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厦门某食品集团管理
现状诊断报告
咨询机构
二00四年四月※※日
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前 言
本次深入诊断，使 咨询更加客观地认识到 集团目前在发展中存在的问题和亟待解决
的矛盾。
发现问题并不是诊断的最终目的，诊断是为了通过发现问题，帮助 集团领导层认识到
这些问题背后的根源，明确目前阶段应做的“正确的事”，共同寻找个性化的解决方
案，为使公司在新的发展阶段把握机遇，实现自身的使命和战略目标奠定基础。
咨询此次进行的是全面诊断，因此提出的诊断的范围超出了咨询合同所约定的解决
方案设计的范围。对于属于约定范围内的项目本文将从发现的问题表现、问题剖析和
问题解决思路三个方面对诊断的结果进行阐述，以帮助 集团更好地认识和解决问题。
对于范围以外的重点项目，本文仍然介绍诊断发现的问题和问题的剖析，但不专门就
问题的解决思路进行阐述。
在诊断出来的问题方面， 在此只提供解决思路框架，具体解决方案， 将会在本次
项目所界定的范围内另作详尽阐述。
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目录
¶ 项目背景
¶ 的发展概况
¶ 的成功“基因”
¶ 存在的主要问题及基本解决思路
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诊断的作用概述
企业发展
出现问题
企业内外
部调研
找出问题
分析问题
解决问题
任何企业在发展过程中，都会受到企业内部及外部因素的影响和制约，只有科学、合理地处理好各因
素之间的关系，企业才能不断产生向前发展，企业诊断的定期进行，可以帮助高层决策者随时了解企
业的运作情况，并根据出现的不良状况随时进行调整和处理，这样使企业始终保持在一个高速发展的
运作过程中。
企业诊断
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此次诊断的目的
总结 集团过去的成功“基因”，并验证它们在新形势下的生命力；
在完成内外部分析的基础上，深入分析 集团在战略管理方面存在的问题；
深入分析 集团公司治理的现状；
检验现有企业运作流程的科学性、合理性；
深入分析 集团组织架构现状及对未来发展的支撑能力；
深入分析 集团人力资源体系现状及对未来发展的支撑能力；
深入分析 集团企业文化的现状，是否能够促进公司未来的发展；
通过对 集团的全面诊断，为设计个性化的解决方案提供支持
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诊断的进度安排
访谈，问卷，
内部资料
•战略管理
•公司治理
•市场营销
•财务状况
•人力资源
•生产运作
•……
3月26-4月1日 4月2-14日
外围调查，
资料处理
4月15-18日 4月19-21日
整合
•竞争环境
•市场环境
•供应环境
•标杆企业
•对调研取得的
资料进行汇总
和分析
•发现问题表象
•对问题表象进
行深入剖析
•将发现的个别
问题联系起来
研究，发掘问
题间的联系，
总结出其中的
规律，以求找
出那些“最重
要的、最根源
性的和最有迫
切性的问题
演示
4月22日-
5月6日
•形成诊断报告，
进行报告的内
部演练；
•向 集团进行
诊断汇报
调研资料
的分析和
整理
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诊断的方法
项目顾问团队组建
内部调查
外部环境调查
项目总结
结果总结
工作方式总结
报告撰写
报告演示
资料的整理
发现问题表象、根源挖掘
问题原因汇总，提炼、升华
结果演示
资料的整理、分析和整合
市场总体调研
行业参照调研取证
经销商调研
内部文本资料收集
文本资料核查
管理人员访谈
问卷调查
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目录
¶ 项目背景
¶ 的发展概况
¶ 的成功“基因”
¶ 存在的主要问题及基本解决思路
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集团的发展史
85年 88年 90年 93年 98年 2000年
11月
2003年4月 2004年
获
得
财
政
扶
助
和
银
行
贷
款
，
完
成
技
改
，
度
过
整
顿
难
关
与
新
加
坡
华
侨
黄
福
华
和
厦
门
粮
油
进
出
口
公
司
合
资
组
建
同
茂
食
品
罐
头
公
司
，
为
产
品
外
销
打
开
局
面
独
创
“生
料
装
罐
，
滚
动
杀
菌
”工
艺
，
开
发
生
产
八
宝
粥
扩
建
新
厂
区
，
兴
建
碳
酸
饮
料
、
蛋
白
饮
料
、
利
乐
包
饮
料
厂
；
提
出
创
办
高
科
技
园
区
的
构
想
组
建
厦
门
集
团
投
资
亿
元
引
进
世
界
最
先
进
的
P
E
T
无
菌
冷
罐
装
生
产
线
6
个
马
塘
村
人
举
债
集
资
3
万
元
，
创
办
新
玗
兴
华
罐
头
厂
实
施
“二
次
创
业
”，
在
发
展
食
品
饮
料
业
务
的
同
时
，
进
军
房
地
产
、
电
子
等
新
行
业
资料来源： 集团资料， 项目小组整理
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集团的股权结构现状
集团
注册资本：16888
持股比例： % 金额：万元
食品有限公司
注册资本：21188
同茂食品罐头有限公司
注册资本：1438
吉登佳食品有限公司
注册资本：80
菲特罗食品有限公司
注册资本：180
兴茂矿泉饮料有限公司
注册资本：210（港币）
同安兴华物业管理
有限公司
注册资本：50
艾莱克食品有限公司
注册资本：50
房地产开发有限公
司
注册资本：2588
厦门 电子有限公司
注册资本：1188
60%
51% 40% 60%
60%40% 30% 70%
90% 10% 90% 10%
陈 陈 蔡 陈
% % 20% 20%
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的产品介绍（1/2）
软饮料 非饮料类
花生牛奶、可乐、猕猴桃饮料、胖大海
饮料、红毛丹饮料、杏仁露、椰汁、芒
果汁、苹果汁、鲜橙有益、番茄有益、
牛奶、葡萄汁、珍珠奶茶、菊花茶、绿
茶、冰红茶、芦柑汁、冬瓜茶、纯净水、
葡萄糖
八宝粥：
莲子八宝、椰果八宝、桂元八宝、银耳
八宝、满汉粥、皮蛋瘦肉粥、香菇瘦肉
粥、清真牛肉粥、生猛海鲜粥、白果八
宝、燕麦八宝
其他罐头食品：
荔枝罐头、银耳燕窝罐头、盐水蘑菇、
糖水龙眼、水蜜桃、绿豆汤
现有产品
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的产品介绍（2/2）
现有产品归属
方便休闲
食品
饮用水 植物蛋
白饮料
果蔬饮
料
功能饮
料
碳酸饮
料
含乳饮料 茶饮
料
咖啡
食品
类别
八宝粥 等
罐装食品
纯净水 花生牛
奶 、椰
子汁
杏仁露
椰汁、
芒果汁、
苹果汁、
鲜橙有
益、番
茄有益、
葡萄糖 可乐 牛奶 菊花
茶、
绿茶、
冰红
茶
无
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所在行业基本状况扫描
1. 八宝粥等罐装食品行业概况
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所在行业基本状况扫描
2. 软饮料行业概况——需求面
近年来，软饮料的市场需求量迅速增长。
其中，，2000年到2002年，消费者对软饮料的需
求增长较快，年均增长约16%。
碳酸饮料市场份额仍居第一
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所在行业基本状况扫描
2. 软饮料行业概况——需求面（续）
1999-2002年软饮料主要品种销售额变化图
（单位：亿元）
2001到2002年，果蔬汁饮料销售额增长最快，为
%
主要依据的因素
碳酸饮
料
果汁饮
料
包装茶
乳酸（菌）
饮料
品牌知名度
包装 21
价格
广告印象
促销 6
习惯口味
孩子的要求
其他
消费者选购饮料产品主要依据的因素前三位分别是：
习惯口味、品牌知名度和价格
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所在行业基本状况扫描
2. 软饮料行业概况——供给面
我国软饮料行业生产总量持续增长， 1999年到
2003年平均增长率约20%，2003年总产量达到
万吨
1990-2003年我国软饮料产量增长折线图 （万吨）
软饮料行业主要分为七大类，2002年瓶装水和碳
酸饮料占到近70%；
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所在行业基本状况扫描
2. 软饮料行业概况——供给面（续）
2001到2002年，我国茶饮料和果蔬汁产量增
长最快分别为62%和44%
企业生产集中度
2002年，中国软饮料“十强”企业生产总量为842万吨，
占全国软饮料总产量的%。
2002年中国软饮料工业“十强”企业及品牌
企业名称 （按企业笔划排序） 品牌
乐百氏（广东）集团有限公司 乐百氏
广东健力宝集团有限公司 健力宝
上海梅林正广和（集团）有限公司 正广和
北京汇源饮料食品集团有限公司 汇源
河北旭日集团有限责任公司 旭日升
露露集团有限责任公司 露露
杭州娃哈哈集团有限公司 娃哈哈
椰树集团有限公司 椰树
深圳达能益力泉饮品有限公司 益力
怡宝食品饮料（深圳）有限公司 怡宝
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的财务概况
集团的主要营业机构是 食品有限公司，以下将以 食品有限公司为对象，回顾其基本的财务状况。
A. 规模类指标
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B. 盈利性指标
露露股份有限公司的主要产品有：露露杏仁露、纯净水、矿泉水、果汁饮料、米奥渴酸奶等门类。其
产品类别与 食品股份有限公司较为相似，因此以下将 食品与露露股份进行比较。
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B. 盈利性指标（续）
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C. 经营能力指标
虽然与2002年相比， 食品2003年的总资产周转率有了较大比例的提高，但与露露股份相比仍
然存在差距。
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C. 经营能力指标（续）
相比之下， 食品的应收账款周转率要比露露股份低许多。
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D. 资本结构指标
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E. 财务分析的初步结论
• 食品已有相当规模，但与统一、娃哈哈等处于“第一集团”的企业相比，
在规模仍有很大差距。
• 食品目前的毛利率水平是很低的，但净资产收益率却并不低，可能取决于
期间费用控制和较低的所得税水平。
•从总资产周转率和应收账款周转率来看， 的资产经营能力尚待提高，资产
周转速度相对缓慢。
•资产负债率较高。
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目录
¶ 项目背景
¶ 的发展概况
¶ 的成功“基因”
¶ 存在的主要问题及基本解决思路
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为什么寻找成功因素？
企业最初的发展往往是以某产业或产品的发展为依托的。新产业和新产品的兴起会造就一大批成功的
企业，反之，随着某些产品的衰亡，原先的朝阳产业可能会进入它的暮年期，同时会使得大批企业走
向下坡路，直至出局。真正成功的企业需要塑造这样一种能力：使其在内外部环境发生变化时，能够
及时地做出适应性的调整，使之比对手更有效地适应环境。而这种能力的获得离不开对以往成功经验
的总结和在此基础上的“扬弃”。
从1985年开始起步，到今天已近20年。在这个过程中有许多的成功经验需要总结。但是，我们又必须
看到，没有离开具体环境抽象的成功因素。我们把它们提炼出来的目的是通过分析，进行“扬弃”，
即：抛弃那些过去“引以为荣”的，但已不适应当前形势要求的因素，而将那些至今仍然具有生命力
的东西传承下去，为进一步的发展注入动力。
某阶段的内外部
环境
新阶段的内外部
环境
能力 实践
成功经验 提升后的
能力
抛弃不
适应的
内容
实践
继承、
发扬
新的
成功
环境变迁
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过去成功因素呈现
精神文化篇：
•承继闽南文化中拼搏自强的精神。
•开创扎实、认真、细腻的管理作风。
•生意中的厚道、宽容赢得经销商大力追捧。
创新篇：
•与时俱进，每变求新，每次变化开创新的局面。
•产品创新一波接一波，刺激经销商热情，激发消费者热度。
•管理创新举措——CI、品牌管家、ERP、ISO、HACCP和管理咨询接
连导入，激发消费者热度。
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资源能力篇：
•硬件基础一流，规划庞大。
•生产设备及工艺创新能力遗留，形成同类企业不可超越的优势。
模式篇：
•引领农村经济建设新模式，获得政府支持，形成核心无形资产。
•充分发挥人治的优势，同时用制度去克服它的劣势，创造了新的运营
模式。
魄力篇：
•为追求竞争优势，放胆投入，气魄逼人。
•央视一掷千金，品牌迅速提升。
过去成功因素呈现（续）
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过去成功因素呈现（续）
人才学习篇：
博采众长，借鉴多家饮料企业的模式，巩固优势。
唯才是举，不拘一格，形成聚才工程。
其他：
•企业家积极参政，赢得巨大荣誉。
•激发员工创业热情，企业的远景激动人心。
•做精做专，没做大 之前决不分心。
•狠抓企业核心命脉，抓住质量成本不放松。
•内部高度共识，各个关键部门齐心协力。
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成功创业的因素分析
成功创业
成本优势 快速反应
获得了发展所需要的资金 政府支持 资源整合能力
直接和
表象的
原因
成功
基因
农村劳力 亲历亲为，不存在代理成本 创业者真正交友的意识 重视政府关系
创业团队：个人能力强（特别是有很强的学习和模仿能力、洞察力）；能力和个性互补；相互信赖
精神动力源泉：生存——进取；积极地寻求突破
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新形势下需要寻求的转变（1/5）
内外部环境发生的变化使成功因素发生变化
创业初期的环境
•市场供不应求；
•生产工艺、品质要求并不高；
•企业规模较小；
•主要面对区域市场
环境发生的变化
市场变为买方市场，竞争日趋激烈；
消费者对产品的要求更加个性化，集
中体现于口味、包装等方面；
外资品牌企业带来了全新的营销理念，
营销方式出现了根本性的转变；
企业规模逐步扩大；
企业面对的市场正由区域市场变为全
国性市场
环境变化总的趋势是：消费者需求的个性化和竞争的激化使外部环境更加复杂，
而随着企业的发展，业务更加繁多，机构日益庞大。这些变化使得原来曾导致成
功的因素不得不进行调整。
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新形势下需要寻求的转变（2/5）
今后几年内 需要寻求的跨越
家族式管理 现代化管理 跨越一
目前，几乎所有的竞争性领域都变为了买方市场，消费者的需求日益个性化，外资的进入带
来了新的经营理念，将竞争带到了一个新的高度。在这种情况下，主要只靠创业成员间的“近
亲繁殖”的管理已很难适应当代市场竞争的需要。市场经济竞争对管理者及其企业成员的素质
要求越来越高，引入职业经理人将更能够应对竞争的需要； 应从家族式的封闭管理中走出来，
实现制度创新，建立现代企业制度，推进管理的现代化。
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新形势下需要寻求的转变（3/5）
今后几年内 需要寻求的跨越
跨越二 由个人经验性决策 民主科学性决策
