目录
小约翰 F.韦尔奇 ............................................................2
杰克·韦尔奇在股东年会上的讲话.........................................4
《挑战极限》后记 ........................................................15
一份无价的资产--GE 的诚信政策.......................................20
六个西格玛－我们工作与生活的方式..................................23
二十年管理经验的精华 杰克·韦尔奇致 GE 管理人员的十点赠言 .26
通用电气公司 2000 经营业绩再创历史新高 多元化经营和营运系统
是根本保证.................................................................31
刚刚走马上任的通用电气 CEO 伊梅尔特告诉你怎样当好 CEO....33
了解 GE，一步到位 ......................................................38
GE 公司 360 度考核法----让员工自己提高 ............................48
伊梅尔特做客中央电视台《对话》节目 ...............................50
杰夫·伊梅尔特接受 CNBC 采访.........................................77
通用电气为向即将卸任的董事长兼首席执行官约翰·韦尔奇表示敬意
而重新命名著名的克劳顿管理发展中心 ...............................86
“揭露” GE —— 人性化的 CEO.........................................88
创造 GE 神话的另一个“三角” ...........................................97
迅捷来自精简 精简源于自信 ........................................103
GE：CEO 的摇篮 .......................................................106
灵敏舞动的 GE 巨人....................................................109
提高 EQ 奔“通用” .......................................................124
小约翰 F.韦尔奇
杰克·韦尔奇 1935 年 11 月出生于美国马萨诸塞州的一个普通家
庭。1960 年韦尔奇获伊利诺斯大学化工博士学位后，加入 GE。1981
年 4 月 1 日，正式成为 GE 第八任董事长兼首席执官。
韦尔奇接管 GE 后，在公司发展状况还不错的情况下，对公司的
业务范围、规模、管理体制、机构设置等各方面进行了大刀阔斧变革，
提出了 GE 企业"不是全球第一第二，就改革、出售或关闭"的口号，
重新确立了公司的发展战略。随后，韦尔奇在 GE 内部痛击官僚主义，
提倡创新求变，高度重视员工培训和人才开发，重视企业文化，企业
价值观的建设，在企业管理和企业文化方面，先后推动了"群策群力
"、无边界行为等变革，对企业的发展产生了巨大推动作用。为迎接
新世纪的挑战，近年来，韦尔奇又为公司制定了六个西格玛、产品服
务和全球化的三大增长战略，并积极推行。
在新世纪开始得时候，杰克·韦尔奇又将电子商务作为公司最重
要的发展战略，通过不遗余力的推行，具有百年历史的通用电气公司
已经成为全球发展电子商务的楷模。
由于韦尔奇的努力，GE 公顶住了八十年代以来美国企业受到的
来自日本等过的竞争压力，保持了稳和快速的增长，成为全球最大、
最成功的多元化 经营的跨国集团，获了全球公认赞誉。作为董事长
兼首席执行官的韦尔奇也成为美国乃至全球头号的管理家，他的管理
思想，改写了西方管理学的教科书，而他在 GE 的成功实践，更是成
为无数现代企业的发展的榜样。
韦尔奇将于 2001 年结束他的任期。在他执掌 GE 期间，GE 公司
股票的市值从 1981 年的 100 多亿美元发展到今天已超过 5000 亿美
元。韦尔奇离任后，他为 GE 的股东所创造的巨额财富，他为 GE 建
立的管理体制和企业文化将长久的对公司产生影响。
杰克·韦尔奇在股东年会上的讲话
GE2001 股东年会于 4 月 25 日在
美国乔治亚州亚特兰大市召开。这次大
会是首席执行官杰克·韦尔奇在退休前
致股东们的最后一次汇报。杰克重点
回顾了 GE 创记录的业绩：GE 的收
益，电子商务的成功以及公司对六个
西格玛质量标准的一贯承诺。
我是杰克·韦尔奇，GE 的董事长。
和我在一起的有高级副总裁以及 GE 的首席财务长官基思·谢林和高
级副总裁、首席法律顾问兼书记本·海内曼。
我要再一次欢迎大家来参加亚特兰大年会，谢谢你们的到来，特
别要感谢亚特兰大股东们的盛情。GE 目前在亚特兰大有 4,300 名员
工，其中 1,500 名员工在 GE 最大的业务集团－GE 动力系统集团工作，
该集团在今年 2 月把总部设到了亚特兰大。
GE 的员工已经深深植根于社区之中并展开了志愿者活动，最近
有 500 名员工参加了“亚特兰大志愿日”的活动，1 月份有 150 名员工
参加了纪念马丁·路德·金博士志愿服务峰会。
昨天，杰夫·伊梅尔特和动力系统集团的首席执行官约翰·赖斯参
观了南区中学并拜会了校长比尔·谢泼尔德博士。GE Elfun 亚特兰大
分会的志愿者们自 1993 年起开始与南区中学合作，合作内容主要是
通过帮助学生备考“学业能力测验”，指导与辅导学生从而提高学业总
体水平。如今在这方面所作的努力已经有了成效，南区中学学生在“学
业能力测验”中达到 800 分或 800 分以上的人数提高了两倍，上大学
深造的学生人数增加了 32%。
多年以来，在 GE 所在的其他城市里，我们一直在走访象南区中
学这样的学校，由于 GE 员工的指导和 GE 提供的奖学金，已经有成
千上万原本可能上不了大学的学生进入了大学学习，我们为这些志愿
者及其在社区所展现出来的公司良好形象而深感自豪。 现在让我们
把话题从社区服务转到企业运营方面。
2000 年是我们有史以来最好的一年。销售收入增加了 16%，达到了
近 1300 亿美元；净收入提高了 19%，达到 127 亿美元；每股收入上
升了 19%。公司的现金流量达 150 亿美元；营业利润率达到了 19%。
这一水平在 5 年前看来是不可能的。
由于这一业绩以及我们的志愿者所作的努力，GE 连续四年被《财
富》杂志评为“全美最受推崇的公司”，同时还连续四年被《金融时报》
评为“全球最受尊敬的公司”。我们的表现得到了回报，在 2000 年全
年以及今年头 4 个月，我们的股票业绩超过了标准普尔指数。但这只
是股票的一个方面，众所周知，股市下跌厉害，尽管我们的业绩从绝
对意义上讲超过了标准普尔指数，但自去年以来，GE 的股价略有下
滑。
但是，迄今为止持有 GE 股票达 5 年之久的人已经收到了每年
34%的投资回报率。那些从 1980 年以来就一直持有 GE 股票的人则获
得了每年 23%的总计复利回报率。
稍后我会谈到 GE 的价值观，但目前的经济已经清楚地展示了其
中一个价值观－即公司对变革的热爱。GE 人总是把变革看作一次机
会，目前的环境给了我们一次展示它的机会，而且我们也这么做了。
当许多人发出收益警报时我们会发出收益增长的消息。两周之前我们
的第一季度结果就正好证实了这一点，我们的收入上升了 15%。我们
坚信 2001 年对 GE 来说又是一个创历史新高的年份。
在接下来的报告中，我将介绍公司进入第三个世纪的情况并告诉
你们 GE 在全世界的三十四万名员工已创造出的成果。
简而言之，GE 是一个新型公司，一个在以下各行业处于市场领
先地位的公司－从利用高科技生产发电设备、医疗诊断设备、飞机发
动机、塑料到消费产品（广播、照明以及电器），到 24 种多样化的
金融服务业务。然而，真正独特的方面在于这些企业在 GE 的融合，
它们互相交流、互相学习，追求共同的目标，对共同的价值观有着坚
定的信念。 正是这种互相学习的文化和这些价值观使 GE 不仅仅是
各个部分的一个简单组合体。这种文化以及它所促进的 GE 的营运系
统使我们提出一个个举措－一个伟大的概念－象种子一样种下它，重
视它，看着 GE 的员工使其繁荣并将其迅速推广到整个公司。
举例说，“全球化”是我们最早提出的举措，最开始是为了给我们
的产品和服务寻求新市场，后来很快扩展到包括寻求成品、部件和原
材料的最低成本和最高质量来源。今天，这一举措的内容变得更加丰
富，并且集中到了寻找人才方面，因为我们深知，只有通过任何渠道
找到最优秀人才的公司才会胜出。 “六个西格玛”是我们的第二大举
措。最初这个举措是注重在公司内部减少浪费，提高我们的产品和生
产过程的质量，这为 GE 节约了几十亿美元。如今，六个西格玛有了
进一步的发展，从 5 年前一个注重内部的活动发展到注重外部，提高
客户业务的生产力和效率。“六个西格玛”加强了 GE 和其客户之间的
密切关系，如今我们和客户团结在了我们称之为“立足客户、服务客
户”的六个西格玛项目之下。例如医疗系统集团已经完成了一千多个
项目，去年为他们的客户医院创造了 1 亿多美元的收益。飞机发动机
集团在 2000 年完成了 1200 多项“立足客户”的项目，为航空公司节约
了 亿美元。使客户提高生产能力可以帮助客户和我们自己在这种
严峻的环境中成长。
今天，“六个西格玛”在 GE 中发挥的作用更大。它严格的“过程”
纪律以及对客户的重视使其成为最佳培训项目，这是 GE 未来领导集
团的一个可以利用的完美工具。我们最优秀、最聪明的员工已经被分
配去负责“六个西格玛”工作，我相信当董事会在二十年后挑选下一位
首席执行官时，被挑选中的那位先生或女士一定会是血液里流淌着“六
个西格玛”精神的人。“六个西格玛”已成为我们公司领导集团的语言，
成为 GE 品牌的一个重要组成部分。
GE 已经从一个产品公司发展成一个既生产产品也提供服务的服
务性公司。20 年前我们的收入中只有 15%来自服务业，如今这一比
例已达到 70%，而且将会越来越高。“产品服务”的口号开始时比较注
重传统的维修活动－比如提高飞机发动机的送修周期，或更好地发送
零部件，当时的目标是提高我们的产品在客户中的可信度。
如今，“产品服务”已经成为一种高新技术。我们的许多最优秀和
最聪明的工程师在以前专注于新产品的设计，如设计更高推力的发动
机，更有效的涡轮发动机，更好的影像诊断设备，如今他们已加入到
全公司范围的以高新技术改良 GE 已安装设备的活动中去。人们过去
总认为服务业不过是拧拧扳手，而如今它却涉及到高新技术和软件产
品，可以使我们的客户－全世界范围内的医院、航空公司、公用设施
和铁路－的生产力大大提高。
我们的第四个举措“数字化”是我们最新的口号，它只在整个 GE
营运系统运行了三个周期，但却已经改变了我们的业务方式。
与其它每个举措一样，刚开始时它只是一个概念化的小种子－主
要是.com 从事的工作－而如今数字化早已超越了我们最初的理念。
与世界上的网络巨头一样，我们是从“电子销售”开始的，即主要
是通过互联网销售我们的产品，把我们的传统客户转移到网上进行更
加有效的交易。这一点非常成功，2000 年我们在网上卖了 80 亿美元
的产品和服务，这个数字到今年会增加到 200 亿，这将使我们这家
有 123 年历史的公司成为世界上最大，或者是最大之一的电子商务公
司。
在“电子购买”的方面，我们采取了同样的方式，在竞拍中采用了
许多.com 公司的思路，拥有了全球范围的六个西格玛供应商网络。
逆向竞拍的概念是 GE 的最有效优势，我们以最快的速度把这项新技
术传播到了我们的各个业务集团中。现在我们每天都在进行全球拍卖，
去年达 60 亿美元，今年 120 亿美元，这在 2001 年为公司节省了 6 亿
美元。
但是最大的突破是我们称之为“电子制造”的东西，它的起源不
是.com,.com 的基础设备太少，渠道不多。“电子制造”来源于对互联
网能为内部过程做些什么的了解，并看到了数字化为一个能真正制造
产品、并且让“六个西格玛”深植血液中的老牌大公司所带来的巨大优
势。通过对客户服务、差旅过程的数字化，仅今年一年我们的运行成
本就将节省下 10 亿美元。2001 年数字化至少会为我们的每股股票增
加 10 美分，而三年前还只是零美分，这再次显示了在通电用气传播
妙计的速度之快。
去年我告诉过你们我认为“电子商务”既不是“旧经济”也不是“新
经济”，而只不过是新技术。今天我更加坚信这一点。如果我们还需
要有证明说这种技术是专为我们而诞生的，那我们已经有了证据。去
年，GE 被《互联网周刊》杂志评为“年度最佳电子商务企业”，而上
周又被《价值》杂志授于同一殊荣。
对 GE 来说，数字化其实是一个游戏改变者，目前经济原因带来
了竞争的减少，这正好是 GE 拓宽数字化差距，进一步增强竞争地位
的时机。尽管面临衰退的经济，但我们今年仍将把信息技术方面的费
用提高 10％至 15％以达到上述目标。
关于我刚才提到的这些宏大、兴盛的举措，令人激动的是它们都
处于相对幼年期。GE 人在这种互相学习的文化中工作的优势就在于
他们将继续更新和扩展这种举措，并提出新的举措，他们将让你们这
些股东相信，这个公司的总和总是大于其中各个部分的简单累加。
下面我将从这些有时间限制的口号转到无时限的价值观，那些把我们
连在一起，使这个公司以不同于世界上任何一家别的公司的方式运作
的价值观上面去。
第一个就是诚信。这永远是最首要的一条价值观。诚实意味着遵
纪守法，不仅是字面上而且是精神上。但它不仅仅是指守法，它存在
于我们拥有的每一种关系的核心，有了基于诚信的信任，我们的员工
就可以制定业绩目标并相信我们“没有实现目标并不意味着会受到惩
罚”的承诺。
在我们对外与工会和政府打交道时，我们可以自由地以一种建设
性方式代表我们的立场：不管是“同意”还是“不同意”，我们内心知道
我们的诚信是毋庸置疑的。 转型时期是充满变革的时期，我们的一
些价值观念会为了适应未来的挑战而有所调整，但有一条不会，那就
是我们对诚信的承诺，这意味着我们不只去正确地做每一件事，而是
每次都要做正确的事。
其他的一些价值观，我在上面已经谈到过了，热爱变革，抓住它
所带来的机遇，认识到我们所做的一切只有有利于我们的客户才会真
正有利于我们自己的成功。如果说 GE 注定要成为二十一世纪最伟大
的公司，那么我们必须同时成为世界上最注重客户的公司。
如果我们不去寻找、挑战并发展世界上最优秀的人才，我们就完
不成上面的目标。发展优秀人才最终是 GE 真正的“竞争核心”。除非
我们总能拥有最优秀的人才（那些总是力争成为更好的人才），否则
光靠我们的技术，我们的规模，我们的运营范围，我们的资源是不可
能使我们成为全球最佳企业的。这就需要在评估公司每一个员工时有
严格的纪律，在和他们打交道时有完全的坦诚。
我们在每一个评估和奖励机制中都把员工分成三大类：顶尖的
20%，具有良好业绩的中间 70%以及底层的 10%。GE 的领导们知道
有必要鼓励、激励并奖励顶尖的 20%员工，并且确保激励具有良好业
绩的 70%员工能更上一层楼，但领导们也同时有决心以人道的方式每
一年换掉底层的 10%。这才是创造精英人才并使之兴盛之道。
多年以来我们一直在谈论这些获胜的人所拥有的一项品质，这也
是我们必须在所有员工身上培养的品质，即神奇且必不可少的自信心。
真正了不起的公司总是给它的员工提出大的挑战，让员工充满自信，
这种自信只能由成功中获得。几周之前我们在泰格·伍兹身上就看到
了这种自信，当时高尔夫锦标赛临近尾声，他信步走在球道上，周围
是他的对手，个个都是优秀选手，却显得萎靡不振。当你参与竞争时
自信绝对是个关键、有利的要素。
充满自信的一群人也以十足的简约与人交流，用清楚、令人激动
的话语去激励别人，以迅速、果断的行为去抓住每一个机会。 速度
非常重要，我们每天都进步得更快。我相信以后的权威会写文章讲今
天的 GE 的步伐与明天的 GE 的迅雷之势相比是如何的迟缓、甚至吃
力。正是对变革的热爱和渴望抓住变革的念头才使 GE 象今天这样重
要，有活力，与众不同，我们永远不能失去这种对变革的热爱。
GE 很庞大，以后还会变得更大。领导它的人都知道规模大本身
并没什么价值，无非是有能力让一个公司一次次开发新产品，成立合
资公司，进行并购，领导人非常清楚有的不一定成功，有的会失败，
但这没有关系，因为规模和资源使我们能够从头再来，一次次尝试。
我们所分享的价值观几乎全是鼓舞性的、催人奋进的、有积极意义的。
但有一条并非如此，我们对官僚主义的根深蒂固的憎恶源于它给任何
一家公司、机构及其人员所造成的精神危害，以及它对我们坚信的其
他价值观的削弱作用。官僚主义憎恨变革，不关心客户，喜欢复杂，
害怕高速度而且达不到高速度，它也不会激励任何人。GE 致力于和
其他任何大机构一样坚决做到没有官僚。
我们在过去二十年里持续向官僚主义发起了斗争并且总体是成
功的，我们从中创造出一种我们称之为“无边界”的行为。
“无边界”行为是我们一直很渴望具有的一种小公司才拥有的特
性。它是指打破或不去理睬一切人为的屏障（职能、官衔、地域、种
族、性别或其他障碍），直奔最佳想法。“无边界行为”只有在充满自
信时才会兴盛，就象它在今天的 GE，而且它在明天的 GE 将会更加
兴盛。“无边界行为”和“不拘形式”是相伴而行的，在 GE，“不拘形式”
的含义远远不只是指直接称呼大家的名字，或者经理不穿西装，不打
领带，或者取消预留车位以及其他表示官职的服饰。“不拘形式”是指
公司任何部门的任何一个人，只要他有一个好主意，一种新观点，他
就有权（事实上，我们期待他）告诉给其他任何人并且知道别人会认
真倾听并重视他的观点。无论在哪一种场合，最佳创意总能胜出，整
个公司也会因此而不同。 这种“不拘形式”以及它带来的“无边界”行
为使 GE 成为一个不断学习的公司，一个士气高扬，充满好奇的企业。
GE 在全球搜寻、培养最优秀的人才，并且培植他们一种永不满足的
学习愿望，拓展愿望，每天都去寻找更好的主意，更好的方法。就我
而言，十年以来我一直在寻找的一个最佳主意就是谁将接任我成为公
司下一任董事长。
我日益坚信这二十年来我找到的最佳主意就是在你们各位董事
的积极赞同之下来推举杰夫·伊梅尔特担任你们下一任董事长兼首席
执行官。 我相信杰夫和他的优秀班子将把 GE 带到一个我们在今天
还只能梦想的发展高度和优秀水平。我完全相信这个伟大的公司的前
途更加美好。
谢谢大家在这些年里对我们的热情支持。
《挑战极限》后记
作者：张哲诚
《南风窗》记者张哲诚经过对世界最受推崇公司通用电气的长
期跟踪，寻访数十位公司的管理者、客户以及外围相关人士，历时三
年完成了《挑战极限》一书。本文为该书的后记。
这本书终于完成了，有一口气在心里回旋了很久之后终于呼了出
来。
但是对这样一个博大精深的百年老企业，能在多大程度上去领悟
它的精髓，笔者仍然没有把握。就像一个高耸的山脉，当我从一个侧
面爬到山顶的时候，才发现，原来上山的路有无数条，山体在无数个
侧面闪耀着它的神奇，而我却茫然无知。
笔者记得曾经去福特公司采访的时候，走进其中国总部的大门，
迎面而来的一张巨幅的图片，镶在玻璃里面，这张图片正是 GE 人奔
走相告的“六个西格玛”的解说示意图。尽管也有借鉴世界其他优秀的
汽车公司，但福特表示：“GE 是我们真正关起门来学习的企业，我们
