水平高低的影响，产品质量稳定性差的问题也迎刃而解。
第四，在焊接、喷漆、铸造等危险性大、气体和噪音污染较为严重的“苦、脏、险”等技术活
儿方面，实现了机器对人的替代。目前，青特集团耗资 2000万元投产了全自动焊接生产线，其中
有 15台焊接机器人、3台搬运机器人，60%的焊接任务都由这些机器人代替工人来完成。
第五，青特的智能工厂还是一个高效敏捷的信息化协同平台，传感器存在于搅拌、铸造、仓储
等多个环节，感知生产过程的温度、速度、压力、热能、噪声、振动、零部件位置，记录下一个个
工业大数据。同时，青特集团设计部门引进了 TC、CAPP研发管理软件，通过设计/工艺系统的集成
运行，搭建协同管理平台，实现设计与工艺数据的同步，形成更完整的、面向供应链的产品全生命
周期管理。当设备出现故障，远程诊断只要调出“设备健康档案”，找出症结，问题就能很快解
决。
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青特集团的智能工厂做到了无人加工、无人仓储，利用智能化装备和技术完成的产值已经占到
全部产能的 50%，远高于整个车桥制造行业 20%的平均水平。未来，青特将继续着眼于质量追溯、
节能减排等领域，实现从设计到售后全产业链的智能化。
三、贴近客户，赢得市场认可
青特集团贴近客户体现在对主机厂的跟随，高效精准地提供产品和服务；也在于与主机厂缔结
合作，一起为终端消费者实现价值的最大化；更在于高质量地完成客户要求，与重要客户的紧密合
作，成就长期信赖的战略伙伴关系。
青特集团自 2004年起推动全国性产业布局，跟随主车厂，紧邻主车生产基地建成了青岛、北
京、成都、太原、长沙、潍坊 6大车桥基地。由于车桥的体积、重量都较大，为在配套供应方面做
到及时、准确，缩短服务半径，提高服务效率，青特集团还配备了专有运输公司、专有仓储等链条
化服务，依靠其专有的供货链和柔性的生产流程，使供货及时率达到了 98%以上，相比主机厂自有
的车桥生产商，青特在供货保障方面更有优势。
青特集团作为汽车零部件企业，没有能力独立运作终端市场，为此提出“站在巨人的肩膀上展
示自我，做主机厂值得信赖的伙伴”的跨越式营销理念，与主机厂共同研发、共担风险、协同创
新、共赢未来，并建立了较强的售后服务体系，建立了 400呼叫中心和二维码扫描质量追溯系统，
为全流程售后服务提供了保障。主机厂的自有车桥厂，由于是系统内供货，其售后的主观能动性不
高，相比之下，青特集团在全国建站、快速反应，积极配合主机厂维修与走访，提高终端客户的满
意度。
伴随着福田、戴姆勒这些重卡巨头的成长，以这些顶级客户需求为导向，青特集团也实现了跨
越式发展，并走向国际舞台。2012年，在与福田结成战略合作伙伴关系伊始，青特集团就确立了
为福田汽车提供优质车桥的品质目标，先后投资 12亿元，筹建了青特集团产业园，为满足福田汽
车系统化、模块化采购的要求，也加快了投资步伐，先后投资建设了前桥项目、齿轮项目等重要零
部件产品线，努力做到与主机厂同步开发，目前车桥的核心零部件均实现了自制，产品自制率达到
了 70%以上。经历了 13年紧密的跟随、合作后，青特集团终于在 2017年成为世界顶级卡车制造商
戴姆勒公司的战略供应商。这些过程中，青特不仅征服了客户，更强化了在技术创新、产品品质等
方面的核心能力，构建了市场认可的竞争优势。
第三节 案例：海澜之家靠什么逆势突围？
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近两年来，服装行业不景气有目共睹。美特斯邦威（下称“美邦”）巨亏，达芙妮关店，李宁
自救步履维艰……而愈演愈烈的“关店潮”，让实体店纷纷转做线上或发展 O2O，或广借资本力量
转型以求多元化发展。
然而，实体店的凋敝并非发生在每一个企业身上。
“海澜之家，男人的衣柜”，一句广告语成就了一个“国民男装”品牌，更重要的，成立 15
年，专注于传统服装零售的海澜之家，在这场愈演愈烈的实体“关店潮”中，成功突围：2016年
营收同比增长 %至 170亿元，净利润同比增长 %至 亿元；截至 2016年末，门店总数
扩张至 5243家，全年净增 1253家。
在取得亮眼业绩的同时，海澜之家近年来在品牌年轻化上亦不遗余力：地铁彩虹墙创意广告，
与东方梦工厂联手打造马达加斯加系列，邀请人气明星林更新为新代言人……追求性价比与热点资
源的组合，拉拢新生代主流消费群，则成了海澜之家门店扩张之后的转型计划。
一、叫板优衣库
近两年，海澜之家叫板优衣库的声音不绝于耳。事实上，海澜之家沿袭至今的“男装自选”门
店管理模式，的确有优衣库的影子。
这源自 2002年初海澜之家创始人周建平的一次日本考察中，对优衣库“自选量版式购衣”概
念的心生好奇。彼时的优衣库尚未引入中国，周建平对其店里配色鲜活、款式多样的货品着了迷，
并总结出类似优衣库的日本服装连锁模式三大优点：衣物按性别、功能整齐分区，店铺布局一目了
然；同款式衣服可提供多种配色选择，设计贴心；架上货品尺码齐全，顾客自行购物不会被导购
“贴身紧逼”。
那次日本之行，改变了周建平以往对服装零售的认知，暗下决心将“优衣库模式”带回国内。
2002年 9月，量贩式男装品牌“海澜之家”首个门店南京中山北路店开业。此后，致力于成
为“男人衣柜”的海澜之家，逐渐从沉闷、单调的男装市场脱颖而出。每家卖场内，从商务正装到
休闲装款式一应俱全，消费者可在心仪货架区随意挑选，并按不同花色、尺码自助试穿，摒弃了
“导购盯梢”的销售模式。只有你有需求并按响货架旁的提示铃后，店员才会提供服务。
随后十余年，海澜之家不停跑马圈地。2014年年末，门店数量已达 3300多家，遍布全国 31
个省，覆盖 80%以上县、市，实现营收 亿元；并顺利借壳 A股上市，以 600亿市值跃居
“中国纺织服装第一品牌”。2015年，当各大服装上市公司纷纷将资金投向其他领域以分散服装单
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一主业风险时，海澜之家仍未停止扩张步伐，门店数从 2014年 3716家再度增至 2015年 3990家。
“天天想转行，永远做外行！再普通的产业，只要站稳龙头就会有商业回报。”秉持这一理
念，周建平一直丝毫没有产生“跨界”的念头，也使海澜之家成了服装业整体萧条下为数不多专注
主业却活得滋润的实体品牌。
看似激进的扩张背后，掩藏的是周建平更为“疯狂”的野心。
“和优衣库拼了！”周建平曾在海澜之家投资者见面会上公开叫板。此言一出，众人哗然。周
建平只得向媒体解释：“一是优衣库主打男女基本款，但海澜之家在商务西装外，也提供日益多元
化的男装休闲服饰，且定价平民化，顾客群与优衣库存在交叠；二是原本主打一线城市、多在大型
商场内开设专卖店的优衣库，已宣布未来大力拓展二三线城市，而这正是海澜之家的主要客源地，
势必与我们构成竞争。”
二、深化供应链改革是制胜门道
2016年，国内服装市场“关店潮”愈演愈烈，而海澜之家“逆势增长”再成焦点——2016年
上半年净增门店 652家，门店总数猛增至 4642家；更重要的，无论是直营店还是加盟店，线上还
是线下，海澜之家全部实现了惊人增长。尤其主渠道线下增幅占比高达 %，同比增长
%。
支撑海澜之家“任性开店”、“营利双增”的内在逻辑是什么？
观察可知，尽管周建平对“自选量版式购衣”情有独钟，运营上却未沿用优衣库 SPA制造零售