作为企业家的个人经验当然是十分重要的。从 的发展历程来看，创业者几次重大决策对 的发
展起到了至关重要的作用，但在当代知识更新的周期缩短，新事物、新情况、新矛盾层出不穷，
个人的经验显然不能应付这种复杂的变化。随着员工素质的提高以及独立意识和自主意识的不
断增强，他们已不满足于被动地听命于某个人而希望参与决策。所以新形势下， 的决策模式
应当从个人经验性决策转到民主科学性决策上来。
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新形势下需要寻求的转变（4/5）
今后几年内 需要寻求的跨越
跨越三 重视短期利益 重视企业长期发
展战略研究
相当一部分民营企业家在经历过初创期和快速发展期以后，面对和过去完全不同的竞争环境，陷入
了缺乏战略的迷茫期，这一类的民营企业家多关注产品经营和内部管理层面，也比较相信自己过去
的成功经验。但是没有突破产品经营和市场营销的局部思维，对企业的关键竞争环节、相对竞争优
势、产品组合、经营模式、发展方向、人力资源等重大的问题缺乏足够的认识。缺乏正确战略规划，
在面对越来越激烈的市场竞争面前，将永远难以超越竞争，只能疲于应付。 的企业家们应当对外
部的竞争环境有比较敏感的体察，能够从战略的高度考虑企业的发展大计，从而带领企业进入到另
外一个境界和另外一个发展阶段。
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新形势下需要寻求的转变（5/5）
今后几年内 需要寻求的跨越
跨越四 依靠廉价劳动力 依靠先进的科技
在创业初期，市场还是卖方市场，只要能够组织到资源，将产品生产出来就有市场，在这种情况
下，企业主要依靠使用廉价劳动力等方式降低产品成本，从而取得竞争优势。
买方市场条件下，企业的优势来源于科技的投入和开发。这里的科技包括：研究开发新产品的技
术、生产技术和科学管理技术等。 应当充分利用科技的力量在新的关键成功优势领域取得竞争
优势。
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应当传承什么？
•积极进取的精神；
•积极寻求突破的勇气；
•务实、稳健的作风；
•亲和、真诚的处世态度；
•积累迅速学习、模仿的能力；
•构建一支互补、互信的团队；
•继续重视政府等关系的维护。
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目录
¶ 项目背景
¶ 的发展概况
¶ 的成功“基因”
¶ 存在的主要问题及基本解决思路
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领导风格诊断结论
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四种领导风格简介
支持型
低指挥
高支持
教练型
高指挥
高支持
授权型
抵指挥
低支持
指挥型
高指挥
低支持
指挥性行为
支
持
性
行
为
领导是指影响团体、影响他人以达到组织目标的能力 。领导的影响力与领导者的个性、个人能力、
个人魅力和领导风格等方面的因素有关。
领导风格按照“指挥性行为”和“支持性行为”两个维度划分为以下四种类型：
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领导风格的种类 主要特征
指挥型 对于下属的工作进行高度的控制，领导自己为下属的工人制订详细的计划，并告诉下属
在什么时间 、什么地点、使用什么方法干什么，操纵下属的行动，严格地进行监控，但
是对下属的工作不提供支持性的帮助，不倾听下属的建议、意见和困难，只是一味让下
属按照自己的意志工作而已。
教练型 对于下属的工作进行高度的控制 ，领导自己为下属的工作制订出详细的计划，告诉下属
在什么时间、什么地点、使用什么方法干什么，操纵下属的行动，严格地进行监控，同
时认真倾听下属意见，并引导下属扩展思路，使下属参与到作决策的过程中来。
支持型 对下属的努力予鼓励、支持，引导下属拓展思路，找到解决的方法，让下属参与到作决
策的过程中。
授权型 授权型领导将做决策和解决问题的权责都授予下属，采用完全不干预下属工作 的方式，
让下属自己发现问题、解决问题，制定目标，并且独立实现目标。
四种领导风格简介
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选择领导风格应当考虑的因素
四种领导风格简介
管理者的领导风格没有完全抽象和绝对的好坏优劣之分，只有相对于具体企业领导情景和相关环境条
件因素下的比较评价，领导风格的好坏才具有事物本来的面目和价值。
领导者
员工的特征 环境因素
领导风格
尽管对于同一时期，对于不同的对象，应当采取不同类型的领导风格，但企业在发展的不同阶段
会有不同主导性的特征，领导风格也应具有一定主导性的特征，以下将着重探讨这种规律性的东
西。
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因素一 企业不同的发展阶段适合不同的领导风格
选择领导风格应当考虑的因素（续）
四种领导风格简介
•处于创业期的民营企业，业务不
够稳定，产销的问题频频发生，创
业者一般需要事必躬亲；此外，相
对于具有偶遇性的下属，创业者通
常具有较强的业务能力，因此此时
的领导风格通常应采取指挥型。
企业发展
的阶段
指挥型
教练型
支持型
授权型
•随着企业规模的扩大，
创业者已难以事必躬亲，
但此时缺乏相应的关键
性人才，因此仍然需要
保持高指挥性，同时也
对员工进行高支持，培
育人才团队，同时保证
业务顺利完成
•创业者已难以直接
指挥，而进行更多
的授权，但为保证
业务能够顺利完成，
仍然需要提供较高
的支持。
•必须进行层层授权，让
专业人做专业事。此时，
已形成稳定的、具备足
够技能的人才团队，领
导者并不需要进行过多
的支持
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因素二 对不同的员工采用不同的领导风格
员工发展层次 对应的领导类型
阶段一：低能力、高意愿 指挥型：组织、监督和控制
阶段二：些许能力、低意愿 教练型：指挥、支持
阶段三：高能力、变动的意愿 支持型：赞扬、倾听、辅助
阶段四：高能力、高意愿 授权型：授权、保留
四种领导风格简介
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对 目前领导风格的评价
支持型
低指挥
高支持
教练型
高指挥
高支持
授权型
抵指挥
低支持
指挥型
高指挥
低支持
指挥性行为
支
持
性
行
为
适应性模型 现状
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从员工的调查问卷中与领导风格相关的内容
问题一：领导者在决策上受到一些非程序性因素的限制；在决策上表现出改革的力度不够。
从员工调研问卷的统计来看，员工认为公司高管层管理人员的劣势主要表现为：
首先，“因受各种条件限制，不能独立决策”；
其次，“决策优柔寡断，改革的力度不够”
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从员工的调查问卷统计看领导风格现状
问题二：公司“人治大于法制”仍使突出问题
下列哪些情形在集团（或子集团）比较常见
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现有领导风格的危害及产生的根源
对现阶段领导不愿授权的解释是：领导不敢授权，因为没有合适的人。而事实上，除了这个理由外，
真正的问题在于：
领导者尚未真正意识到完成领导风格转化的必要性；
不懂授权，将“分权”当作“授权”。由此造成如下的恶性循环：
指挥型领导
被动授权
不自觉变成
了分权
企业失控
再集权
无法把握
和控制
再授权
不自觉变成
了分权
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战略管理诊断结论
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过去的战略回顾
战略是以建立持久的竞争优势为目的的一系列协调的行动。
从 （包括其前身）1985诞生到现在的近20年时间里，外部环境在急剧地变化，而随着企业的发展，
内部资源和能力状况也在快速地变化，在这个过程中，正是几次重大的决策推动了 适应性的调整，
使 在发展动态中保持正确的方向。
纯粹的追随战略 尝试创新
（如：八宝粥在
技术上的突破，
牛奶花生的研制
成功）
生产为导向 以市场为导向
农村包围城市 重视一类城市
基于当地原料
的罐头产品 八宝粥 饮料
非相关的
产业
内外部环境变化
内外部环境变化
内外部环境变化
内外部环境变化
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的战略规划现状
问题一： 战略规划缺乏科学的流程和广泛的参与，由少数领导者决策
① 战略规划通常应当通过以下流程： （示例）
分析行业吸引力 列举可能的战略选择评估自身竞争实力 评估选择战略方案 预测财务回报
② 战略规划通常应当由多个部门共同参与： （示例）
战略规划的制定是一个跨部门、跨职能的合作成果。通常应当由集团领导、战略与企业规划部、计划
财务部等部门共同完成。
通
常
的
情
况
：
现
状
：
•战略规划仅由公司领导层参与；
•公司领导层凭主观认识提出；
•战略规划过程基本没有市场和竞争对手资料，仅依靠头脑中积累的数据，凭经验作出。
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从问卷的反馈来看，员工对公司目前的发展战略是有一定了解的。但我们的访谈也
表明：员工并没有参与战略的规划过程。对领导的战略思考也没有进行系统的解释
和周密的规划
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的战略规划现状
问题二： 没有形成系统的战略体系
战略体系
战略目标 战略行动计划
使
命
愿
景
具
体
目
标
目前缺乏明确的战略
目标
提出了“科技、人才、品牌”三大战略，
也通过实践进行了实施，但对三大战略缺
乏准确解释，而且并没有制定详细行动计
划予以支撑，因此难以保证战略思考能够
有效地变为行动。
对战略没有分层、分类，缺乏全面性和系统性。
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在战略实施方面存在的问题
战略实施是将战略构想转化成战略行动的过程。再好的战略规划，如果没有有效的实施，都终
将落空。
执行力文化
有效监控人才保障系统组织结构工作计划系统战略认同
战略实施的主要配套系统
在战略形成后，应当从以上各个方面进行适应性的调整，以满足战略实施的需要。
配套系统 现 状
战略认同 没有进行有效的战略宣导，战略的认知度较低
工作计划系统 目前的年度经营计划仅限于销售计划，且并非按照战略进行分解。导
致宏观上的战略思考无法实际指导微观上的经营活动，导致战略与战
术两张皮，战略停留于纸面
组织结构 没有考虑针对战略的调整
人才保障系统 不能满足实施战略的需要，也缺乏适应战略发展需要所应进行的规划
有效监控 不存在为保障战略实施而设置的监控
在战略实施配套系统方面的现状
53
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缺乏战略评估与调整机制
战略需要在外部环境和企业实力间寻求平衡，随着外部环境的变化和企业自身实力的变化，应当对战
略进行评估，看是否需要调整。
战略评估
对战略假设的前馈性反思
对战略绩效的评价和控制
事前性的评估
事后性的评估
集团的现状是：
•没有建立对战略进行定期评估的机制；
•没有开展对战略环境的扫描；
•由于没有战略绩效目标，也没有开展绩效评估，因此也就不存在对战略的“事后性的评估”。
54
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员工的调查问卷还反映，员工认为：目前集团的主要优势是设备先进，具有良好的政
府关系，而最缺的是高素质的人才
55
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现有战略管理问题的潜在威胁
威胁一 缺乏科学的战略规划流程和广泛的参与，容易导致战略决策失误
•目前 集团形成的战略是基于企业领导者个人长期的经验积累和卓越的判断能力而形成的，缺乏系统和
科学地分析和规划。基于此上的经营成功，存在比较大的机会成分。尤其是随着企业规模日益扩大，
经营环境的日趋复杂，在战略规划中缺乏广泛的参与和科学的分析，决策失误的风险将加大。
过去的成功
强
化
了
对
自
身
判
断
力
的
自
信
，
忽
视
战
略
规
划
流
程
和
广
泛
的
参
与
实践中意识
到决策失误
的风险
不敢大踏步的跨越，
“摸着石头过河”
被动地适应环境
的变化
不利于基于长远
的目标，积累自
身的核心竞争力
未来的成功缺
乏保障
形成不了“成功
”的闭环循环
56
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现有战略管理问题的潜在威胁（续）
威胁二
目前公司的领导者集股东、决策者和执行者于一身，虽然委托代理成本低，但角色的模
糊，加之中层缺位，使得高管层奔命应付具体事务，难以脱身站在更宏观的角度来把握
全局，影响其战略思考的宏观性和穿透性
威胁三
在战略规划形成之后，缺乏战略实施配套系统的支持，导致战略规划无法实际指导微观
上的经营活动，导致战略与战术两张皮，战略停留于纸面
威胁四
战略反思机制的缺乏可能导致：
•战略的假设前提条件发生了变化，没有对战略进行适应性的调整，从而产生经营损失；
•由于没有及时开展战略绩效的评估和原因分析，无法区分战略执行中的阻力来源（是因
为执行力不足，还是战略的年度分解有问题，还是战略本身有问题？）。因此，当战略
实施中遇到较大阻力时，往往放弃战略的实施，或者盲目地推行，造成更大的损失。
57
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现有战略管理问题的解决思路
1. 与 集团的工作组一起完成系统的战略规划
战略规划的主要内容
发展战略
实施战略
内部资源/能力因素分析
外部环境因素分析 基本
战略
58
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现有战略管理问题的解决思路
1. 与 集团的工作组一起完成系统的战略规划（续）
外部环境分析
内部资源/
能力分析
发展战略
设计
实施战
略设计
战略规
划审批
通过
咨询小
组：
工作小组：
基本战略
提炼
分析相关的宏
观环境、行业
环境和微观的
竞争环境
分析 的有形资源、
无形资源和组织
能力等资源/能
力，评价 的竞争
地位；研究资源
/能力的可转移
性
基于市场吸引力和
行业竞争地位的分
析，研究现有业务、
产品大类的发展方
向；
基于资源/能力的
可转移性分析和市
场吸引力分析，对
可进入的新领域进
行研究
提炼形成 的
使命、愿景
和核心价值
观
确定为实现发展
战略和基本战略
所需关注的关键
因素；通过对关
键因素领域进行
评估，认识现状，
提出改善措施
提供资料；参与
讨论
参加战略策略营活
动，提出自己的战
略思考
参与讨论 参与讨论 推动董事会
通过
59
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现有战略管理问题的解决思路
2. 推动战略规划的广泛参与和战略规划流程的形成
本次战略规划的制定是以咨询机构为主推动的，但由于外部环境与企业内部的匹配是一个动态的过
程，因此除了完成本次战略规划外，还应实现以下目标：
使战略规划深
入人心
本次战略规划过程将是一次广泛的参与过程，使战略规划的思想深入人心；
此外， 咨询将安排专题的培训，培养 员工参与战略规划的能力；
在组织设计上
建立相应的组
织
在进行组织架构设计时，要建立相应的组织充当今后进行战略规划的发动者，
主要工作的完成者
形成科学的战
略规划流程
将科学的战略规划过程通过流程绘制固定下来
60
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3. 构建适当的战略管理流程，导入战略反思机制
战略管理的主要流程
战略选择 战略实施 战略评价与调整战略分析
A. 战略管理的主流程：
C. 构建战略反思机制，包括：前馈性的反思和对战略绩效的反思
B. 以业务管理系统作为战略管理的运行平台：
“业务管理系统”是一个以一年为一个循环、以每季度每月度为一个小单元的管理体系。业务管
理系统是可以作为战略、计划、预算、绩效，乃至更多内容的管理平台。
61
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战略的前馈性反思