所有的部门都要求学习和掌握六个西格玛的管理。”
的确，GE 的成功给这个变化无常的商业社会带来了长久而深刻
的回味。但是，伴随它在成功的巅峰上越走越高，世间对它成功的质
疑和非议却始终没有停止。比如有人认为它的成功是以成千上万的员
工失去工作为代价的，这使韦尔奇得了一个“中子弹杰克”的恶名；也
有人认为它的“达尔文主义式”（适者生存）的人力资源评价体系近乎
残酷，缺乏人情味。有一位在外企工作的人士拿 GE 与他所在的公司
相比，说在他任职的公司，即使某人再不合适，也总能找到一个位置
给他（她），公司一般是不会轻易炒人的。
然而韦尔奇却始终认为，当公司一发现某人的工作效益处于公司
最底层的 10％，并且其行为与公司的价值观格格不入时，就必须立
即告诉他（她），让其去选择更合适自己的工作和位置，这是“仁慈
与温和”的做法，而如果拖延下去，对公司不利，对其本人的发展也
不利，这才是残忍的。
看来，关于这个问题的争论，最后变成了对“人情味”和“残忍”的
界定。在这里，笔者只想利用本书最后的笔墨，将自己亲眼所见、所
听告诉给读者，至于如何去理解和领悟，就见仁见智了。
曾几何时，国内很多企业开始探讨永续经营的问题，纷纷颁布“企
业宪法”，建立“企业文化”，许多企业更是利用一切对外宣传的机会，
大造声势。但笔者不知道有几个企业能够做到如下这样：
比如企业的一个员工接受客户邀请，去客户的公司参加一个晚会，在
晚会上有一个抽奖的活动，如果说你在这种热烈而友好的气氛中抽取
了一个大奖，应该说是皆大欢喜的，客户也会为你高兴。但是对于 GE
的员工来讲，即使抽中也坚决不能接受，因为在公司看来，这是“变
相接受客户贿赂”。
这就是 GE 所讲的诚信原则，在公司上至高层主管，下至临时工，
从进入 GE 的那一刻起，就必须学习公司制定的“诚信原则”（针对不
同的部门还有更详细和具体的规定），之后还要不定期地进行考试。
它的要求是多维度的，不仅包括了公司与员工之间，也涵盖了公司、
员工与客户之间，都要做到诚信。这一点正是让韦尔奇“彻夜难眠”的
东西，也是 GE 一切价值观和声誉的基础，是高于一切的。
从这里出发，似乎更容易理解 GE 的“人情味”，它也是建立在诚
信基础上的，所以公司就必须坦诚告诉员工他所处的位置。否则，脱
离了诚信的“人情味”就被认为是不切实际、虚妄甚至是残忍的。
GE 所提出的为客户着想的说词是：把客户放在心上。这句话实
在是平淡无奇，但是笔者曾经偶然去 GE 采访的时候，有幸能够多次
撞到 GE 与客户打交道，然后才知道 GE 的做法并非“平淡”。
一次是在深圳采访 GE 的一位黑带大师陈启付，从晚上十点钟直
到凌晨两点。然后陈启付只休息了 4 个小时，到早上 6 点半钟，又开
始赶往东莞。原来他是去给 GE 的一家日资供货商讲授“六个西格
玛”。
我们 8 点钟到达该公司的时候，对方的人还没有到齐。从 8 点半
开始，公司的高层管理者一个也不少地坐在了会议室，他们是清一色
的日本人。连讲解带讨论直到下午 3 点钟。其实，日本企业是世界上
最早采纳全面质量管理的，现在却要向美国的企业学习。而问题的关
键在于，GE 对于一种非常好的方法，并不只是自己受用，而是想方
设法让自己的客户和供应商也得到好处。
还有在北京的一次采访，正好赶上 GE 中国业务发展总经理程嘉
树（前任）给中远集团讲授“六个西格玛”原理，记者一同前往。在北
京香山饭店的会议室里，魏家福总经理带领着中远集团最高层的 60
多个二级公司总经理和党组书记，坐在下面仔细聆听，并时时发问。
无论是 GE 在中国的家电供应商，众多的航空公司客户，还是一
般性客户或者合作伙伴，GE 都希望它们能够掌握六个西格玛管理，
一方面使 GE 的产品质量有更好的保证，另一方面也使对方能够为此
而获得成功。
一位在 GE 工作的朋友告诉我，他在 GE 工作有一个强烈的感受：
这家公司就像一个八面球，有非常多的侧面，非常多的色彩，而且每
一个侧面都可圈可点，比如群策群力、服务、六个西格玛、无边界组
织、企业创新等等。而中间所包含的东西，就是企业文化。公司里面
所有部门，无论是公关部、市场部还是业务部，以及所有员工的工作，
就是除了将公司所有的侧面呈现出来，还要把里面的内容传播出去，
实际都是在推销企业的文化和价值理念。
这个企业的价值理念到底是什么呢？笔者尽可能全面地将 GE20
年来的变革进行了一个梳理，就像人们想去探索的那样，但是到最后，
我发现这一切都并非是最终的答案。无论是 GE 内部的全体“推销
员”，还是它外部的观察者，即使你能够想清楚，但是只要你说出来，
写下来的时候，就已经不能呈现一个完整的 GE 了。真正的答案在背
后，在所有有形的、被圈点出来的“正式”的价值背后那些“非正式”的
价值，而这也往往是最容易被人忽略的，这是笔者最后想说的话。
这样你就会明白，为什么说任何一种商业“模式”都无法带给一个
企业恒久的生命力以及创新的原动力。所以，要想通过借鉴任何一个
优秀企业正式的、文本的、可见的价值，去掌握这个企业的精髓，都
将是有局限的，只有让你的呼吸融入它的呼吸，使你的血液融入它的
血液，才可能把握其心脏真实的跳动，才能领悟其核心的、也是无形
的价值源泉。这就是 GE 所要告诉人们的东西。
一份无价的资产--GE 的诚信政策
作为一家全球性的跨国公司，通用电气公
司在 100 多个国家开展业务，员工的国籍也各
不相同，为了规范公司的业务经营活动以及员
工的行为，GE 制定了员工行为准则，其内容
包括：
■ 遵守一切适用的、指导公司全球业务经
营活动的法律和法规
■ 处理所有 GE 业务活动和业务关系时，要诚实、公正和可靠
■ 避免任何公私利益冲突
■ 培育公司内部人人机会平等的氛围
■ 致力于保障工作安全，保护环境
■ 通过各级领导的努力，建立并维护一个人人认同、推崇正直行
为并身体力行的公司文化
为了切实贯彻执行上述行为准则，GE 又制定了一整套诚信政策。
政策的简要介绍印刷成册，GE 员工人手一本，并每年定期签署“员工
个人的诚信承诺”。政策内容涵盖了与客户和供
应商的关系、与政府部门的交往、全球性竞
争、GE 社区和保护 GE 资产等方面。例如，
政策规定，在与公司的客户和供应商打交道时，无论交易额有多大，
无论业务发展压力有多大，GE 均要求员工只通过合法和符合道德标
准的方式来开展业务，不得为获取不当利益而向客户或供应商提供任
何有价值的东西。在和政府部门或官员来往时，GE 承诺按照最高道
德标准与一切政府的代表交往，并遵守适用的法律和法规。再如，公
司要求员工“防范任何公司利益冲突”，不得从供应商、客户或竞争者
处接受超过一般价值的礼物。GE 还针对国际贸易、商业竞争、财务
控制等方面制定了切实可行的政策。
在执行诚信政策时，通用电气公司不仅要求自己的员工严格遵守，
还要求所有代表公司的第三方，如代理、销售代表、经销商等承诺遵
守适用的 GE 政策。
GE 首席执行官杰克·韦尔奇在不同的场合一而再、再而三地强调
GE 对诚信政策的坚定承诺。韦尔奇称诚信是 GE 员工 100 多年来创
造的“一份无价的资产”，没有什么东西，无论是完成业务指标，还是
上级的命令，还是为了客户服务，能比行为正当、坚持诚信更重要。
在 2001 年 GE 公司全球高级经理人大会上，杰克·韦尔奇给与会的 GE
经理们留下十点临别赠言，其中第一点就是关于“诚信”。他说：“常
常有人问我‘在 GE 你最担心什幺？’‘什幺事会使你彻夜不眠？’其实并
不是 GE 的业务使我担心，而是某人在某个环节作出了从法律上看非
常愚蠢的事，而这些蠢事给公司的声誉带来污点并且也把他们自己和
他们的家庭毁于一旦。在诚信上绝对不能有任何松懈。‘诚信’讲得再
多也不过分。诚信不仅仅是法律术语而且是更广泛的原则，它是指导
我们行为的一套价值观。它指导我们去做正确的事情，而不仅仅是合
法的事情。”
六个西格玛－我们工作与生活的方式
“我深信，下一个 GE 的 CEO 将会是一个
‘黑带’”，GE 公司董事长兼首席执行官杰克·韦
尔奇在 2001 年 1 月他作为 GE CEO 参加的最
后一次公司高级经理年会上做出了这样的预言。
他还进一步说，GE 每个“最佳员工”都必须参与“黑
带”工作，到那时，每个人都会有黑带那样尖锐
的思维方式。
－韦尔奇
韦尔奇先生所说的“黑带”就是全职的六个西格玛工作人员。那么
六个西格玛，这个备受韦尔奇先生推崇的 GE 的四大举措之一，究竟
是什么呢？
其实，六个西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管
理方法。西格玛是一个希腊字母，统计学用来表示标准偏差。几个西
格玛是一种表示品质的统计尺度。任何一个工作程序或工艺过程都可
用几个西格玛表示。六个西格玛可解释为每一百万个机会中有 个
出错的机会，即合格率是 %。而三个西格玛的合格率只有
%。六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，
采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以
改进从而达到更高的客户满意度。
GE 在六个西格玛的创新之处在于它不仅象其它公司那样把六个
西格玛理论用于生产领域，还把这一理论应用于商业领域，应用于公
司所经营的一切业务，如债务记帐、信用卡处理系统、卫星时间租赁、
法律合同设计等等，从而全面提高生产及服务水平。在 GE，几乎每
个员工都要做六个西格玛项目。在每个项目中，担任具体工作的员工
是项目负责人。通过不断地做不同的项目，所有员工都养成了随时随
地主动查找工作中的问题，随时改进工作流程而提高效率和质量的习
惯。这是六个西格玛能成为最有效的质量手段的原因，也是它在 GE
这个以反对官僚主义为文化的企业中能备受重视和发扬光大的原因。
GE 籍此运动基本消灭了公司每天在全球从事生产的每一个产品、每
一道工序和每一笔交易的缺陷和不足。
此外，与其它主要的质量管理体系相比，GE 的六个西格玛质量
体系突出强调客户满意度，它保证了客户至上的文化在 GE 的充分实
现，使 GE 成为一个真正致力于帮助客户成功，从客户的成功中取得
成功的公司。
从 1995 年下半年开始到现在，“六个西格玛”运动改造着 GE 人
所做的一切。对于实施“六个西格玛”会取得的成绩，已没有人持怀疑
态度。1996 年至 2000 年，GE 从实施“六个西格玛”所产生的累计回
报已达 50 多亿美元。
目前，GE 中国正大力推行六个西格玛质量管理方式，每个部门，
从生产到销售，从市场开发到行政管理及后勤服务，所有员工都运用
六个西格玛的方式工作，以求达到最高的客户满意度。这种工作方式，
将使 GE 中国为客户提供最优质的服务。
二十年管理经验的精华
杰克·韦尔奇致 GE 管理人员的十点赠言
编者按：每年一月份的第一周，
GE 公司都要召开有 500－600 名公司
最高经理人参加的全球营运经理大
会。2001 年 1 月，杰克·韦尔奇作为
GE 公司首席执行官第 20 次、同时也
是最后一次参加大会。韦尔奇概括总结了他二十年来领导 GE 的经
验体会，作为临别赠言留给了大会成员。这也是他一贯坚持的管理理
念与思想的总结。我们摘录了其中的精彩片段与您分享，相信将使您
获益非浅。关于这些管理思想更进一步的阐述，还可参见 2000 年 GE
年报中韦尔奇《致客户、股东和员工的信》。
关于“诚信”
我们公司和员工最关注的就是“诚信”。常常有人问“在 GE 你最担
心什幺？”“什幺事会使你彻夜不眠？”其实并不是 GE 的业务使我担
心，而是有什么人做了从法律上看非常愚蠢的事而给公司的声誉带来
污点并把他们自己和他们的家庭毁于一旦。我们绝对在诚信上不可有
任何的松懈。“诚信”讲得再多也不够。诚信不仅仅是法律术语，更是
广泛的原则，它是指导我们行为的一套价值观－指导我们去做正确的
事情，而不仅仅是合法的事情。
关于变革
总是要想到变革是有好处的。不要彻夜不眠地担心对今后的变革
预测不准。变革总不会太坏，它每时每刻都带来机会而不是危机。充
分利用变革，领导变革，这样你的企业组织才不会因为变革而瘫痪！
许多企业组织视变革为猛虎，怕得要命。我们要使变革成为充满活力、
令人振奋的事件。把握变革，适应变革，我认为这是我们公司的最强
项。
关于客户
客户是所有业务的起点。大公司常常在公司内部花费大量的时间。我
知道有两件事可使 GE 的客户满意度提升到一个新高度：其一是“跨
度”(SPAN)-这是第一次我看到一种衡量指标真正地把所有业务活动
连接起来-从工厂车间到客户手中，从定单到送货。其二是我们的新
总裁—一位真正的以客户为中心的领导人。以客户为中心的思路已经
溶贯至他的血脉之中了，我知道他会以公司从未有过的魄力大力推动
以客户为主导的活动。我们在过去几年在这方面已经有很大的进步，
但是在新的领导班子下，GE 会有长足的变化，长足的改进，这是因
为新领导团队真正了解客户。
关于规模和结构
我们承认公司规模大有其内在的局限性。但是我们一定要利用我
们的规模。投注于技术，冒风险，时时出击。这就是我们的强项所在。
大公司可以多试几次，可以屡次不中但挥棒不止－因为我们有巨大的
资源。但在你充分利用我们的规模时，一定要竭力保持小公司的精神。
使每个人都参与其中；广泛地奖励人员；庆祝、庆祝、再庆祝。痛恨
官僚主义－不要害怕用“痛恨”这个字眼－时时刻刻痛恨它！去掉无所
谓的层次，嘲笑那些无谓层次的设置。无谓的层次只会减慢速度，阻
碍前进。
关于自信，简单化和速度
自信是关键，是通过现实生活中的经验不断磨炼出来的。有些人
很幸运可以从母亲的膝下、从学校、从书本或从很多其它地方学到这
种性格。但是你也可以帮助人们树立信心。我也看到有些人过去没有
这种性格，但是经过各种经验和磨炼，从而树立了自信。所以你必须
给人机会，冒风险去争取胜利。每一次胜利都会为每个人增加一分自
信。把自信源源不断地注入到员工身上是每个领导者的责任。具有自
信心的人才是极为重要的。自信心也是关键领导技能，它能使人作出
重大举措，使人简化、直白地交流。在以信息为基础、变化如此之快
的世界上，速度至关重要、自信至关重要、简单化至关重要。所以领
导者的责任就是使员会做黑带工作，起码两年。两年以后，在第三年
至第六年之间，每个“最佳员工”必须参与黑带工作。到那时，每个人
都会有黑带大师那样尖锐的思维方式。如果他们不能成为黑带，他们
还不能称在公司内成功。
关于人才
你们的工作就是每天把全世界各地最优秀的人才延揽过来。你们
是一个不断获胜的队伍中的一员，最佳团队中的一员，全世界最推崇
的团队之一员。不管种族或性别，只挑最好的人才是领导者的职责所
在。你们必须热爱你的员工，拥抱你的员工，奖励你的员工，激励你
最好的员工。如果失去最好的 20%的员工，是领导的失职。如果留下
最差的 10%员工，同样也是领导者的极大错误。
关于“不拘形式”
我认为“不拘形式”的价值与经营规模结合会有极大的竞争优势。
自信的领导与自信的员工，彼此水乳交融，相互信赖。我们不能容忍
自命不凡的家伙。在公司里，每个人都有机会表达意见，这是一个巨
大的优势。如果你看到有几个自命不凡的家伙坐在办公室里面“表现”
出“经理”的样子，把他们赶出去。我们要的是一家“不拘形式”公司，
不管谁肩扛着几道杠几朵花，每人都可以参与议事。“不拘形式”是许
多大公司所没有的竞争优势，绝不要失去它。
关于“全球化的学习公司”
我们过去 20 年来最大的转变就是成为一家学习的公司。我们向
其它公司学习。从内部学，从外部学，从上到下，从下到上学习。世
界上精华才智在我们手中，这是因为我们无时不在追寻。很多年前，
丰田公司教我们学会了资产管理。摩托罗拉和联信推动了我们学习六
个西格玛。思科和 Trioloy 帮助我们学数字化。我们每天早上起来的
时候，不要忘记要找出一种新的方法。绝对不要让老毛病 NIH（不是
在这里发明的）悄悄返回来。要坚持成为一家无边界的学习的公司。
通用电气公司 2000 经营业绩再创历史新高
多元化经营和营运系统是根本保证
通用电气公司（GE）董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇于 1 月 17
日宣布，GE 公司 2000 年度销售收入、利润和现金流量再次创历史新
高。韦尔奇说：“GE 公司 2000 年经营业绩两位数增长速度再次反映
了公司的全球化、服务、六个西格玛质量标准和电子商务等四项措施
给公司带来的巨大效益。”
通用电气公司 2000 年的经营业绩包括：
■ 销售收入增长了 16％，达到创纪录的 1299 亿美元，表明全球
化和产品服务方面的措施继续促进公司经营业绩的增长；
■ 每股利润为 美元，比去年的 美元增长了 19％。净收
益增长 19％，达到创纪录的 127 亿美元；
■ 2000 年公司全年的现有营业利润率从去年的 %增长到
％。利润率的增长反应了公司的产品服务、六个西格玛质量标准
及电子商务等措施带来的效益；
■ GE 各个工业部门销售收入较 1999 年增长 14％。7 个工业部门
中有 5 个的营业利润达到两位数增长，其中有动力系统集团、塑料集
团、医疗系统集团和飞机发动机集团；
■ GE 金融服务集团 2000 年的净收益为 亿美元，比上一年
的 亿美元增长 17％。这些创纪录的经营业绩是 GE 金融业务进
一步全球化和多样化的结果，其中消费者融资服务、专项融资、设备
管理和中型市场融资服务部门都实现了两位数增长；
■ 2000 年，公司的经营活动创造的自由现金流量为创纪录的 154
亿美元，比上一年的 118 亿美元增长 31％。自从 1994 年 12 月以来，
GE 公司一直在实施其股票回购计划。在 1999 年 12 月召开的董事会
上，全体董事批准了将股票回购额从 170 亿美元增加到 220 亿美元的
计划。2000 年 12 月 4 日，在霍尼韦尔股东开始就 GE 对霍尼韦尔的
收购进行审批时，GE 被要求暂停股票回购计划。2001 年 1 月 11 日，
霍尼韦尔的股东以压倒多数批准了 GE/霍尼韦尔的购并，GE 因此重
新开始并加速实行其股票回购计划。到目前为止，GE 已回购了
亿股、价值达 174 亿美元的股票。
韦尔奇先生说：“公司的全球员工在 2000 年又一次创造了创纪录
的经营业绩。我们公司长期建立起来的多样化业务以及独特的营运系
统将使我们能够在任何可预见的经济环境下实现优异的业绩。我们前
不久成功地完成了新老管理层的更换过渡工作，我比以往任何时候都
更加对公司的未来充满信心。各业务部门的实力，现有的战略增长措
施－全球化、六个西格玛质量标准、产品服务和电子商务，再加上我
们新的领导集体，这一切使我们有充分的理由相信 2001 年又将是一
个实现净收益两位数增长的丰收年。
刚刚走马上任的通用电气 CEO 伊梅尔特告
诉你怎样当好 CEO
美国通用电气公司新任董事长兼首席执行官杰夫·伊梅尔特日前与 30 多
位中国 IT 业、家电业以及其他行业的 CEO 们诚恳交流，回答了一系列
CEO 最关心的问题。
据悉，GE 在企业界有一个称号，叫做企业界的哈佛，因为在世界
500 强的企业里，据统计有 173 位 CEO 都是从 GE 出来的。
杰夫·伊梅尔特是 9 月初上任的。此前，他已经在 GE 工作了 20 多
年，凭借出色的业绩，他终于在 GE 的 3 位 CEO 候选人中脱颖而出，
成为“伟大的 CEO”杰克·韦尔奇的接班人。
CEO 最需要的素质
我想 CEO 一定要每天都不断学习，并且知道怎样在公司传播思想。
也就是说，你要知道怎样有效地吸取并传播思想。那么如果我只能再选
一项，那就是要会挑选并开发人才，致力于挑选人才，致力于开发人才，
激发他们的能力，培养他们去竞争。我如果只能选两项，那就是要知道
怎样扩展你的公司的边界，然后选择和培养最好的人才，他们会让你的
公司每天都变得更棒。
CEO 的最大目标