业模式（即从最初商品策划、面料开发、生产加工、物流直至销售，所有过程由品牌 100%控制的
“制造&零售一体化”策略），而是灵活扮演了一个打通上下游中间商的角色。
周建平喜欢将此定义为“介于上游供应商与下游加盟商之间的‘产业链联盟”：一是海澜之家
不参与上游生产设计，而由供应商完成设计后交其筛选，选中后下订单，且要求供应商承诺滞销品
于两个销售季内退货；二是对加盟商采取“所有权与经营权分离”合作模式，即加盟商只承担加盟
租金与流动资金，海澜之家负责门店运营管理，同时承诺加盟商卖不掉的商品可退回总部。这就意
味着，加盟商不必承担滞销风险，且海澜之家承诺加盟费五年内返还。三是对成衣生产和运输配送
环节，全部外包。
好处在于，尽管门店不断扩张，海澜之家却无需置办制衣厂房和设备，也不需支付高昂劳动力
成本，实现了“轻资产”运作。
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但质疑声亦随之而来。有业内人士认为，海澜之家压榨了供应商，自己却不承担存货成本。但
事实上，当下众多中小服装商早已濒临破产边缘。对他们而言，若能在海澜之家庞大零售终端体系
下单、订货，等于重新组合上游生产资源，缓解了资金链紧张局面。
此外，让加盟门店承担租金和员工成本，还要交保证金的做法，也被业内指责为“类金融”变
相融资。对此更多服装经营者一致認为：二三线城市拥有最佳地段，唯独缺少灵活投资渠道，海澜
之家此举可谓盘活了零散社会资本，实现了闲置资源的优化配置。
市场最终要靠数据说话。在海澜之家 2016年上半年净增 652家门店中，只有两家直营店，其
余全部为加盟店。而两者收入更相差悬殊，加盟店收入 亿元，直营店收入 亿元。
值得一提的是，海澜之家的供应链改革，也有效降低了存货，渠道周转速度和新品上架速度随
之提升——2016年存货 亿元，较上年末 亿元减少 亿元，降幅 %；且海澜之
家坪效超过 3万元，仅次于国外快时尚品牌。
三、品牌年轻化勿忘“本心”
海澜之家初创期以“国民男装”形象，留下了款式老气的市场认知。2016年，海瀾之家扩张
之余，同步进行品牌升级，聚焦当下最具购买力的年轻人市场。
2017年 2月，周建平之子周立宸接任海澜集团（海澜之家母公司）总裁，周建平退居幕后。
事实上，在海澜集团几年内（2012-2016年），周立宸曾先后接手广告部、商品中心、电商等部
门，将投放重点由电视拓展到互联网。而自此，海澜之家出现在大众面前的频率越来越高，进入平
台也越来越“潮”——先是将新增人气明星林更新纳为品牌代言人，连续三季承揽《奔跑吧兄弟》
《最强大脑》独家服装品牌赞助；随后又赞助《火星情报局》《非诚勿扰》等多档网络综艺，实现
节目关注向品牌认知的转化。同时每年提高互联网视频、电影院、地铁投放金额，注重人群精准定
位。
只是，海澜之家此前“淳朴”“接地气”的形象早已深入人心，短时间内实现年轻化转型并非
易事，更非依靠更换代言人，或节目冠名就能做到。
2016年 4月，海澜之家又涉足 IP市场，与东方梦工厂共同推出“马达加斯加”系列衍生产
品，试图让自身形象更具时尚感。然而，冠名、赞助都是“双刃剑”。美邦便是明证。美邦曾为推
广旗下时尚电商平台“有范”App，重金冠名《奇葩说》，而后者 10亿点击量并未换来预想推广效
果。因为，网综和电视综艺红利期已过去，相比创新、衍生，企业更擅长跟风，后果是出现大批
“炮灰”。
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北京商业经济学会秘书长赖阳对此分析，对服装品牌而言，设计和质量依然是“命脉”所在。
在新老品牌更迭加速阶段，款式、面料时尚化创新才是品牌升级关键。他建议海澜之家“年轻化”
转型中要注意以下三点：
一是随着一线城市国际品牌的争相进驻，留给海澜之家的市场空间将越来越小；而在三四线城
市，随着品牌和消费者下沉，关注时尚的年轻人恐将陆续抛弃这个国民男装品牌。所以海澜之家转
变形象前，不妨先加大版型升级投入。
二是要警惕自身因缺乏特别设计产品而面临的网络品牌冲击。要知道服装公版产品在网络售卖
的价格竞争力，远远高于实体零售品牌，这也会让海澜之家面临巨大压力。
三是必须留意国外品牌在舒适度、款式、面料等方面均在不断创新，凭借设计好、面料好已创
造出极高附加值。而海澜之家缺乏创新设计的产品附加价值则普遍偏弱，多采取薄利多销的规模经
营路线。
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第四章 2020-2025 年中国化妆品电商代运营企业逆势突围战略
探讨与建议
第一节 坚定信念——在发展中“逆水行舟、逆境突围、逆势上扬”
在这样一种“严寒气候”里，只要我们真正步入科学发展的轨道，坚定“逆水行舟”的信心，
找准“逆境突围”的路径，增强“逆势上扬”的锐气，就一定能妥善应对金融海啸的侵袭，在新的
起点上实现新的跨越发展。
一、坚定“逆水行舟、破浪前行”的信心和决心
逆水行舟，不进则退。但是，只要我们善于危中寻机，敢于危中求进，完全可以在“逆水”中
“破浪前行”。必须认清严峻挑战。对此，我们必须有清醒的认识，一定要把困难估计得更充分一
些，把应对措施估计得更周全一些，把各项工作做得更超前一些。
只要我们坚定“逆水行舟、破浪前行”的信心和决心，沉着应对挑战，敏于抢抓机遇，就一定
能在新一轮经济大洗牌中抢占先机、赢得主动。
二、找准“逆境突围、爬坡突破”的方向和路径
“山穷水复疑无路，柳暗花明又一村”。在危机逼近、困难重重的紧要关头，我们唯有顶着压
力冲、放开手脚干、咬紧牙关拼，才能闯出一条逆境突围、爬坡突破、科学发展的新路。
三、增强“逆势上扬、拐弯跨越”的锐气和动力
面对危机，我们必须增强“逆势上扬、拐弯跨越”的锐气和动力，磨砺锋芒、亮剑前行，奋力
抢上新一轮跨越发展的头班车。
第二节 2020-2025 年中国化妆品电商代运营企业市场突围策略
一、紧盯竞争对手战略，增加产品竞争力
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迈克尔·波特指出，“竞争优势是一个企业在竞争市场上行为效益的核心”。处于激烈市场竞争
中的企业能否获取较竞争对手更为有利的竞争优势，是其能否生存、发展至关重要的问题。目前，
企业可紧盯第一的战略，尽快增加产品竞争力，并尽量缩小与其在产品、质量、服务、营销策略等
方面的差距，力求做到战术上的自我创新。
二、利用市场渗透战略，不断发展新的客户
对已成功开发的产品，通过不断改进产品质量、降低产品成本、提高服务质量以及采取灵活的
定价策略来提高竞争力，从而在现有的市场上扩大产品销量，促使现有客户更多地购买公司产品，
同时也吸引竞争者的客户购买公司产品，或刺激没有使用过公司产品的客户加入到购买者行列。
三、实行市场开发战略，不断开辟各种市场创新源
企业应紧盯市场消费需求趋势，进行市场开发，不断开辟各种市场创新源。
四、持续提高产品质量，建立完善覆盖范围的服务体系
树立用户第一的观点，即从产品的研发、生产、销售各个环节，尽可能地将能够预见到的用户
“不满意”因素，从产品的循环体中除掉。同时，通过服务延伸，完善产品质量跟踪、反馈、调整
系统。只有将市场营销战略真正引伸到影响客户的价值链，才能让客户得到更多的实惠，也才能提
高产品的吸引力和客户的忠诚度。
五、实施线上线下结合，深度拓展国内国外市场