基本
战略
发展战略
指导战略
内外部
环境影
响因素
内外部
环境影
响因素
决
定
检查战略假设是否发生变化而决定是否需要调整战略：
•通过外部环境扫描来感知外部战略
环境的变化，通过内部资源/能力的
盘点来了解内部资源情况
•将战略分层管理，列出影响每个层
次战略的关键性指标。当发生这些
指标的异动时，应考虑是否进行该
层次的战略修正，并考虑是否将引
起下一个层次战略的调整。
•对内外部环境因素的认定作为战略
假设前提，应当“悬挂”出来，以
便实施反思。
内外部
环境影
响因素
62
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战略绩效评价标准
实际效果
评价工
作成绩
偏差原
因分析
计划执行上的
问题
战略的分解
（形成计划）
不恰当，战略
并没有问题
战略本身制订得
不恰当
战略的调整
执行力的强化
修正计划
对战略绩效的评价和控制
63
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企业文化的诊断结论
64
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集团发展沿革
85年 88年 90年 93年 98年 2000年
11月
2003年4月 2004年
获
得
财
政
扶
助
和
银
行
贷
款
，
完
成
技
改
，
度
过
整
顿
难
关
与
新
加
坡
华
侨
黄
福
华
和
厦
门
粮
油
进
出
口
公
司
合
资
组
建
同
茂
食
品
罐
头
公
司
，
外
产
品
外
销
打
开
局
面
独
创
“生
料
装
罐
，
滚
动
杀
菌
”工
艺
，
开
发
生
产
八
宝
粥
扩
建
新
厂
区
，
兴
建
碳
酸
饮
料
、
蛋
白
饮
料
、
利
乐
包
饮
料
厂
；
提
出
创
办
高
科
技
园
区
的
构
想
组
建
厦
门
集
团
投
资
亿
元
引
进
世
界
最
先
进
的
P
E
T
无
菌
冷
罐
装
生
产
线
6
个
马
塘
村
人
举
债
集
资
3
万
元
，
创
办
新
玗
兴
华
罐
头
厂
实
施
“二
次
创
业
”，
在
发
展
食
品
饮
料
业
务
的
同
时
，
进
军
房
地
产
、
电
子
等
新
行
业
阶段一：生产型企业 阶段二：生产与销售并重 阶段三：二次
创业
65
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集团企业文化演进路径
营销系统
生产系统
环境一
营销与行
政系统
生产系统
环境二
集团
环境三
演
进
演
进
66
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集团企业文化演进路径
环
境
一
概述 一次创业
环境特征
企业特征 企业已经初显生产与营销（销售）两大系统，但以生产为主导，典型生产型企业
改革开放初期
地理环境比较偏僻
国家政策处在逐步完善阶段
技术不完善
市场不成熟，销售渠道单一
人们对加工食品需求还处在原始阶段
资金紧张
技术力量比较薄弱
生产设备比较简陋
原材料受季节影响较大
销售环境比较恶劣
人员短缺，员工质朴
67
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集团企业文化演进路径
文
化
特
征
总体特征 艰苦创业、拼搏、敬业、踏实
文化
核心价值观：艰苦创业、积极生存
企业观：企业处在原始创业阶段
经营观：
资源短缺，必须积极整合各种可能的资源
（包括资金、政府机构、海外力量等等）
成本为立命之本，必须严格控制生产成本
尽可能降低管理成本，提高管理安全系数
服从第一，强化执行力
严格控制产品质量，提高客户满意度
人才观：
内部培养、忠诚第一
与企业同生存、共命运
提倡全才、专才，人尽其用
团队观：技术互补，各司其职
创新观：以满足消费者需求为导向，积极进行
技术创新、产品创新
竞合观：以共同利益最大化为原则，积极寻求
与利益相关者的最大合作
68
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集团企业文化演进路径
文
化
特
征
典型案例
董事长是机械方面的专家，执行总裁是财务出身，蔡总是营销专家，其余股东
也都是所负责业务方面的顶尖人才
陈总、蔡总与销售人员一起去跑市场，一起打通铺
对于员工提倡勤俭节约，虽然 集团的薪酬水平不是当地最高的，但是员工留在
口袋里的钱在当地却是数一数二的
集团一直以当地人为主，核心岗位人员以创业者为主，近期才开始引入外地人
才
公司从来没有整条的引入生产线，都是自己设计、自己安装与调试
公司自备工程部，所有厂房等基础设施的建设都是自己设计，原材料采购也是
自己负责
集团的生产成本一直处在行业领先位置，也是 竞争力的主要来源之一
69
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集团企业文化演进路径
环
境
二
概述 企业快速发展，与市场接轨
环境特征
企业特征 企业内形成生产系统和营销与行政系统两大阵营，生产与销售并重
市场日趋成熟
消费者日趋成熟，消费水平提升
各地区消费特征差异大
竞争日趋激烈
政策日趋完善
技术水平显著提高
已步入快速发展的轨道
公司规模扩大
资金实力日渐雄厚
技术力量、生产力量国内领先
营销队伍日渐成熟
企业由“获利”向“名利双收”转变
70
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集团企业文化演进路径
文
化
特
征
总体特征 艰苦创业为主，多种文化交融
文化
核心价值观：艰苦创业、积极应对市场
企业观：企业规模日益壮大，必须积极谋求变
革
经营观：
资源有待进一步整合，发挥最大协同效应
食品加工进入微利时代，成本控制成关键
授权与收权处在两难境地
表面服从与内心抵抗并存，执行力下降
质量为本，客户满意度为永恒的追求
人才观：
空降兵与子弟兵融合困难
人才与忠诚成为两难选择的问题
服从与创新成为对人才要求的一对矛盾
团队观：大团队与小团队并存，次群体已影响
到公司整体利益
创新观：公司发展需要创新，但创新的方向不
明确
竞合观： 与利益相关者表面合作，内在较劲，
互有制衡
71
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集团企业文化演进路径
文
化
特
征
典型案例
公司营销和行政系统与生产系统已经形成泾渭分明两大系统
营销系统的薪酬水平明显高于生产系统
中高层管理者对授权的需求与企业领导者难以有效授权的矛盾在 日趋明显
对于大部分管理者，其更多只是领导者的手臂，执行领导者的命令
公司内部越级指挥和越级汇报现象普遍，管理失控现象严重
内部业务运作首先考虑的不是流程，而是看对方属于哪个团队
新人加入公司，要过的第一关是是否加入正确团队，否则很难在公司开展工作
“因为我是股东，所以我说话他们还是会听得”、即使是开会排座位也要权衡
各位领导的关系等等现象说明公司内部存在一种不良的管理氛围
各经销商之间互相猜疑， 与经销商互相玩促销的游戏
72
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集团企业文化演进路径
环
境
三
概述 二次创业
环境特征
企业特征 资源必须进一步整合和优化，管理效率成为维系 生存与发展的生命线
食品加工进入微利时代
市场更趋开放，竞争日益激烈
消费者更趋成熟，需求更加丰富
政策趋于完善
信息化带来信息大爆炸
企业所处内外部环境更加复杂
从单一食品加工向多元化发展
企业快速发展对管理提出更高的要求
人力资源成为制约企业发展的关键
必须从单一生产成本控制向整体经
营成本控制转变
企业发展对聚焦能力、执行力、快速
反应能力提出更高的要求
73
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集团企业文化演进路径
文
化
需
求
总体需求 创业、创新、无边界合作
文化
适应性模型
核心价值观：创业、创新、无边界合作
企业观：公司进入二次创业阶段
经营观：
整合资源才能创造更大的效益
食品加工进入微利时代，公司业绩来自于经
营成本的降低
随着公司规模的扩大，公司必须建立合理的
权限划分体系，通过授权，提高决策效率
公司必须进一步规范内部管理，建立合理的
监控机制，为引入职业经理人打下基础
公司必须加强信息管理，以提高公司信息
处理和快速反应能力I
公司需要强化执行力文化，而这种文化的
基础是员工忠诚于其职责，而不是权力
作为食品企业，质量是公司立命之本，而
具有高技术含量的产品质量是 屹立于食
品之林的法宝
忠诚、重度消费者是 生存与发展的源泉
团队观：祛除次群体影响，强化无边界合作
74
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集团企业文化演进路径
文
化
需
求
总体需求 创业、创新、无边界合作
文化
适应性模型
创新观：惟有不断创新，突破原有局限，才能在激烈的竞争中胜出
竞合观：
变与客户“明合作暗竞争”为“基于利益共同的良好合作关系”
建立稳固的供应链
建立良好的企业所有者与企业经营者、企业员工的合作关系
通过稳固产业链的合作关系，提升与竞争对手的竞争优势
75
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集团企业文化现状剖析
从 集团企业文化演进路径可以看出，随着 集
团的发展，影响 集团的内外部环境因素也在发生
着变化：
行业特征：从创业初期行业整体技术水平较低，
竞争比较小，消费者不成熟到目前整个行业已经无
限开放，竞争日益激烈，消费者日趋成熟，需求变
得越来越丰富等等
地域特征：创业初期 所处地理环境封闭，市场
主要集中在福建地区，现在地理环境得到很大改善，
市场也扩展到全国
领导团队：创业者构成坚实的领导团队
管理特征：创业期形成的一竿子插到底的管理风
格随着企业规模的扩大越来越不适应
发展沿革：因特殊时期需要而形成的两大系统并
存，生产与销售并重的特殊状况，在某种程度上阻
碍了 二次创业
外来文化：随着 对外来人员的引进，尤其是在
营销系统引入大量的统一、可口可乐等高级人才充
实管理队伍，加上 日益成为更加开放的系统，外
来文化在未加过滤的情况下日益影响 文化
76
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集团企业文化现状剖析
受内外部环境的影响， 集团在创业阶段形成的
文化在未加管理的情况下发生了很大的演进，在演
进过程中积极与消极文化并存：
艰苦创业：艰苦创业仍是 文化的主体，尤其是
在生产系统，得到较好的传承
本位主义：两大系统更多的从自身考虑问题，各
部门更多的是做好自己的工作，员工亦然
信任危机：因沟通不畅导致信息缺失，因体系不
健全导致工作能力无法发挥等导致信任（品行和能
力）危机
圈子文化：两大系统、三位领导人在某种程度上
促成了次群体的存在，形成圈子文化
妥协文化：因无法实现而降低目标等
越级文化：领导者越级指挥，员工越级汇报
忠诚文化：领导者更多的强调员工原始的忠诚—
—听话、不离职、做好本职工作
表现文化：随着企业规模增大，领导者无法触及
企业的方方面面，为表现文化提供的优质土壤
人性恶文化：对人不信任，惩罚大于奖励
77
大量资料 天天更新
集团企业文化现状剖析
问题一 目前 集团企业文化不利于人才引进和培养
集
团
人
才
特
征
继承性人才多，创新性人才少
单功能个人才多，复合型人才少
初级人才多，高级人才少
低学历人才多，高学历人才少
只是陈旧的人多，掌握新知识的人少
新人融合不进来，老人不愿意融合
竞争对手大量
吸取先进的高
学历人才、先
进的理念，注
重复合型人才
的培养，通过
文化进行融合，
由此导致 与竞
争对手在竞争
中人力资源处
于劣势
78
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集团企业文化现状剖析
问题二 目前 集团企业文化导致用人制度存在一定的缺陷
集
团
用
人
制
度
在用人上带有一定的论资排辈问题
受内外环境影响，关系和地域影响用人
受人力资源现状印象，存在因人设岗问题
新老难以融合，存在一定的排外情绪
不恰当文化传承方式，片面要求员工融合
人才引不进
（待遇和方法）
、留不住（文
化和发展）、
用不好（机制
和条件）
79
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集团企业文化现状剖析
问题三 目前 集团企业文化缺乏创新精神
创新意识和能动精神
一致性和服从性
高层管理人员注重员工对企业管理的一致
性和服从性，不倡导创新也不鼓励员工承
担风险
基层管理者失去了寻求企业发展机遇或创
造新设想的激情和动力，他们不关心企业
发生哪些问题和如何解决问题，而是仅追
求做完必须要做的事情
现代企业面临新的竞争环境——不间断的
变革和高度不确定性，企业一旦陷入死气
沉沉的管理状态，在日益激烈的竞争市场
中自然会逐步衰亡
80
大量资料 天天更新
集团企业文化现状剖析
问题四 目前 集团企业文化导致中层管理人员缺乏推动变革的能力
集
团
中
层
管
理
人
员
特
征
拼搏、奋斗、不服输的精神在逐渐削弱
部分中层管理人员能力出现欠缺
部分中层管理者缺乏工作主动性、创造性
总部职能过于庞杂、部门多、互相扯皮
本位主义
部分管理者结为利益共同体，阻碍变革
中层管理者缺
乏推动变革的
能力
81
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集团企业文化变革建议
设计并坚持不懈的强化核心价值观
塑造崇拜式企业文化，使文化成为企
业DNA
有意识的灌输核心价值观的行为
中
国
目
前
成
功
企
业
的
共
同
特
征
文化不能解决企业目
前的盈利问题，但能
解决企业是否能够持
续成长与否的问题
集团二次创业就是要
强化规范化管理，同
时将企业家的人格魅
力、个人推动力变成
一种氛围，变成核心
价值观
82
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集团企业文化建设与传播过程
• 缺乏导向性的组织行为
• 灰色文化
• 恶性价值观
• 未被整合的理念
• 理念更新
• 导向明确
• 组织行为的规范性，一致性
• 企业的管理特征
• 企业的初步管理诉求
• 一致性，连贯性
• 积极的组织行为
• 有理于规则自动生成的价值
观
• 企业文化的软约束力
• 企业的管理诉求
整合与优化
导向管理，积累，
纠偏
83
大量资料 天天更新
公司治理的诊断结论
84
大量资料 天天更新
治理问题研究的边界（1/2）
1. 公司治理概述
公司治理问题提出的背景：
职业管理者取代业主控制企业的经营又产生了“代理人”问题，为了确保委托人的权益不被侵害，
两者的契约关系需要制度上的相应安排。
公司治理实质上是对公司经理行为进行监督和控制的制衡机制，股东等治理主体对公司经营者的监督
与制衡，以解决因信息的不对称而产生的逆向选择和道德风险问题。
公司治理的宗旨：
使公司最有效的运行，如何保证各方面的公司参与人的利益得到维
护和满足。
内部治理机制 外部治理机制
内部治理结构
一组联结并规范公司财务资本所有者、董
事会、经营者彼此间权、责、利关系的制
度安排。
外部治理结构
一系列通过证券市场、产品市场和经理
市场来发挥作用的外部治理安排，如公
司法、证券法、信息披露、会计准则、
社会审计和社会舆论等
来自内部的
对经理人的
激励和监督
来自内部的
对经理人的
激励和监督
85
大量资料 天天更新
治理问题研究的边界（2/2）
2. 本项目治理问题的研究边界
目前最需要解决的问题是如何通过公司治理结构的完善，形成良性的内部治理机制，进而实现治理的
宗旨。此外，本项目的特点决定了在治理问题上应当主要考虑股东的利益，而不是考虑其他利益相关者
的利益，因此，本项目中治理问题研究的边界如下：
董事会
股东会
总经理
监事会
重点研究如何通过内部治理结构的安排形成所
需要的治理机制。
重点设计内容：
•股东大会、董事会与经理的职能；
•高效董事会建设；
•对总经理的激励和约束方案；
•如何实施治理方案（如何实现顺利过渡？）
86
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治理的适应性模型
民营企业的发展阶段与治理的关系
创业期 发展期 成熟期
对治理的
要求：
决策灵活
降低成本
•有效的制衡机制
错过一个机会死不
了，做错一个决策
死翘翘
相对完善的公
司治理结构
集团已走过了创业期，
企业规模日益扩大，企
业面临的环境变数也越
来越大，组织进入到需
要授权才能完成的阶段。
在这种情况下，应当首
先考虑通过治理结构完
善，首先建立制衡机制，
降低决策的风险。其次，
通过对责权利的有效安
排，推动资源的优化、
高效配置，形成竞争优
势，进而实现股东价值