第一要把增长作为公司的第一首要的目标。我想每个公司的首要目
标，包括像 GE 这样的大公司，必须是增长。你要把增长作为一个首要
的目标，然后把企业家的精神灌输到里头。我从来不把自己看作只是一
个职业经理人，我把自己看作是一种推动企业增长的人，一个知道怎样
管理销售队伍，怎样进行并购、投资，怎样开发客户的管理者，我想这
对于像 GE 这样的公司是最重要的东西。
我从来没有把 GE（通用电气）看成是一家大公司，我一直在想怎
样利用 GE 这样大的规模来进行增长，使公司充满活力。我可以将一个
1 亿美元规模的企业，发展到 10 亿美元规模；我可以把一个 10 亿美元
规模的企业，发展到 100 亿美元；我可以在中国把业务做得非常好，我
知道怎样开发新技术。因此我觉得对 CEO 来说，最重要的就是把增长
作为首要目标。我觉得增长是一个最最重要的、超越任何其他目标的目
标。
CEO 的规范机制
CEO 规范自己，就是要建立一个非常好的运营机制。首先要集中在
增长这个目标上，同时也有一个非常好的约束自己、规范自己的机制。
GE 尽管有 10 个业务部门，像金融服务、电视传媒等部门，而且在全球
进行发展，但是每年都有同样的四五次运营规划。我们有一个非常有条
理的规划过程，每一个部门都有一个 3 年计划，然后每年每一个部门要
制定 1 年的详细的运营计划。我们还要进行一个正式的人才评估，每年
每个部门都这样做，而且每个季节每一个部门都要规划季度计划。所以
每年、每月、每天我们都有一个非常规范的运营机制，来支持不同部门
的发展。所以尽管 GE 飞机发动机部门和医疗系统部门不一样，但是它
们的相同点是它们的文化，它们的运营机制，它们的人才制度等其他一
些事情。我想这才是在保持企业家创新精神的同时，建立起一个规范的
制度。
CEO 的工作方式
我想回答这个问题最好是来看一下我是怎么样分配我的时间的，每
天都做什么事情。一般我在一个月里或者一个星期里，差不多 30％到 40
％的时间我都是跟人打交道，跟人交流、沟通，在克劳顿村，我们的领
导发展中心里传播我们的企业文化。这是 CEO 的一个非常重要的工作。
然后用差不多 20％的时间访问我们的客户，来确保我们处理客户的方式
非常令人满意，而且非常成功。这样加起来差不多就是 60％的时间了，
剩下的 10％到 20％的时间来审查我们的业务计划、我们的产品计划、
我们的财务计划。
最后剩下的时间用来跟外部沟通。不管你相信不相信，CEO 在美国
不见得是那么强有力的职位。我们需要向投资者通报我们的业务情况，
还要与政府部门以及其他的部门进行很好地沟通，所以我的工作很大的
一部分是进行这种沟通与交流。但是也有很多时候我得卷起袖子，去做
一些具体的细节事情，比如审查一些具体的业务计划。所以，一方面是
公司的未来，公司宏观的目标，公司的形象等等方面的工作是很重要的；
另一方面做一些具体的工作，比如公司的运营，计划的执行等等，也非
常重要。
我经常说，如果你喜欢发展业务，如果你喜欢学习，如果你喜欢与
人打交道，那么 GE 的董事长就是一个世界上最好的工作。因为你每天
能见到各种各样的人，接触到各种各样的业务，而且每天都能学到很多
东西。我想最后一点对你们来说也一样，作为一个 CEO 衡量你的业绩，
不是说你知道多少，而是你学习的速度有多快。大家并不期望你知道每
一个问题的答案，但是他们期望你能够不断地学习，不断地发现新的创
意，不断地找到人才。我认为这是人们对 CEO 的期待。
CEO 的工作戒律
最坏的事情就是 CEO 把自己当做是老板，坐在自己的办公室发号
施令，然后让大家服从命令。我想这样的命令大家是不会服从的，人们
服从的是新的创意，新的思想和梦想。我看到一些 CEO 经常犯的一个
错误就是，他们不学习、不沟通。一旦出现这样的情况，不学习了，不
与公司的员工沟通了，那你肯定就会失败。
CEO 的管理培训
我本科学的是商科。进入 GE 后，我参加过两三个星期的培训班，
这对我来说是非常重要的培训经验，是在克劳顿村培训中心做的。也就
是说，我一直积极参加培训来提高我的技能。在推行六个西格玛项目的
时候，我成为六个西格玛的绿带，完成了 10 个项目。在过去两年中，
我在数字化方面想取得更多成就，所以我积极提高我的计算机技能、沟
通的技能、通讯的技能，但是同时我在 GE 参加的管理培训课中学到了
很多东西。我也每天尝试学习新的东西，就像今天的场合，还有其他类
似的活动，包括和我们的业务集团领导们的会议，并且每天能有所得，
在员工，在培训方面。在领导技能方面投资将会给公司带来新的面貌，
这些都是管理培训，它们给我新的工具、新的技术，怎么样跟上技术和
管理的最新趋势。
CEO 的选择标准
如果您还是必须了解问题的答案，可以说最好问韦尔奇先生本人，
因为不是我自己选了自己。我想我可贡献的技能是我不断地使业务成长，
我在全球业务发展方面很有经验，我喜欢培养人才，我相信沟通的作用
和重要性，所以这些是我做得好的地方。有的人如果觉得这些很重要的
话，那肯定就把我选上了。我是没有聘期合同的，我惟一的合同是跟业
绩挂钩的。所以说业绩方面我知道如果我做得不好的话，会有很严重的
后果。但是这也无所谓了，我可以接受，也能泰然处之。
CEO 的危机管理
我任 GE 董事长的第三天是 9 月 11 日。在这样一种危机的时刻，我想
最重要的一点就是有一个很好的团队，很好的人才，能够帮助你做出各
种决定。我相信在座的诸位都面临过危机，不光是我自己。我相信用自
己的方法解决这样的危机是每个领导者要具备的能力。有时候大家问我
有关未来的问题，我虽然会给他们正式的回答，但是在我心里深处我在
想，我并不知道。我并不知道未来会带给我们什么。我们生活在一个非
常不稳定的时期。但是我知道的是我们有一个非常好的商业模式，我们
有很好的运营机制，我们有很好的人才。那么在这个危机的时候，这样
的商业模式对我们非常有帮助。
了解 GE，一步到位
GE 的历史可以追溯到 1878 年托马斯 A.爱迪生创建的爱迪生电气照明公司。1892 年,爱迪生通用
电气公司和汤姆森－休斯顿电气公司合并，创立通用电气公司。
GE 是道琼斯工业指数自 1896 年设立以来唯一一家仍在工业指数榜上的公司。
◇ 今日 GE
GE 在世界各地 100 多个国家开展业务，其中包括在 26 个国家运
作的 270 家生产厂。
GE 全球的员工有 34 万人，其中 万人在美国工
作。
GE 的境外收入逐年上升，1999 年美国以外的收入 占
总收入的 41％，达 439 亿美元。
杰克·韦尔奇自 1981 年以来一直担任董事长兼首席执行官。
◇ 通用电气在中国
通用电气在中国有悠久的历史，通用电气（中国）有限公司是 GE
在中国开展项目的投资者，并为 GE 在中国的合资企业和分支机构提
供服务，包括货币管理、市场营销、采购和售后服务等。通用电气
（中国）有限公司在行政上代表 GE 公司的利益，负责向 GE 公司的
各行业提供辅助服务和建议；支持管理人员培训计划，积极为中国客
户及合作伙伴培养管理人才；除此以外通用电气（中国）有限公司还
负责为 GE 公司在迅速发展的国际市场上开拓销路和开发商业资源，
以期最大限度地利用各种激动人心的商业机会。迄今为止，GE 所有
的业务集团都已在中国开展业务。GE 在中国建立了二十家办事处和
近三十家合资或独资企业，总投资超过 15 亿美元。
◇ 公司排名
◇ 世界最受推崇的公司 － 《财富》杂志
◇ 世界上最受尊敬的公司 － 《金融时报》
◇ 美国最大财富创造者 － 《财富》杂志
◇ 第一位 － 《福布斯》杂志世界超级 100 家公司
◇ 第一位 － 《商业周刊》最大 1000 家
◇ 第五位 － 《财富》杂志 500 家公司。如单独排名，GE 有九个
业务集团可名列《财富》杂志最大 500 家公司
GE 管理文化的变革以及对中国企业文化的启示
----国家经贸委企业改革司副司长朱克江
美国通用电器公司（简称 GE）从爱迪生创办电灯公司开始，历经
120 多年，一直保持长盛不衰。特别是近 20 年杰克·韦尔奇掌管公司以
来，GE 以每年 10％以上的速度增长。1999 年公司净利润达 107 亿美元，
销售额 1120 亿美元，通用股票市值高达 5170 亿美元，是世界上市值最
高的公司。GE 创造了全球跨国公司的奇迹，其成功在很大程度上得益
于企业管理文化的变革。
一、GE 管理文化的精粹
1．追求完美。80 年代初，韦尔奇出掌通用时，GE 正是美国最强
大的公司之一，运营一切正常，当时年销售额 250 亿美元，利润 15 亿
美元，资产负债良性。然而，韦尔奇从市场变化中看到了挑战，意识到
在经济全球化的形势下，二流的产品与服务将不能生存，只有那些坚持
第一、低成本高品质以及在市场定位中拥有绝对优势的产品与服务，才
能在竞争中获胜。为此，韦尔奇执意要修理这架“没有毛病的机器”，提
出了“第一或第二”的经营战略。他果断淘汰了一些虽在赢利但已过时的
业务，只保留那些在市场上占统治地位的业务，要求 GE 所有的事业部
都要变成市场中的第一或第二，否则就将其关闭或出售，从而实现使 GE
成为全球最具竞争力公司的目标。经过 10 年调整，到 90 年代中期，GE
的各主要事业部都已在全球市场上居于主导或接近主导的地位。
2．消除界限。为使公司更有竞争力，GE 致力于构筑“无界限组
织”，建立一个流畅和进取的世界性公司。其观念和行动的变化是化繁
为简，向小公司学习。压缩规模，10 年裁员 35％；减少层次和流程，
从董事长到现场管理者之间的管理级别数目从 9 个减到 4～5 个，管理
层中的二、三级 部门和小组完全删掉。公司实行垂直为主的矩阵式、
扁平化组织管理，各事业部的领导人直接向 CE0 和他的副手汇报。现在，
GE 的最高层经营班子仅有三人，总部机关只有五个职能部门（人力资
源、研究开发、法律、信息和财务），却非常有效地控制着公司所有的
重大决策。“无边界”行动将大公司的雄厚实力、丰富资源、巨大影响和
小公司的发展欲望、灵活性、激情较好地结合起来，消除了官僚主义制
度，激发了管理者与员工的热情，大家共同承担责任，相互合作。同时，
还有助于加强与顾客和供货商的联系，消除公司的外部界限。他们让供
货商参与设计与生产过程，如发展新的超声系统时请医生参加。GE 的“无
边界”行动，是基于他们对速度与效率的推崇与追求。因为，GE 人意识
到，更快的速度，给公司带来的不只是直接的商业利益，还有更大的现
金流量、更强的赢利能力和更高的市场份额。尽管韦尔奇直接接受各事
业部领导的汇报，但他能够做到所有投资决策在上报当日就可得到答复，
绝无“研究研究”之说。1989 年，GE 只用了三天就完成了与英国 GEC 集
团的联盟就是一例。
3．挑战极限。“视客户为赢家”是 GE 的经营之道。公司的行为就是
要确保客户永远是其第一受益者。为此，GE 视产品与服务的品质为生
命，而且在六个西格玛（6 sigma）管理中找到了提高质量的有效途径。
六个西格玛是一种测量每 100 万次谨慎操作中所犯错误的计量单位，它
表明错误的次数越少质量越高。一个西格玛表示 68％的产品合格率。三
个西格玛表示 99．7％的合格率，一般情况下，这已经是达到了优质标
准。现在的大多数美国公司处于这个水平，较好的美国公司能够达到三
点五个西格玛，即每百万次操作中存在 2275 个失误。在 GE 看来这还
不够，世界性的顶级公司要达到六个西格玛水平，即 99．99966％的合
格率，每百万次操作中只能有 3．4 个失误。这是一个很高的几乎达到
极限的标准，但 GE 人都表现出异乎寻常的热情和挑战精神。他们转变
管理模式，从修改和检测产品转为修改生产过程，确保产品一经生产出
来就完美无瑕，从而实现 GE 向市场提供绝对无缺陷产品与服务的目标。
为实现这一极限目标，GE 把六个西格玛标准落实到全球各公司，所有
员工必须接受相关培训。六个西格玛管理的推行，不仅在 GE 的企业文
化中深深扎下根来，而且到 1999 年末已给 GE 带来超过 20 亿美元的巨
大收益。
4．不去管理。GE 经营者对“管理”的理解是“越少越好”。他们对“管
理者”重新进行了定义：过去的管理者是“经理”，表现为控制者、干预
者、约束者和阻挡者；现在的管理者应该是“领导”，表现为解放者、协
助者、激励者和教导者。GE 的“不去管理”，并非认为管理者可以自由
放任不进行管理，而是强调不要陷入过度的管理之中。杰克·韦尔奇把管
理行为界定为：清楚地告诉人们如何做得更好，并且能够描绘出远景构
想来激发员工的努力。用他自己的话说，就是“传达思想，分配资源，
然后让开道路”。激发热情的方式，是允许员工们有更大的自由和更多
的责任。在 GE，有两种人必须离开：一是违反道德原则；二是控制欲
强、保守、暴虐和压制别人，并不愿改变。这种“不去管理”的理念，造
就了一大批优秀的管理人才，这些人才充满活力。
5．群策群力。这是一种松散的、非正式的并且常常是热闹的聚会
形式，目的是集中公司内外、上下各方面智 慧，培植收集并实施最
好的主意。其方法是提出问题、倾听、讨论、建议、然后付诸行动。“群
策群力”的意义在于：对经理人员来说，倾听雇员的声音是一件必不可
少的工作；对雇员来说，提出自己解决问题的想法是一种权利和责任。
所有人的潜力和热情都能调动起来。
6．合法抄袭。GE 人意识到，仅有一个好的主意还不够，只有当它
与大家共享时，才能真正发挥效用。好学已成为 GE 人思维方式变革不
可或缺的一部分，也是 GE 很重要的一个经营理念。对外，GE 采纳了
克莱斯勒公司和佳能公司的新产品介绍技术；采用了 GM 和丰田的高效
原料供应技术；学习了摩托罗拉的六个西格玛管理方法。对内，GE 的
各事业部之间在技术、设计、人员奖赏和评价系统、生产以及顾客和地
区信息等诸多方面实行共享。为把公司办成一个学习型的组织，GE 每
年斥资 8 亿美元用于培训，不经过总部的克顿维尔学院培训的人不得提
升。
7．掌握变局。“得以生存的不是最强大或最聪明的物种，而是最善
应变的物种”，达尔文这段话给了 GE 很大的启发。GE 人意识到，公司
不能靠大，而要靠变。面对激烈的市场竞争，“只有变革不会改变，而
我们能改变”。成功企业的领导者，应该是“掌握变局的赢家”。
二、GE 管理文化变革对中国企业文化建设的启示
1．要重视企业文化特别是管理文化的建设。文化是企业的“软件”。
企业文化是企业发展的灵魂，是构建企业组织的“基因”。改造一个企业，
必须首先改造它的灵魂；再造一个企业，必须重塑它的新的基因。我们
从 GE 发展的轨迹中不难看出，企业文化对于企业发展有着根本的作用。
如果说，以前企业管理的重心是在从对人财物管理转向对企业的战略管
理的话，那么，面对知识经济和经济全球化时代背景，企业管理的重心
应该是对企业文化的管理。对此，GE 的理解是让员工从用“手”劳动转
向用“脑”劳动。管理重心这一转变，不只是反映了企业任务的变化，更
重要的是反映了时代的变迁。企业竞争的胜败，已不再单纯取决于财富
的增加，而在人才、在人的观念的变化以及由此导致的企业文化的深刻
变革。GE 所以取得成功，是因为它的文化中既包含了一般企业参与竞
争所必须具备的基本价值理念，如为客户服务、诚信待人、质量为本、
讲求效率等，由此，GE 能够适应市场竞争；同时，GE 的文化还带有明
显的前瞻性特征，如企业的行为是要“让客户成为赢家”、管理的要决是
“不去管理”、领导的任务是“传播思想”、“激发热情”等等，由此，GE 走
在了全球竞争的前列。GE 文化的内涵是丰富而深刻的，它已深入到全
体员工的心中，成为无所不在的企业文化。
2．要加快推进企业体制和机制的转变。企业文化是企业精神的一
种表现，但更深层的因素是体制和机制。GE 管理文化中所倡导的“群策
群力”、“争取第一”、“适应变革”、“相互学习”等等，中国企业并不陌生，
但 GE 完全成功了，原因在体制。GE 有一套完善的能够适应市场竞争
的公司治理结构，这从制度上保证了公司政策的正确性和运行机制的连
续性。GE 的股东社会化程度很高，股东的影响力无处不在。除了股东
大会和董事会外，华尔街每天有成百上千的分析员在研究、分析、点评
GE 的功过是非，从而左右着 GE 股票的涨落。新闻媒体每天注视着 GE
的一举一动，随时向公众披露。在这种压力下，GE 确定的最高目标就
是实现股东利益的最大化。以此为中心，GE 建立了配套的用人制度、
激励制度和评价制度。在 GE，所有人分为三类：一类是德才兼备的，
留用或提升；二类是德好才不足的，再给一次机会，培训后再试；三类
是德不好即使有才也要解雇。GE 的“德”就是员工对公司始终如一的诚
信。做得好的，奖励绝对到位。我们的改革需要尽快解决三个问题：一
是主体到位。企业作为市场竞争的主体，必须真正面向市场。政府对企
业的管理要绝对放开手脚。对企业经营者的考核主要是看业绩。经营者
对员工的考核，也同样采用业绩这个尺度，真正把投资及其收益的事移
位给下面企业和员工。二是责任到位。大力推进股权多元化，尽快建立
和完善适应市场竞争的法人治理结构，促进企业形成既放手发展又自我
约束的机制，让员工意识到恪守公司的道德准则完全是自己的责任，使
良好的企业文化真正成为经营者和所有员工的自觉行为。三是利益到位。
文化创造利益，它的背后还是利益。市场机制本质上是一种利益机制。
只有当员工看到并切实享受到在公司的利益时，他才能够获得足够的动
力，才能发自内心地感悟到：为公司拚命，就是在为个人的生存和发展
拚命。
3．要积极探索中国企业文化建设的新途径。在走向市场经济的征
途中，中国企业的文化建设如同企业自身的发展一样，任务是艰巨的。
不同企业有不同的文化，充满活力的企业文化应该是独具特色的。但借
鉴 GE 管理文化的成功经验，所有企业的文化建设都应把握三个主要原
则：一是确立“大文化”概念，构筑企业文化坚实的社会基础。企业管理
的主体是人，而人来自社会。企业文化不是市场经济海洋中的一叶孤舟，
它是国家、民族文化的一部分。离开社会文化的背景，对企业文化是难
以理解的。GE 文化变革的成功与它所处的美国成熟的市场经济环境分
不开，也与特定的文化氛围分不开。中国企业文化建设需要从社会文化
抓起，通过改革体制、调整教育、优化环境等途径，使人们自幼养成讲
话办事的务实传统、对工作的敬业精神、对社会的责任意识、诚信态度
和法制观念、对未来期望的成就感以及对外部的协作精神等，全面提高
国民素质，以培植企业文化的深厚土壤。二是以转变“观念”为核心，重
组企业的优良基因。文化是企业的灵魂，而它的核心是“价值观念”。没
有新的理念，就没有新的文化。三是重在激励，充分调动人的积极性。
动力来自热情，热情需要激励。在激励与惩罚之间，企业文化的价值取
向应该是以激励为主。韦尔奇称自己的工作就是“一手拿着水罐，一手
带着化学肥料，让所有的事情变得枝繁叶茂”。诗一般的语言表达了他
对美好前景的期望，同时也告诉人们，信任、鼓励、奖赏和培养对管理
的价值非常重大。（完）
GE 公司 360 度考核法----让员工自己提高
记者：ＧＥ（中国）公司除了每年的业绩考核外，还有一种３６０
度考核法，这种方法的目的是什么？
ＧＥ（中国）公司人力资源部刘蓉：３６０度考核法是被考核
人的上级、同级、下级和服务的客户对他进行评价，通过评论知晓各
方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的
员工如果想知道别人对自己是怎么评价的，自己的感觉跟别人的
评价是否一致，就可以主要提出来作一个３６０度考核。当然这种考
核并不是每个员工都必须要做的，一般是在ＧＥ工作较长的员工和骨
干员工。
记者：３６０度考核法具体评价什么内容，是什么形式？
刘蓉：３６０度考核法共分跟被考核员工有联系的上级、同级、
下级、服务的客户这四组，每组至少选择６个人。然后公司用外部的
顾问公司来作分析、出报告交给被考核人。
考核的内容主要是跟ＧＥ的价值观有关的各项内容。四组人员根