电商市场具有全球化、交易连续化、成本低廉化、资源集约化、信息及用户海量化的优势，不
仅能够帮助企业及时快速调整发展决策和指导生产计划，而且能帮助传统制造业充分挖掘线上、线
下可用资源，快速接收用户反馈信息，为客户提供产品快速开发及迭代服务，以响应市场需求，从
而保持竞争优势。由此建议企业在运营管理中大力实施电子商务战略，实施线上线下结合，深度拓
展国内国外市场。
六、在市场开发中将渗透、撇脂等多种战略结合
渗透战略是安索夫矩阵中针对原有市场，原有产品提出的战略举措，也是产品生命周期针对成
熟市场的营销策略，企业在现有市场规模较大，还存在着强大的竞争潜力；同时产品的需求价格弹
性较大，可以通过降低价格，增加需求量；大批量生产还能进一步降低生产成本。通过有效实施渗
透战略可以让企业占有比较大的市场份额，通过提高销售量来获得企业利润，也较容易得到销售渠
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道成员的支持，同时，低价低利对阻止竞争对手的介入有很大的屏障作用。
对于新市场，单一的产品和服务不足以支撑新市场开发战略的实施，因此应进一步加大产品研
发力度，开发新产品，以满足国际市场开拓的需要，实施撇脂战略。实行这种策略企业必须使新产
品和服务的卖点比新市场上现有产品的卖点显著，可以有效吸引目标消费群体，通过有效实施撇脂
策略公司达到短期最大利润目标，有利于企业的竞争地位的确定。
第三节 做加法——实施“转型升级”战略
一、质量变革
质量变革重点是提高供给体系的质量，提高产品质量，更好满足消费者新变化的需求。经过改
革开放 40年发展，消费者的需求发生了很大变化，但很多产品还要进口，甚至有些是一般消费
品。面粉不好是做不出好面包的，劳动力质量不高、资本质量不高、技术水平不高，就没办法生产
出好的制造业产品，生产要素质量的提高是提高产品质量的基础性工程，还要提高技术和产品的质
量标准。同时要加强市场监管，让假冒伪劣包括低质量的产品，不能卖出高价格，更不能出现劣币
驱逐良币的情况，不能出现逆向选择，应是一种正向选择，激励好企业生产高质量产品，获得更好
的效益和发展，这是重要的机制。
二、效率变革
提高效率其实就是提高生产率，包括劳动生产率、资本产出率及技术进步贡献率、全要素生产
率等，都属于效率重要的指标。需要优化制造业部门的结构，去产能是解决供给侧的低效率问题，
通过减少供给过剩部门的生产能力，甚至是资产规模来优化配置资产，把低效率部门的资产转到更
高效率部门的资产，实际上最终对制造业部门来讲是一种结构优化。
提高效率还有很多工作要做，比如实现技术创新，把更多的新技术运用于传统生产部门。近几
年出现的数字化、智能化等有利于提高制造业部门生产环节的效率，也可以提高整个制造业产业链
的效率，把上、中、下游，也就是生产、制造、服务、设计这些环节都可以联动起来，整个产业链
的效率会提升，制造业部门的竞争力也会提升，效益就会改善。
三、动力变革
中国工业化阶段已进入后期，也就是快速工业化时期，一些制造业产品，包括一些产业需求增
长的空间越来越小，更多需要考虑结构调整，其实是动能转化的过程，从过去依靠在传统产业领域
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大规模投资，转向更多在新兴产业领域发展，把更多投资转向发展空间和需求空间更大的新兴产业
部门。
四、以消费者需求为导向，回归本质
无论市场如何变化，线上与线下如何互动融合，归根到底还是手段和方式的变化，并没有改变
“服务+商品”的本质，新技术固然可以大大降低成本，提高效率，但是产品的周转还需通过适销
的商品和良好的服务来完成，通过商品和服务为顾客创造价值依然是企业经营的本质。
五、协同创新发展，进行系统变革
以新消费增长为驱动的行业变革需要从根本上改变传统思维方式，从理念、机制、模式、组
织、文化等方面 进行协同创新及系统化建设，以消费者价值为导向，从供给侧和需求侧双向发
力，围绕效率升级，打造关键 性竞争能力，即供应链能力，业态布局能力、品牌建设能力、全渠
道能力，构筑不断引领，持续迭代的成长 平台，真正从“商品销售者”转变为“品质生活提供
者”、“生活美学传播者”，只有这样，“以消费者价值为中心”的业态升级才能够产生价值 。
六、顺应消费升级，聚焦潜力业态
顺应消费升级及年轻人成为消费主流的大趋势, 企业应紧密结合市场最新发展趋势和运营模
式，洞察年轻 人新的生活方式和消费习惯，重点加强在消费升级相关领域的投资布局和资源整合,
使产品和服务朝着“品质、品味、品格”的方向升级,打造具有竞争力的产品组合,重构商业消费新
生态。
七、重构供应链，推进经营模式转型
近年来，国际经济、政治格局变幻莫测，全球贸易出现滑入保护主义漩涡的风险，中国经济也
进入“供给侧”改革的调整时期，与此同时，货币汇率波动日益频繁，劳动力成本优势丧失明显、
产业转移蔚然成风、互联网与制造业融合迅猛等考验，也使中国纺织服装企业的生存与发展面临着
诸多不确定因素。
面对这些不可回避的全球化竞争、新技术革命的蔓延、日趋复杂的客户需求模式以及日益严峻
的环境压力等重重考验，企业需要深刻地认清现状，在挑战中抓住机遇。这些不确定因素，一方面
提醒企业应该认清国内外市场现状，同时，积极向供给侧改革、产融结合、创品牌与提质增效等方
面挖掘潜在发展空间；另一方面，也在推动国内品牌企业加快完善供应链生态体系，向国际化、标
准化发展。
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当前，信息科技的进一步快速发展，推动着电子商务与传统制造业、零售业从相互竞争进入到
共融共生阶段，并延伸发展出新的创新模式。
对于中国纺织产业供应链来说，这些新的创新模式、商业模式将促使供应链上下游企业，在发
展理念、制造模式、技术体系和价值链等方面加快转型升级，从而满足个性化、订制化的新消费。
未来，信息科技将更广泛、深入地渗透到纺织产业供应链的各个环节，成为产业升级发展的润滑
剂、加速器。
八、创新商业模式
以倒闭和兼并为主流的服装行业，正经历着一场血雨腥风的洗牌。服装行业的竞争，不再仅仅
是产品、服务的竞争，而是商业模式的竞争。今天，如意君给大家介绍服装行业中的 3大创新商业
模式。
一、ZARA：柔性制造数字化生产模式
我国是服装制造大国，有着深厚的制造根底。但是这几年服装业遭遇高库存，表明服装面临着
较为严重的效率问题，一方面是高成本，另一方面是不能快速满足消费者丰富而个性化的需求。大
规模按需定产时代将逐步到来，柔性制造数字化生产模式应运而生。
与柔性制造数字化生产模式对立的是传统大规模量产的生产方式，它是从“期货式大规模生
产”走向“现货式敏捷制造”，甚至还可以实现小生产流水线混合生产方式。这是一种更加智能的
自动化生产模式，涉及脑力劳动以及设计、市场经营管理等个方面，不仅能降低生产成本，缩短产
品制造周期，更重要的是提高对市场的响应能力，创造出更强大的信息流。
的成功实际上至关重要的环节是 ZARA 的灵敏供应链系统,大大提高了 ZARA 的前导时间。(前
导时间是从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间)中国服装业一般为 6~9 个月,国际名牌一般可到
120 天,而 ZARA 最厉害时最短只有 7 天,一般为 12 天。这是具有决定意义的 12 天!