最大化的目标。
87
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集团存在的主要治理问题
1. 董事会功能缺失
纵观市场经济发达国家的公司治理，几乎没有一个治理模式下的股东大会可以发挥很大的作用。公
司董事会作为公司的决策机构，良好的董事会治理会降低发生风险的几率，也有助于发生危机的企
业走出泥潭。
目前董事会的主要问题
董事会的成员构成与经理班子重合，董事会的监督和制衡作用难以发挥。
董事的来源单一，公司董事会实际上是由前三大股东组成，其它股东对公司
重大决策一律不参与。董事全部是高层经理班子人员 。董事会没有引入外
部董事，不利于董事会有效地发挥职能和对经理人员进行有力的制约。
董事会缺乏有效的议事规则，靠默契和互相忍让解决问题。
……
88
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集团存在的主要治理问题
2. 公司所有者与经营者重叠导致的问题
目前 集团的高管和一些重要部门的经理由股东兼任，所有者与经营者重叠。在过去很长一段时
间内，这种重叠降低了代理成本，再加上 创业团队成员间特有的信任关系和相对很低的沟通成
本，这成为 取得竞争优势的一个有力源泉。但是，随着企业规模的扩大，这种优势被更多的负
面问题所稀释：
2b. 股东观念替代了企业中正常的管理关系
随着市场竞争的激化和市场情况的复杂化， 实行专家治企，有必要引入职业经理人。随着企
业规模的扩大，企业领导人也难以对具体事务进行管控。
股东在企业中以股东和管理者双重身份出现时，股东观念的影响会打破原来平衡的管理
关系。股东客观上被赋予的隐性权利不利于形成正常的管理关系。
a. .所有者的亲历亲为授权不足，而延误战机；不利于发挥某个领域专家的专业判
断。
89
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集团存在的主要治理问题
3. 公司的管理体系主要围绕三大股东的分权范围而组建相应的部门，造成组织职能混乱，
割裂严重
董事长
总裁 执行总裁
总经理助理 总裁办公室
总助
山
庄
工
程
部
研
发
部
综
合
供
应
部
企
管
部
生
产
办
生
产
厂
仓
储
部
设
备
动
力
部
技
术
部
质
管
部
人
力
资
源
部
广
告
部
销
售
部
特
通
部
加
工
贸
易
部
进
出
口
部
品
牌
发
展
部
市
场
策
划
部
市
场
推
广
部
储
运
部
销
售
服
务
中
心
行
政
部
财
务
部
信
息
部
副总
审计室 总经理办公室
发展规划处
计划处
政策研究处
督察处
副总裁
副总 副总 副总 副总 副总
90
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解决治理问题的总体思路
解决问题的原则：
1. 循序渐进原则。不指望能够一步到位。
2. 首先解决最为紧迫的和最为重要的问题。
1
4
3
强化董事会治理，发
挥其科学决策功能和
制衡作用
建立管理稽核与财
务审计机制，强化
对经理人的监督
2
确定股东会、董事
会和监事会的职能
划分
解决同一个公司内因
治理问题而导致的组
织混乱
91
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解决问题的主要内容
成立独立核算的“新兴企业”专门从事特定的业务。而在新兴企业中，企业有机会避免原有家族关
系、私人关系给企业带来的不良影响，使其公司治理结构的成员趋向外部化与公众化，按照现代企
业制度的要求建立其公司治理结构，实施规范的经营管理制度，从而实现整个企业在新兴业务领域
中管理模式的稳定和成熟。
1. 利用“二次创业”的机会，由原股东分别负责相应业务的拓展
集团公司董事会
集团公司总裁
专业委员会
食品事业群 食品拓展 其他产业群
核心股东及
独立董事
投资管理部等重要的集
团公司职能部门
基本特征：
•集团公司的职能是对各事业群进行间接管控；
•各事业部由目前的主要股东来进行管理。在条件成熟的时候，将全部引入职业经理人作为管理者，主要股东主要负责董事
会的工作。
92
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解决问题的基本思路
2. 应聘请有能力的外部独立董事以提高董事会的决策能力
聘请有能力的外部独立董事可以实现以下功能
选择董事的标准
•经营管理与 相关的业务，可以向公司提供自身的业务关系
•拥有庞大的关系网络，包括政府、合作伙伴、银行等拓展业务关系
提供专业技能
平衡决策力量
外部独立董事所提供的价值
•利用其在行业、职能方面的经验和技能对公司战略设计等提出
专家建议
•在业内、业外以及董事会极受尊重
•行事果断，有决策力
•有热情，能激发董事会的充分讨论和决策
注释：
非执行董事——非管理队伍中的一员的董事。
外部董事——是指当前不被公司全职雇佣的董事。
独立董事——不在公司担任除董事职位以外的其他职务，并且不应与公司有直接和密切的商业利益关系。
93
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解决问题的基本思路
3. 设立董事会的各专业委员会，以提高董事会的工作效率和效果
董事会各专业委员会的价值定位
•使董事会正式会议能完全侧重于讨论最重要的议题
•通过侧重讨论委员会熟悉的问题，有效地利用董事的专长
•使独立董事能参与处理客观性的问题
董事会会议 董事会专业委员会
•责成专业委员会就专项议题进行工作
•就专业委员会提交结果建议做出最终决策
•就专项议题进行提案
•负责就专项议题对集团公司管理层进行审核
和质询
•提交建议，供董事会会议决策
董事会会议与专业委员会间的职能分工
通常可以考虑设置以下委员会：战略发展规划委员会、审计委员会、报酬委员会和提名委员会。
94
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解决问题的基本思路
4. 建立科学的董事会议事规则
•董事会定期会议的时间安排；
•临时董事会会议的召集办法；
•董事会会议的召集、主持和会议纪录的整理规定；
•董事会会议档案管理规定；
•董事会会议的议题范围；
•对董事会会议讨论审议的各项议题、报告等的草拟、提交规定；
•董事会决议形成的程序和有效原则
建立包括以下内容的董事会议事规则
95
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解决问题的基本思路
4. 建立科学的董事会议事规则
•董事会定期会议的时间安排；
•临时董事会会议的召集办法；
•董事会会议的召集、主持和会议纪录的整理规定；
•董事会会议档案管理规定；
•董事会会议的议题范围；
•对董事会会议讨论审议的各项议题、报告等的草拟、提交规定；
•董事会决议形成的程序和有效原则
建立包括以下内容的董事会议事规则
96
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组织、流程的诊断结论
97
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第一部分： 集团组织结构诊断报告
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前言
通过对 集团组织结构的初步梳理， 认为 集团目前的组织结构是一种典型的职能型组织结
构，因此 集团的组织结构明显具有职能型组织结构的优点和一些固有的弊端。
集团的组织结构还存在着自己鲜明的特点，而在实际调查中， 内部员工普遍认为 内部多头
管理，部门之间权责不清的现象比较严重。同时， 高层领导在 二十多年的发展过程中，养
成了事事亲历亲为，统抓统管的习惯。 高层领导的这种事必躬亲的习惯虽然保证了 二十多
年的持续发展，但是在一定程度上限制了中层部门及中层管理者发挥应有的职能和专长，造
成了中层管理层的真空状态。
综上所述， 目前的组织结构形式上是职能型的组织结构，而实际运作中存在着大量的直线式
管理。
将针对 集团“职能组织，直线管理”的现状，结合对 集团发展战略，公司治理，组织发
展规模，部门及人员设置,组织各层级权责分配的思考，提出 集团的组织结构设计方案。
99
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集团组织结构现状
董事长
总裁 执行总裁
总经理助理 总裁办公室
总助
山
庄
工
程
部
研
发
部
综
合
供
应
部
企
管
部
生
产
办
生
产
厂
仓
储
部
设
备
动
力
部
技
术
部
质
管
部
人
力
资
源
部
广
告
部
销
售
部
特
通
部
加
工
贸
易
部
进
出
口
部
品
牌
发
展
部
市
场
策
划
部
市
场
推
广
部
储
运
部
销
售
服
务
中
心
行
政
部
财
务
部
信
息
部
副总
审计室 总经理办公室
发展规划处
计划处
政策研究处
督察处
副总裁
副总 副总 副总 副总 副总
根据对 组织结构的初步思考，基本可以认为 集团目前的组织结构是一种职能型组织结构，因此 目前的
组织结构就包含了一般职能型组织结构的优点和一些局限性。另外，在实际操作过程中， 又存在着直线
型管理或者是半直线型管理的实际操作模式，也导致了一些组织结构上的局限。
100
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职能型组织结构
XX部门XX部门
总经理
人事部门
职能型组织结构是基于专业化的思想，注重专业化和职能的分工，每个管理者只负责某一方面的工作，发
挥其专家的作用。
示例
示例
销售部门 XX部门
生产厂
101
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职能型组织优缺点及适应性模型
优点
•由于管理者只负责某一方面的工作，有可能发挥专家的作用，对下级的工作作详细而专业的指导
•管理者职能分工的结果有利于专业管理者的选用和培养
缺点
•多头领导的不可避免，容易出现命令的重复和矛盾，从而引起组织混乱
•职能分工的结果导致管理者没有机会学到专业领域以外的东西，不利于培养全面的管理人才
•决策速度较慢，对迅速变化的外部环境反应较慢
•缺乏对整体目标的一致追求
适应性模型
企业的规模通常较小，并且有相对单一的产品系列和单一的市场。另外，该组织形式对员工专业素质要
求高，要求企业控制驾驭经营活动的作用力强，并且要求企业内部管理的规范化和制度化
102
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内部的职能型组织
董事长
总裁 执行总裁
总经理助理 总裁办公室
总助
山
庄
工
程
部
研
发
部
综
合
供
应
部
企
管
部
生
产
办
生
产
厂
仓
储
部
设
备
动
力
部
技
术
部
质
管
部
人
力
资
源
部
广
告
部
销
售
部
特
通
部
加
工
贸
易
部
进
出
口
部
品
牌
发
展
部
市
场
策
划
部
市
场
推
广
部
储
运
部
销
售
服
务
中
心
行
政
部
财
务
部
信
息
部
副总
审计室 总经理办公室
发展规划处
计划处
政策研究处
督察处
副总裁
副总 副总 副总 副总 副总
职能部门的划分不科学，有部分部门设置重复，导致部门设置不够精简，部门间职责不清,最终导致决
策缓慢的现象
103
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直线型管理
财务负责人生产负责人
总经理
营销负责人
员
工
广告负责人
员
工
业务负责人 生产厂长 生产厂长 财务负责人 审计负责人
员
工
员
工
员
工
员
工
员
工
员
工
员
工
员
工
员
工
员
工
直线型管理是指，组织内部指挥系统权力常常从最高层领导者越过各级管理人员直接到达组织最基层的员
工。这种直线型管一方面造成多头管理的现象，另一方面造成基层员工不知道究竟向谁负责，向谁汇报工
作，受谁领导的现象。
示例
示例
104
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直线型管理优缺点及适应性模型
优点
•指挥系统单纯，从而决策迅速
•命令统一，容易贯彻执行
•组织结构简单，管理费用低
缺点
•成员间横向联系缺乏，并且只注重上意下达，下情上达容易忽视
•对管理者的要求非常高，全能型管理者对组织的影响非常大
•缺少职能部门，缺少各方面专家
适应性模型
直线型管理适用于没有必要按照职能实行专业化管理的小型企业，或者是企业初创为临时过渡而采
取的组织结构。
105
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直线型管理现状
董事长
总裁 执行总裁
总经理助理 总裁办公室
总助
山
庄
工
程
部
研
发
部
综
合
供
应
部
企
管
部
生
产
办
生
产
厂
仓
储
部
设
备
动
力
部
技
术
部
质
管
部
人
力
资
源
部
广
告
部
销
售
部
特
通
部
加
工
贸
易
部
进
出
口
部
品
牌
发
展
部
市
场
策
划
部
市
场
推
广
部
储
运
部
销
售
服
务
中
心
行
政
部
财
务
部
信
息
部
副总
审计室 总经理办公室
发展规划处
计划处
政策研究处
督察处
副总裁
副总 副总 副总 副总 副总
在 集团的职能型组织结构下，通常存在越级管理现象，多头管理的现象使得各部门各相关人的职
责不清，也成为各部门各相关人推诿扯皮的借口。
106
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组织结构优化的基本思路
事业部组织的建立发展战略
专业委员会设置公司内部治理
优化职能型组织结构公司规模
部门职责和中高层人员岗位
说明书
相关部门的增设/合并/裁撤公司部门设置
部门层级权责
1
2
3
4
5
107
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组织结构优化基本原则
组织结构优化原则
必须符合 集团企业规模和组织成熟度的要求
必须明确各层级及部门间职责划分和汇报关系
有利于充分授权，并建立有效的控制体系
组织结构简洁、高效与灵活
能够充分考虑人力资源现状与发展的要求
组织结构必须支持公司的整体未来发展战略
108
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事业部组织结构思想
该组织结构是目前大型企业普遍采用的形式，在该组织结构下，坚持“政策制定与行政管理分开”的
原
则，采用“集中决策分散经营”的方式，有利于公司最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力抓战略
决
策。另外，各事业部间可以通过独立核算，自负盈亏的方式形成组织内部良好的竞争环境。针对
集团未来发展战略（如进入房地产等行业），该种组织结构方式也是必须思考和吸收采纳的。（对应
的是 组织结构优化的第六条）
C产品事业部B产品事业部
总经理
A产品事业部
职
能
机
构
职
能
机
构
职
能
机
构
职
能
机
构
职
能
机
构
职
能
机
构
职
能
机
构
职
能
机
构
职
能
机
构
示例
示例
109
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委员会组织结构思想
由于 集团存在着直线型管理的一些弊端（对全能型管理者的要求），因此有必要通过建立委员会
组织对高层领导管理的补充（对应的是 组织结构优化的第五条）。委员会组织结构的主要优点是
•决定由集体作出，更具可靠性，而且牵涉的私人因素少
•解决重要问题时能依靠多数人的专长
•可以避免特定人的过分集权，有助于发挥协调功能
董事会
制
度
建
设
委
员
会
计
划
管
理
委
员
会
资
金
管
理
委
员
会
审
计
委
员
会
财
务
委
员
会
合
同
监
督
委
员
会
薪
酬
考
评
委
员
会
对
外
联
络
委
员
会
示例
示例
总经理
110
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的组织结构与生命周期分析
幼小 成熟
小
大
组织成长期
组
织
规
模
阶段一：
创造
阶段二：
督导
阶段三：
授权
阶段四：
协调
阶段五：
合作
发展阶段
变革阶段
领导危机
自治危机
控制危机
繁琐危机
老化危机
通过创
造成长
通过督
导成长
通过授
权成长
通过协
调成长
通过合
作成长
集团
从组织结构和组织生命周期的关系来看， 集团正处在组织成长第三阶段，并逐步向第四阶段发展，从
组织体系优化的角度来说， 必须通过授权来防范控制危机，同时注意通过协调来简化组织体系，以防
范繁琐危机。因此明确 采取职能型组织结构非常重要，接下去应重点对其职能型组织结构进行优化。