据对被考核人的了解来看他符合不符合价值观的相关内容，除了划圈
外，再给出被考核人三项最强的方面。分析表是很细的，每一项同级、
上级、下级会有不同的评价，通过这些由专门顾问公司分析得到对被
考核人的评价结果。被考核人如果发现在任一点上有的组比同级给的
评价较低，他都可以找到这个组的几个人进行沟通，提出"希望帮助
我"，大家敞开交换意见。这就起到帮助员工提高的效果。
设计出３６０度，是为了避免在考核中出现人为因素的影响。这
种核是背对背的，强调这只是一种方式，最终结果重在自己的提高。
记者：ＧＥ欢迎什么样的员工？
刘蓉：当然是符合ＧＥ价值观的人。主要体现：一是有充沛的精
力，并能带动其他人。 二是有团队精神。 三是要视变化为机遇而非
危险。 四是希望大家每天都追求完美，找到最好的方法推进工作。
五是作全球化的人才。 另外，我感到在ＧＥ要想成功，要学会平衡，
要有承受压力的心态。ＧＥ的员工压力是很大的，希望员工能把压力
变成动力，不断进步。
记者：你刚才提到要做全球化的人才，怎么做到？
刘蓉：ＧＥ有４０％的收入来自美国本土以外，这就需要全球化
的人才。有一种提法是 "本地全球化，全球本地化"。这是不矛盾的。
其实是要求本地人要通晓全球，如我们提倡ＧＥ（中国）公司的经理
是中国人，但中国经理不光知道在中国怎么运作，还要知道在美国、
欧洲等其他地方怎么运作。这种层次的员工需和外面不断交流，不断
吸收借鉴。
伊梅尔特做客中央电视台《对话》节目
伊梅尔特与三十位中国 CEO 对话摘要
10 月 7 日，通用电气公司新任董事
长兼首席执行官杰夫·伊梅尔特在中央电
视台《对话》节目与中国 IT 业、家电业
以及其它行业的 CEO 们进行了一场精彩的对话，其间伊梅尔特就
CEO 的定位和作用，接班的心路历程，GE 的企业文化价值观，以及
GE 的发展战略特别是大中华战略发表了精辟的见解。
GE 的商业模式－"在危机的时候，这样的商业模式对我们很有
帮助……"
我们现在处于一种不稳定的时期。世界的经济情况非常不稳定，
美国的经济状况现在非常困难，日本的经济现在也是非常困难。现在
大概是我们在近 25 年中经济最困难的时期。
在这样的时刻，GE 的商业模式发挥了作用。这个商业模式有三
个方面，第一是业务的多元化。我们的业务，包括 GE 飞机发动机，
医疗系统，金融服务等等，这种业务的多元化给我们一个机会不断地
发展。尽管有时我们有些业务做得不好，但是总体是好的。比如说
事件对我们的飞机发动机业务产生了很大影响，因为全球的航空
业会受到重创。但是我们的医疗系统，还有金融服务部门确实能够弥
补了不足。所以我们的整体业务在经济状况不好的情况下仍然能保持
增长。
第二我们有非常好的运营机制。我们知道怎么样来衡量公司的业
务，我们可以研究数据的情况，而且可以非常迅速地去做。就在危机
发生的当天，我就能够跟员工进行交流，进行了一些相应的调整，并
就未来的发展做了一些决定。很大程度上这靠的是我们的实时数据库，
我们有实时的数据来衡量业务，来立即做出相应的对策。这在危机的
时刻非常重要。
第三我们有非常优秀的人才。最终在这样的时刻，我们靠我们的
人才，靠他们做出决定。尤其是在危机的时刻，人才起了非常重要的
作用。有时候大家问我有关未来的问题，我虽然会给他们正式的回答，
但是在我心里深处我在想，我并不知道。我并不知道未来会带给我们
什么。我们生活在一个非常不稳定的时期。但是我知道的是我们有一
个非常好的商业模式，我们有很好的运营机制，我们有很好的人才。
那么在这个危机的时候，这样的商业模式对我们非常有帮助。
GE－技术领先
我希望 GE 真正成为一个技术领先的、以科技
为中心的公司。我的其中一个举措就是大大扩大我
们的科研基地和研发中心，也就是说使我们的企业领导更加重视发展
新技术，推动未来增长。至于新技术，我希望我们的医疗科技、医疗
保健技术快速发展，比今天更上一层楼。我认为这也是未来世界发展
的一个热点，我们会在这方面继续增长。我们也在看能源方面的机会，
在能源科技方面也在发展。我们加大了飞机发动机的产品范围。我们
相信，这也是一个重要的增长领域。过去的一年我们也研究了电子通
讯方面的新技术，看 GE 将来在这方面是否有新的机会，我们还不确
定结果，但那是一个我们确信在将来会越变越大的领域。我每天都在
关注技术，技术的变化、新的技术等。如果你看到今后几年 GE 进入
了新科技领域，有新的增长，你应该毫不吃惊。我希望 GE 成为以科
技为本的公司，这很重要。
企业的多元化－多元化最重要的就是用不同的方式来运作不同
的业务
GE 多年来一直在进行多元化，我确实认为多元化可以帮助你的
企业，使你的企业更加平衡，可以帮助你度过经济周期的一些难关和
危机。但是多元化最重要的一个方面，就是把每个业务用不同的方式
来运作，而不是用一个方法来运作所有的事情。我经常看到企业领导
会犯一个错误，他会觉得做所有的事情都用一个方法，比如说在汽车
业能够行得通，做金融业就可以照搬经验，金融业做得有效的方法，
就可以用在制造业上。这是不行的。
我们让各个业务部门发展自己的特点、自己的文化、自己的强项。
我们能够把它们放在一起，是因为我们有共同的价值观，让员工在共
同的价值观下都有同样的发展机会。多元化是很难的过程，我觉得最
重要的事情就是你必须知道，对不同的业务，有哪些不一样的做法，
又有哪些一样的做法。比如不一样的做法有对待客户的方法，对投资
的方法。而一样的东西有对员工的态度，还有财务制度。我确实相信
中国的企业还在成长，还在发展，我觉得公司做多元化在中国还是有
机会的，也许业务开发和收购只是其中的一种方法。
我觉得每一个公司，它做事情肯定是把自己的事情先做好，如果
你是个小公司，甚至你是个大公司，你都必须把你现有的业务先做好，
然后把它作为一个将来进行多元化的基础。但是光有多元化，而没有
一个东西能做好，这是不可能成功的。也就是说，你有好几个业务部
门，但哪个做得都不精，不一定能取得成功。实际上在过去二十年中，
GE 差不多退出了一百多项业务。有些业务我们做得不好，我们就退
出了，比如说电视我们就不做了。有一些国防的电子设备，我们也不
做了。还有很多类似的例子。我们并不是什么都做得好，我们找到我
们能做好的业务，就集中精力把它做好。
GE 的诚信
－诚信最终有助于业务的成功
我认为在我们公司有三个传统最重要，一个是业绩，一个是诚信，
一个是变革。
在 GE 诚信是非常重要的，长期以来我们发现诚信不仅仅对于公
司的信誉非常重要，而且最终会有助于使业务做得更加成功。任何一
个国家或者公司，他们都想跟可以信赖的人、有透明度的公司打交道。
这样最终能够使业务成功。我们都遵从 GE 价值观卡片上列出来的
GE 价值观。
这个卡片上面的价值观是我们公司多年的指导方针，我们用这些
价值观来评估我们的管理人员。比如评估 GE 的领导人，我们都是按
照两个方面，一个是他们业绩怎么样，另一个是他们的诚信。多年的
经验告诉我们，如果你诚信做得好，你的业绩也会很好。我们在评估
经理人时，当他们业绩好，诚信也好的时候，就非常容易评估，这些
人会得到提升。如果有些人业绩不好，但诚信很好，我们还给他们第
二次机会。如果有些人业绩不好，诚信不好，很容易，让他马上卷铺
盖卷走人。但是管理那些业绩不错，但诚信不好的员工，很有挑战性。
如果他们是通过欺骗他人、违反规则的方式来取得业绩，根据我的经
验，我给你的建议是还是要把这些人除掉。尽管他们短期的业绩不错，
但是他们会腐蚀整个机制，会破坏整个合作的环境，你的公司会因他
们受损，他们得到的业绩是短期的。所以我觉得诚信是我们做任何事
的基础，是我们在其它国家发展或开发新的业务的基础。而且我相信
这是任何一个好的公司的基础，而且我知道在 GE 高级经理人不光要
注重自己的诚信，而且还要管理他手下的这些员工，让他们也能够做
到是有诚信的员工。我想做到这一点并不容易。
－诚信的培训
每个人都要做到诚信，实际上每个人从加入 GE 的第一天开始，
就要遵守诚信。我们在中国有八千名员工，差不多大多数给我们工作
都不到五年，都是新近加入公司。不论在中国，在印度，还是在美国，
当员工新加入公司时，他们进入 GE 后的第一件事就是要进行诚信的
培训，每年都是如此。我们跟合作伙伴，也做诚信的培训。公司各个
部门都要做这个事情，所以这是从始至终贯穿全公司的事情。我认为
公司应该是有人性的一面，它是由人组成的，人们希望在一个有诚信
的环境里工作，人们希望同有诚信的人打交道。所以你领导一个公司
必须要先尊重人，因此诚信是非常重要的。
那么怎么来实施诚信的培训呢？我们的培训包括面对面的培训，
还包括互联网上的培训。我们有公司领导亲自来做诚信的培训，讲解
公司的政策。我们还坚持用互联网培训，来进一步加强员工的理解，
这样员工就可以在家里或者在工作岗位上再学习。但是我觉得最重要
的一点是，在过去的五年里，在亚洲和中国，我们要求各部门的负责
人来负责诚信的培训。那就是说，我们并不是让人力资源部或律师来
负责诚信培训。我们要求部门领导，各项业务部门的 CEO、总经理、
销售总管等来负责诚信培训。我们做的最好的事情就是不把诚信作为
一个法律范围的事情，诚信并不只是法律规则。诚信政策必须符合法
律，但是如果你把它交给律师去做，谁也不愿意听律师所说的话，所
以你必须把它做成一个由业务领导主抓的事情。 文化的差异或者语
言方面的障碍，对我们的诚信制度构成了挑战。因为中国人讲中文，
美国人是讲英文，文化也不同，要解决这些障碍问题，使诚信真正扎
根于每个人的心中。首先从基本来说，当地的语言，当地的培训的能
力，必须建立起来。但是还有一些真正的挑战。我在 GE 医疗系统部
工作的时候，我们很重要的一个战略，就是在中国境内使用差不多数
百个代理商。我们必须慢慢来推进，这样才能对每个代理商进行诚信
的培训，按照我们的政策对他们进行监督。这意味着每年有一些代理
商会被我们放弃，因为他们不能遵守我们的诚信规则，所以非常有必
要有一个监督，衡量业绩，并去除不合格的人的过程。所以我们必须
很慢地推进，必须有条理地来做个事情，我们必须考虑这个事情的后
果。所以我们必须要有具体的做法，来理解当地的规范、文化和商业
模式，最终我们发现，在全球我们开展业务的任何地方，我们不必放
弃 GE 的原则或者价值观。
－诚信不能本地化
我们的诚信标准是坚决的，是绝对全球一致的。我们不会在任何
一个国家为了方便而放弃原则，我们为此可能会损失业务。实际上，
在全球的法律基础上来说，美国公司是和欧洲公司衡量的标准是不一
样的，我们在很多情况下会失去业务。我们也许不能参与和政府有关
的一些业务等。但任何时候我都会很高兴地做这种选择，因为我最终
认为，我觉得在座的人也会认为，竞争是很重要的，在全球竞争就要
有透明度，我觉得全球的做法会越来越趋同。 我非常尊重不同国家
的不同法律，我觉得很重要的一点，中国的法律也好，印度的法律也
好，我们都应该尊重。而且很重要的是要成为本地的供应商。当我到
中国来的时候，我就跟我的销售队伍见面，确保我们的行事方式一定
要尊重当地的文化，当地的法律，而且必须在当地进行客户的发展。
只有当我们遇到一些做法，我们认为不符合我们全球的运营规范，但
是也不见得我们每个公司在世界各地都是有业务的，所以这是企业领
导自己的选择，要选择你想从事什么业务，把重点放在哪些业务上，
但如果当地的法律环境与我们的发展目标不同，我们可以选择不去那
个国家发展这一业务。不同的是，这与你怎样更好地服务当地的中国
客户，遵守他们的付款方式，是两个不同的问题。 现在回到这个诚
信问题，我今天并不是来向大家布道，并不是说只有一种方法能够有
效。我觉得很多方法都很有效，但是我觉得对 GE 来说这是惟一成功
的方式。在我的职业生涯中，好像 88 年的时候，那时我负责 GE 家
电维修服务，我们那时候生产一种冰箱，冰箱的压缩机出现问题，这
些问题可能出现在保修期内，也可能过了保修期，所以我得向韦尔奇
作汇报说，本着公司最佳利益，在 12 个月以内要更换 330 万台压缩
器，差不多要花 6 亿美元的成本。那时候我 30 来岁，我要向他讲那
事情，说要花公司 6 亿多美元的钱来修冰箱的压缩机。那时候我浑身
冒汗，很紧张，但是他问了很多问题，花了很长时间问数据、信息，
问了很多问题。最后他说，行，虽然我们没有必要这么做，但是你知
道我们最重要的是我们的品牌、我们的名誉、我们的客户。所以在我
漫长的职业生涯中我们一直是根据这样的价值观来行事的。我同意你
的说法，纸上的东西是空的，落实到行动上才是真的。这是我早期职
业生涯中碰到的一件事，可以说明 GE 的领导人对于诚信的重视，对
于品牌的重视。
企业的全球化
我可以跟大家说一下我对全球化是怎么看的，
对全球化公司是怎么看的。当 GE 医疗系统集团到
中国来的时候，那时我正负责医疗系统集团，我们
想的主要有三个事情。首先我们想成为优秀的当地
客户的供应商，也就是说确保每一个中国的客户与我们在芝加哥或者
巴黎的客户得到同样的支持，也就是说跟世界上其他的客户一样对待。
所以我的全球化的哲学就是，首先客户第一，世界各地都一样，不管
这个客户是在什么地方，无论是在发达国家，还是在发展中国家，他
们都具有同样的价值，他们都必须得到同样的尊重。所以我讲到全球
化哲学的第一个要求，在全球各地都坚持客户第一。
第二点就是要发展该国的能力。当我们来到中国的时候，我们不
光是在中国销售产品，同时在对中国进行技术投资，能够进行出口，
能够为未来能力的增长打下基础。也就是说，不光是从客户那儿获取
东西，同时还要在那儿进行投资。所以今天我们出口 CT 扫描仪，我
们出口服务，我们从中国出口产品，所有这一切都是按照全球标准做
的，非常有竞争力的标准。他们根据的是同一个标准，而不是有一个
全球的标准，还有一个当地的标准。所以这是第二点，要对当地的能
力进行投资。
第三点就是在人才方面进行投资，确保在中国的员工尊重本地的
文化，但是同时我们要给他们进行六个西格玛的培训，事业发展方面
的培训。所以你们要发展，要出口，就要在全球所有地方提供同样的
支持。你要尊重你的客户，你还得依赖你的供应商对你们的支持。所
以在全球化方面我觉得你的想法很正确，我非常同意。所以全球化，
我认为首先就是要对全球的客户一视同仁；第二就是提升所在国的能
力；第三是人才，培养那些具有全球观高素质的人才，使他们在你们
的公司里发展自己的事业。
在全球竞争
在全球市场上竞争是非常重要的，在我们成长的道路上是非常重
要的。韦尔奇先生给 GE 带来的一个非常重要的价值观就是要提高我
们的竞争性，而且要跟世界上最高的标准进行比较。也就是说我们不
要光看我们自己怎样做事，同时要向我们的竞争对手，我们的客户进
行学习，怎么样降低成本，有哪些先进经验，怎么样使你的业务发展
得更快。你的这些衡量标准，都必须根据你在全球的竞争对手的最高
标准来进行衡量。这些竞争对手不一定是当地市场上的，而是全球市
场的竞争对手。我记得在八十年代早期，那时候我们派了很多的人去
日本，学习本田、佳能、丰田这些公司的一些先进的经验。所以我想
敦促大家，尤其是那些想要在全球进行竞争的厂家，认真地研究一下
你们的成本、你们的服务，跟全球的公司相比怎么样。我自己在中国
发展业务的经验是，如果你们要出口的话，你们的成本要很有竞争力，
你们需要做的是，如果出口到美国、日本、韩国等等，你们就要重视
客户服务，确保你们在交货方面，在客户服务方面和处理与客户的关
系方面，跟韩国、日本、美国的公司一样具有竞争力。
GE 长胜之道－对不断变革的承诺
我们一百年来一直愿意尝试新事物，总愿意进行变革。有成功的事情，
但那是过去的成功，我们不满足，总是从新、从头做起，所以这是我
们对变革的承诺。我们对人才投入很多，我们有非常好的人才，而且
我们有良好的、以业绩为主的文化。如果你有这样的业绩文化，有很
好的人才，如果抓住每个机会，应对每个挑战，抓住每个变革，就会
长期地存活下来。
GE 的规模－规模是一个陷阱，也是一份资产
在我看来，GE 一方面来说我们是拥有 1300 亿年销售额的公司，
有 30 万的员工，那是大的。如果你那么看 GE 是很大。但是我考虑 GE
不是这个角度，我是从一个客户、一个员工、一个活动这个角度来看
的，所以我没有觉得 GE 是巨大的，是铁板一块的。我说 GE，有 GE
的医疗系统集团，这是 80 亿美元的业务，有 GE 中国的医疗系统公
司，那个业务小一些，还有超声波的业务，它是 GE 中国医疗系统的
一部分，又是一个相对小的业务。当我说业务的时候，我从来讲的都
是对技术、人或者客户来说的。技术、客户、人，我不是讲你的规模，
我是讲想法，我讲的是发展，讲的是做事情的新方式。所以规模实际
上是一个陷阱，大是一个陷阱，如果它使你官僚作风很浓重，效率低
下，使你对人才不重视，对客户不重视。
但是这个规模它实际上也是一个资产，你如果与大家分享你的想
法，是有好处的。所以你不要考虑你是大公司，而要考虑你能以多快
的速度成长。我总是衡量你发展的速度怎么样，有多快，这实际上是
一个小公司的精神。但是我每天都做这样的事情，很难做的事情。你
有 30 万的员工，想都了解每一个人的名字，想个人与他沟通，很难
的。但是我们还是努力做这个事情。
企业家的创业精神与职业经理人－"我从来不把 GE 看成是一家
大公司，我一直在相怎样利用 GE 这样大的规模来进行增长，使公司
充满活力。"
谈到 CEO 的企业家精神，我想第一要把增长作为公司的第一首
要的目标。我想每个公司的首要目标，包括像 GE 这样的大公司，必
须是增长。你要把增长作为一个首要的目标，然后把企业家的精神灌
输到里头。我从来不把自己看作只是一个职业经理人，我把自己看作
是一种推动企业增长的人，一个知道怎样管理销售队伍，怎样进行并
购、投资，怎样开发客户的管理者，我想这对于像 GE 这样的公司是
最重要的东西。
我从来没有把 GE 看成是一家大公司，我一直在想怎样利用 GE
这样大的规模来进行增长，使公司充满活力。比如把我跟微软的比
尔·盖茨相比，你可能会说他比我更有创业的精神，他自己创办了微
软公司，并不断发展，使它成为一家全球化公司。对这样的评价我没
有异议，但是我觉得在增长企业方面，我能跟他做得一样好。我可以
将一个 1 亿美元规模的企业，发展到 2 亿美元规模；我可以把一个 10
亿美元规模的企业，发展到 20 亿美元；我可以在中国把业务做得非
常好，我知道怎样开发新技术。因此我觉得对 CEO 来说，最重要的
就是把增长作为首要目标。我觉得增长是一个最最重要的、超越任何
其它目标的最最重要的目标。
我不太喜欢职业经理人这种说法，因为这种说法好像意味着缺乏
激情，缺乏愿望，好像做什么事情都是那么冷冰冰的，都是那么精确。
我从来没有觉得我工作是这样子。所以一些家庭企业或者一些小型的
企业，因为你只是做你需要做的业务，非常的集中，所以很激动人心。
随着企业的发展，把一些职业经理人的管理方法与企业家精神结合起
来，可以说是最好的方法。所以我觉得可以把职业经理人的方法与企
业家精神很好地结合起来。
接班的心路历程
差不多过去一年里，大家对 GE 的接班问题非常关心，对谁会是
GE 的下一个领导者有很多报道。所以我和另外两个候选人都知道，
在某个时候，我们当中的一个会被选为 GE 的下一个领导者。
挑选过程从六年前开始，那时候我根本就没想过这个问题。我从
来没有想过，我也从来不允许自己想这个问题。因为 GE 是这样的公
司，它根据业绩来做决策。也就是说，我们最终的衡量标准是根据业
绩来决定的。所以不像美国政治选举的过程，搞一些选举活动。而
在 GE 是要让你的业绩来说话。这就是我们的机制。当然我肯定是非
常想在公司里干下去，因为我的大多数朋友都在 GE 工作，GE 在我
一生中占了很大位置，而杰克·韦尔奇告诉我们三个如果没有接成班
的话，就要离开 GE，因此我如果没有成为 GE 的领导者，我也做好
了离开的准备，尽管我也不愿意这样做，但是韦尔奇是这样规定的。
这是一个非常秘密的过程。