的灵敏供应链所展现出来的韵律,使得有“世界工厂”之称 的中国相形见绌。ZARA 一年中大
约推出 120000 种时装,而每一款时装的量一般不大。即使是畅销款式, ZARA 也只供应有限的数
量,常常在一家与卖店中一个款式只有两件,卖完了也不补货。一 如邮票的限量发行提升了集邮品
的价值,ZARA 通过这种“制造短缺”的方式,培养了一大批忠实的追随者。“多款式、小批量”,
ZARA 实现了经济规模的突破。
二、韩都衣舍“阿米巴”管理模式
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韩都衣舍之所以能够将集团收入在短短 9年内实现几十万到现在的十几亿，其“阿米巴”的管
理模式功不可没。
据了解，在韩都衣舍，有 200个产品小组，每个小组由三人组成，包括一个设计师(选款师)、
一个页面制作、一个是订单维护。韩都衣舍的每一款单品，从设计到拍摄、到销售，都是由一个小
组来完成的。
围绕着小组制，韩都衣舍的整个管理架构分为三层，一是与品牌相关的企划、视觉、市场部
门；二是 IT、供应链、物流、客服等互联网支持部门；三是人力、行政、财务等行政支持部门。
整个公司的核心是产品小组，而市场、企划、设计、客服、行政、财务等部门全是小组的支持部
门。
在每个产品小组里，责、权、利完全统一，也高度自主。每个小组对于产品的款式、定价、生
产量全由自己决定，但同时小组的 KPI与销售额、毛利率、库存周转率相关。也就是说，小组业绩
越好，组员的收入越高。因此，小组的组长必须以老板的思维方式去看数据，从而制定产品策略，
并关注毛利和库存指标。
据悉，韩都衣舍 8月 10日将会在天猫平台举办“超级大牌日”，旗下 20多个品牌将会有万款
上新。显然，如此规模的活动，应该也只有互联网模式下的服装品牌能够做到，对于传统服装企业
而言，可望而不可及。
三、银泰：智能零售模式
随着大数据以及物联网技术的逐渐应用，商业实践将变得更为智能，智能零售将成为一种主流
趋势。智能零售技术遍布于整个供应链，但一个重要特征是在零售终端的应用，通过各种“感知”
技术包括 RFID技术，二维码扫描技术，3D试衣等全方位关注顾客的行为，并通过数据挖掘和分析
来获知顾客的需求，帮助企业做出更适当及时的商业决策，提供更人性化和更深入的服务。
银泰携手思创医惠(原中瑞思创)联合打造全国首家“EAS+RFID“智慧门店体验店——集货。以
大数据商品为导向，从零售防损、智慧盘点、智能试衣、魔镜导购及自助收银五大环节升级消费体
验，实现畅快购物。
此次集货智慧门店，融合 EAS、RFID先进技术，实现智能防损。资产保护上，智能 EAS零售防
损，通过性能稳定的声磁地埋系统，结合小巧灵活的防损耗材，确保从货源到门店的开架销售最大
限度降低损耗，带来自由轻松的门店购物氛围，为集货美美的爆款提供强大的资产保护。同时，检
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测系统能确保如遇异常情况提出警报。在这里，完全看不到传统的栅栏式防盗门，感受到的是舒适
和自由。
智能 RFID技术全面提高库存精准度，实现射频识别的单品追踪，让盘点、试衣、导购、收银
流程更智能更便捷。与此同时，集货依托强大的后台数据支撑，通过门店的数据抓取，通过后台数
据优化陈列，提升营运效率。贯穿整个供应链的智能门店解决方案为全渠道零售提供可靠保障，为
集货断手党们带来一段魔幻的购物之旅。
试衣镜具有神奇“魔法”，每件衣服的小心思，它都能读懂。顾客在揽镜自顾的瞬间，系统通
过镜面自动识别顾客心仪物品，读取到货品信息、模特美图、质地面料、专业搭配建议等，所有信
息一手掌握。值得一提的是，还可以用魔镜内置镜头自拍，轻松一扫即刻分享朋友圈。如果喜欢这
一款话，也是可以直接魔镜一键下单，用银泰 APP直接支付入手。
在快速变化的时代，不管是大型服装企业还是服装小店，只有积极求变，创新商业模式，才能
够在未来的市场竞争中立于不败之地。
九、加快技术创新来驱动化妆品电商代运营的数字化转型
在互联网用户增长红利消失的背景下，要更加注重运用技术创新让更多的数据活跃起来，实现
企业的数字化转型。如运用个性化推荐系统来提升企业营销的精准性，以数据分析为基础挖掘新需
求推动消费升级。
十、激发出新技术的真正效能
人工智能融入制造业的根本目的是提质增效、降低成本。但目前来看，中国制造业与人工智能
融合有很长的路要走。制造企业需深刻理解，人工智能不是万能灵药，它仅仅是一种推动制造业发
展的工具或方法，不论外界如何热捧宣传，如果无法与实际应用需求结合，必然缺乏发展的动力。
在人工智能应用实践过程中，制造企业不能生搬硬套、急于求成，必须脚踏实地地研发、突破，积
累，调研自身实际应用需求，结合现有的软、硬件基础设施、人员技术条件以及资金规划，分析人
工智能技术怎么用以及如何用好的问题，只有这样才能激发出人工智能的真正效能，最终实现智能
制造。
第四节 做乘法——实施“创新驱动”战略
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做“加法”不是简单的堆积增量。大，在有钱的时候，可以靠投资、上规模来实现；而强，就
必须靠科技创新。”葛红林的“乘法”思维就体现在这里。
惟创新者进、惟创新者强、惟创新者胜。“科学技术是第一生产力”，一家好的企业，它可以只
是规模庞大和质量优良，而一家强的企业，必定是依靠科技的创新和运用。
一、实施新制造
近几年我国经济进入新常态，人口红利逐渐消失，传统制造业面临产业升 级的迫切需求。而
传感技术、运算能力、深度学习等技术的不断发展，窄带蜂窝物联网（NB-IoT）标准核心协议的落
地，极大地推动了新制造的发展。
新制造是使用了物联网和人工智能的智能化制造。物联网（Internet of Things, IoT）是指
通过感知设备，按照约定的通信协 议，连接物、人、系统等信息资源，实现对物理和虚 拟世界的
实时数据采集。人工智能（Artificial Intelligence）则使用机器代替 人类实现认知、识别、分
析、决策等功能，是一门综 合了计算机科学、生理学、哲学的交叉学科。
在物联网和人工智能的加持下，智能制造业拥有设备 网络化、数据可视化、文档无纸化、过
程透明化、现 场无人化等特点，实现高效、低耗、灵活的智能化生产。
综合来看，新制造行业的驱动力主要有传统制造业升级的内需以及 IoT与 AI快速发展的外
因。近年来，我国经济进入新常态，人口红利逐渐消失，原材料价格持 续上涨，让传统制造业产
业升级成为迫切需求。
此外，随着传感技术的不断发展，窄带蜂窝物联网（NB-IoT）标准核心协议落地，万物互联时
代逐渐到 来，海量数据得以被采集。而这又为人工智能提供了数据基础。同时，随着运算能力的
不断提升，深度学 习技术日臻成熟，这些数据得以被使用，其潜藏的大 量信息逐渐被发掘。
因此，除了产业升级的内需，物联网与人工智能技术的日趋成熟以及国家政策的扶持也成为新
制造发展的外部驱动因素。
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随着近几年我国经济进入新常态，人口红利逐渐消失，原材料价格持续上涨，高能耗低效率的
传统制造业面临着不断压缩的利润空间和愈发激烈的市场竞争，智能化的产业升级成为传统制造业
的迫切需求。
而新制造是通过物联网技术采集数据并通过人工智能 算法处理数据的智能化制造，其核心逻
辑是由分布在 节点处的传感器采集数据，通过通信网络传输，对数 据进行分析以获取有价值的信
息，并最终将其用于优 化研发、生产、运输、销售等环节。
相比传统制造业，新制造能够更合理地分配闲置生产 资源，提高生产效率；能够更准确地把
握用户特性与 偏好，以便满足不同客户的需求，扩大盈利规模。
因此，随着物联网与人工智能技术的日趋成熟以及应 用场景的不断丰富，我们综合考虑了我
国物联网和人工智能的爆发节点与各自的应用市场规模、我国制造业生产总值及其变化趋势，以及
未来传统制造业的智能化渗透率等因素，我们认为 2016年我国新制造的市 场规模应在 1万亿元以
上，而 2020年这一数字有望突破 3万亿元，从 2016年开始的年复合增长率约为 25%*。
二、多维度融合全面展开
大数据、人工智能、区块链等数字技术与电子商务加快融合，将构建更加丰富的交易场景；线