（对应的是 组织结构优化的第一条）
111
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组织层级权责划分分析
组织层级
决策层
指挥层
管理层
执行层
操作层
职务名称
董事长/总经理/顾问
部门经理/部长/主
任
科长/室长/主管
统计员/技术员/检验员
操作工/炊事员/司机
素质要求
决策能力
指挥能力
管理能力
专业能力
操作能力
主要职责
确定战略目标；人才规划；
全面指挥、协调、控制
战略目标细化；制定实施方案
与策略；局部控制、指挥、协
调
对专职分管工作进行具体组织、
实施、监督、反馈
执行上级交办任务，及时反馈
按时、按质、按量完成岗位职
责及目标任务
对 集团组织结构优化就是要明确各层级的职责划分，并要有利于对整个组织的合理控制，最后必
须保证组织的高效与灵活（对应的是 组织结构优化的第二至第四条）
112
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第二部分： 集团管理流程诊断报告
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集团管理流程现状
• 流程已经编制完成，并完全遵照执行
• 流程已经编制完成，但操作中未遵照执行
• 流程未编制，但实际操作流程存在
• 流程未编制，操作随心所欲
估计占10%
估计占40%
估计占40%
估计占10%
很多情况下， 集团内部缺乏明确的、制度化的流程，而且在实际业务过程中，不按一定流程操作的的情况
竟然也有约50％左右。究其原因，除了 集团内部确实有大量不适合完全遵照制度化流程进行实际业务操作
的情况外，更多的是相应的制度化流程本身存在着这样或者那样的问题。
114
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集团管理流程的不足之处
流程不实用
流程不清晰
流程不协调
流程不完整
集团
管理流程
不足之处
115
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流程不完整
流程不完整主要体现在业务计划的制定缺乏足够的依据和支持，并且在实际操作过程中缺乏对年销售
计划的分解和调整过程。下图只是正确制定年度业务计划的一个示意图：
公司营销战略
市场调研和市场
预测分析
公司产品特性及
市场定位分析
公司内部行销条
件能力分析
上年度销售计划
完成情况
历史销售情况及
营销情况资料
营销计划基本构想
市场策划计划草案 年度销售计划草案
讨论审批
年度营销计划细化
（季，月，周）
年度营销计划制定流程
策划 销售 推广
品牌建设
NO NO
YES
示例
示例
滚动调整
注：虚线框内的流程不完
整或者完全缺失
116
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流程不清晰
内部信息传递流程不清晰，内部信息交流不畅，影响指令的上传下达，造成决策以及执行的缓慢，并
且流程中各部门职责和目标不清晰。就生产计划制定的流程来看，在产供销协调会之前，似乎生产计
划制定过程中所有的信息资料都有考虑，并且能够综合领导的具体思路，可是如何衡量这些信息的重
要程度，以及如何运用这些信息安排生产计划，都没有明确的制度化流程。
生产计划制定流程
市场信息
总办计划处
产供销协调会
销售部销售计划
汇总表（每旬）
领导具体指示 原辅料产品库存
表
生产计划安排各销售部 采购、调度人员
按计划生产
入库发货
结束
示例
注：虚线框表示无信息收集、信
息分析及信息利用的相关流程
117
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流程不协调
•主要表现在生产流程和营销流程缺乏合理的交叉和配合，导致生产计划和营销计划的脱节，不能形
成合力，往往造成产能的浪费，或者是市场资源的浪费
•业务流程和绩效考核不协调，业务流程考核功能不能有效实现
组织结构平台
功能：组织保障
生产作业平台
功能：转换价值
营销网络平台
功能：实现价值
组织结构平台
功能：组织保障
人
、
财
、
物
、
信
息
人
、
财
、
物
、
信
息
• 作为组织运行的基本流程平台， 现有的组织结构平台并不能非常有效的协调输入和输出
• 营销平台相关内部流程存在的不足导致营销平台内部运作的不合理
• 作为核心平台的生产和营销平台缺乏横向的有效沟通，内耗及矛盾显性化（虚线表示）,流程设
置不合理
118
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主业务流程不协调
销售计划的不稳
定性，具体表现
有：
• 销售计划间隔
时间短
• 销售计划调整
频繁
• 缺乏年度和月
度销售计划的正
确指导
生产系统稳定性差，具体表
现为：
• 生产计划调整频繁
• 原料和包装材料的计划
调整频繁
• 采购间隔时间短
• 配料、选料和生产换线
频繁
示例
示例
主业务流程
119
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主业务流程不协调
原因
•缺乏宏观和统一的产品开发计划和销售策划
•缺少在目前产能状况下的成本与产品种类关系分析
•缺乏对销售和生产业务的统一指导（包括阶段产品、赢利产品、成长产品、营销活动计划等）
•缺少销售信息收集、统计和分析功能，缺乏有效的市场信息指导
建议
•增加市场信息处理流程，提高销售计划准确性和计划工作效率
•开展经销商销售计划指导工作流程，保持销售计划与公司计划和一致性
•建立新产品销售生产的专门配合措施及相关流程，开展新产品销售引导和阶段信息分析，促使新产品尽
早进入相对稳定（可预测规律）销售期
•建立销售计划调整流程，如调整优先规则，使尽可能减少对生产计划的影响、保护优先产品的销售、与
营销计划尽可能保持一致等
120
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流程不实用
•营销内部流程不够简化，导致营销部门内部协同工作的效率不高，层级权责不清，导致营销部门不
能系统的完成市场营销的任务目标
•流程设计、改进、优化缺乏制度保障，缺乏执行机制
办事处
企划方案
经理
促销统计
财务内勤
推广部
统计室 财务室
促销申请
办事处
促销通知单
费用报销单
经销商促销
终止
XXX
XXX
XXX
市场推广部财务报销流程
示例
示例
注：虚线框表明实
际运作中的层层审
批，层层下达
121
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集团业务流程的优点
在诊断过程中， 集团相关生产部门的流程制度非常完整，而且在实际操作中能够很好的按照制度
化的流程进行操作，并且在操作中体现了以质量为核心的思想。如现场品控流程，从乳化过程开始，
经过胶磨、配料、均质、灌装、封盖、杀菌、冷却、打码等环节，通过包装使半成品入库，再经过检
验及合格证的发放，直到最后封箱发货。类似的流程还有质量控制主流程、原辅料进厂验收流程、生
产过程产品检验流程、生产主流程和产品研发流程等。
乳化
温度等
胶磨
胶磨效果等
配料
PH值等
均质
过滤精度等
灌装
装罐量等
封盖
外观、三率等
杀菌
升温恒温等
冷却
余氯冷却等
打码
生产日期等
包装
半成品入库
合格证等
封箱
结束
示例
现场品控流程
122
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流程优化的基本原则
• 重点建设：主业务流程
的主业务流程是满足用户需求的流程，既客户需求、计划、生产、供应和服务流程。目前该主流
程存在明显的效率不高，不完整和缺陷，将力求最佳设计和使达到最佳执行效果。
• 重点完善：行政管理和人力资源流程和相关制度
的行政管理和人力资源流程已有许多已经编制，但严格执行的不多。因此将努力研究提高流程的
合理性和可执行程度，并补充必要的流程。
• 重点简化：非价值流程和非重要流程
对这些流程，我们能简就简，能废除就废除，这也是提高管理效率的有效途径
• 重点保留：现在已经存在并且执行良好的流程
这类流程主要在生产环节。 经20多年的创业发展经验，生产管理的经验是一份可贵的财富
123
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流程优化的基本思想
重点保留
重点完善
重点完善不清晰
重点简化
重点建设
不协调
不实用
生产环节流程
人力资源/营销计划流程
行政管理/生产计划流程
主业务流程
相关非重要流程
1
2
3
4
5
科学流程
不完整
124
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战略管理流程 行政管理相关流程
营销管理流程
业务计划管理流程
人力资源管理流程
流程优化的基本范围
125
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流程优化的基本步骤
流程优化应该从企业的战略管理的流程优化入手，然后在公司治理和组织体系重组的配合下，
以市场为导向，先以协调产销矛盾入手，全面提升 对终端市场的快速反应能力，全面的改善渠
道关系，再梳理公司内部治理的相关核心流程，基本步骤如下：
梳理并优化市场需求分析流程，帮助 正确分析判断市场变化，特别是正确预测客户需求
梳理并优化业务计划流程，帮助 在正确预测市场需求的基础上，优化业务计划
梳理并优化市场营销流程，帮助 提高市场和销售部门协同工作效率
梳理并优化人力资源流程，帮助 建设更有效保障公司运作的人力资源体系
梳理并优化内部信息流程和其他相关流程，帮助 提高企业内部的信息交流促进部门间的协同
工作
126
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在营销、销售方面全面诊断
年度销售规划采用封闭方式制定，虽然按大区、销售部、办事处分解，但整体上没有按时间、
品项分解，因此实际销售只是短期的业绩作为目标，除高层外没有人考虑长期的发展；
品牌的本来就定位不明晰，制定品牌缺乏依据，品牌的建设缺乏；再将 品牌向房地产、电子
等延伸，会极大危害 品牌；
虽然引进大量的销售、营销人才，但没有进行引导、整合，导致新老员工之间缺乏了解、信任、
甚至冲突，尤其是文化观、营销理念、销售方式上面；
销售的考核体系只是以形式存在且过于追求财务指标，新酬体系不透明，甚至下级比上级的新
酬还高等原因，导致销售人员变动剧烈，人员流动很高，市场操作变的比较动荡；
处于转型期，而从大的公司来的人员优势在于执行不在于全盘操作，尤其 的各个大区和销售
部区域很大，二者之间不相适合；
对权利控制很集中，各个层级虽然因职责模糊而较为灵活，但没有权利而且流程复杂，而变
的很死板；
产品的品项太多，新品不断推出，但一直没有形成一个新的全国性的核心产品；去年轰轰烈烈
推出的“番茄有益”也因为铺的面太大以及过于心急等原因而失败；
市场营销方案不符合市场实际情况，市场促销大多限时不限量，经销商常在促销期间大量存货，
损害公司利益，而且对生产造成冲击；
计划已经成为销售的一大瓶颈，多方面的原因造成销售计划准确率很低，不能很好的指导生产，
而且和客户的定单也不匹配；
127
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营销模式诊断
128
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销售模式诊断（一）
营销模式
营销模式
大经销商模式 通路竞争
终端竞争
模式其他组合
模式其他组合
目前有五种销售模式，但实质是三种模式；
产品多，细分市场就需要细分渠道，但目前渠道的细分不是因为市场细分；
各个模式缺乏公司的统一指导，各个区域各自为政
129
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销售渠道模式示意
130
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经销商组合类型与组合原则：
1． 规模组合；
2． 通路和终端（覆盖）组合；
3． 配送半径组合；
4． 品牌组合：经销品牌组合，厂家品牌组合；
5． 品类组合：经销品类组合，厂家品类组合。
通路/终端（覆盖）组合
1． A(量贩、大型连锁超市)；
2． B类（中型超市、百货附属超市、便利店系统、专门店）；
3． C/D类（小型超市、社区超市、零售小店）；
4． 酒楼、酒店、机场、娱乐场所……等特殊通路；
5． 传统批发点。
渠道类型的决策，需要综合考虑以下因素：
1．厂家品牌在当地市场的潜在销售规模；
2．当地市场的商业形态———售点零散还
是集中；
3．产品类别:消费者购买行为———所需的
分销深度和密度；
4．产品类别———储运时间，配送半径？
5．产品利润结构———渠道利润的厚薄；
组合原则
131
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大经销模式
过去成功的
最重要的原因
其他品牌的定位
和资源决定的模式
城镇化程度低，传统经销
商仍然有巨大的价值
销售人员的素质
公司的资源缺乏
销售模式诊断（二） ------ 经销商模式
经销商批量采购，提高交易效率，减少交易次数；
由于专业化而具有更高的效率和更低的分销成本；
弥补公司人力和对当地市场经验的缺乏，帮助公司快
速进入新市场：扩大市场覆盖范围和开发新客户；
弥补资金不足，降低财务风险；
可以让厂家销售人员从日常大量的商品转移交付工作
中解脱出来；
提供产品以外的其他服务，满足用户的多种需求。
优点：可节省大量的人力物力；销售面广、渗
透力强；各级权利义务分明，为共同利益可组
成价格链同盟；借他人之力各得其所。
缺点：易造成价格混乱和区域间的冲货，在竞
争激烈时反应较迟缓，需有高明的管理者使之
密而不乱。
132
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终端竞争
市场
竞争
激烈
导致
销售
重心
下降
快
速
消
费
品
在
卖
场
销
售
的
比
重
越
来
越
大
为提高品牌的美誉度、
知名度等必须在终端竞争
在大城市、发达地区快速
消费品的销售的经销商、批发
商已经萎缩
深
度
营
销
、
掌
控
终
端
要成
为食
品行
业的
大
厂商
必须
在终
端竞
争
销售模式诊断（三）------ 终端竞争模式
优点：渠道最短；反应最迅速；服务最及时；价格最稳定；促销最到位；控制最有效。
责任区域明确而严格；服务半径小；送货及时、服务周全；网络稳定、基础扎实；受低价窜货
影响小；精耕细作、深度分销。
缺点：局限于交通便利、消费集中的城市，会出现许多销售盲区，或人力、物力投入大，费用
高，管理难度大。
受区域市场的条件限制性较强，必经厂家直达送货，需要有较多的人员管理配合。 133
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通路竞争
适应竞争，通过对
通路的细化增加销量
的部分产品价格偏低为
保证利润，不适合终端竞争
目前正在处于营销的
变革时期，尚不能放弃原
有的经销商
营销模式诊断（四）------ 通路竞争模式
134
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营销模式诊断（五）
营销模式
现状
适合目前 处于转型期的要求
符合目前 的人力素质、公司资
源能力、市场区域要求
公司对各种模式操作没有指导，
完全依靠各级经理、主管的能力
在市场的实际操作时具有一定
的灵活性
多种模式的存在是根据市场区
域而定，不是根据具体产品品
项确定
由于招聘了大量外来人才，他们的
理念和方法与 的营销模式操作有
冲突
根源
问题
没有和各个模式相应的绩效考核、
薪酬管理体系
微利时代的“通路成本政策”的要求，同时
规模对通路的辐射力和控制力提出更高的要
求
135
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对 销售渠道的认识
缺乏对分销渠道的统筹设计能力：新产品上市就大规模地销售，不按产品的特性设计分销渠道
长度、宽度、密度，也不考虑企业的自身能力；
缺乏对分销渠道的调整和把握能力 ：虽不满意目前市场销售的现状，却还是大量依赖传统批
发网络，踏上了一条总是不能发力的慢船；虽然 自己直接做一些终端，却力不能及；
缺乏对分销渠道的理论指导和管理控制体系 ：渠道激励政策、窜货管理、发货计划管理、促
销管理、价格及价差管理等没有形成系统的管理制度和执行体系，二三级销售网络是否建全及区
域市场之间发展是否平衡，概念不清、态度不明、制度不全、管理不系统、执行无力度；
跨区窜货，低价跑量，争夺客户，扰乱市场秩序：经销商互相痛斥对方窜货，对有利润的产品
互相低价竞争；
批发商不具备对品牌的运作能力和市场的控盘能力：经销商因受规模、实力、素质、管理水平、