我知道去年年底，就应该水落石出的。感恩节的时候，我跟家人
一起，他给我打电话。他说就是你了。我的回答也是非常简单，我说
太棒了。
我们都希望结束这一过程，然后继续生活，继续工作。我和你们
一样，我们最喜欢的是工作。我热爱我的工作。我只想能够好好工作。
所以能够结束这种不确定的状态也是不错的，我可以回到我的工作岗
位，集中精力，着眼未来。这之后，我们就开始交接的过程。
如果大家还想了解更多的我为什么会被挑选为接班人的原因，可
以说最好问韦尔奇先生本人，因为不是我自己选了自己。我想我可贡
献的技能是我不断地使业务成长，我在全球业务发展方面很有经验，
我喜欢培养人才，我相信沟通的作用和重要性，所以这些是我做得好
的地方。很显然，有人觉得这些很重要，就把我选上了。我是没有聘
期合同的，我惟一的合同是跟业绩挂钩的。所以说业绩方面我知道如
果我做得不好的话，会有很严重的后果。但是这也无所谓了，我可以
接受，也能泰然处之。
CEO 的素质、定位和作用－不断地学习，不断地发现新创意、
找到新人才
我集中精力想多学一些东西，使自己成为更好的企业领导者。我
想你如果一心想着成为一个 CEO（首席执行官），不见得就能当上
CEO。要想成为 CEO，就需要成为一个好的销售人员，需要学习怎
样增长你的业务，需要学习怎样在中国或美国投资，需要锻炼怎样领
导团队。我想这是成为 CEO 一种准备的过程。不是说你今天吃一片
药，第二天早上醒来就成为 CEO 了。我想你要做好准备，全心全意
投入你的工作，不断地让自己成长。这就是我的感觉。
要想成为一个 CEO，就要每天不断学习，非常努力，达到你的
业绩目标。这才是为成为 CEO 做准备。我本科学的是商科，我从那
起步，然后加入了 GE。进入 GE 后，我参加过二、三个星期的培训
班，这对我来说是非常重要的培训经验，是在克劳顿村培训中心做的。
也就是说，我一直积极参加培训来提高我的技能。在推行六个西格玛
项目的时候，我成为六个西格玛的绿带，完成了十个项目。在过去两
年中，我在数字化方面想取得更多成就，所以我积极提高我的计算机
技能、沟通的技能、通讯的技能，但是同时我在 GE 参加的管理培训
课中学到了很多东西。我也每天尝试学习新的东西，就像今天的场合，
还有其它类似的活动，包括和我们的业务集团领导们的会议，并且每
天能有所得。
我能取得今天的一切，并不是因为我的事业一番顺利。我们并不
期望每一个人都非常完美。九四年的时候我在 GE 塑料部工作，工作
非常不顺利，通货膨胀很高，我又不能提升价格，塑料部的一家工厂
又出了事，所以我无法生产产品。那一年真的很困难。但是我学到的
一个东西就是我要增加我的自信心，要吸取我的教训，这样来改善自
己。我想从失败中学到教训可以提高你的自信心，让你的事业更成功。
所以我对人的期望就是这样的，不期望他们特别完美，但是希望他们
能够从教训中，失败中吸取教训。我特别希望人们能够不断学习，但
我不期望他们是完美的，因为我自己也并不完美。
我想 CEO 一定要每天都不断学习，并且知道怎样在公司传播思
想。也就是说，你要知道怎样有效地吸取并传播思想。那么如果我只
能再选一项，那就是要会挑选并开发人才，致力于挑选人才，致力于
开发人才，激发他们的能力，培养他们去竞争。所以我如果只能选两
项，那就是要知道怎样扩展你的公司的边界，然后选择和培养最好的
人才，他们会让你的公司每天都变得更棒。 一般我的一个月里或者
一个星期里，差不多 30％到 40％的时间我都是跟人打交道，跟人交
流、沟通，在克劳顿村，我们的领导发展中心里传播我们的企业文化。
这是 CEO 的一个非常重要的工作。然后用差不多 20％的时间访问我
们的客户，来确保我们处理客户的方式非常令人满意，而且非常成功。
这样加起来差不多就是 60％的时间了，剩下的 10％到 20％的时间来
审查我们的业务计划、我们的产品计划、我们的财务计划。最后剩下
的时间用来跟外部沟通。
就公司管理来说，我并不是那么聪明，能知道所有的中国公司应
该怎么样来管理。但是在美国，我为董事会工作，我为投资者工作，
这是很清楚的。我对 GE 的董事会负责，他们主要是公司以外的董事。
所有我个人的财富，都是 GE 的股票，但是我 GE 股票没有那么多，
不足以施加大影响。我知道我是给董事会工作的，我是给股东工作的，
直接对他们负责的。所以我有两个工作，一个我是董事长，就是我要
确定 GE 的目标，制定 GE 的策略，投资策略。但是我在董事会总共
十八票里只占一票，在董事会里我可以主持董事会的工作，但是我只
有一票，十八分之一，我很难控制董事会不支持的事情。此外，作为
一个 CEO，我的另外一个主要责任就是要对业务经营负责，要时刻
注意业务发展情况怎么样，我们退出了哪些业务，进入了哪些业务。
所以在美国董事长和 CEO 有一个公众的作用，这是很重要的，受很
多法律的约束，有公司治理方面的法律，有很多关于董事长的责任方
面的规定。而在企业内部，CEO 的责任就是业务的领导人。我觉得
这两个作用没有任何冲突，这是我作为 CEO 的作用。
不管你相信不相信，CEO 在美国不见得是那么强有力的职位。
我们需要向投资者通报我们的业务情况，还要与政府部门以及其它的
部门进行很好地沟通，所以我的工作很大的一部分是这种沟通与交流。
但是也有很多时候我得卷起袖子，去做一些具体的细节的事情，比如
审查一些具体的业务计划。所以，一方面是公司的未来，公司宏观的
目标，公司的形象等等方面的工作是很重要的；另一方面做一些具体
的工作，比如公司的运营，计划的执行等等，也非常重要。我经常说，
如果你喜欢发展业务，如果你喜欢学习，如果你喜欢与人打交道，那
么 GE 的董事长就是一个世界上最好的工作。因为你每天能见到各种
各样的人，接触到各种各样的业务，而且每天都能学到很多东西。我
想最后一点对你们来说也一样，作为一个 CEO 衡量你的业绩，不是
说你知道多少，而是你学习的速度有多快。大家并不期望你知道每一
个问题的答案，但是他们期望你能够不断地学习，不断地发现新的创
意，不断地找到人才。我认为这是人们对 CEO 的期待。
最坏的事情就是 CEO 把自己当作是老板，坐在自己的办公室发
号施令，然后让大家服从命令。我想这样子的命令大家是不会服从的，
人们服从的是新的创意，新的思想和梦想。我看到一些 CEO 经常犯
的一个错误就是，他们不学习、不沟通，一旦出现这样的情况，不学
习了，不与公司的员工沟通了，那你肯定就会失败。
此外，很重要的是有一个很好的、很有经验的董事会，他们很多
元化，他们有各不相同的业务经验，而且有不同的业务领导方式。我
觉得最重要的是董事会必须多元化，必须有不同的想法、创意，必须
有不同的专业知识。所以有一个好的董事会非常重要。 关于 CEO 应
该怎样规范自己，我想就是要建立一个非常好的运营机制。首先要集
中在增长这个目标上，同时也有一个非常好的约束自己、规范自己的
机制。GE 尽管有十个业务部门，像金融服务、电视传媒等部门，而
且在全球进行发展，但是每年都有同样的四、五次运营规划。我们有
一个非常有条理的规划过程，每一个部门都有一个三年计划，然后每
年每一个部门要制定一年的详细的运营计划。我们还要进行一个正式
的人才评估，每年每个部门都这样做，而且每个季节每一个部门都要
规划季度计划。所以每年、每月、每天我们都有一个非常规范的运营
机制，来支持不同部门的发展。所以尽管 GE 飞机发动机部门和医疗
系统部门不一样，但是它们的相同点是它们的文化，它们的运营机制，
它们的人才制度等其它一些事情。我想这才是在保持企业家创新精神
的同时，建立起一个规范的制度。
GE 的风险管理
首先我们每一个 GE 的业务都是有风险的，像 GE 这么大公司的
好处就是我们能够抓住机会，不见得每一个机会都会成功，但是为了
增长抓住这样的机会是很重要的。所以所有的增长都是有风险的，不
管在什么业务领域。有人常常说你这么大的公司，不可能再增长了，
而我总是说还有什么能比这样大的公司更有利于增长呢。因为我们可
以承担风险，我们可以抓住机会，我们可以采取大动作，而且不一定
每一次动作都要取得成功才能增长。
关于风险管理，尤其是 GE 金融，从长期来讲都非常重要。大家
都知道，在过去五、六年之中进行了六个西格玛质量管理方式的投资，
其中有一个应用领域就是 GE 金融的风险管理。所以在 GE 金融我们
一直强调质量管理以管理风险，现在如果你看一下，美国的个人的破
产率的确在升高，但是在 GE 金融却比较平稳，基本上可以控制。我
们估计未来几个月里会有所上升，但是我们已经进行了有效的风险管
理，而且已经多元化。从我们 GE 金融的角度来说，我们一直将风险
多元化，比如说分散风险，所以我们不会集中在某一个领域，比如加
州的房地产，或者银行信用卡。我们的业务非常多元化，我们用六个
西格玛对风险进行管理。在 2002 年我们贷款的坏帐率也会提高，但
是我们会进行很好的管理，而且我们做好了充分的准备。
我们并不规避大的风险，为了做新的事情必须要冒险。我们尽可
能通过两种方式来缩小风险，一个是多样性，它是通过拥有良好的运
营系统来实现的。如果你有业务的多样性和很好的运营系统，就可以
减少风险，风险就小。但是我的朋友，讲到保险业，大家可以看到美
国纽约世贸中心。实际上我们都参保了，我们能够预见到发生那样的
惨剧吗？不能。但是我们有足够的多样性，公司有足够的这种实力，
公司有足够的能力，能够度过难关。所以我这个说法就是，我们不能
生活在远离风险的真空地带，但可以通过多样性和业务方式对它进行
控制处理。
管理风格－"自己要有自己的风格"
我觉得就管理风格来讲，最重要的是你自己要有自己的风格，对
你自己的管理方式感到胸有成竹。最坏的一种领导就是学人家的方式，
杰克·韦尔奇和我很不一样，如果我要跟着他的风格来做的话，我不
会感到很舒服，我的 GE 同事也会笑话我。他的领导方式非常成功，
但是最重要的事情，你要忠实于自己的风格，就这一点我跟韦尔奇也
讨论过很多次。对我来说最重要的是你自己要有一个管理的日程，然
后根据日程来做，并且要与大家进行很好的沟通。
2002 年的经济环境会非常艰苦，美国的经济会很困难，有可能
是 20 或 25 年以来最困难的经济环境。这也就意味着我们可能需要的
人手少一些，在一些业务部门可能要裁员，比如飞机发动机业务。我
们可以说情况更加艰巨，成本控制更严格，但是我没必要把这些事情
都嚷嚷出来，我的团队知道需要做一些什么事情。我想在这样的情况
下，大家需要的是一个清晰的领导风格，而不是大嚷大叫。他们都希
望领导能够清楚地指明方向，目标是什么，该做些什么事情，为什么
要这么做，为什么一定要这么做等等。所以 2002 年会是很艰苦的一
年，要采取一些果断的行动，可以说 25％的 GE 业务部门碰到了过
去 30 年中最艰巨的一年。
但是从另外的角度来看，这个时候对 GE 来说会是一个很好的机
会，因为我们有财务资源，我们可以有长期的考虑。现在美国的股票
市场已经崩盘了，所以现在是进行收购的很好的时机，因为现在价格
都便宜了我们可以进行新的投资，因为现在是一个很好的发展的机会。
所以我认为我们可以在弱势中取得强势，我们会充分利用这个机会。
我觉得公司三、四年后肯定会产生巨变的，与今天不同。这与是
韦尔奇还是伊梅尔特没关系，因为世界有很多变化，新的技术比如数
字化将使我们这个公司的运作完全不同，有很多新机会，比如中国入
世，还有欧洲有很多机会，所以会有巨大的变化。
我看业务的角度也有所不同，我有技术和销售方面的背景，韦尔
奇方面是财务比较强。我们运行公司的方式不同，所以说三年之后如
果 GE 看上去与今日大有不同，你不应该感到惊异。我并不是说韦尔
奇先生做得不好的地方我做得好，我并不是说他遗产太多，我有必要
进行变化、矫正，我只是要抓住对公司有利的机会，抓住发展的机会。
我知道未来 20 年将是不同的，和过去 20 年情况不一样，他肯定希望
我这么做的。
所以从领导风格来说，我惟一的建议就是坚持你自己的风格。你
可以看关于杰克的书，看有关别人的书，也许能学到一些新的东西，
但是要把它结合到你自己的风格中去，这样才能取得更多成功。
GE 的大中华战略－我来中国"带着很多希望与激情"
我觉得我们在中国的发展才刚刚起步，只是刚开始。我看中国的
情况是从三个机会的角度看的，一个就是给中国的跨国公司来提供服
务，这是中国高端的部分，比如向摩托罗拉、佳能或者是其它的一些
公司出售高级塑料制品等。另外就是为中国当地市场做真正意义的技
术开发，真正在当地市场，建立起自己的地位。第三就是建立一个出
口的基地，在中国投资新技术生产，与合作伙伴一起合作向外出口。
也许我们只有一、两个业务做到了这三个方面，但是我希望有更多 GE
的业务部门能把这三件事情都做起来。也就是说，我们必须有更多的
销售人员，必须有更好的产品规划的能力，和在美国欧洲的做法不同。
不是说每个 GE 业务部门将来都会在中国有巨大的前途，我觉得每一
个业务部门实际上都会按照我说的三个方面来发展。我觉得非常感兴
趣一点，也是我们最大的机会，就是研究我们的业务，看看我们怎么
能够适应中国的市场和中国的生产商。中国也有些是针对内销的生产
商，而不是出口产品的，我们可以与他们合作或是做更多的投资。我
的观点是，我们在中国只是进行了初步的运作，但是我当了总裁以后，
我觉得未来十年、二十年之后，我觉得中国是最重要的市场，或者说
是变化最大的一个市场，我们会据此来调动资源。
我到中国来是带着很多希望和激情的，因为我们在中国的成功篇
章我是参与其中的。在过去十几二十年，是韦尔奇先生领导 GE。他
看到很多的变化，但是他是从领导人的高度。我看中国，是从一个工
作者的角度来看的。因为我是一块一块砖把中国业务扩大起来的，在
中国是实干起来的，我有这个经验，比如塑料业务在中国的起步，还
有医疗系统业务在此的增长，这些变化我都参与其中。我花了时间去
接触在中国的客户，在中国的内陆城市也去过，也目睹了大连的发展，
也到过北京、上海之外的城市。韦尔奇先生看中国的变化是从高高在
上的角度，我是从基层的角度，从业务增长的角度，所以我有信心。
我们在中国有二、三个增长非常快的业务集团，我们的塑料集团、
医疗系统集团和我们的飞机租赁业务集团，每个业务集团都有业绩管
理，每个业务集团在过去的五到七年内都培养了一大批当地的优秀管
理人才，他们都对这种文化深信不疑。所以我深信业绩管理在中国的
文化氛围中是行得通的，而且我自己亲眼也见到了这个结果。昨天晚
上我在我们的员工大会上见到了中国员工，他们想要实现自己的梦想，
他们想要成功，他们想要发展，他们想要在中国和在国外的经验。今
天我是一个谦虚的求学者，想了解有关的挑战。我在中国的经验是，
我看到人们想要成功，我看到人们想与众不同，他们坚信努力能够带
来成功，我深信这种信念在中国是存在的，所以我们在这方面可以互
相交流。我自己的经验是我每天都看到这些人。
人才的培养，领导的艺术
在员工，在培训方面，在领导技能方面进行投资将会给公司带来
新的面貌，这些都是管理培训，它们给我们新的工具、新的技术，让
我们跟上技术和管理的最新趋势。
每一个公司总是有业绩特别棒的人，还有那些特别糟糕的人。那
些最好的人总是得到晋升，那些干得糟糕的人得到辅导、培训，有时
候受到处罚。我不喜欢这样的情况出现，我不喜欢这么冷酷无情。但
是如果讲到竞争性文化的问题，如果你讲到这些事关未来成功的问题
的时候，拥有最优秀的人才是非常重要的，不断提高对人才的业绩要
求是非常重要的，尤其你要增长，要尝试新事物，要业务的多样性。
所以我自己坚信，小孩也是这样的，踢足球，比学习，都是在小时候
就学会竞争，这不会在参加工作时停止的。在公司也是那样的。
怎么样把正确的思想灌输到员工的思想里？我想这是一种领导
的艺术，就是说领导的培训。你不能够给大家写一个具体的细则，告
诉他们点点滴滴怎么样做。价值观卡做不到这一点，没有一个固定的
程序能做到这一点。你所能做的就是关心员工才能的发展，每年公司
我们花 10 亿美元来培训领导人，我们还要花很多的时间。每年我都
要亲自评估公司最高管理层的五、六千人，跟他们聊很多细节方面的
事情，因此这就是身体力行，是你要做的，这就是领导才能。不可能
把所有都写成一个手册，你必须得亲自去看，去辅导，去建立标准，
对那些不遵守标准的人，要卓有成效地规范他们，或把他们开掉。你
们要理解作为一个 CEO，最需要做的就是要培养领导人，培养人，
如果你能够培养那些领导人根据你的价值观行事，你的目的就达到了。
这是重要的。
关于员工的报酬，根据当地市场情况会有不同的薪酬水平，比如
在中国一个销售人员的工资可能跟在美国的收入是不一样的，那么主
要是跟当地劳动力市场的情况，和工作的情况是挂钩的。第二点我想
说的就是我们试图用 GE 的股票期权来补偿任何地方的员工，让他们
能够共享公司的成功。说到底，我对员工的想法是，你要诉诸于他们
的头脑，诉诸于他们的心以及他们的钱包。你必须尽力听取他们的心
声，让他们每天都更加卓越，让他们每天都更负责，每天给他们挑战，
这样你才能够打动他们的头脑。但是你还需要打动他们的心，了解他
们的梦想是什么，他们对成功的看法是什么，他们想要怎样的挑战，
他们想将怎样的文化带到工作中去，这是很重要的。这两点还不够，
你还需要满足他们的钱包，你还要跟他说，如果你努力，也就是说如
果公司增长 10％，你让他分享这个公司的成功。长期以来，我们用
股票、股票期权这样的方式来进行酬劳，这是非常成功的。好像在世
界各地都是非常成功的方式。我想这三点在世界各地都是非常成功的、
行之有效的办法。 关于 GE 家电集团－市场非常严峻，但是对 GE 很
有价值
我觉得 GE 家电集团的市场非常严峻，在全球的市场上竞争对手
非常强大，继续保持两位数的增长非常困难。我看 GE 家电集团是主
要看它的投资回报率，而它的投资相对较小，所以它资本利用率相对
较大。但是这个业务部门对 GE 的品牌是非常重要的，它扩大了 GE
在消费者之间的影响力，而且你知道它是一个非常好的管理培训基地，
这是我的体会。有人在那儿成功了，我想说的是这是关于领导哲学的
观点。有时你要把个人表现和业务难度、市场环境区分开来。没有人
可以在家电业务里面获得每年两位数增长的成绩，我不行，我们的
CFO 也不行，没人可以做到。所以不要认为我们解聘部门领导是因
为我们让他做了不可能实现的事，我们没有让我们的领导做不可能的
事。没有人可以让家电集团以每年 20％的速度持续增长，所以我说
如果将家电集团的业务与医疗系统集团业务相比较，如果家电集团的
领导能做到他许诺的数字，让业务越来越好，让产品质量越来越高，
让公司声誉逐步提高，那个人就已经十分成功了。如果医疗系统集团
的领导一年不能够达到 20％到 30％的增长，他的成绩就属于糟糕的。
所以对领导来说，你看中的是根据市场能够达到的程度来区分他们的
业绩。得根据可能性来衡量业绩，巧妇难为无米之炊。
家电集团在品牌声誉上仍然是第一位的，它的市场地位仍然是很
好的。我想说，我看了一下我们今天的业务范围，有很多业务在我看
来可能从长期上考虑不能成为 GE 的候选业务。而对家电集团来说没
有危机，所以我可以多考虑一下再做决定，而且目前为止家电集团
对 GE 还是很有价值的。
杰夫·伊梅尔特接受 CNBC 采访
◇◇编者按：2001 年 9 月 10 日，在接替杰克·韦尔奇出任通用电气公
司（GE）董事长兼首席执行官之后三天，杰夫·伊梅尔特举行了 GE
全球员工大会，之后又接受了 CNBC 的采访，谈到他与韦尔奇的交
接关系、GE 的业务发展状况、对经济形势的看法、他最关注的问题
等等。以下是此次专访内容的节译。
苏·赫雷拉（CNBC 主持人）：这是最近以来一位商界领袖面临
的最艰巨的任务。杰夫·伊梅尔特要接替杰克·韦尔奇 GE 首席执行官
的工作，并推动公司继续发展。GE 被很多人看作是"杰克打造的家业
"。但杰夫·伊梅尔特也不会知难而退。我们今天早些时候聊了一下，
我问了他新官上任第一天的情况。