上电子商务平台与线下传统产业、供应链配套资源加快融合，将构建更加协同的数字化生态；社交
网络与电子商务运营加快融合，将构建更加稳定的用户关系；电子商务还将进一步促进内外贸市场
融合，加快资源要素自由流动。
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三、加快现代信息技术应用
服装企业，要保持赢利，一是降低成本，二是保持销售的稳定增长，这就需要应用现代信息技
术来解决。当前世界已进入信息技术革命时代，互联网、大数据、云计算、物联网、人工智能等现
代信息技术快速发展，这些技术我国已走在发展的前列，在网上零售已得到很好很广泛的应用，这
些现代信息技术在服装业的加快应用是必然的发展趋势，是建设高效的供应链，降低成本，增强体
验、满足消费者多样化、个性化需求的重要、关键、有效的解决技术手段。
四、智能化
智能化趋势的核心在于人工智能技术。人工智能是基于大数据采集和多维度识别系统，对数据
进行智能处理，并通过互动界面与应用场景与人产生信息交互的一项技术。而该项技术的技术应用
点在于接受用户数据，并进行分析和反馈。
（一）人工智能等新技术被广泛运用
人工智能等新技术的广泛运用。包括人脸识别、扫码支付、免密支付、VR设备、智能货架、
智能履带、智能显示屏等在内的高科技产品与技术将会得到广泛、全面、深入的运用。而其中，人
工智能的威力将初现端倪，虽然人工智能可能还要经过更长时间的市场验证，才能在零售业得到更
广泛的认可，人工智能将会是诸多行业发展新方向的主流。
（二）生产方式更加智能化
随着“大物移智云”等新一代信息技术的发展以及信息化水平的普遍提高，数字技术、网络技
术和智能技术日益渗透融入产品研发、设计、制造的全过程，推动产品生产方式的重大变革。主要
发达国家和跨国企业均把智能制造作为新一轮发展的主攻方向，德国提出工业 、美国发展工业
互联网、法国实施未来工业计划等，一些跨国企业也纷纷加大智能化改造、先进机器人研发的投入
力度，传统制造加速向以人工智能、机器人和数字制造为核心的智能制造转变。据麦肯锡咨询公司
预测，到 2025年，发达经济体中 15%－25%的企业制造将实现智能化和自动化，而新兴经济体中该
比重将占 5%－15%。
近年来，我国传统制造业不断加快技术改造步伐，智能制造贯穿于设计、生产、管理、服务等
各个环节，成为制造业发展的新趋势。智能网联汽车、智能服务机器人等智能化产品已有较好的技
术和产业基础。
（三）智能定制引领化妆品电商代运营消费新趋势
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个性化定制离我们还有多远？这是很多想要个性定制但又囊中羞涩的消费者想问的问题。如
今，技术进步和消费升级正在推动服装大规模个性化定制时代的到来。不少企业在市场、运营、销
售等环节引入智能技术，不仅加快了自身产业转型，同时也为消费者提供了更多的选择。
个性化定制流水线生产
以服装为例。全球客户可通过 PC、手机 APP、实体店等在个性化定制平台上提出产品需求，平
台将各式需求分别提供给平台上运作的供应商、数据驱动的工厂、签约的物流企业，最终完成产品
在平台上实现直销与配送……这一还停留在一些人想象中的画面，如今在青岛酷特智能股份有限公
司已经全部实现。“自 2003年转型伊始，我们发现了数据在个性化定制中的潜在价值，开始从海量
的订单中有意识地收集客户量体、产品版型、款式、面料等数据，并着手探索数据标准化，经过数
年努力，建立起版型、工艺、面料、BOM四大数据库，达到数百万亿的海量数据，可以匹配 %
以上的人体体型，也就是说我们不再需要大量的设计师、排版师，而是依靠大数据智能匹配进行设
计。”酷特智能品牌总监马玉铭在接受国际商报记者采访时说。
据了解，在酷特智能，客户量体数据、个性化定制需求进入工厂后，进行数据化和标准化，数
据库自动生成服装版型、工艺数据等，通过每件衣服上的 RFID卡，刷卡驱动整个个性化生产流
程，实现了流水线上的大规模个性化定制。“服装的整个制造过程完全依靠数据驱动智能制造实
现，整个供应链体系就像一台大的 3D打印机。”马玉铭说。
定制是大势所趋
随着消费加速升级，消费者主导这一趋势在中国市场愈发明显，而定制恰恰弥补了消费者对个
性和品质的需求，成为当下被追逐的热点。大规模个性化定制将是发展的重点方向。
定制是大趋势，也是消费升级的必然结果。
五、数字化
（一）产业数字化加速推进
数字化将全面推进零售业态创新、提升商品质量和用户体验，零售业竞争力逐步从经营商品向
经营用户、经营场景转变。B2B电子商务将进一步促进工业制造及供应链数字化转型，成为推进工
业互联网的重要突破口。
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（二）大数据将改变客户体验
收集有价值的客户数据，是提高营收和优化客户体验的重要方式。这也能增加消费者和零售商
/品牌之间的互动，从而加强消费者忠诚度和粘性。
随着电商平台的影响力变大，零售商需要充分了解客户群，以更好地利用机会。这就要求零售
商要通过大数据收集更有价值的客户数据，优化客户的体验方式，增加消费者和零售商/品牌之间
的互动。2018，若想取得成功，请莫只打价格战，忽悠消费者，时至今日，顾客的需求已在悄然发
生变化。
六、规模化生产向定制化生产转变
随着传统工业与互联网的快速融合，在消费时代变革的关键时期，制造业正在经历一场前所未
有的巨变，逐渐从原来“大规模流水线生产”向“大规模定制化生产”转型，新一代的消费者注重
自由和个性，他们不仅买产品，还买定制过程的“参与感”。定制化生产对中国制造业来说既是挑
战，又是机遇。
对制造业产生最大影响的变量就是需求，制造业体系的升级随着需求的升级而变化。从需求侧
来说，差异化的需求由人的个性化决定，特别是当需求升级到一定阶段后，消费者愿意为差异化付
费；从供给侧来说，标准化的生产是最容易组织和管理的，可以把产品成本尽可能地控制到最低，
就是规模经济。大规模生产与个性化定制本身是矛盾的，怎么解决？只有依靠制造业的生产体系具
有更大的柔性和灵活性。
个性化定制带来挑战的同时也带来了更大的利润空间。其最大的好处在于以零库存的方式生
产，大大降低企业的库存成本。而且由于是个性化特点，能够卖出品牌溢价，企业盈利空间更大。
七、产业链条服务化趋势明显
随着制造业和服务业融合程度的加深，服务化已经成为引领制造产业升级和保持可持续发展的
重要力量，是制造业走向高级化的重要标志之一。服务型制造日益成为新的产业形势，推动制造企
业从单一产品提供商向产品与整体解决方案提供商转变，产业价值链重心由生产端向研发设计、营
销服务等转移，推动全生命周期管理、总集成总承包、电子商务等新业态新模式快速兴起。国际商
业机器公司（IBM）、通用电气公司（GE）、耐克（NIKE）、罗尔斯-罗伊斯航空发动机公司（ROLLS-
ROYCE）、米其林轮胎等众多知名跨国公司的主营业务都已经实现了由传统制造向制造服务业转型。
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八、生产过程加速绿色化
随着制造业发展与资源环境制约矛盾的日益突出，为实现资源能源的高效利用和保护生态环
境，主要发达国家纷纷提出绿色化转型战略和理念，欧美的“绿色供应链”、“低碳革命”、日本的
“零排放”等新的产品设计理念不断兴起，“绿色制造”等清洁生产过程日益普及，节能环保、新
能源、再制造等产业快速发展，并成为发达国家重塑制造业竞争力的重要手段。
改革开放 40年来，我国工业发展取得长足进步，随之而来的大量资源能源消耗给生态环境保
护带来巨大压力。当前，越来越多的制造企业正努力向绿色化转型，积极探索将绿色注入设计、生
产等各个环节，将“能源消耗低”“环境污染少”“资源节约”等作为发展目标。
推进绿色制造要加快构建科技含量高、资源消耗低、环境污染少的产业结构和生产方式，培育
发展新动能，实现绿色增长。
九、立体化
立体化主要指教育科技将扁平化的知识变得生动、立体、可感的一大发展趋势。通过 VR、
AR、3D打印等技术将文字、图片等教育内容转变为可视、可感的立体场景。
十、新设计、新材料、新技术、新工艺发展趋势
目前，我国市场导向逐步增强、设计理念积累日益增多、与国际前沿设计交流进一步加深，设
计技术水平不断提高，与国际先进设计水平差距逐步缩小。同时，新材料、新技术的开发和利用逐