经营意识等因素的影响，没有能力做到整合营销、优势最大化、成本最低化等综合实力的组合
经销商不能正确树立建设好二批网络对区域销售可持续发展的观念：与厂家抢夺市场控制权，
没有完整的二批系统，更多的是在配送，没有发展的理念；
虽然投入在加大，但是渠道成员的利润却在减少、消费者的沟通在下降 ：由于渠道不畅、广
告、促销缺乏新意，为了促进销售只好加大简单的频频推出渠道促销政策；各级销售环节过于依
赖促销政策，像中了毒隐，不促不销，恶性循环又会导致渠道成员不愿意对消费者做细致的沟通
和服务工作；
136
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目前渠道现状的原因
对渠道管理的影响因素
在广度和深度
上存在矛盾
缺乏资源投
入最佳边际
效应的深入
考虑
缺乏细致的
分类管理
经销商结构
不适应渠道
的专业管理
厂商的业务
管理范围有
交叉
办事处平台
上缺乏整合
企业注重分销成本
缺乏细分意识
缺乏对渠道利益的核算
对渠道缺乏分类管理
厂家掌控渠道手段不合理
缺乏系统的渠道拓展规划
对重点客户缺乏系统管理
137
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渠道规划
138
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销售系统管理现状诊断
139
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对销售一线的控制图
中转仓特通人员 自建中转仓 办事处
办事处主
任
销售经理
大区副总
特通经理 财务
驻地企划
推广经理
行政部 稽核部
策划部
市场一线人员
考核：
直接管理：
间接管理：
集团经营者
车队
140
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市场一线人员由多个部门组成，由多个部门管理、考核；
直接管理者对下属的薪酬没有考核的权利，管理没有效率，而考核部门不了解真实的
情况；
销售的各级经理、主管由于考核体系的封闭和不健全，几乎完全在依靠员工的职业道
德来进行工作，完成业绩；
由于上级对下级的管理不能通过考核来进行，制度保证不够，管理好坏在于领导者的
个人能力和魅力，属于是能人管理；
办事处主任尽管对企划、特通人员、中转仓、外派业务人员进行日常工作管理，但由
于管理权限的问题导致没有成效；
部分办事处有外派业务人员，办事处主任很难管理，甚至对办事处主任带来精神上的
压力，对当地的业务人员也带来不利的影响，不利于人员的稳定；
虽然销售重心已经下放，但管理、考核的重心却没有下放，使得二者之间存在冲突；
策划部出市场营销方案，推广部执行，办事处操作，但三个环节之间缺少沟通，方案
很难适合市场真实需求；
策划部人员到市场的时间少，走马观花的看市场，没有深入市场，导致对市场的实际
了解不够，无法对市场作出正确的反应；
问 题 诊 断（一）
对销售一线控制的诊断
141
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问 题 诊 断（二）
由于市场个案上报核准的时间太长，所以个案很少、通路个案不愿意做、加上资源不
够，企划人员存在的价值不大；
由于企划和办事处分属不同的部门，信息无法获得或共享，即使作出市场方案也不适
合所处的区域的需求；
品牌部与策划部的工作的分离，使得品牌和策划方案不统一，品牌的建设缺少市场的
支持；
特通部的人员和办事处的市场方案经常由于沟通和所属部门的原因，导致市场价格体
系出现问题；
中转仓的定位不合适，利用的效率很低，服务不到位；
自建的中转仓实质是物流配送功能，适合市场需求，但没有相关的制度来管理、指导、
监控；
新老销售人员之间存在隔阂，新来的（可口可乐、康师傅）人员优势在于执行，而
一直以来对销售人员的职能模糊，给销售人员很大的发挥空间，因此存在发挥和执行
之间的矛盾；
组织结构不合理，层次趋于金字塔，流程过于烦琐，手续太多；
142
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办事处现状分析（一）
办
事
处
需
要
的
支
持
资
源
权
利
公司的操作应该适当放权，建立以办事处为中心的管理体系；
提供适当的促销品，相应的区域广告和市场策略；
建议外派业务员考核由办事处主任考核 ，给予人事晋升的建议权
年初分配费用到办事处 ，根据市场情况在费用内由主任掌握
办事处主任应该可以深入的了解公司整体的行销策略和季度性的
行销重点 ，区域性行销方向建议权和战术性调查
在资源的管控流程应该缩短，减少控制的部门，目前多人承担责
任，会造成互相推脱责任，没人负责 ；
在产品推广策略上，应具有统一性、连续性和层层拉动性
143
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办事处现状分析（二）
办
事
处
目
前
最
不
满
意
的
因
素
办事效率差，职能部门多，权力分散造成处理事情拖拉 ；
经理、副总更换频繁，造成基层业务员必须从新适应新的操作
模式，影响工作积极性 ；
产品开发较慢，产品项和规格比较多，不利于市场操作。没有差
异化的产品，大部分产品是跟随产品。不利于品牌的提升 ；
公司的没有执行福利，同时薪水、奖金考核的具体基数（如：
利润基数、费用基数等）没有公开，绩效考核分数不明了；
方案审批流程较多，审批时间较长，也经常没有反馈；
发货：因品种较多，会出现发货时产品不齐，导致发货期较长
；帐务：与客户的帐要及时对清，做好销售的后勤 ；
各种新品、老品的广宣品到位不及时，与企划部下达的执行方
案不能配套，致使促销活动无法执行，严重影响市场开发 ；
144
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办事处现状分析（三）
办
事
处
对
产
品
政
策
、
营
销
政
策
的
看
法
谈旺季比较明显，应该减少通路环节， 避免在通路环节流通造
成临期品；
建议出台针对末端网点拉动及消费者推动政策 ；
产品政策较好，但对市场的敏感度和反应度要提高 ；
提高某些产品的位，增加渠道建设费用和广宣费用 ；
营销政策有时与实际市场情况不大相配，造成销售无法执行或很
难执行，相关与政策配套的广宣品也无法与政策一起投放市场，
致使实际推广效果与预想效果相差较远；
营销政策，重点不明确，以业绩为营销导向，缺乏对市场建设
和品牌建设的投入，无法形成大的气势、拉力不足 ；
新产品操作与资源投入较欠缺，产品推广与生产协调配合较不
到位，阻碍了新品的推广 ；
145
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办事处对市场的管理现状
严格遵守顺价
销售的政策
加强区域经营的
精耕细作
加强对区域内
物流的配送能
力和控盘能力
集中人力、财
力尽快形成品
牌经营优势
培养稳定的销售
人员
配置充足的运力
加强终端服务和
客情关系
加强二批
网络建设
和管理
好
146
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中转仓的诊断
在全国只有一个生产基地，而销售覆盖全国，中转仓作为 仓库的延伸，起到缩短运
输距离的作用；
的中转仓由于有利润要求，因此导致客户取货的价格比直接发货的价格高，对市场的
价格体系带来一定的冲击影响；
中转仓目前的好作用：1、对于在开发的新客户的时候，由于新客户的要货量不大，中
转仓可以方便客户；2、对于一些小客户来说有中转仓可以发小量的货；
中转仓带来的负面影响：1、办事处可以要求客户打款发货存在中转仓，从而完成业绩；
2、中转仓会大量积压无法销售的货物；3、管理的关系，对中转仓无法管理，导致灵活
性很低，中转仓的利用率很差；4、由于中转仓的利用率在10-20%左右，导致大大增加
销售成本；5、由于经销商可以小量发货，可以引起经销商的资金外流；6、中转仓起到
的服务作用很小；
目前 中转仓的状况：1、 集团自建的运营的中转仓；2、销售经理要求取消的中转仓；
3、销售经理根据自身市场需求，定位于物流作用，合营的“中转仓”---配送中心；
147
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市场运作（销售与营销）的诊断
148
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市场状况的分析
产品包装过时，尤其一些产品的名称不符和消费者的心态；
大部分产品已经到没有任何利润的情况，甚至在平时已经将年底返利补贴进去；大约30%的经销商
的销售额下降；
季节性强的产品容易断货，影响销量，旺季发货困难，运输周期太长，占用资金太多，产品不是到
岸价，其中存在黑洞；
由于某些地区市场设点太密，缺乏引导，周边市场互相冲货，倒货；
大小经销商待遇差别影响小经销商积极性，公司对老经销商比较宽容，但老经销商的进取愿望不大
销售经理、办事处主任、业务人员变动过于频繁（某地区办事处主任三年换了五个），导致对市场
情况很不熟悉，很难对市场起到指导作用，甚至产生危害，业务队伍不够上进心，宣传不够。因此经
销商对办事处没有信心，认为可有可无，不可靠；
促销费用报销太慢，促销力度不稳定，很少有适合当地实际需要的促销方案，而且给予的人员，促
销政策支持不够；
产品进入市场时间长，产品种类多，被认可的少，宣传力度和投入费用小，上市计划不完整，工作
人员工作被动，特通部在直营客户搞特价活动对其他经销商影响极坏；
公司统一的促销推广活动严重滞后，促销费用核销时间太长，基层业务人员与经销商的配合不好；
市场部的人员到市场上不过走马观花，缺乏对市场的了解，更没有对经销商进行指导和沟通；
公司缺乏全局战略，推出新品时老品牌被忽略，导致销量下降
市场部乱罚款，缺乏对经销商的配套支持；
149
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集团过于注重大规模地投资产能，而相对地营销观念从生产观念、产品观念逐步
转向推销观念，但未形成真正的市场营销观念
观点
风险
市场营销观念 推销观念 产品观念生产观念
消费者会喜欢那些随
处可以买到的价格低
廉的产品
企业特
征
生产导向型
注意力集中在改进
生产和销售效率
消费者欢迎那些质量
最优、性能最好、特
色点最多的产品
只有采取大规模的
推销和促销活动，
消费者才会购买
产品导向型
企业致力于对产品
不断地进行改进
过分狭隘地注重自
己的生产经营
营销近视症，忽视
了替代品竞争者
销售导向型
推销企业生产的产
品，而不是市场需
要的产品
注重的是做成买卖，
而不是与顾客建立
长期的可获利关系
组织目标的实现有赖于对目标
市场的需要和欲望的正确判断，
并能以比竞争者更有效的方式
去满足消费者的要求
市场导向型
生产市场需要的产品
将风险降低到最小
• 现代市场竞争要求企业能创造顾客，而非创造产品。
150
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市场拓展的手法单一，无系统、持续、有效的市场推广计划，“农村包围城市
”的销售策略过于单一，缺乏对大专场和便利店的开拓力度
央视广告
经销商
办事处
大卖场
便利店
系统性：必须有全面的、切合当地
市场实际的推广计划
持续性：必须深入、持久地进行客
户的联系、拜访等市场开发的工作
有效性：推广的手法必须专业，做
到事前有预测、事中有控制、事后
强调评估
• 针对不同地区、不同客户群、不同时期特点不同，市场拓展的方式也不尽相同，各种拓展方式的
效果搭配也不尽相同，需要根据一定的投入有针对性、有计划加以应用，各种资源投入要从时间
到空间上产生互补效果，即有限的投入产生最大的效果。
151
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产品推广无准确的策划，只以卖货和当期盈利为目的，追求短期效益
原因
•无市场/产品的详细推广计划？
•推广中没有鲜明的策略
•推广计划中的竞争性不够
•策划人员专业性不强，无相应部门或专职
人员
•效果没有测算
结果
•简单的卖货
•产品定位不清
•费用投入少
•推广计划的专业程度受到质
疑
•投入产出没有衡量容易造成
浪费
•有的产品推广仅立足于事后口头说明，缺乏投入目的，无法判断投入效果。
•品牌的建立要立足于长期的市场策划与投入。只立足于当期交易的推广其投入延伸价值被浪费。
152
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销售部门缺乏对营销部门的支持，
抱怨的多，沟通的少
营销部门对销售部门的个案审批时
间太长，销售部门要提前提出计划，
未必符合实施时的实际
品牌运作的不好，产品投放市场，没
有对产品做相应的“空中”运作，有
产品、有口味、有潜力，但无销量
营销部门的全年促销、销售计划合理
性差，促销的连续性、时效性、针对
性不能和市场相适应
营销部门目前
存在的主要
问题
营销部门制定的全国营销方案，比较
脱离实际，市场操作困难，销售部门
难以实施，虽然强硬推行，但结果没
有反馈
营销部门运作中的缺陷
153
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营销部门运作现状的原因
1 2 3 4 5
在产品上缺乏
系统的考虑
对产品缺乏明
确的定位
产品结构没有与
综合利益结构相
联接
人员的能力、数
量不满足
主要表现在对
产品结构缺乏
良好的规划，
在上市一个新
产品时，没有
充分考虑该产
品在整个产品
体系中应该起
到的作用，根
本没有考虑到
与其他产品之
间的整合。
产品大类、产
品小类、产品
品种以及规格
之间的关系，
没有确定不同
产品之间的关
系，造成整个
产品体系非常
混乱
考虑的基本上都
是销量和市场份
额，而如利润结
构、品牌结构、
竞争结构等都没
有系统地考虑，
这样就造成企业
的竞争点很单一，
即便达成了目标
销量，也是以牺
牲了利润和品牌
价值为代价的
整个策划部、
推广部、品牌
部在品牌推广、
策划方案、对
市场的反应速
度都不满足快
速消费品市场
的要求；即便
如此人员也大
量欠缺，造成
市场方案实施
困难
部门间的工作
衔接
营销部门划分
成四个部分，
每个部门工作
衔接有空白，
彼此的功能定
位不明确，造
成市场销售管
理的混乱
154
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销售部门运作中的缺陷
销售人员流动率（辞职、提升、调
动）太高，危害市场的稳定和对市
场的控制
销售部门运作
中的问题
在全国设立大量办事处，但实质的
操作没有根本性的改变
销售部门直线上下级之间缺乏管
理权利，尤其是对薪酬的考核，
使得管理困难，靠个人魅力维持
整体管理水平有限，虽然从外部
引进大量的人员，但适合程度和
真实的能力与实际需要差距很大
缺乏对经销商的引导和管理（产品
品类销售、冲货、新品开发、客户
管理）
过于追求短期的业绩指标，缺乏
对未来的整体计划
对公司的政策的执行力度不够，就市
场方案缺乏与营销部门的沟通
缺乏全国范围的统一规划和统一指导，各
自自我运作，虽然可以培养能力，但不是
目前所需要的
155
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销售部门运作现状的原因
追求销量最大化
缺乏对办事处
职能的明确
经营模式的限制
分销深度不够
依赖大经销商
的销售模式
组织结构
在这种模式下，
销售人员的一
切行为都是为
了提高销量，
他们不可能将
精力放在对产
品的系统管理
上，他们只会
全力去卖能带
来最大销量的
产品，而不会
去考虑利润、
新产品成功率
等重要因素
忽视了赋予办
事处的产品管
理职能，其后
果就是总部的
产品政策在办
事处层面无法
执行到位，办
事处只忙着完
成总销量，对
产品的发展却
无法兼顾
目前经销模式
太多，公司缺
乏统一指导，
各个区域根据
自己的方式自
我操作，加上
人员流动，市
场操作混乱
销售部门希望经
销商能够不断将
其分销网络的重
心逐渐下移，以
达到对市场精耕
细作的目的，但
风险是经销商所
不愿承担的，所
以依靠经销商运
作面临分销重心
较高、分销深度
不够的局面，这
就说明厂家对渠
道的管理还比较
欠缺
主要表现在一个
区域市场的独家
经销商，往往要
负责覆盖各类渠
道，如批发市场、
超市、食杂店、
餐饮市场以及团
购渠道等，希望
能够依靠一家经
销商，能够充分
挖掘其资源，提
高分销成本的利
用率，但实际上
却造成分销渠道
的效率降低
组织结构层
次长，流程
烦琐，各个
层次的权限
受到约束大；
没有进行人
员整和，不
同的领导模
式混杂，不
同的理念混
杂
156
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营销部与销售部冲突的现状
营销
销售
销售部认为营