杰夫·伊梅尔特：我们刚刚开完一次非常好的员工会议。能在上
任伊始与 GE 全球数万员工一起交流感觉很好。我们谈了谈现在的业
务状况和将来的发展。感觉很好。能接手拥有最优秀员工的公司总是
让人激动不已。
苏·赫雷拉：你接替的是杰克的工作，人们会经常拿你和杰克比，
你会不会对此感到苦恼？你怎么处理这一点？
杰夫·伊梅尔特：我敬爱杰克·韦尔奇。他是我的朋友。他帮助我
成就了我能够成就的事业。在那种场合被提及是一种荣耀，即使有时
评价不见得像你想的那样正面。他是个好人，一个伟大的领袖，他一
直是我的好朋友。除此之外，我只是想我得到了世上最好的工作。我
并不对人们的比较感到不安，你知道，业绩和时间会证明一切。
苏·赫雷拉：你认为你的领导风格跟杰克的有何不同或相同之处？
杰夫·伊梅尔特：我从未刻意考虑过自己与杰克的异同之处。我
也不认为我接手杰克的工作就得萧归曹随。我的工作是领导 GE。说
到不同，我们是不同的人，面临不同的时代，我想这些会把我和杰克
区分开来。我来自 GE 的商业部门。我以前干销售，所以客户是我考
虑的重点。我管理过 GE 全球和高科技业务，所以我相信全球化和技
术的作用。我曾投资身于业务拓展和兼并，所以这方面我也觉得得心
应手。因此在我接管这公司时，这些个人经历决定了我自己的基调。
但 GE 的业绩是不会因人而异的。杰克有他做事情的方式，我有我的
方式，但人们持有 GE 的股票是因为他们期望公司的业绩持续向好，
而这一点不会受杰克和我交班的影响。
苏·赫雷拉：但是你觉得为什么华尔街会对此担心呢？因为股价
在下挫。
杰夫·伊梅尔特：我想这与人们对整个经济局势的担心有关。这
会儿每一只高市盈率的股票日子都不好过。但我们今年将实现我们所
有的目标。GE 的盈利将增长 15%，而标普 500 将下挫 20－30%。今
年的情形一如我们预料，跟十二个月前我们的判断毫无二致。我们在
按计划行事。
苏·赫雷拉：人们都在谈论你如何实现公司的增长，有人说增长
率必须是惊人的，你怎么看这个问题？
杰夫·伊梅尔特：我们首先来谈一下公司的增长潜力，再来谈一
下"规模"的概念。过去二十年我领导的业务部门一直在增长，所以我
接手现在这个工作是满脑子都是增长的观念。我认为公司内部前景一
片光明。GE 金融服务集团有很多好机会。动力系统集团的业务继续
增长。GE 医疗系统集团置身于一个巨大的市场。我认为我们在全国
广播公司有商机。所以我既看公司内部的增长，如新技术、新计划、
销售团队表现优秀、全球化，也看外部增长（非有机增长）。我认为
形势很好。我们看规模时要看规模能够带来什么。我们从不视自己为
一家"大公司"，我们不是一家规模为 1300 亿美元的公司。我们是一
系列的小业务部门，每一个现在的情形都不错，将来增长前景更是广
阔。
苏·赫雷拉：所以你不同意有人所说的 GE 会变得太大无法驾驭？
杰夫·伊梅尔特：我想这只不过是个算术问题。规模的价值在于
你有资源去尝试新的东西。每个计划都是大计划。我是说如果我们做
成了，就意味着数十亿美元的收入，而不是百万美元而已。这就是规
模的乘数效应。
苏·赫雷拉：在经济方面，你有没有发现事情有好转的迹象？
杰夫·伊梅尔特：没有。我想好消息是消费者还在消费。减税或
降息促使消费者继续购买。所以我们的家电集团的销售还保持相当的
速度。但在产业和技术方面，自一年前出现下滑以来一直未有好转。
苏·赫雷拉：你以前经历过这种局面吗？我是说，你能不能拿它
和以前某个阶段相比？
杰夫·伊梅尔特：1991 年的情况有一些不同。那一年问题更多集
中在地产领域，利率就成为解困良方。这一次我认为是多方面的问题，
降息或将不足以让人们出去购买新的服务器或新的个人电脑。我认为
在某些方面这次的问题更复杂。我只想说与 1991 年相比，2001 年世
界经济联系更紧密。我是说现在所有的事情都同步，而十年前可能是
美国下滑而欧洲和日本还不错。现在大家都共进退。
苏·赫雷拉：你觉得怎样才能使经济好转呢？
杰夫·伊梅尔特：你知道，关于这个话题，我跟很多人的看法差
不多。很明显利率要下调，或许还需要一些有目的的刺激投资计划。
需要刺激一些技术领域。不过我认为解决方案应是全方位的。
苏·赫雷拉：杰夫·伊梅尔特告诉大家从出生的那天起就与 GE 密
不可分。他的父亲为 GE 服务多年，现在儿子成了首席执行官，从出
色领导公司二十年的杰克·韦尔奇手中接过了权杖。现在我的问题是
伊梅尔特面对现在的经济氛围如何实现公司全球性增长。
杰夫·伊梅尔特：美国一感冒，全球都发烧，此言确实不虚。欧
洲今年开局相当好，但随着美国经济放慢，欧洲现在也出现下滑。中
国在继续增长，但那是中国的产品，而不是中国到美国的出口。我们
现在正处于低谷。我们从长远角度看这个问题。我们不会仅仅根据眼
下的情形作出投资决定。我们认为现在是投资的好时候。GE 的优势
就是在经济不景气时依然能实现增长目标。今年我们的现金流量将达
到 150 亿至 200 亿美元。这使得我们能够在眼下资产贬值的情况下觅
得增长良机。我们可以将眼光放得更长远一些。
苏·赫雷拉：你认为最大的增长机遇在哪一块？或许有很多块。
杰夫·伊梅尔特：浏览一下公司的业务组合会发现确实有不少。
我们的医疗系统有可观的前景。这是个巨大的产业，我们现在的地位
很巩固，将来应该更进一步。GE 金融服务集团现在有许多兼并机遇，
比如海勒。我认为我们的动力系统和飞机发动机业务面临扩大规模的
良好机遇。在传播领域，业界的整合还在继续，我们有很好的前景。
我计划提高我们工业和材料部门的技术含量，所以高科技业务是其中
一部分。中国我认为有着巨大的增长潜力。欧洲将经历变革，我期待
扩大我们在欧洲的业务。所以只要看看我们的业务组合，我就对我们
的增长前景信心十足。
苏·赫雷拉：那中国的政治问题呢？我是说在那儿做生意并不易。
杰夫·伊梅尔特：我认为在中国你要做的事是寻找你觉得能够做
生意的地方。我们了解中国。我们在那儿有很多人；我们有选择地进
行投资。我仍然相信中国的长期前景－我不是说下个季度，我是说今
后十年－事态将对他们更有利而不是相反。当然他们也需要进行变革。
苏·赫雷拉：欧洲将更加一体化，不仅仅是货币，政府也明显如
此，所以 GE 如何在大力购并的同时提升自己在那里的形象。
杰夫·伊梅尔特：你知道，在欧洲我们现在年销售收入达 250 亿
美元，有 85,000 名员工。我们的医疗系统集团设有欧洲总部。我们
在欧洲有相当规模的石油天然气业务。GE 金融服务集团的业务遍及
欧洲各地。在欧洲走向经济一体化时，我更将视其为 GE 发展业务的
好地方。我们要提升自己在客户中的形象，要追加品牌投资以提升品
牌，我们还要参与欧洲经济重组。欧洲的金融服务需要重组，今后十
年将出现根据消费者要求而设计的养老金计划。我认为 CNBC 在欧
洲有很好的前景。我认为欧洲在五到十年间将发生巨大的变革，我们
有良好的条件来抓住这一变革所带来的机遇。
苏·赫雷拉：讲到欧洲，很自然想起欧盟委员会，你对霍尼韦尔
并购未获批准怎么看？你当时全程参与了这件事。
杰夫·伊梅尔特：首先我们热衷这起并购。我喜欢霍尼韦尔。我
参与了事情整个过程。我与杰克紧密合作，做出与霍尼韦尔有关的每
个决定，我感觉跟该公司合作得很好。我们在当时进行购并是正确的。
我们在美国没有费多少口舌就获得了批准。欧洲则没有批准这一并购，
而他们所依据的理论我们实难赞同。我个人认为这是个个案，不表明
欧美间出现明显的贸易保护趋势。我认为这是特殊环境下的特殊事件。
苏·赫雷拉：当你想到未来时，有什么令你夜不能寐？你管理这
家公司最担心什么？
杰夫·伊梅尔特：总是和人有关。我从来不漠视员工的存在，每
晚当我上床休息时，每天早上当我醒来时，我都会问自己，是不是真
的能触动员工，是不是得到了最好的人才。总是对人们牵肠挂肚。这
是我时刻想到的问题。
苏·赫雷拉：这也是他给我留下的最深刻的印象，他与员工和客
户的紧密联系。因为他曾在 GE 很多不同的部门工作过，所以他以客
户为先，花费很多精力将六个西格玛整合到 GE 中来。六个西格玛是
杰克·韦尔奇很多年前带给 GE 的。
通用电气为向即将卸任的董事长兼首席执
行官约翰·韦尔奇表示敬意而重新命名著名
的克劳顿管理发展中心
◇◇位于纽约克劳顿村的已有 45 年历史的通用电气公司（GE）培训
中心于 2001 年 9 月 6 被重新命名为克劳顿约翰·韦尔奇管理发展中
心。GE 即将上任的董事长兼首席执行官杰夫·伊梅尔特以及公司人力
资源部高级副总裁威廉·科纳提主持了这次为纪念韦尔奇担任 GE 董
事长兼首席执行官 20 年之后即将退休而举行的重新命名仪式。
"杰克的痕迹在克劳顿村精神中体现最深"，伊梅尔特说，"杰克
很早就认识到克劳顿的价值所在－不仅把它作为进一步教育 GE 员
工的地方，而且把它当成传播文化变革和使 GE 成为今日之 GE 的思
想的渠道。克劳顿村总是在杰克心中占有特殊地位。通过重新命名该
中心，我们非常激动地向他表示，他对于我们是多么重要。"
竖立在宿舍楼前的一块纪念铜匾上记录了韦尔奇先生在 2000
年 GE 年度报告中的一句话："未来的 GE 将建立在激励我们今天奋进
的宝贵价值上：相互信任以及永远渴望和无限追求世界上最佳创意和
最优秀人才。"
克劳顿村成立于 1956 年，当时 GE 正开始一场进一步培训和教
育经理人员的运动。到 1982 年时开始具有目前的形式，当时韦尔奇
先生认识到，他预见到的巨大文化和思想的变革需要有一个全公司范
围的举措来推动。他把克劳顿村看作一个在 GE 上上下下实施和传播
那种变革的工具。如今，该中心的任务是创造确认并传播知识以促
进 GE 的壮大并增强全球竞争力。韦尔奇先生在克劳顿已经执教近二
十年了。
克劳顿约翰·韦尔奇管理发展中心为 GE 员工和客户提供在工商
管理、领导才能发展、金融、销售以及营销方面的最新型的课程。该
中心还提供由韦尔奇倡导的诸如"六个西格玛"、"群策群力"和加速变
革之类的 GE 举措。约翰·韦尔奇教学楼装备有先进的视听和电脑设备。
宿舍楼有 188 间客房，供参加从一天至三星期课程学习的学员住宿，
每年成千上万的 GE 员工和客户聚集克劳顿村，共同确定全球商业所
面临的机会和探讨问题。
2000 年 GE 的总销售收入为 1300 亿美元，是一家集技术、服务
和制造为一体的多元化公司，致力于帮助客户取得成功。GE 目前在
全球 100 多个国家开展业务，共有员工 313,000 名员工。
“揭露” GE —— 人性化的 CEO
(原载 《广州商报》， GE 中国 公关部编辑)
人性化的 CEO
一个被《财富》评为"世纪经理"的 CE0，该是最有资格被奉为经
营之神的，然而，韦尔奇并没有这样去想。
在 GE，有这样一句话，叫做韦尔奇无处不在。他是一个掌管着
4000 亿美元资产，却能够直接面对面与 100 多个国家 340000 名员工
沟通的 CEO。
为了这次采访，GE 中国区总部的公关人员特别安排了来自不同
部门、不同职位、不同地区的四位 GE 员工与我共同座谈，公关部的
姜岽告诉我一个有意思的数字：在美国，只有不到 1/10 的员工见过
韦尔奇，而在与我交谈的 5 个人中，有 4 个人两次以上见过韦尔奇。
GE(中国)广州分公司的市场发展经理张小慧在 1999 年上海《财
富》论坛期间见过韦尔奇，当时，她所在的团队受命去向韦尔奇汇报，
在正式汇报的前夜，张小慧们在一个酒吧，已经和韦尔奇畅谈过，当
张小慧的同事在汇报时起立并恭敬地称韦尔奇为韦尔奇先生时，韦尔
奇打断了他的话，说：我们昨天不是已经见过面了吗?就叫我 Jack 吧。
韦尔奇是一个致力于使自己的形象人性化的领抽，GE 塑料番禺
南沙厂的人力资源经理单纬航是这样描述在面对这样一个领袖后，个
人价值观的改变：
“我第一次见韦尔奇时，是韦尔奇来南沙厂参观，他径直走过来，
伸出手对我说，你好，我是杰克·韦尔奇。
“当一个管理 4000 亿美元的人走过来对我说：你好，我是杰克·韦
尔奇时，我的感觉是我的自信心马上改变了，我对自我的价值认识同
时提高了。”
GE 能够诞生人性化的管理领袖，并不是只有韦尔奇个人靠魅力
达到，GE 的组织结构十分扁平化，而这种扁平正是诞生人性化领袖
的基石。GE 中国区公关部的经理刘波曾经告诉我一个十分恰当的例
证来说明这种扁平：他与韦尔奇在级别差异上只隔了一层，即中国区
总裁，韦尔奇在 1998 年撤销了亚太区总裁这一职位，使得他与一个
普通的地区部门经理只差了一级。
人性化的形象魅力让每一个员工感到了韦尔奇无处不在的力量。
GE 动力系统的商务经理王泉和是当日与我座谈时唯一没见过韦尔奇
的人，但奇怪的是，他对韦尔奇的感受与那些见过几次的同事们并无
二致：
"我一点也不会感到与韦尔奇有距离，这是你与 CEO 之间没有任
何阻隔的交流，你会随时收到韦尔奇的 e-mail，每个 GE 员工都曾为
收到有韦尔奇电子签名的 e-mail 而惊喜，但后来会感到很自然，因为，
他会经常把他对公司的看法直接告诉你。
距离在扁平化的公司架构中，缩小到让 CEO 可以直接和普通员
工交流沟通的地步。在没有 e-mail 的年代，对海外员工，大名鼎鼎的
韦尔奇便条式管理就是通过传真实现的，在单纬航的办公室里，有韦
尔奇亲笔签名的一张传真便条已经被复印后珍藏在墙上了。
人们曾经一遍又一遍地问过韦尔奇：你是如何把 GE 的价值观移
植到别处的?韦尔奇告诉他们："我们之所以能做到这一点，是因为它
们本身都是极简单的价值观，那就是人的尊严和发言权。
在 GE，这钟尊严包含了被重视、被关注、被在乎，而这一切竟
然是来自他们的 CE0。
企业的文化在国家、种族、地域的文化里是依然能畅通无阻、所
向披靡吗?
中国的经营管理者给了我们不同的答案。
2000 年 5 月，39 家中央直属大型企业的近 2 赃负责人，来到了
GE 的克劳顿村，回来后，中国建筑工程总公司的党组书记、副总经
理张青林，写了洋洋洒洒万余字的《寻找通用之路--参加第一期中国
高级管理人员研究班赴美通用电气公司研修的思考》一文，在文中，
张青林写了七大启示，涉及 GE 价值观的方方面面，从韦尔奇每天收
入 26 万美元到诚信理念，面面俱到，其中的启示六就是：应该把"以
人为本"作为企业永恒的管理思想。
然而，一个小小的行动就已经让张青林们落实不到实际中了，便
条式管理是张青林亲眼目睹并十分羡慕的，但他认为这在中国非常难
以借鉴："我们这样一个领导集团，谁去挑头写信呢?这是一个问题，
我给谁写信呢?假如下边的官员是个女的，这不又出问题了?如果某一
天某人收到了我的亲笔信，他又会怎么想?但是 GE 的员工就会想：'
我在我们总裁心中很有地位' 。
中国文化在相当多类似张青林的中国企业管理者身上根深蒂固，
我曾经问过 GE 员工这样一个问题：你觉得 GE 的文化在中国文化的
氛围里能够推广吗?
他反问我一句：你觉得什么才是中国文化?
难道中国文化就是隔膜、多疑、猜忌?在 GE(中国)的企业里，无
数员工无数次地收到韦尔奇的 e-mail，从普通员工到高层，不会有人
东方式地把这种管理文化与人际关系联系在一起，这是一种开放性的
管理、开放性的沟通。
面对张青林的问题，我感觉对于中国的经理人来说，在应用之前，
尚需要勇气去寻找到一种解决哪怕是细节问题的方法。
所有的经营之神都有他天才的果断，甚至可以称为固执的一方面，
工作中的集权与专制，也没有妨碍韦尔奇成为一个可亲可近的人。
中远集团总裁魏家福认为，韦尔奇是 GE 的"毛泽东"，他的领导
不是管具体事，而是管思路、思想和文化。但 GE 的人并不这样看，
韦尔奇始终是一个职业经理人，他的工作职责同样是负责具体的事宜，
对于韦尔奇，GE 员工是敬仰而非畏惧，伊梅尔特接替韦尔奇时，在
仪式上，他指着韦尔奇说："这个老家伙确实干得不错，但他的成就
不会给我带来任何负担。
没有人为韦尔奇的离职而感到失落，GE 人平静地接受了一个神
话式英推的离去，GE 塑料区域总经理鲁晖说："韦尔奇只是 GE 文化
一个很优秀的体现者，而伊梅尔特也是。"
制度化的传播
在 GE 的文化里，有一项是关于领导人素质的，简称为四个
E:Energy，具有迎接并应对变化速度的个人活力；Energizes，有能力
创造一个氛围以激励他人；Edge，面对艰难困境勇于做出果断决定的
锋芒；Execute，始终加一的执行能力。
当我们以四个 E 来衡量 GE 的经理时，他们几乎都符合这一价值
标准，GE 中国区总裁王建民，是一个大打开办公室门，让所有员工
都随意进入，并坐下来和他谈话的人，他的员工这样 描述他：王建
民和韦尔奇一样，是一个平易并能经常听见他爽朗笑声的总裁。
一个核心的团队把文化波及到次核心团队，再由次核心团队直接
散发到企业的每一个角落。
韦尔奇其实和每一个 CEO 一样，他最直接影响的，就是他身边的这
个团队。单纬航感慨，他从韦尔奇身边的团队身上，同样可以感受到
人性化的魅力。1999 年，单在上海《财富》论坛期间，曾问 GE 全球
人力资源总裁：你的日常工作是做什么?总裁反问他：那么你的日常
工作是做什么?单告诉他是做这样那样的工作，他的最高长官听后回
答他：我也是做这些工作。
韦尔奇最憎恨的是自命不凡的人，如果有一天在 GE 里发现了一
个坐在办公室里摆出一副经理款的人，韦尔奇会号召大家把他请出去。
在伊梅尔待身上，我们会发现同样的博大：永远不要傲慢，永远不要
满足已经取得的成就。
有人说：GE 的优秀文化是 109 年来历史进程中各种力量的完美
融合。在 GE，这种融合不仅仅是依靠领导们的感染力来人为实现的，
而且是通过有效、有力的途径，以制度化的方式实现的。
GE 的员工，很多是从其它国际集团"跳"过来的，是否其它跨国
公司没有类似 GE 这样的文化，姜岽回答：我们不能评价其它公司，
但 GE 是坚持这样做，并且做得最好的之一。
价值观在 GE 是年年讲、月月讲、天天讲的。每一个员工都在这
样的一种文化氛围里浸泡着，从进入 GE 大门的第一天起。
张小慧："GE 有一套很好的体系来贯彻他的价值观，从新员工招
聘开始，价值观的问题就提出来，结新员工思考回答，以后的培训与
评估就更加可以看出 GE 对价值观认同的重视。"
单纬航："韦尔奇对个人价值观与公司价值观的态度，为每个人
所熟知，他的 ABC 理论人。人尽知，A 是对 GE 价值观完全认同，B
是部分认同，C 是完全不认同。GE 要 A 的人，少数 B 的人，不要 C
的人。所有的人都能看清自己努力的方向：把自己的价值观与公司的
融合在一起。
鲁晖："GE 有一套很好的衡量系统，让员工去衡量自己的表现、
行为，标准对于普通工人和高层精英都是一样的，自己清楚自己是如
何被衡量的。"
在 GE，优秀的人才被称为又红又专，即认同 GE 价值观的同时，
又具有良好的业绩，然而当 一个员工的价值观出现问题时，即使他
业绩优秀，GE 同样会毫不犹豫地舍弃他。
诚信原则是 GE 价值观的首要原则，GE 将诚信视为一百多年来
无数员工集体创造的一份无价资产，"无论是为了创造业绩，还是为
了提高竞争力，都不能使我们在诚信的承诺上有任何妥协"。韦尔奇
在给 GE 员工的《诚信宣言》中如是说。
严格的管理考核并非是非人性化，在 GE，个人被公司的文化赋
予了极大的自由与发展的空间，员工可以充分展开自己的能力，提出
富有抱负，也许可以被称为有点野心的愿景，韦尔奇在 GE 的开始，
就说明他要当 GE 总裁的雄心。
没有人，特别是你的上司不会责怪你批评他，并说出要超越他的
目标，在 GE，一个上司无法随意打击一个下属，因为每个人的考核
都是 360 度的，一个人，尤其是领导，开个玩笑，随时都处在人民的
海洋中，所有的指责都必须有依据。
革命的精神
GE 的文化具有强烈的变革色彩，价值观之一就是：视变革为可
以带来增长的机会。
在倾听 GE 人谈论价值观的变革时，你会感受到一种明显的煽动
性。
在奥兰多 GE 全球经理人大会上，GE 动力系统的商务经理王泉
和看到了他熟悉的名词：revolution，革命!