步渗透，提升并拓展了行业的发展空间。各种信息技术的不断发展，提高了企业的快速反应能力。
对于品牌来说，设计、版型、工艺技术的结合决定了产品品质和受欢迎程度，只有通过科学合理的
工艺手段，才能呈现出更好的设计作品。
第五节 做减法——实施“成本领先战略”
一、构建完善的成本控制责任体系，建立激励约束机制
建立集团公司、基层单位及各单位领导、部门和操作人员各个层面的成本责任控制体系，将成
本责任逐层落实到位，压力层层传递。
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要想更好地完成成本管理工作，就要做到人人扛指标，使每一名员工都体会到降低成本是一种
责任和义务，与自己的切身利益息息相关。按责任相关原则分解考核指标，各级领导负责，制定制
度，层层落实成本管理责任和工作措施，职能部门对异常指标进行深入调研分析，采取措施加以控
制。同时应该增加奖惩力度，建立激励约束机制，对在节约成本上有突出贡献的单位职工进行物质
和精神奖励，实行成本否决，让公司和员工有危机感，完成自己的成本目标。
二、增强成本观念，实行全员成本管理
成本管理不单是财务部门的事情，它涉及企业的各个环节。也就是说加强成本管理，首要的工
作在于增强成本观念，培养全员成本意识，变少数人的成本管理为全员参与管理。只有每位员工，
都充分意识到成本控制的重要性，时刻秉着低成本的理念，才能形成人人关心成本，处处关注成本
的局面。例如员工在日常工作中，注重节能，节约一张纸、一度电、一滴水、一滴油等；生产公司
业务人员做好生产计划组织，合理科学的安排人、机、物、料等；一线生产人员在生产过程中不断
提高操作水平，做好设备管、用、养、修等。
三、建立严谨的成本管理科学体系
按照现代成本管理七个职能，建立严谨的成本管理科学体系。
(1)成本预测。根据目前经营状况和发展目标，利用定量和定性及用因果分析法，对企业未来
成本水平和变动趋势进行预测。
(2)成本计划。根据成本预测及其可控性，编制计划期内成本总目标和各级分目标，健全成本
目标控制体系。例如把行业成本费用要素主要项目编制好计划项目表。其中可以按照可控成本和不
可控成本分类。
(3)成本决策。根据成本计划或既定的目标，在成本预测的基础上，拟定出各种降低成本的可
行性方案，通过对各方案进行分析计算，从中选出经济效益和社会效益最佳的方案。
(4)成本预算。是保证成本决策所确定的最优方案得以在实际中贯彻执行，研究实现目标的途
径和方法。
(5)成本控制。为实现经营目标，就必须对企业的生产活动加以控制。就是在生产经营活动中
所发生的各项耗费，以及影响成本的各种因素加以管理，发现其与目标成本的差距，及时采取相应
的措施加以调节和干预，以保证成本目标的实现。它按控制时期的不同分为事前控制和过程控制。
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(6)成本分析。构建成本控制信息体系，对实际发生成本与标准成本之间产生差异的性质因素
以及每种原因造成的影响，揭示成本差异的构成，针对具体情况采取相应的调控措施，及时纠正偏
差。
(7)成本考核。构建成本考核体系，完善激励和约束机制。对可控指标执行情况与预算的差
距，明确责任，实行奖惩，以确保成本计划顺利完成。根据各单位各部门，规定不同的考核指标，
按期进行考核评比，确保成本考核时效性。
成本管理的 7个职能之间相互联系，相互依赖。目的在于挖掘内部潜力，厉行节约，不断降低
产品成本，增加企业赢利，提高企业经济效益，保障目标实现。
四、完善作业流程，细化作业环节，落实成本指标
各单位应从各自的实际情况出发，根据每个作业的具体流程分解成单个作业环节，分析其中的
成本构成，明确成本控制重点。通过科学核算成本，将影响成本的环节去除或简化，适时调整、整
合作业环节，合理组织生产要素，使整个作业流程的各个环节相互衔接，协调配合，把整个生产运
作当中的成本降到最低，同时将环节成本指标定量落实到每个部门、班组、人员，从而实现真正的
全面目标管理。
五、采用科学的成本核算方法，加大成本控制力度
成本核算是成本管理的核心，是降低成本的重要手段，同时对于提高企业管理水平、落实成本
控制责任制，提高经济效益有着积极的推动作用。各公司需完善财务数据的基础资料，以此保证成
本信息的真实性，通过分析确定各自的成本考核目标；同时科学的进行成本考核，查找成本控制过
程中的问题，以切实提高控制成本的力度。
六、加大对无形损耗的量化管理，提高经济效益
除了加强对生产作业的管理外，我们还应当加强对无形损耗的量化管理。包括提高劳动装卸效
率，提高服务质量，减少货主质量损耗；加强设备管、用、养、修管理，延长使用寿命；提高设备
利用率、完好率，较少设备消耗；合理整合配置人力资源，减少人力浪费；合理开发利用岸线、货
场资源，提高设施的利用周转率；加强环境管理意识，保持良好作业环境，避免不必要的人力和能
源损耗等。这些也是一种控制成本的重要途径之一。
七、鼓励技术改造、流程再造，降低成本、提高效率
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技术改造、流程再造是降成本、增效益的有效途径。一方面提高了生产效率；另一方面，也节
约了人力和资源的消耗，降低了生产成本。通过合理的生产组织、采用新设备、改进生产工艺、优
化作业流程、吸收先进管理、改善生产环境条件等措施，充分利用、整合现有的人力、设备、岸
线、货场资源，提高装卸作业效率，降低能源消耗和人力消费，从而提高劳动生产率，降低生产成
本。
八、采取现代化手段，推进信息化管理进程
目前，我们已经拥有相当水平的信息化基础，实现办公自动化，通讯网络化，生产时效化，如
电子港务平台、电子商务平台、生产系统平台等，在相当程度上实现了信息管理与生产运行优化衔
接。同时为了实现成本信息资源的整合和流程环节的全程监控，加大推进企业信息化水平，把提高
企业作业效率、服务质量、管理水平作为信息化建设的目标，做到有针对性地开发软件系统，建立
信息共享机制，力争通过信息系统的建设，实现成本管理的最优化。
九、建立健全以财务为中心的经营调度调控机制
建立一个成本信息化平台，提高成本管理的时效性。通过这个平台分层次提供成本、生产、安
全等综合信息，实现成本费用控制自动性和及时性；建立各类辅助台账，便于成本分析工作的开
展。
成本领先战略不是孤立存在的，企业要在应用过程中密切注意和搜集市场信息，并对其进行有
效分析，将成本领先战略运用到极致。在激烈的市场竞争下，营口港要想生存求发展，就必须通过
技术创新不断地降低成本，以低于竞争对手的成本、高于对手的服务赢得客户，才能在竞争中立于
不败之地，实现企业的可持续发展。
第六节 做除法——积极盘活闲置资产，发挥潜能效益
一、建立企业设备信息库，实行网络化管理
（1）对生产设备应实行分级管理，采用计算机辅助设备管理，建立信息库，使企业内设备等
资产的运作情况（如设备的分布、构成、变动及利用等）及时得到反映，可迅速提供闲置设备的清
单，有利于设备的盘活和调剂；
（2）建立资产管理计算机网络，企业可加入社会上的设备调剂或产权交易网络，旨在收集、
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汇总、发布产权交易信息，提供产权交易和资产调剂服务，促进信息交流，形成一个迅速、及时、
范围广泛、可随时随地提供交换、查询闲置资产及产权转让信息的管理信息系统，从而实现资产优
化配置，达到盘活闲置资产的目的。
二、利用资产租赁，盘活闲置资产
在生产经营过程中，经常会出现一部分企业大批资产闲置，而另一部分企业因融资困难无法添
置所需的同类设备。针对这种状况，可以考虑将闲置资产对外出租，或分块出租，或整体出租。对
于出租方来说，既盘活企业闲置资产方法探讨可以达到盘活闲置资产的目的，又可以收取一笔租
金，增加企业的收入，收取的租金可以投入到新的项目中，使得企业能正常地运转。对于承租方也
是有益的，可以解决无力添置设备的困难。
三、通过兼并，盘活闲置资产
这里的兼并是指在两家公司或两家以上公司合并中，其中一家公司因兼并了其他公司而成为存
续公司的经济行为。在兼并中，存续公司仍保持原有的公司名称，且有权获得其他被吸收公司的资
产和债权，同时承担其债务，被吸收公司则不复存在。具有较高管理效率的企业兼并管理效率低的