销部方案不合
理
销售部认为个
案审核时间太
长，甚至不批
准
销售部认为营销
部对产品销售没
有起到拉力的作
用
销售部认为营
销部对市场不
了解，不下市
场
销售部认为营
销部没有专业
人士
营销部认为全国
方案留有调整余
地
营销部认为某些个
案超出标准，不符
合公司政策
营销部认为自
己常下市场，
但得不到支持
营销部对销售
部存在一定的
管理权限，而
销售部认为双
方没有上下级
关系
157
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营销部与销售部冲突的原因
信息了解不畅 工作流程不清
分属不同领导
缺少某些方面的
专业人员
考核方式不同
要求的结果不同
消费品行业的特点
部门之间缺少沟通
营销
销售
158
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两个部门
对推广活
动的成效
有分歧
两个部门
对在企业
中的地位
有分歧
两个部门
对了解市
场的程度
有分歧
两个部门
对应该承
担多少职
能有分歧
两个部门
对应该使
用多少费
用有分歧
营销部与销售部冲突的根源
冲突的原因
营销
销售
159
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市场运作现状的根源
没有战略、没有长远规划
处于转型期，变数太多
大量引入人员，没有进行整合，
同时流失率很高
目前企业文化混乱，无法对员工
进行指导
组织结构混乱，职责、权限不
清，管理和监控实际一条线
没有相应的制度，尤其是考核
制度
现状现状
160
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营、销部门绩效考核诊断
161
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绩效考核的问题
4
没有全面的考核体系，对销售人员只限于业绩、费用率的财务考核，其他的考
核内容、项目过于定性和模糊；
考核体系不公开、不透明，不同的区域差别没有在考核中体现出来，直接管
理者无实质的考核权利，有考核权的不了解实际的情况，主角不是管理者和
被管理者，考核流于形式；
2
缺少各级岗位的任职资格、岗位说明、职责权限，导致考核没有针对性，加大
考核难度，考核准确性很低；
3 考核与薪酬、奖励、培训、升职无根本的联系，由于薪酬弹性小，考核结果在
薪酬上面体现不出来；
5
对非一线的营销人员、管理人员、服务人员、支持人员缺乏必要的考核，使他
们的工作和公司业绩缺乏关联，而且由于缺乏一线的人员对他们的考核，因此
对一线的工作支持力度不够；
1
162
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费用率销量
品牌建设
财务性指标
客户
服务
销售网络
管理
能力
市场
铺货率
绩效考核侧重于销量和费用率
163
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监督与激励不相匹配，使监督与激励的作用结果不能朝向公司的整体方向，
同时也是领导不敢轻易授权的原因之一
业务的决策、费用的使用均只
有结果审核，领导成为“无规
则比赛”的裁判
监督并不仅仅在于结果，更重要的是在于过程。激励的作用在于使过程的方向可控，而不仅仅是对
结果的强化。
管理人员管理素质的不足，会
执行而不会管理
对监督控制点的缺乏导致激励
唯结果论，无法起到正面的强
化作用
对各部门的监督无事前的界定，导致监督的形式
和环节多，而实质控制少
管理力量的薄弱，导致监督作用不足
监督与激励的联系机制未能建立
164
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绩效考核的原因
没有合理的、
制度化的绩效
考核体系
考核以结果为导向而不是过程
为导向（关注短期财务数字、
对如何达到过程不关心）
由于权利
集中，各
级的权利
受到约束，
直接上级
无考核权
没有指定考核标准，指标
公司层面没有分级分解，
不了解具体任务指标
对员工在
人力资源
管理上面
只有“选
”“用”
的基本功
能没有“
育”“留
”的功能
165
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销售计划与生产计划不平衡诊断
166
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销售计划和生产计划不相符的现状（一）
办事处内
勤
计
划
销售财务内
勤
汇总、判断
计划处
计
划
汇总、判断、
调整、协调
计
划
生产部门
计
划
生产
10天
3天
客户
订
单
销售发货内勤
订
单
随时
储运部
发
货
了解库存
生产情况
可能不
能按客
户要求
发货
流程
示意
依据生产
167
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销售计划和生产计划不相符的现状（二）
现状
说明
集团
总部
计划
部门
和销
售部
门之
间的
计划
没有
沟通
反馈
销售
上报
的计
划和
生产
计划
之间
时间
不统
一
没有
年度、
月度
分解
的计
划来
支持
基本
的生
产计
划
客户
的发
货定
单和
销售
计划
之间
没有
关系
虽然
现在
定单
从办
事处
走，
但对
计划
的制
定意
义不
大
计划
不平
衡依
旧互
相推
委，
尽管
已经
将销
售计
划和
生产
计划
处合
并
计划
的制
定主
观判
断的
因素
太多
即便
销售
部门
的计
划准
确，
也要
由生
产情
况来
变动
计划
是否
准确，
没有
考核
制度
来保
证
168
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生产计划
不平衡
销售计划
销售计划与生产计划的关系
169
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自己
的利
润绩
效考
核
品项
太多，
协调
困难
履行
贴牌
生产
合同
根据
自己
判断
制定
计划
库存
不合
理
不以
发货
为准
安排
生产
生产计划影响因素
计划对等
生产影响计划的原因
170
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人力资源管理诊断结论
171
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目录
一、数据折射 人力资源现状
分析员工调查问卷
二、 人力资源管理6个子体系的诊断及思路
问题诊断分析
问题解决初步思路
三、 人力资源管理的诊断小结
目录
172
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一、数据折射 人力资源现状——分析员工调查问卷
173
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资料来源：★★报告，※※年， 项目小组分析
（一）、竞争原因分析：
• “受领导赏识”遥遥领先于其余各项指标，而工作业绩、责任心等指标的相对偏低。
• 工作业绩、责任心等指标的相对偏低说明领导者赏识的“标的”并不主要是以业绩和责任心等为
衡量依据的，满足领导者的偏好成了指导员工竞争的主要动因。
一、数据折射 人力资源现状——分析员工调查问卷（1/7）
174
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资料来源：★★报告，※※年， 项目小组分析
（二）、激励因素分析：
•“职位晋升”、“领导认可”等因素偏低，这些因素是反映员工个人在企业发展的因素，而“收入”、
“挑战性工作”、“培训机会”、“福利改善”等因素则是反映员工个人发展的因素。
•企业员工还没有把个人发展与个人在企业的发展统一起来，个人目标与企业目标的一致性仍需改进。企
业需要一套有效而相对客观的考核方式激励员工更好的在企业内部得以发挥。
一、数据折射 人力资源现状——分析员工调查问卷（2/7）
175
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资料来源：★★报告，※※年， 项目小组分析
（三）、工作适应度和满意度分析：
•60%以上的员工认为在企业里没有完全发挥自己的才能，而56%的员工认为自己能够发挥自己的才能，
说明大部分员工都有适当的岗位，但是在这些岗位却没有给员工发挥才能所需要的适当空间。而且有近
31%的员工不适应现在的岗位。
•说明“改善员工对岗位的满意度”的工作仍有许多改进的空间。
一、数据折射 人力资源现状——分析员工调查问卷（3/7）
176
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资料来源：★★报告，※※年， 项目小组分析
（四）、员工对企业的满意度：
•希望在 长期工作的人占82%，表明 的企业凝聚力有着良好的基础，而在此基础上，“与外单位同
学等相比”不满意率占69%，
•说明 所选拔的人才在其所存在的群体中属于职业竞争力或能力相对偏低的群体，企业在“选”才
工作上需要做极大的改进。
一、数据折射 人力资源现状——分析员工调查问卷（4/7）
177
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资料来源：★★报告，※※年， 项目小组分析
（五）、薪酬满意度分析：
•集团内部薪酬的横向比较的分析发现，有62%
的员工不满意目前的收入
•表明企业内部薪酬分配过程中存在着一定程度
的不公平。
（六）、培训需求迫切程度分析：
•61%的员工认为培训不够，甚至有3%的员工从
来没有参加培训
•表明企业大部分员工有加强培训的需要，同时
也说明 员工有较强的自我提升意识。
一、数据折射 人力资源现状——分析员工调查问卷（5/7）
178
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资料来源：★★报告，※※年， 项目小组分析
（七）、竞争上岗的担心因素分析：
•根据下面的图示可以看出，支持竞争上岗的员工占绝大多数，从总的情况上来看 的团队是积极向上的团
队，都有着“接受竞争”，“支持企业改革”的积极心态。
•但是仍有34%的人对竞争中的不公平因素存在着担忧， 需要建立更有效的措施以保障这种有利的竞争，
使其更具公平性。
一、数据折射 人力资源现状——分析员工调查问卷（6/7）
179
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资料来源：★★报告，※※年， 项目小组分析
（八）、人才缺口分析：
•“管理人才”被认为是企业目前最稀缺的人才，这也是企业管理水平滞后的一个重要原因，这是
改善企业人力资源结构，提升企业人力资本的价值的瓶颈。“市场策划人才”、“技术人才”也被
认为是企业当前急需的人才
•因此提升企业市场策划人员队伍能力，提高技术队伍素质也应当成为企业提高人力资本核心竞争
力的关键要素。
一、数据折射 人力资源现状——分析员工调查问卷（7/7）
180
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二、 人力资源管理6个子体系的诊断及思路
1。 人力资源规划体系
2。 人力资源绩效管理体系
3。 人力资源薪酬管理体系
4。 人力资源招聘管理体系
5。 人力资源培训管理体系
6。 人力资源员工发展管理体系
问题诊断与分析
问题解决初步思路
181
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1。 人力资源规划体系:
1. 人力资源规划问题诊断分析
2. 人力资源规划问题解决思路
182
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1-1、人力资源规划问题诊断分析
人
力
资
源
规
划
功
能
缺
失
HR管理职能架构分离
高层领导对其关注不足
缺乏相关资源及数据支持
没有发挥出公司战略对人
力资源规划的指导作用
高层没有整体上负
责HR管理的领导
企管部、人力资源
部、人事科等将HR
功能割裂
高层领导侧重于产
销及财务等职能
高层选聘人才时侧重
于引进高级业务能人
未注重对综合性HR管
理人才的选拔和培养
缺少HR历史数据的积
累和其他部门的数据
支撑
公司战略没有形成具
体化、可操作的文本
公司战略的宣传停留
在口号面，缺乏战略
执行层的细化和分解 183
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1。 人力资源规划体系:
1. 人力资源规划问题诊断分析
2. 人力资源规划问题解决思路
184
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资料来源：★★报告，※※年， 项目小组分析
企
业
计
划
过
程
人
力
资
源
规
划
过
程
战略规划
(长期)
•宗旨
•环境
•目标
•战略
经营计划
(中长期)
• 计划方案所需
的资源组织策
略
• 开发新项目
年度计划
(年度)
• 目标
• 预算
• 项目计划与安
排
• 对结果的监督
与控制
分析问题
• 企业对HR的
需求
• 外部因素
• 内部供给分析
分析问题
• 企业对HR的
需求
• 外部因素
• 内部供给分析
预测需求
• 雇员数量
• 雇员结构
• 组织和工作设
计
• 可供的和所需
的资源
• 净需求量
制定行动方案
• 人员审核
• 招聘
• 提升与调动
• 组织变动
• 培训与发展
• 职业生涯规划
• 工资与福利
1-2、人力资源规划问题解决思路
集团应从集团的发展战略规划、经营计划和年度计划为依据，分析、预测
并制定人力资源规划，建立企业人才梯队
185
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2。 人力资源绩效管理体系:
1. 人力资源绩效管理问题诊断分析
2. 人力资源绩效管理问题解决思路
186
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资料来源：★★报告，※※年， 项目小组分析
越级管理 中层管理人
员心理负担
管理人员互
相推委责任
绩效考核执
行力度不足
无法形成有效的
监督考核机制
领导者
工作事
无巨细
绩效考核缺乏执行力，
管理人员“不是不愿意
”，而是“不敢”考评，
其直接结果就是导致考
评功能缺失或失效
2-1、人力资源绩效管理问题诊断分析
绩效考核“有考无核”、“有制度难执行”，其根源在于领导者监督越位，
决策者与执行者角色混乱
187
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2。 人力资源绩效管理体系:
1. 人力资源绩效管理问题诊断分析
2. 人力资源绩效管理问题解决思路
188
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资料来源：★★报告，※※年， 项目小组分析
考核总体维度 能力考核
业绩考核
态度考核
从工作过程中展现的能力体现
从工作结果体现
从工作过程角度体现
要基于不同岗位的特点设置指标的权重
1）不同考核对象、不同维度的指标权重
2-2、人力资源绩效管理问题解决思路
189
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资料来源：★★报告，※※年， 项目小组分析
上级考核 同级考核 下级考核
总经理 100%
高层管理人员
（不含总经理）
50% 30% 20%
职能部门负责人 50% 30% 20%
科员 70% 30%
工人 100%
考核频
率
•采取季度考核的方式，一年四次，这样既可以避免月度考
核导致的考核成本加大弊端，也避免了因为考核期限过长
造成的员工绩效不能及时反馈的弊端
季度考核
与年度考
核结合
2）不同考核对象的考核主体与考核权重
190
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资料来源：★★报告，※※年， 项目小组分析
基础绩效
主要绩效
“基础绩效”，要求在一个范围之中，
这些方面的表现、成果，落在这个范
围之内，即不加分也不减分，落在这
个范围之外，就要加分减分了
主要绩效”，要求你不断提高，因为它是显现你绩效的重要
部分；你做得越好，绩效分越高；
这两部分相互独立又互相促进，“基础绩效”对“主要绩效
”有影响，前者好，对整体绩效是个补充，前者差，整
体绩效就不好。绩效考核就是把这两部分的考核分都考
出来，然后使两者互相叠加，即得出该岗位真正的绩效
考核分数。
3）考核指标的二元化,将绩效考核指标设计成两部分
待定是否删掉!!!