GE 在用这样一个令人血脉扩张、情绪激昂的词来说明变革文化
的迫切性，在 GE，你必须要控制自己的命运，否则要被别人控制。
"以极大的热情全力以赴地推动客户成功"是 2000 年新提出的。
"电子商务"也是新提出来的。
杰克·韦尔奇曾是电脑盲，但他一旦发现网络带来的巨大冲击力
时，他立刻以极大的热情拥抱住他："你要问我电子商务在 GE 战略
里排第几?第一是，第二是，第三是，第四还是。"
这个像野火一样传播激情的"老家伙"成立了一个"摧毁你的业务"
的部门，由 GE 出钱，让 GE 的人在外面用 e 的方式来掠夺 GE 的业
务，GE 的人很是不满，但韦尔奇说：与其等别人来摧毁，不如自己
来摧毁。''
接触到韦尔奇理念核心的人，都会被他不随波逐流的清醒所震撼，
在电子商务领域，韦尔奇这样说："我们经常听到的新经济及经济的
提法只不过是庸德饱制的标签而己，但是存在着一些新的、非常实际
的东西，正以从未有过的方式改变业务的步调和范围。对我们来说，
被其激励并将其看做是我们有史以来最大的机遇。"
张青林在 GE 看到了韦尔奇的感召力，他说：如果有一天上班时
韦尔奇是倒立用手走进办公室的话，随后的员工都会这样做。
如果是这样，GE 的创造力与革命精神由韦尔奇一人体现就完全
足够了，其实，事实完全不是这样。
作为一个极大后平化的组织，个人被授予较大的灵活和权力，
在 GE，少有请示汇报，上下级的关系是协助的关系，老板只是个激
励者、资源调配者，而不是动作指导者，在 GE，经理挂在嘴边的一
句话就是：你告诉我，我怎么样才能帮到你。
也许，只有这样，创造的动力才会源源不断进发出来。
这在中国本土企业里也许是不可理解的一件事，四位 GE 员工从
不同岗位上跑来参加与记者的小型座谈会，他们竟然没有必要得到上
司同意，有的是来之前通报一声，有的甚至还没有打招呼。
GE 员工说这是信任。而在我看来，这是激励。
人性化的文化具有无限的影响力，他感染着每一个接触到他的人，
让你用 GE 的思等去想，用 GE 的话去做，正如韦尔奇所言：我们用
不同的语言，却说同一种话：六个西格玛。企业的文化只有在人的尊
严长河里顺流而下，才会源远流长、长流不息。
创造 GE 神话的另一个“三角”
一、 先进的管理水平是 GE 实现持续增长的保证
科学的经营战略必须依靠先进的管理予以保证和落实。GE 具有高超
的管理水平，主要表现在以下几个方面：
1．战略管理。GE 非常重视战略管理工作。如前所述，GE 实现持续
增长的五个“发动机”，其实质就是 GE 发展的五项基本战略。GE 的
董事会负责审批战略，管理层负责制定、实施、控制战略，正是这一
套明确的战略管理程序，使 GE 的战略得以科学地制定并严格地实施。
2.文化管理。GE 几十年持续增长的实现，从本质上说，是基于其自
身发展所倡导并形成的企业文化。GE 的成功归根结底是其文化管理
的成功。GE 企业文化可以简单地归结为两句话，即致力于群策群力，
建立起学习型组织。所谓群策群力，通俗点说包括三个方面的意思：
第一，公司各个单位的领导和员工，自己来找出单位存在的问题；第
二，面对问题，大家共同来找出解决问题的办法和措施；第三，大家
共同把办法和措施落实下去。群策群力，已经成为 GE 企业文化的一
部分，成为全体员工自发自觉的行动，成为其经营决策、管理以及实
现自身变革过程的一部分。GE 的行为还受到一个根本性核心信念的
指导，即一个组织不断地向任何人和任何地方学习，并迅速地将这种
学习转化为行动的愿望和能力，是该组织最终的竞争优势所在。为此，
GE～直在努力建立学习型组织。GE 的企业文化还包括前面提到的
GE 领导才能的四个“E”（即活力 Energy、组织能力 Ehergizer、锋芒
Edge、执行 Execute）和独特的领导模式等内容。正是丰富的企业文
化，成为 GE 实现持续增长的不竭的源泉。
3．价值管理。GE 董事会和管理层工作的中心都是围绕如何实现股东
财富（企业价值）的最大化进行。GE 所认为的企业价值是指企业的
市场价值，它是从投资者的角度，根据资本市场信息和企业内部信息，
对企业今后的经营业绩，用拆现现金流量的方法所作的综合判断。GE
认为，在市场机制下，利用规范、公正的产品和资本市场，从生产经
营和资本经营两个方面推动企业的全面发展，创造和实现企业价值，
造成动态的企业形式，这样既有利于企业的发展，又有益于生产力和
国民经济综合能力的提高。正是依据并实施这样的价值管理理念，GE
抓住了企业发展的最根本的目标，“纲举也就能目张”，GE 由此实现
了持续的价值增长。
4.财务管理。GE 价值管理的最终实现有赖于其健全的财务管理系统。
GE 设有一个庞大的财务管理机构，并成为企业的核心部门。其职责
主要包括公司财政、财务计划与分析、全球财务服务、并购管理、投
资者关系处理、公司税务管理、控制与审计及财务人才培养等方面。
其目标在于通过诚信、优异业绩和领导才能，成为创造股东价值的伙
伴。GE 财务管理的最大特点是全球集中、统一的财务管理。而由于
集中的财务管理，加之以诚信原则为中心的企业开放性文化在财务管
理上的贯彻以及坚实的基础设施和经常、丰富的财务信息交流，最终
实现了企业资金、价值管理效益的最大化。
5.质量管理。为了实施前述的质量战略，GE 实施了严格的质量管理。
从一般企业平均质量水平的 3SIGMA 达到质量最高标准的 6SIGMA，
企业必须付出艰苦的努力。GE 以提高技术水平、完善工作流程、严
格监督考核为手段，通过群策群力，使公司的产品质量标准很快就达
到了 6SIGMA 水平。GE 现正将这一质量标准向其服务业推广实施。
6．人力资源管理。企业管理应“以人为本”的原则在 GE 得到了真正
的体现。GE 企业文化中致力于群策群力、建立起学习型组织这两个
基本点，其实质都在于充分重视人力资源的开发和利用。GE 设有统
一的专门的人力资源培训中心，负责向员工宣传公司的价值观及进行
业务技能培训；GE 还制定有一套严格的人力资源开发程序；GE 对领
导才能和领导模式等也都有明确的要求。这些使得优秀的人才能不断
脱颖而出，为公司的发展提供了人才保障。
7.变革管理。GE 几十年的持续增长，也可以说是其持续变革的成功。GE
已经形成了一种不满足于现状，不断寻求变革，以变革寻求增长的
企业文化。为了保证变革的成功，GE 建立了一套较为完善的变革管
理程序。其主要包括以下几个方面：一是创造共同的变革需求 g 要使
广大员工都理解并支持变革；二是调动愿望和决心，要使关键人员特
别是管理层具有强烈的愿望和决心去实行变革；三是改变制度及结构，
以确保利用管理手段来支持、保证变革；四是使变革持久并做好变革
的控制工作。
二、高效的营运系统是 GE 实现持续增长的载体
企业好的经营战略和管理策略的有效实施，都必须以高效的营运系统
为载体。虽然是～个具有全球性业务且相当多元化的庞大的业务集团，
但由于建立了一个高效的营运系统，GE 做到了像小公司一样精干灵
活。其高效的营运系统主要表现在以下几个方面：
1．扁平化的矩阵式的组织结构。这一点由 GE 的组织结构图可以清
楚地看出。
2．独特而有力的人力资源部门。GEll 个全球性业务集团都由直接向
总公司行政办公室汇报的人力资源部门支持，总公司通过其人力资源
部门并以各业务集团的人力资源部门为渠道，同各业务集团保持联系
并发挥领导作用。
3．业务过程与各种会议相结合，形成了强大的营运系统，推动着业
务和文化上的变革。GE 的业务过程被分为四个阶段，阶段 A 的重心
在于制定战略，阶段 B 的重心在于制定运营计划，阶段 C 的重心在
于设置机构，阶段 D 的重心在于审视城信原则。GE 的会议包括高级
经理人大会、公司管理人员会议等。GE 将业务过程的四个阶段和不
同的会议在一年的木同时期有机地结合起来，保证了各项发展措施的
有效落实。
4.构筑无界限的组织。
GE 以速度、简单和自信为原则，通过精简机构、增加灵活性、致力
群策群力，逐渐构筑起了能像小公司一样灵活行事的无边界组织，并
以此实现了巨大的经济效益。
三、合理的市场结构是 GE 实现持续增长的外因
企业经营效益的好坏并不仅仅取决于企业的经营水平，它还取决于企
业所在行业的市场结构。行业的市场结构状况是影响企业经营效益的
外因。在一个处于衰退的行业里，经营水平再高，也难以取得好的经
营效果。GE 正是深刻认识到了这一点，为此，加提出了“要数～数二”
的经营战略，着眼于建立主导市场型的公司。GE 对于产业的取舍都
是基于市场是否具有增长的潜力和能否在有潜力的市场上具有主导
市场的能力这两个方面的判断。正是由于不断选择了新兴的具有增长
潜力的市场并致力于主导这些市场，使 GE 取得了远高于一般行业平
均利润率的高额的回报。
迅捷来自精简 精简源于自信
GE 舵主韦尔奇的企业文化理念
为了使企业能更具竞争力，能更好地沟通，在“硬件”上，GE 舵
主韦尔奇通过他著名的“数一数二”论来裁减规模，进而构建扁平化结
构，重组通用电气；在“软件”上，则尽力试图改变整个企业的文化与
员工的思考模式。
韦尔奇看到：“如果你想让列车再快 10 公里，只需要加一加马力；
而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。资产重组可以一时
提高公司的生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的
发展。”
文化变革之一：
做真正该做的事
韦尔奇在谈到企业领导的“忙碌”与“闲适”时说：“有人告诉我他
一周工作 90 个小时，我会说：‘你完全错了，写下 20 件每周让你忙
碌 90 小时的工作，仔细审视后，你将会发现其中至少有 10 项工作是
没有意义的———或是可以请人代劳的’。”
相比之下，我们就太喜欢“形式”了：赞美“勤奋”而漠视“效率”、
追求“数量”而不问“收益”，甚至我们很多单位的工资都只简单地依据
所谓“工作量”来制定。“勤奋”对于成功是必要的，但它只有在“做正
确的事”与“必须亲自操作”时才有正面意义。我们不妨“勤奋”之前先
问问自己：这件事是必须要做吗？是必须由我自己来做吗？
那么在抽出时间与精力后我们该干什么呢？韦尔奇的选择是寻
找合适的经理人员并激发他们的工作动机。“有想法的人就是英雄。
我主要的工作去发掘出一些很棒的想法，扩张它们，并且以光速将它
们扩展到企业的每个角落。我坚信自己的工作是一手拿着水罐，一手
拿着化学肥料，让所有的事情变得枝繁叶茂。”
文化变革之二：
不断超越自我
韦尔奇又提出了一个“扩展”的概念，其内涵是不断向员工提出似
乎过高的要求。“‘扩展’的意思为：当我们想要达成这些看似不可能的
目标时，自己往往就会使出浑身解数，展现出一些非凡的能力；而且，
即使到最后我们仍然没有成功，我们的表现也会比过去更加出
色。”“年终时，我们所衡量的并非是否实现了目标，而是与前一年的
成绩相比，在排除环境变量的情况下是否有显著的成长与进步。当员
工遭受挫败时，我会以正面的酬赏来鼓舞他们，因为他们至少已经开
始改变。若是因为失败而受到处罚，大家就不敢轻举妄动了。”原来
在通用电气，“扩展性目标”只是一种激励的手段，而并非考核的标准。
文化变革之三：
更精简、更迅捷、更自信
“精简、迅捷、自信”，在韦尔奇眼中是现代企业走向成功的三个
必备条件。
韦尔奇坚信：“单纯”意味着“头脑的清晰”和“意志的坚定”。那么，
“精简”的内涵是什么呢？首先，是内心思维的集中。韦尔奇要求所有
经理人员必须用书面形式回答他设定的 5 个策略性问题，问题涉及到
自身的过去、现在和未来，以及对手的过去、现在和未来。扼要的问
题使你明白自己真正该花时间去思考的到底是什么；而书面的形式则
强迫你必须把自己的思绪整理得更清晰条理。其次，是外部流程的明
晰。韦尔奇的办法是要求为各项工作勾画出“流程图”，从而能清楚地
揭示每一个细微步骤的次序与关系。当流程图完成后，员工便可以对
全局一目了然，也可以理清哪些环节是可以被删除、合并与扩展的，
使作业的速度与效率大大提高。“光速”和“子弹列车”，是韦尔奇很爱
用的词。他坚称：只有速度足够快的企业才能继续生存下去，因为世
界的“脚步”在不断加快。他认为，世界正变得越来越不可预测，而唯
一可以肯定的就是，我们必须先发制人来适应环境的变化。同时，新
产品的开发速度也必须加快，因为现在市场门户的开关速度在不断加
快、产品的生命周期在不断缩短。而“精简”的目的，正是为了更好地
实现“迅捷”。简明的信息流传得更快，精巧的设计更易打入市场，而
扁平的组织则利于更快地决策。
对于自信，韦尔奇给予了极大的重视，甚至他把“永远自信”列入
了美国能够领先于世界的三大法宝。他看到：迅捷源于精简，精简的
基础则是自信。而培养企业员工自信心的办法就是放权与尊重：“掐
着他们的脖子，你是无法将自信注入他们心中的。你必须要松手放开
他们，给他们赢得胜利的机会，让他们从自己所扮演的角色中获得自
信。”
GE：CEO 的摇篮
全球有两个公司盛产 CEO，一个是麦肯锡咨询公司，另外一个就
是 GE。GE 公司的历史可追溯到托马斯·爱迪生，他于 1878 年创立了
爱迪生电灯公司，之后和他的朋友共同创建 GE。
来到 GE 北京分公司，你会感到这确实是一个大公司，尽管在这里没
有豪华的陈设，只有员工们一张张温和、真诚的笑脸。GE 公司的传
播及公共关系经理王晓忠说，在中国乃至在全球，GE 的员工只要交
谈几句就可在认定对方是 GE 的员工，因为我们有共的企业精神。GE
为什么能够成功，它是建立在怎样的价值观和信仰之上的，这些价值
观会带领 GE 如何发展，带着这些问题我们走访了 GE 公司。
诚信 在 GE，浓浓的企业文化贯穿在公司的每一个角落。公司的四大
举措――全球化、产品服务、六个希格玛质量标准和数字化改变了工
作环境和销售的产品，而且也改变了 GE 人的工作方式、思维方式和
与客户接触的方式。王晓忠说："诚信是我们公司内部，诚信建立起
来的信任对我们的人际关系极为重要。只有在这种人际关系下，我们
的价值观才能发挥作用。有了这种信任，在我们说一个“失误”不会毁
掉前程时，员工才会相信我们，于去冒险。有了信任，在我们许诺达
不到目标不会受到惩罚时，员工才会相信我们，去制定远大的业绩目
标。诚信和信任是我们所珍视的不拘形式这一价值的核心。人们的谈
话不需要有人作证，也不需要把什么都“写下来”。
领导 GE 筛选领导用 4 个“e”。首先是要有对付急剧变化节奏的“精
力”；第二是能激发活力，就是要有能力使机构兴奋起来，能激励鼓
动人们去采取行动。第三要有锋芒，要有自信去面对棘手的问题，要
说是或不是而不要说也许。最后就是要执行，这就是 GE 的古老传统，
即永远都要兑现承诺，绝不让人失望。对于评做和对待现任的领导，
GE 有 4 种方法：第一，遵守我们的价值观，又胡完成指标——重用；
第二，与我们没有共同的价值观，也不能完成指标——敬请走人；第
三种有共同的价值观，但完不成指标——多半再给一两次机会；第四
种是与我们没有共的价值观，但又能完成指标的经理和那种"顺杆趴"
的经理，他们是踩在别人的肩膀上完成的，对待这种人我们惟一的做
法是：清除。
培训 GE 的管理培训计划是很优秀的。包括财务管理、工程、制造、
审计和其他人员的培训。由于该公司的多无化，GE 从未有过真正具
有性的事业早期发展培训计划，能给所有部门培养领导人员。在 GE
有一种特殊的的接班人做法即每个领导上任时就给自己找一个接班
人并去培养他，一旦自己离职，接班人马上接任，这是游戏规则。现
在我们接着开头解释一下，GE 现任董事长韦尔奇有 3 个职位候选人，
最终选定了杰夫里，而其他两位分别作了 3COM 和一家同样是世界
500 强的电子公司的总裁。
人才 作为一家如此大的公司，GE 对人才是十分重视的。在公司有一
套严格的规章去评估公司的每一个人，做到公正。具体的讲是在每一
种奖励制度中，把人分成三类：前面最好的 20％，中间良好的 70％
和最后的 10％。最好的 20％一定会得到精神和上的奖赏、培养，因
为他们是创造奇迹的人，失去这一个人被看作是领导的失误、失职、
最好的 20％的中间的 70％并不是一成不变的。但是最后的 10％往往
是不变的，因此 GE 会把他们清除掉。这种工作每年都要做。
不拘形式 不拘形式在大多数公司里一般不会作为一种特别重要的文
化特征，但在 GE 不拘形式不仅意味着大家相互直呼其名，它是一种
氛围，身在其中的任何人都可以对其它任何人表达观点，提出想法，
而是人会倾听和重视，无论其中的一方有多高的资历。领导人在上门
推销时和坐在董事会上都感到一样自如——不拘形式不仅是一个文
化牲，而且也是一种经营哲学。这种文化能使每一个人都投入到 GE
的游戏中来。
灵敏舞动的 GE 巨人
(杂志刊期：2001 年 01 月)
要使电子商务发挥最大效用，关键在于公司是否有高速运转的文化。
Jeff Zhou 和 Jack Yan 著
一说起要写通用电器（GE），就让我们紧张。1999 年 1 月，正当
互联网泡沫在全球快速膨胀的时候，这个拥有 122 年历史的巨型传统
企业以迅雷不及掩耳之势将数十亿美元的业务搬上了互联网，在遍布
全球 100 多个国家近 40 种业务中发起一场“摧毁你的业务”（Destroy
Your Business，简称：DYB）的运动。
Jack Welch 这位当代企业经理人的楷模，用极为煽情的语言在通用
电器疾呼：“GE 每一个 CEO 都有三个最首要的任务，那就是互联网、
互联网、互联网。”“互联网不仅是我们的第一个工作重点，也是第二、
第三和第四个工作重点。”这位年过花甲、即将退休的管理大师虽然
连打字都不太熟悉、办公室连电脑都没有过，却毅然率领公司上下
600 多名高层经理人在 20 来岁的年轻导师指导下学习如何使用互联
网。
对于大多数网络公司而言，互联网的泡沫在 2000 年灰飞烟灭。然
而，通用电器这个巨型的传统生产型企业作为互联网业务的后来之秀，
通过两年的努力竟崛起为全球电子商务领先企业。Welch 认为：传统
经济企业通过互联网业务取得的生产力和市场份额远远超出新经济
企业的成长率。通用电器通过互联网提高的生产力使他们在销售、行
政和一般费用上节省了 20%到 50%。
通用电器的范例是否能为中国经理人提供一些可供借鉴的东西呢？
在澎湃而来的电子商务浪潮中，中国很多的传统企业面临转型的恐惧
和困惑，而更多的中国企业则完全将电子商务排除在自己的议事日程
之外。随着网络淘金梦的破灭，一些中国经理人更加深了其对互联网