企业，可以通过提高后者的管理效率而获得正效应。很多企业经营状况不佳，由于资金周转不畅，
大量资金都沉淀在一些有形资产上，如固定资产、存货等。从而形成大量的闲置资产。亏损企业可
视情况与经营良好，需扩大规模的、有消化能力的大企业联合甚至被兼并，实现资产重组，使闲置
资产以比较合适的价格被处理，并在新的资源配置中实现其保值增值。
四、拆零拍卖
拆零拍卖是化解现阶段产权交易之弊端的有效途径在现阶段资产处置的全部过程中，只有实施
拆零拍卖，才是较好的回避和解决目前产权交易过程中出现的诸多弊端的一种有效途径。
（1），由于拆零拍卖是在卖方确定卖点的基础上，并由买方权衡利弊、自主选择、各取所需，
因此实施拆零拍卖能够将过去那种在产权交易过程中形成的负债心理克服在实施竞买行为之前。
（2），拆零拍卖本身所具有的公开性和公平性能够有效地激发买卖双方的竞相参与意识和竞相
参与行为。
（3），由于拆零拍卖对资产所特有的盘活增效的特殊作用，可以因有效的拆零而做到物尽其
用，避免了过去资产处置中囫囵吞枣，盲目定价、变宝为废的缺点。
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五、通过对外投资，盘活闲置资产
企业生产经营活动的主要目的就是运用资产取得收益，以使企业的资产不断增值。因此，企业
必须充分利用现有的资产，以增加企业的收益。但是，在企业的生产经营过程中，由于各种原因，
经常会出现闲置资产，这时，企业可以考虑利用现有的闲置资产对外投资，以期取得投资收益，达
到盘活闲置资产的目的。这里的对外投资是指企业根据投资协议以货币资金、实物资产、无形资产
对其他企业进行直接投资，以取得投资收益。一些闲置资产对企业自身可能没有利用价值，但对其
他企业还是有用的，那么双方经过协商可以把这些闲置资产进行投资。对投资者而言，即使闲置资
产得到了充分利用，提高了企业资金的利用率，还可分散投资，减少资产闲置造成的损失，减少企
业的经营风险；对被投资企业而言，既可以迅速取得所需的资产，保证生产经营的正常进行，还可
以与对方建立良好的合作伙伴关系，谋求共同发展。
六、通过企业托管，盘活闲置资产
资产的转移包括资产的所有权转移和经营权转移两个方面，很多企业都采用资产所有权转移，
但是有些资产的所有权转移难度很大，而资产经营权转移比较容易。资产的经营权转移包括出租、
托管等多种方式。托管是指企业法人财产权或经营权以契约形式所作的全部或部分让渡，也就是
说，企业法人将企业的全部或部分资产交给托管公司经营，双方以契约形式约定，在一定条件、一
定期限内，实现托管资产的保值增值。企业托管有利于直接进行企业闲置资产的重组和流动，从而
达到盘活闲置资产的目的。目前，我国的托管经营还不成熟，此有必要注意以下几个问题：
（1）托管主体即受托方的选择。受托方必须是具备接受企业资产托管经营管理能力和权力的
独立企业法人；
（2）托管方式的选择。应针对托管客体的自身条件，采用不同的方式；
（3）代理风险问题。这是指资产所有权和经营权相分离的状态下，由于与受托人的目标、动
机、利益、责任存在差异，委托人所承担的资产的支配权和使用权转给代理人控制而可能引起的利
益损失。
七、主打公益，获取税收收益
税法对公益、救济性的捐赠作了如下规定：纳税人(金融保险除外)用于公益、救济性的捐赠额
在该年度应纳税所得额 3%以内的部分准予扣除；金融保险业用于公益、救济性的捐赠性支出在不
超过企业当年应纳税所得额 %的标准以内的可以据实扣除；纳税人通过国家机关或国家批准成
立的非营利性的公益性组织对一些文化事业的捐赠，纳入公益、救济性捐赠的范围，在年度应纳税
所得额 10%以内的部分准予扣除；纳税人直接向受赠人的捐赠不扣除。因此，企业可以考虑将闲置
的资产捐赠给需要的地方或者组织，这样不仅能够通过捐赠获得税收的抵免，而且有助于扩大企业
的知名度。
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八、物尽其用，深度开发
在企业中出现众多的闲置资产，并不是因为这些资产在企业一点用处都没有了，而多是因为企
业的经营方式的变化、体制机制的变革以及科学技术的发展等。因此，企业可充分利用现代科学技
术的能力，通过对原有闲置资产的改进，使之成为具有生产能力或者具有较强实用价值的资产，除
了将这些资产再进行生产利用以外，企业可以以这些资产作为抵押或质押，从金融机构获取自身生
产经营中所急需的资金。将这些资产作为担保，不仅能够缓解企业资金短缺的紧张局势，还能够发
挥企业现有资产的使用效率，增强企业的竞争能力。
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第五章 盛世华研总结
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略
一、企业失败的原因
我们每天都在面临各种可能性的变化，特别是当前经济、社会、技术等都处于剧烈变革的时
代，企业稍有不慎就面临破产倒闭的风险。
我们发现，大部分企业：
风口来了，大家一窝蜂的涌入，结果短短几年就将一个行业作死；
风口没了，很多企业就开始变卖资产、破产倒闭，迅速离场；
行业热时，大家拼命扩张，实施并购、多元化、国际化等战略；
行业冷时，大家又拼命收缩，资产贱卖、大砍特砍等痛苦离场；
……
殊不知：当大家都能发现的机会，可能最好的时机已经错过；
殊不知：风口有可能是利益集团人为操控的，你进去就是买单者；
殊不知：行业最火热时，应该准备逆周期调节，开始收缩，保证现金流，为接下来的衰退做准
备；
殊不知：行业进入寒冬时，才是逆势扩张的最好时机，因为这个时候成本最低，机会最多，可
以为公司占据最有利的地位；
……
十余年的商海观潮，看到了太多企业为此付出惨痛而巨大的代价！！！
其他失败的原因还有：
1、行业属于赢家通吃，但竞争对手超级强大或已建立很深护城河
2、衰退的行业，失去用户需求的产品，被科技进步代替的行业
3、严重多元化，缺乏用户心智定位
4、商业模式或服务业态已经落后，被新模式代替
5、企业治理结构有问题，管理层不以股东利益为重，业绩作假。
6、对政策敏感，政策变化可以影响企业生死，或极大可能受到政策打压的企业。
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7、重周期行业周期高峰大幅扩张的企业
……
通过以上总结，我们发现这些企业失败的一个最重大的原因，就是对行业缺乏深度的研究和分
析。这也是盛世华研在十余年的研究咨询实践中，发现众多企业普遍存在的问题：
没有系统的研究方法；
行业信息没人搜集、整理；
对市场没有系统全面的调研；
对政策不了解，没有深入的解读；
对行业趋势判断不清晰；
没有成熟的战略规划；
组织管理体系混乱；
……
然而，行业研究与咨询管理，对学习能力、复杂问题分析能力、客观面对问题等能力要求越来
越高，行业研究也变得越来越难。众多企业、特别是中小微企业享受不到很好的研究、咨询、管
理、培训等服务，只能凭借个人能力在市场中摸爬滚打、闭门造车，最终大致失败。
二、提高胜率的策略
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究是揭示行业发展的重要工
具，通过深度的行业研究报告，及时了解行业动态与未来发展趋势，对企业的经营、发展与壮大，
起着越来越重要而关键的作用。
作为一个负责任、有情怀、有担当的企业，盛世华研结合自身打磨了十几年的行业研究体系与
知识体系，以及借鉴了众多学者、专家以及前人的理论，将针对各个行业设计出百份以上的专题策
略研究报告（您可根据盛世华研的命名习惯+策略在平台上搜索，比如“【完整版】2020-2025年
中国化妆品电商代运营行业企业发展方向及匹配能力建设/发展战略规划制定策略/转型升级战略/
市场竞争策略研究报告”），供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业
管理者、政府等企事业单位参考决策，让每个人都能更早的理解经济和产业运行规律，并根据规律
制定策略。
盛世华研致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，研究专家、知识专家、成
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功企业家……
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系
一、基于“产业”的研究与决策体系
盛世华研发现，我们在开始研究化妆品电商代运营行业之前，我们必须先明白产业的本质是什
么，有哪些特征，发展逻辑和影响因素有哪些，产业驱动力是什么。任何行业的发展，都不能脱离
产业的本质，不然就有可能导致企业的失败。我们也要先明白行业有哪些特征、发展逻辑和影响因
素、当前的驱动力，这样我们才能更好的把握规律，制定可行的发展战略。基于此，盛世华研提出
基于“产业”的行业研究理论和战略决策体系，解决以上问题。
由于报告侧重点不同，您可以在平台上搜索《2020-2025 年中国 XX 行业基于产业本质研究与
战略决策咨询报告》进行阅读。
二、基于“周期”的研究与决策体系
盛世华研发现，随着我国市场经济不断完善，经济周期影响越来越大，成为理解宏观经济与行
业运行的重要逻辑。经济周期都有哪些？有什么规律特征？它的影响因素有哪些？产能周期的理论
基础和规律是什么？我们怎么判断行业当前所处的周期？基于此，盛世华研提出基于“周期”的行
业研究理论和战略决策体系，通过周期理论，来更充分的理解目前行业发展现状、市场格局、市场
规模、发展速度、经营效益、行业景气度、产业供需、价格走势等信息，让企业对整个产业周期及
产业结构有一个清晰、深入的了解和把控，从而制定科学可行的战略决策。
由于报告侧重点不同，您可以在平台上搜索《2020-2025 年中国 XX 行业基于产业周期研究与
战略决策咨询报告》进行阅读。
三、基于“人性”的研究与决策体系
盛世华研发现，经济的运行深刻反映了人性，然而人类的非理性恐惧和疯狂无法计算，人性在
某些时候也成为理解宏观经济与行业运行的重要逻辑。人性的弱点都有哪些？有什么规律特征？它
的影响因素有哪些？我们怎么根据人性判断行业当前所处的问题？基于此，盛世华研提出基于“人
性”的行业研究理论和战略决策体系。通过人性理论，来更充分的理解目前行业发展存在的困境、
问题、面临的制约、风险等信息，让企业对整个产业存在的问题有一个清晰、深入的了解和把控。
您可以在平台上搜索《2020-2025 年中国 XX 行业基于产业痛点研究与战略决策咨询报告》进
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行阅读。
四、基于“变化”的研究与决策体系
这是个高速变化的世界，我们的产业在变，我们的环境在变，我们自己在变，我们的对手也在
变，……充满着各种变化和不确定性。盛世华研发现，我们周围的一切全在变化之中！面对各种无
法控制的变化，我们该如何去拥抱变化，如何在变化中发现关键变化，如何在变化中找到新的发展
机会？基于此，盛世华研提出基于“变化”的行业研究理论和战略决策体系。并通过变化理论，来
更充分的理解目前行业政策、经济、社会、技术等领域正在发生的深刻变化，让企业对整个产业以
及整个宏观环境有一个清晰、深入的了解和把控。
您可以在平台上搜索《2020-2025 年中国 XX 行业基于产业变化研究与战略决策咨询报告》进
行阅读。
五、基于“趋势”的研究与决策体系
盛世华研发现，行业的发展过程不是一成不变的，在不同阶段会呈现不同趋势。对于企业来
说，把握行业趋势， 及时做出调整，才能迎来更大的发展。那么影响及驱动化妆品电商代运营行
业未来演化的主要因素有哪些？未来化妆品电商代运营行业发展前景如何？有些什么样的变化趋
势？投资机会在哪里？影响企业生产与经营的关键趋势是什么？基于此，盛世华研提出基于“趋
势”的行业研究理论和战略决策体系。
您可以在平台上搜索《2020-2025 年中国 XX 行业基于产业趋势研究与战略决策咨询报告》进
行阅读。
六、小结
盛世华研提出的基于“产业”、“周期”、“人性”、“变化”、“趋势”的五大研究与决策体系，是
在前人的基础上总结出来的新的知识体系和方法论，理论部分通俗易懂，战略决策亦具有非常强的
可操作性和实战成果。
此理论是盛世华研第一次开创性的提出，必然存在不尽完善之处，但仍然是不可多得的新的研
究咨询理论体系和战略决策方法论，具有非常强大的理论创新和逻辑。
后续我们将会努力完善、推陈出新，不断迭代，研究出更多、更有用的知识体系和实操方法，
实现盛世华研的使命：让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，研究专家、知识专家、
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成功企业家……
第三节 致读者：商业自是有胜算
人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。
决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提
升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平，
最终的结果基本是公平的。
人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差
别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑
战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。
做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。
除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固
然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高
度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼
洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是
截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。
人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指
引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层
次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中
分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。
亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明
白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性
的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而
且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。
我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！
那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？
持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什
么？
2020-2025 年中国化妆品电商代运营行业逆势突围战略研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 87
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理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产
业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。
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