业务的误解。为此，尽管我们面对通用电器这样一个巨型企业的转变
感到惊奇和紧张，我们依然要去做些探究，为我们的读者寻找一些 GE
的秘诀。
互联网的精髓在于速度
在通用电器的案例中，最让我们惊慑的是其排山倒海式的变革架
式。这部分得益于 Jack Welch 无可匹敌的领导地位和慑人的领袖魅力。
尽管互联网的发展在全球风靡一时，Welch 在一开始迟迟按兵不动，
因为“像我们这样的大公司被网络的发展吓坏了。我们觉得网络活动
的创建是一种类似于诺贝尔奖的神秘东西，是激进的新潮者的领
地。”
然而，一旦 Welch 认识到互联网的魅力。通用电气公司在 2 个月
内迅速组建了一支 3,000 人的队伍，开展起“摧毁你的业务”的运动。
与此同时，Welch 身先士卒，率领高层领导向公司内年轻一代学习如
何运用互联网。通用电气公司最高层相信，重大的结构改革是必须的。
渐进的改革容易受阻于官僚主义，使竞争对手更有时间超越 GE。
通用电气（中国）有限公司行政总裁王建民先生指出：“公司以前
一直是从内往外看，自以为自己了解市场，现在是该从外往内看的时
候了”。“摧毁你的业务”部门的成员中，有 80%是公司各部门抽调的
员工，其余 20%是外部引进的专家。他们能取得所有所需的信息，又
能挑战现存的业务模式，可谓是公司内部的“外部人”。
他们第一步的工作是具体，甚至定量地找出互联网给 GE 的业务带
来什么样的威胁。他们研究对手的业务如何操作、提供什么样的产品
和服务，研究通过网络销售与通过销售员或电话服务中心销售在成本
与效益上的区别，反复测试和比较网络系统与电话系统的反应速度。
最终，“摧毁你的业务”小组成员要向 GE 的最高管理层提供一个报
告，描述他们的竞争对手如何通过互联网从 GE 手中抢走客户。
通用电器以如此强大的力量和快捷的速度推动公司业务的发展已
不是第一次。4 年前，当 Welch 决定在公司实施 6δ 的时候，其力度
和速度不亚于现在的互联网电子商务战略。这无疑得益于 Jack Welch
在公司上下得到近乎崇拜似的尊敬。现在，6δ 改变了 GE 的内部基因，
成了公司的一种工作方式，为公司赢得数十亿美元的效益。GE 的速
度从另一方面受益于其无边界组织的企业文化。这一文化非常完美地
迎合了互联网延展性和信息自由流动的要求。
在只有快者才能生存的互联网时代，变革的速度成为了企业是否
成功的关键。正如 Welch 在 Forbes 杂志的采访中说道：“在这里，我
们不能有半点含糊。什么渠道冲突、市场和销售尚未成熟等借口，决
不能用来阻滞或转移我们的攻势。稍有迟缓，你就会被从市场中抹掉。
取代你的不是你传统的竞争对手，而是两年前你从未听说过的企
业。”
传统企业的优势在于业务
通用电器在电子商务的发展道路上，并没有专门成立所谓的电子
商务部门。他们基于现有的业务单元，不断地反思如何能够利用互联
网来改善现有业务模式、降低经营成本、提高生产力、更新企业文化。
传统企业有自己的业务流程，有自己的客户群，有自己的品牌和
高质量的业务处理能力。“我们已经拥有了较难得的部分，”Welch 在
InternetWeek 周刊上说道，“这是新起的公司梦寐以求的东西，如全球
领先的产品和技术、百年老店的品牌认知度和声誉。”新兴的网络公
司一般得在品牌知名度和物流渠道上花费颇高的代价，使得其在近期
内很难有盈利的可能。在中国，物流渠道的不畅更加重了网络公司的
负累。因此，这为中国的传统企业在电子商务建设中提供了宝贵的竞
争法宝。
针对本身的业务，通用电器的电子商务建设分成 3 个部分：销售、
采购和运作。但是，他们首先考虑的是生产力和效率。美林证券
（Merrill Lynch）财经分析师 Jeanne Terrile 在 InternetWeek 周刊指出：
他们得到的“一个重要启示就是，互联网首先是一种生产力工具，其
次才是销售和采购工具。”GE 在网上销售方面的先驱——GE 塑料集
团在考虑哪些销售环节搬上网的时候，首先考虑的是是否有价值、效
率是否更高。“我们有个规矩：如果没有一个比电话销售更好的价值
增值，就不考虑搬上互联网，”GE 塑料的电子商务总经理 Gerry
Podesta 在 CIO 杂志上说道。
GE 家电集团想到传统厂商具有的定制功能是纯粹的互联网公司所
没有的，同时他们又研究可以利用公司现有的强大的零售商网络将家
电直接送到客户手中。于是，GE 家电集团网上销售系统的核心是装
在大型家电超市的 POS 销售终端。当客户想买一台 GE 冰箱时，他们
在超市中的 POS 系统中输入订单，该系统与 GE 的存货和配售系统相
连。客户因此可以直接从 GE 购买产品，并通过网络选择他们最方便
的送货和安装时间。在这样的系统中，家电超市成为其中的一部分，
并由于销售方式的改变，他们释放了大量的库存空间。
对于原本就是自己构建销售体系的业务集团，他们往往是工业产
品或大型设备提供商，则更专注于提供专业增值服务。例如，塑料用
户可以利用塑料集团网上提供的客户支持工具，通过自己的电脑调配
色彩，并可在网上订购色彩片，48 小时之内便可收到订货。这一过
程在过去这需要数周才能完成，现在塑料集团每周的网上销售额已超
过 500 万美元，在中国的销售也有 30%在网上进行。
复制、再复制
在实施电子商务过程中，GE 绝对不是冒进的，然而又是非常快速
的。在这里，他们的秘诀就是复制、再复制。说到 GE 的做法，GE
照明英国公司总裁 Craig Arnold 在 ComputerWeekly 周刊上非常详细
地进行了描述：“在初期，主要是参与和试验，在公司到处转悠，掌
握最好的方案。然后，拿来到处去试一试，看哪些东西可行，直到最
后形成一个方案可以在全公司加以实施。”
对外，GE 也在不断研究竞争对手、顾客、供应商和其它一些网站
的做法。一旦认为这些做法符合 GE 的运作方式，他们就毫不留情地
在全公司进行推广，反复地复制。GE 信息总裁 Gary Reiner 对
InternetWeek 周刊的记者说：“我们的确对于那些敢于复制别人的人大
加赞赏，就象我们赞赏能够推出新创意的人一样。我们大肆宣扬一种
文化，让所有的人为抄袭别人的创意而自豪。”
通用电气的电子商务建设的第二方面网上竞标采购就是这种复制
的来的结果。。网上竞标采购系统最早是由运输系统集团花了不到 3
周开发出来的，现已迅速被 GE 的所有业务集团采用，并在全球范围
内展开，包括中国在内。
通用电气的网上竞标采购分为两大块：对于非直接材料如办公用
品等由 GE 公司组织进行，而下属各集团生产用的直接材料则由各集
团分别组织进行。GE 内部网中的 Quickplace 网站则将所有采购的基
础信息联系在一起，如通过 GE 评估的供应商、每个采购项目的进程、
新的采购需求及相关的文件条文等。
众所周知，决定一项采购并非只有价格一个因素。供应商也被告
知并非价格才是赢得订单的唯一因素，竞争不仅仅在网上，交货能力、
物流能力也很重要。GE 的采购人员通过网上竞标，筛选出若干个具
有价格优势的供应商，只有他们通过了体系评估和样品测试后，才能
得到 GE 的订货。同时，他们作为 GE 的合格供应商也出现在 GE 内
部网的 Quickplace 网站中。
GE 的全球采购网还有自动顺延竞标的功能，使 GE 能得到很理想
的价格。在这里，传统的商业技巧、谈判技巧都被这种全新的手段击
得粉碎。通过网上竞标采购，GE 公司极大地压缩了成本，有的项目
竟达到了 60%。
在中国，为了帮助中国供应商参加 GE 的电子商务，通用电气（中
国）有限公司组织了供应商电子商务培训，并辟专门场地和设施让供
应商参加网上竞标。同时，考虑到中国物流等方面的障碍，GE 还专
门成立了通用电气（中国）采购和出口公司，进行供应商质量评估，
并与供应商就交货方式、贸易方式等进行磋商和合作。“通过这样的
运作，”王建民说，“一方面可帮助以前没经验的供应商提高能力，另
一方面也能把网上竞标的巨大节约成果变为现实。”
电子商务的核心是运作电子化
互联网的精髓在于速度，不仅指你得快速应变。它能带给你的也
是速度和效率。企业在进行电子商务建设的时候，首先应该考虑的是
如何让现有的企业结构灵敏地运作起来，摆脱机构重重的官僚架构。
说到底，电子商务的建设更多的应该是一种全新企业文化的建设。
GE 之所以能够如此快捷地走上电子化的道路在与其远见卓识的领
导人很早就造就了一种非常适合电子化时代的管理架构。“要使电子
商务发挥最大效用，关键并不在于人人上网，而在于公司是否有高速
运转的文化，”王建民先生强调，“如果决策还是要各层领导慢慢审批，
上网也是枉然。”
正因为此，GE 的电子商务建设始终不离运作效率这几个字。所以，
不管它把其电子商务的努力分成三个部分还是更多，最为关键的就是
电子化运作。这主要是指企业内部运作流程的 e 化。
王建民先生解释道：“对于现代化的大公司，生产成本在整个成本
结构中所占的比例越来越小，而白领阶层的运作成本则越来越高，所
以降低内部服务成本成为当务之急。”他给我们算了一笔帐，仅以订
单处理为例，每一个订单处理包括接收、确认、输入系统、交货确认
或更改等诸多环节，传统每个订单处理成本约为 100 美元，GE 公司
采用网上处理后，数据的调整和传输更为方便快捷，而且订单在网上
流转，常见的规格、数字错误也少了很多，这样每个订单处理成本可
降到 25 美元。GE 公司每年的交易订单多达 10 亿个，可以算出，这
将是一个多大的成本降低空间。
“ 当然，这种内部运作成本的显著降低效果只有在大公司比较明
显，”王建民先生补充道，“我们致力于内部运作流程的电子化，不是
和网络公司竞争，而是与现有的竞争对手比赛，比谁干得快，比谁的
内部流程调整得快，比谁能以更低的成本提供更好的服务。”
除了将订单、生产、发货等业务流程用互联网整合外，办公室内
的日常运作也往互联网上转移。现在，GE 中国区的招聘系统已完全
网络化。从最初用人部门在线提出申请，到人事部对外公布职位空缺，
从在线应聘到面试日程安排，一直到最后的录用通知，全部在网上完
成。目前，该系统每天要处理数百份申请。数字化运作涉及所有部门
和员工，甚至连中国区 CEO 王建民的行程安排也放在内部网上，各
部门可在网上预定他的时间。
因为内部运作流程的 e 化，员工就不得不改变以前的工作习惯，
这并非易事。GE 公司的做法是：决然停止传统的运作流程，让员工
明白上网是唯一途径。他们深知如不这样做，公司内部的 e 化进程就
会慢得多。于是 GE 医疗集团中国区的员工被告知，除了边远省份，
从某截止日起，所有员工出差、报销均在网上进行，这是唯一的途径。
事实证明这是最有效的办法，员工很快就能体会到网上运作的好处。
最后，借用 Jack Welch 的一句话作为结尾：“电子商务给 GE 内部
官僚主义的棺材钉上了最后一颗钉子。”中国大型的集团式企业尤其
应该考虑它只一句话的真正意义。
电子商务给你带来的最大利益在哪里？
顾客方面
由于互联网的应用扩大了顾客群 7%
互联网上的销售订单中完好订单比率 73% *
网上访问转变成订单的比率 2%
供应商方面
17%的采购订单在网上完成
20%的战略供应商由互联网得来
17%的战略采购资金在互联网上花费掉
电子化市场
通过电子化市场进行的销售订单 8%
通过电子化市场进行的采购订单 10%
电子商务收益
6%的收益通过互联网获得
7%的订单通过网上获得
5%在过去一个财政年度的收益增长率来自互联网
17%在本财政年度的收益将来自互联网
削减成本方面
在互联网上进行的非直接材料采购成本下降 9%
在互联网上进行的直接材料采购成本下降 8%
通过互联网进行顾客管理的成本下降 6%
通过互联网进行订单完成和发货的成本下降 8%
资料来源：InternetWeek, Benchmarking Partners
数据为本行业 InternetWeek 100 企业的平均数。
*完好订单指按时、按量、准确完成的订单。
公司概况
通用电气公司是一家集技术、制造和服务业为一体的巨型多元
化公司，在全世界 100 多个国家开展业务，在全球拥有员工近
340,000 人。1999 年销售收入为 1116 亿美元，净利润为 107 亿美
元。GE 股票的市场价值（每股 150 美元）为 4917 亿美元。GE
是道琼斯工业指数 1896 年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公
司。1994 年，通用电气 (中国)有限公司成立。通用电气（中国）
有限公司是 GE 在中国开展项目的投资者，并为 GE 在中国的合
资企业和分支机构提供服务，包括货币管理、市场营销、采购和
售后服务等。王建民先生于 1997 年被任命为通用电气 (中国)有
限公司董事长兼行政总裁。
迄今为止，GE 所有的业务集团都已在中国开展业务。GE 在中
国拥有 6,000 多名员工，建立了 20 家办事处和 30 多家合资或独
资企业，总投资超过 15 亿美元。
通用电气在中国的业务包括：
GE 飞机发动机集团
GE 动力系统集团
GE 金融服务集团
GE 照明工程集团
GE 医疗设备系统集团
GE 塑料集团
GE 工业系统集团
GE 家用电器集团
全国广播公司（NBC）
GE 资讯服务集团
GE 运输系统集团
中国企业发展电子商务的最大障碍是什么？
我国经理人认为制约我国企业电子商务发展的最大障碍是企业
外部环境，中国电子商务市场尚未成熟。这是世界经理人文摘网
站对 477 位经理人的最新调查结果。
我国电子商务产业缺乏有经验、优秀的电子商务专业人才；需
要庞大的资金和资源投入；同时企业内部的旧有思想和体系顽固
的阻碍了电子商务发展。然而，摆在我国经理人面前最前面、最
基本的问题是电子商务产业外部环境种种的不成熟。
企业信息化程度低
我国虽然有 74%的重点企业建立了网站或在互联网上建立了
主页，但从网站质量看较好的仅有 28%，正如本站之前的调查显
示，半数的企业只把网站利用为宣传媒体，并不涉及电子商务。
其中过半的企业没有防火墙设备、安全审计系统、入侵监测系统
和网站自动恢复系统。而且占我国工商企业总数 99%的中小企业
中，有一半的企业还没有配备计算机。
有关电子商务的法规不健全
我国电子商务相关法律制度的制定远远滞后于信息工业的发展。
虽然，法律、规范建设正逐步展开，1999 年 7 月由信息产业部起
草的《国家电子商务发展框架》也正在通过评审。然而，法规的
健全需要一段完善、被认知和推广运用的过程，而且要实现该法
规的国际对接更是一项艰巨的任务。
传统的经济根深蒂固
电子商务的发展离不开传统行业的支持，然而，传统行业的原
有业务、资源和运作体系却是我国电子商务发展的一大障碍。电
子商务市场环境的不成熟打击了传统经济向电子商务产业转化的
决心；而另一方面，没有传统行业的大力支持，电子商务就很难
走向成熟。这个不良循环不能扭转的话，我国电子商务的发展就
会被拖延。
另外，我国社会化配送系统不发达，网络基础设施落后，网络
安全技术不完善，上网费用昂贵，并且缺乏普及的自动化支付，
都构成了我国电子商务产业外部环境走向成熟的障碍。
中国企业发展电子商务的最大障碍是：
缺乏人才 %
企业外部环境不成熟 %
企业内部思想惰性 %
资金投入大 %
选票总计：477
提高 EQ 奔“通用”
２００１年２月１９日出版的《财富》杂志将通用电气公司评为
“全美最受推荐公司”，这是继１９９８、１９９９及２０００年连续
三年被《财富》杂志评为“全球最受推荐公司”之后，ＧＥ获得的又一
殊荣。１９９４年，通用电气（中国）有限公司成立。
近日，本报记者就员工素质以及人员聘用问题，对ＧＥ（中国）
有限公司人力资源总监刘蓉女士进行了访问。
ＧＥ员工素质：ＩＱ与ＥＱ一样重要
年轻的刘蓉快人快语，谈起ＧＥ更是神采飞扬。她认为ＧＥ的员
工首先必须有工作激情，没有激情的人也无法拥有ＧＥ要求的创造性。
ＧＥ总是鼓励员工每天都发现更好的方法来完成工作，只有不断变革、
创新，个人才能跟上公司的脚步；其次，团队精神是ＧＥ不可或缺的
氛围，只有有效的沟通才能使团队作用发挥至极限，如果一个人的学
历、专业、工作经验体现出他的ＩＱ水准，他与人合作的能力必然表
现出他的ＥＱ；第三，必须懂得，工作没有分内分外之分，ＧＥ再三
提倡的准则之一是“无边界行为”，就是说你要超出你本身的职能来做
事，如果老板吩咐你做一件工作，你不应首先考虑这件事是否该你做，
正确的反应应该是我试一试。
刘蓉提醒到，假如应聘者参加ＧＥ的面试，务必要牢记，不要背
书似的回答问题，也不要猜测主考官的观点，真诚而全面地表现自己
才是上策。
ＧＥ考核评价：３６０度考核背对背
ＧＥ对各员工的评价和职业安排是通过与上司的面谈和部门内
的讨论来决定的。尽管评价是按工作成绩和公司价值观两套标准进行
的，不过，公司更注重的是员工所具有的价值观。在这一过程中，“３６
０度评价”可以称得上是通用电气的一大特色。所谓３６０度考核法
就是将与被考核人员有直接联系的上级、同级、下级、服务的客户这
四组选出６个人，然后公司用外部的顾问公司来做评价、出报告给被
考核人。考核的内容主要是跟ＧＥ的价值观有关的各项内容，四组人
员根据对被考核人的了解来看他是否符合价值观的相关内容。分析表
是很细的，每一项同级、上级、下级会有不同的评价，通过这些由专
门顾问公司分析得出对被考核人的评价结果。被考核人如果发现有任
何一点上有的组比同级给的评价较低，他都可以找到这个组的几个人
进行沟通，提出“希望帮助我”，大家敞开交换意见。
刘蓉强调，设计出“３６０度”是为了避免在考核中出现人为因素
的影响。这种考核是背对背的，注重员工的提高。
ＧＥ企业文化：倾听所有人的意见
谈及企业文化，刘蓉认为ＧＥ的企业文化重要的一点就是倾听员
工意见，在“通用”这称之为“考验”的过程。这项考验的想法是从通用
电气的各个阶层中选取４０—１００名员工共同召开一次非正式会
议，会议的主持人就某个议题把与会员工分成若干个小组，分别来讲
问题的各个部分，研究解决方法，最后，主持人在会场上听取他们所
商讨出来的策略。刚开始的时候，员工们都不敢言，而一些经理人员
则显得非常不情愿让这些员工来解决问题，但是不管怎么说，这些做
法还是成功了。通过考验的过程，可以轻易地将各个层次与部门的人
员——包括经理、秘书、工程师、生产线员工，有时还有客户和供应
商全都聚集在一个房间里，共同钻研一个问题，极快而有效地作出最
佳决定。在这些考验的会议中，员工们常常把对工作中的不满及所有
问题逐一搬上台面，公开展开讨论好几次，有些问题甚至在当场就获
得解决。