191
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资料来源：★★报告，※※年， 项目小组分析
1 2
1
2
3关
键
业
绩
指
标
3 4
4
主要带头人
•提升到高一级
优异者
•迅速提升
•保证足够的激励
手段
主要带头人
•提升到高一级
主要带头人
•准备下一步
•提供其它辅导
主要带头人
•准备下一步
•提供其它辅导
业务扎实
•不动
•准备下一步
业务扎实
•不动
•考虑发展
业务扎实
•不动
•考虑发展
业务扎实
•不动
•提供有针对性的
发展支持
绩效差
•警告
•提供有针对性的
发展支持
失败者
•退出
失败者
•退出
失败者
•警告
•退出
绩效差
•提供有针对性的
发展支持
绩效差
•警告
•提供有针对性的
发展支持
绩效差
•警告
•提供有针对性的
发展支持
升迁表
4）将绩效结果用于员工升迁的决策，建立竞争淘汰机制，以示公平合理
192
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资料来源：★★报告，※※年， 项目小组分析
获取对系统的
支持
选择适当的评
价工具
选择评定者 应用考核结果 保证评估公平
•获取高层管理者
的支持
•获取直线经理的
支持
•寻求员工的投入
•注重实用性
•成本（开发成本、
执行成本）与考
评效益成比例
•根据工作性质的
不同采取不同的
考核方式
•决定上级、下级、
同事、自我评价
的范围以及权重
•根据不同考核对
象的工作性质确
定不同的考核频
率
•考核结果没有应
用等于没有考核
•将考核结果应用
于薪酬、晋升等
不同方面
•对不同人考核虽
然采用不同方式，
但是要保持相同
的尺度，不允许
特殊照顾
•建立员工投诉系
统，保证评估的
公平性
5）建立考核体系着重要解决的几个问题
193
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资料来源：★★报告，※※年， 项目小组分析
6）通过“三种途径”减少考评的阻力，增加考评的执行力
通过培训加强考评者
操作技巧的的提高
建立健康的
申诉渠道
考评结果进行汇总
分析和反馈控制
减少考评者
的心理压力
减少被考评者
的抵触情绪
增加考评的执行力，提
高对考评结果的利用
阻力
阻力
阻力
194
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3。 人力资源薪酬管理体系:
1.人力资源薪酬管理问题诊断分析
2.人力资源薪酬管理问题解决思路
195
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3-1、 人力资源薪酬管理问题诊断分析
薪酬设计缺乏从战略角度上的考虑，制定的薪酬政策和制度难以体现出企业发展
战略的要求。
薪酬的设定缺少岗位分析的基础，带有许多主观因素的判断往往使薪酬的设置有
很大的随意性。
没有公司范围内的统一的薪酬体系，存在着产销两个相对独立的薪酬体系，并且
两者之间所存在的差异性不可避免的会在一定程度上违背了相对一致性原则。
196
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3。 人力资源薪酬管理体系:
1.人力资源薪酬管理问题诊断分析
2.人力资源薪酬管理问`题解决思路
197
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3-2、人力资源薪酬管理问题解决思路
员工绩
效
职务
技能
高低
工作环
境
企业价
值观
工龄企
业龄
企业负
担能力
地区与
行业薪
酬
岗位评
价
外在因素
内在因素
薪酬的实质是企业对员工贡
献的一种补偿，因此，薪酬
制定要全面考虑员工对企业
的各种贡献，即包含两部分
内容：员工所处的岗位本身
对企业的价值和该员工在该
岗位上为企业创造的价值
劳动力
市场
1）薪酬体系设立的原则是以岗位评价为基础，综合考虑其他因素得到一个持
续、全面反映个人对企业贡献的补偿计划
198
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资料来源：★★报告，※※年， 项目小组分析
员工绩
效
职务
技能
高低
工作环
境
企业价
值观
工龄企
业龄
企业负
担能力
地区与
行业薪
酬
岗位评
价
外在因素
内在因素
薪酬的实质是企业对员工贡
献的一种补偿，因此，薪酬
制定要全面考虑员工对企业
的各种贡献，即包含两部分
内容：员工所处的岗位本身
对企业的价值和该员工在该
岗位上为企业创造的价值
劳动力
市场
2）薪酬体系设立的原则是以岗位评价为基础，综合考虑其他因素得到一个持
续、全面反映个人对企业贡献的补偿计划
199
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4。 人力资源招聘管理体系:
1.人力资源招聘管理问题诊断分析
2.人力资源招聘管理问题解决思路
200
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4-1、人力资源招聘管理问题诊断分析
招聘管理问题诊断分析
由于没有人力资源规划做支持,招聘工作没有
系统的计划, 没有充分的招聘准备
欠缺系统、科学的各个岗位的任职资格标准,
使招聘面试录用的实操没有一个定性的标准，
极易使人员的录用产生一定的失误。
对合适人才的招聘有效率较低，对关键岗位
尤其是“高精尖”人才的招聘效果不是最理想。
招聘面试的流程还有待进一步的完善，以便最
大程度的降低因面试人的个人偏好而导致用人
失误。
招聘管理子系统没有与人力资源的其他子系统
运作紧密联系起来，有点孤立运转。
公司认识到人才对
公司赢利的重要性，
已经在积极引进同
行业成熟人才。
已经建立了初步
的招聘流程，并在
实施运转。
领导对招聘什么
样的人进入自己所
辖部门工作非常关
注，甚至亲历亲为。
（ 提倡重要关键岗位
的亲历亲为）
招聘中值得肯定的部分
201
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4。 人力资源招聘管理体系:
1.人力资源招聘管理问题诊断分析
2.人力资源招聘管理问题解决思路
202
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4-2、人力资源招聘管理问题解决思路
1. 在公司战略下制定人力资源规划，并在此人力资源规划下，运作 包括招聘
管理在内的人力资源体系。
2. 以公司业务流程为基础，建立 整个集团的岗位职责体系，明确各岗位的任
职资格。
3. 进一步完善集团公司整个招聘流程，明确招聘的各岗位不同的面试、复试、
录用决策的具体负责人，丰富面试测试技术手段，把好用人第一关，将合适
的人才招聘引进使用，为 成为一个强执行力的集团公司作好人力的后援保
障。
4. 将招聘管理子系统与人力资源的其他子系统运作紧密联系起来，进行互相推
动、互相支援共同构建一个为公司战略目标服务的人力资源体系。
203
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资料来源：★★报告，※※年， 项目小组分析
使招聘工作有据可依，规范运作
使工作分配更具科学性，系统性
确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容；
确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派；
为制定考核程序及方法提供依据
为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据
为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据
工作分析在人力资源管理系统中的功能：
进行系统的工作分析，明确岗位职责，合理有效地进行岗位分工，为招聘合适
的人在合适的岗位上工作提供积极有效的支持。
204
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资料来源：★★报告，※※年， 项目小组分析
招聘选人关键注意点
1. 以适用为原则,而不是学历越高越好
2. 能力比知识重要,人格比专业重要
3. 要关注应聘者的心理素质和工作态度
4. 要关注应聘者的个性与将要工作的团队是否和谐,与
企业的文化和价值观是否和谐
5. 面试录用决策最好是集体决策,避免个人的好恶而造
成用人失误
招聘工作目标及招聘选人的关键注意点:
招聘工作目标
1. 保证 人才的供需平衡,配合 的战略实施做好集团人
才规划.
2. 不断提升 对人才的吸引力
3. 雇佣佼佼者,淘汰平庸者.
205
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资料来源：★★报告，※※年， 项目小组分析
招聘需求
现有职位的空缺
业务扩大的需要
集团对组织机构有所调整的需要
调整不合格的员工队伍
为确保集团发展所需的人才储备
急需的外来资深人士
突发的人员需求
招聘渠道
内部招聘（竞聘）
外部招聘（竞争对手处挖人、校园招聘、人员推荐、猎头
集团与人才市场）
招聘管理中招聘需求的产生、招聘渠道:
206
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5。 人力资源培训管理体系:
1.人力资源培训管理问题诊断分析
2.人力资源培训管理问题解决思路
207
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5-1、人力资源培训管理问题诊断分析
培训管理问题诊断分析
没有明确的人力资源规划，培训方面亦无规划
培训功能的缺失，员工忙于工作而没时间、没
意识参加培训，缺乏全员培训。
对培训需求的了解度较为欠缺，培训课程内容
和培训渠道单一，培训涉及面不广。
没有合适的内部培训师去开展推动能够将理
论结合公司实际的培训课程。
在生产系统有讲师
团，对新员工进行
上岗前培训，在一
定程度上提高了生
产的安全性，使新
员工对岗位工作胜
任周期尽可能的缩
短。
培训中值得肯定的部分
208
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5。 人力资源培训管理体系:
1.人力资源培训管理问题诊断分析
2.人力资源培训管理问题解决思路
209
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5-2、人力资源培训管理问题解决思路
•根据人力资源规划拟订培训计划，其中包含年度培训费用预算计划，并与人力资源的
其他功能模块绩效考核、薪酬激励、员工职业发展等挂钩运行。
•在 集团内建立培训的意识，花时间、花钱培训的目的是为了提高工作效率。
•积极了解集团内部的各个层面培训需求，据此分析、设计、开发符合 实际的培训课程、
渠道，并将此予以实施，同时在培训后关注培训效果。
•积极培养内部培训师，将 的企业文化、价值观、好的经验做法等结合相关的理论开发
出有 特色的培训课程，并推动培训的实施。
210
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资料来源：★★报告，※※年， 项目小组分析
培训人员 培训内容 培训方式 培训目标
领导艺术、教练技术、
财务管理、沟通能力
管理思想、管理技术、
专业知识培训
销售技能、市场研究、
服务规范、产品知识
项目管理能力、专业技
术能力和综合技术能力
各项技术技能
MBA教育专项培训讲
座、同业交流、总裁修
炼
MBA教育、自我学习
和管理培训班
专项讲座、交流、案例
研讨
脱产学习、定期技术交
流、轮岗
技术比武、轮岗
职业经理人水平
职业化管理水平
高超的销售技能、准确
及时的市场分析、研究
成为研发骨干、技术带
头人
达到综合专业技能要求
高中层管理者
职能管理人员
营销人员
研发人员
工人
建立员工发展制度，完善培训体系，引导 集团的人力资源开发
211
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6。 人力资源员工发展管理体系:
1.人力资源员工发展管理问题诊断分析
2.人力资源员工发展管理问题解决思路
212
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6-1、人力资源员工发展管理问题诊断分析
员工发展管理问题诊断分析
关键岗位的人员后备队伍尚未建立。
“用人要育人，育人为了更好的用人”的意识
在 组织 上下中尚未形成共识。
畅通的员工发展通道尚未完全建立，相关的制
度保障亦有待建立。
集团的高层领导目前
已经能够充分意识到关
键岗位的接班人队伍的
培育重要性，并且有强
烈的渴望能从接班人培
育队伍中产生有威信、
有能力的合格接班人接
任关键重要岗位。
员工发展中值得肯定的部分
213
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资料来源：★★报告，※※年， 项目小组分析
领导者风格
接班人计划缺失
“忠实第一，能力第二”的用人准则
“用人不敢育人”的思想惯性
“留人”策略的单一性和短视性
侧重点偏颇引起HR管理部分功能缺失
内因
企业文化
人才市场
经理人问题
企业固有文化与引进文化之间的冲突
产销部门自成一套的部门文化之间的冲突
高中层之间、新老员工之间、市场与
销售部门人员之间缺乏必要的沟通
外因
人才流动性的加速和企业留才门槛的失灵
市场培育人才的通用化与企业
专业化人才的需求之间的矛盾
部分职业经理人的道德缺失
市场没有形成有效的监管职业经理人机制
人才价格和知识资本的剧增增
加了人力资本投资的风险性
内因与外因共同作用造成了接班人计划的缺失
214
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资料来源：★★报告，※※年， 项目小组分析
集团未来发展需求：拓宽经营业务要
求进行人才储备
缺乏人才储备
有效人力资源经常处于过度使
用状态，缺乏知识的更新及技
能的提高
集团所急需的人才常常紧缺，
市场供给较少
不进行人才储备不利于企业的
长远发展
竞争对手采取各种手段进行人才
争夺人才引进不
足，可供培
养的后备力
量不足
中坚力量培
养不足，后
劲缺乏
高级人才奇
缺，难以招
募和留用
目前内部的人才梯队与人才储备没有建立起来，不利于 集团的长远发展
215
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6。 人力资源员工发展管理体系:
1.人力资源员工发展管理问题诊断分析
2.人力资源员工发展管理问题解决思路
216
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6-2、人力资源员工发展管理问题解决思路
在员工发展管理上提倡“两个侧重”
其一：
针对 老员工侧重于提高其 专业技能，加强管理知识的学习，
培养提高职业技能；
其二：
针对 新员工侧重于提高其忠诚度，加深对企业文化的理解和
尽快融合进入 。
217
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资料来源：★★报告，※※年， 项目小组分析
个人发展设想
员工
所感
知的
企业
发展
B
B
B
B
A
A
A
A
C
C
C
C
员工的心态导向
通过科学的绩效考评、配合管理人员
的指导，给各类人员以明确的努力方
向，引导各类员工按集团战略发展需
求不断提高自己的能力和知识水平、
职业素质。为此，必须制定：
•管理人员职业发展通道
•专业研发、技术人员职业发展通道
•一线工人职业发展通道
•营销人员职业发展通道
对员工职业生涯发展规划进行主动引导，使个人发展方向与集团发展方向融为
一体。
218
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资料来源：★★报告，※※年， 项目小组分析
不同职务通道人员职责划分清晰
几种专门职务晋升通道有相同和平等之晋升机会
各类通道中的同一级别享受同等的基本待遇，薪酬随着
职称的晋升而相应地提高
考虑集团需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工在
不同通道之间有转换机会
针对不同职系的人员建立多种晋升通道，使员工有充分发挥的空间
219
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资料来源：★★报告，※※年， 项目小组分析
步骤一：
将所有没有管理职务（经理/副经理，主任/副主任，子公司经理等）的人员按照工作性质分成5个职系：
研发技术职系，财会职系，销售/营销职系，行政事务职系，工勤职系；
步骤二：
根据每个职系内员工资历、外部职称、绩效等因素的不同，决定对员工的聘任职称。绩效一般的员工按
照外部职称聘任，绩优员工可以破格聘任，表现不佳者或者对集团的贡献不大的员工也可以降级聘任。即每
个职系内部有3个职称等级；
步骤三：
将每个职称等级划分成个数相同的几个档次，每个档次代表岗位评价的一个分数范围，例如：一档表示
岗位评价分数150分—180分；
步骤四：
根据岗位评价分数把每个岗位对应到初级职称的每一个档次，例如：150分—180分的某个研发技术岗位
对应到研发技术职系初级职称等级一档；
步骤五：
根据员工聘任职称将每个员工对应到相应的职称等级，例如：在步骤二中评为中级职称且目前在150分
—180分的技术岗位任职的员工对应到中级职称等级一档；
步骤六：
未来如果聘任职称没有变化，在每个加薪周期内，在同一职称等级中晋级或者降级；如果聘任职称发生
变化，则按照步骤五对应到相应的职称等级中去，若调整后的级别低于当前职级，则按照就高原则保持当前
职级不变，下一加薪周期再考虑晋级或降级。
鼓励不同职系人员依据自己的特点以及工作专精所长，在自己本职工作领域努
力进取获取职业的发展，不断增强自己的职业竞争力，而不是为了加薪去争取
管理职位
220
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三、 人力资源管理的诊断小结
221
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资料来源：★★报告，※※年， 项目小组分析
过去的成功经验
高度集权
中层有职无权
没有责任体系
得不到锻炼
没有积极性
无法绩效管理
老总能力超强
超过管理幅度限制
人治代替法治
领导力下降
灰色企业文化
薪酬激励不公
愈加不
敢授权
职业发展受阻
人才流失
脱节
无法建立目标管理体系
执行力下降
形成管理瓶颈
制约公司战略发展
问题隐患之一:
高度集权效应：随着企业步入新的发展阶段，过去的成功经验将不再适用
222
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资料来源：★★报告，※※年， 项目小组分析
市场竞争、人
才竞争等对数
据保密性的要
求不断提高
数据收集者与
使用者的割离
外部数据
收集没有
有效的渠
道和方式
内部没有合
理有效的数
据收集、整
理和利用
数据分析和利
用的滞后
缺少原始
数据积累
的支持
数据保密性与监督机
制不完善之间的矛盾
关键性人才缺失及
人才使用上的浪费
人才甄选及集
团对关键性人
才的要求不断
提高
人才需
求、供
给历史
数据的
缺失
业绩指
标、历
史考评
等数据
不完整
薪酬
历史数
据缺乏
HR规划
难以准确
有效
绩效考核客
观性不足
职业生涯规
划缺乏依据
招聘培训计
划准确性低
薪酬制订
没有较科
学的依据
其他
部门数
据支持
HR功能
对其他部
门的特殊
情况的考
虑不足
问题隐患之二:
缺乏原始数据积累的支持，HR许多功能无法得以有效的实现
223
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资料来源：★★报告，※※年， 项目小组分析
关键岗位
人才缺乏
人才梯队
没有形成
人才选拔机
制不健全
HR管理职
能缺失
领导对企业
功能的偏好
企业成长
历史成因
企业成长初期，生产和销售成为企业的两大
瓶颈，企业的重心自然侧重这两大环节。
领导人对生产和销售两大业务的苦心经营，
造就了他们在这两个领域的特长，同时这两
个领域也成为其工作的重心，从而忽视了人
力资源管理这一重要的管理职能。
企业组织初期，HR管理相对简单而且作用
并不明显，其功能的重要性也不显著，因此
造成部分功能的缺失。
“选”才机制缺乏科学性，“拔”才机制跟
不上企业的发展，“用”才机制不合理，“
育”才机制没有形成，“留”才机制发挥不
了足够的功效
人才很多，但结构不合理，缺乏“高精尖”
人才，储备人才不足，人才培养和吸纳没有
科学的方法与合理的机制。
综合性管理人才、HR管理人才、高级研发人
才、高级技术人才、高级策划人才都很缺乏，
甚至熟练的技术工人也会存在周期性不足
问题隐患之三:
人才的缺乏根源于企业成长过程中所形成的企业领导对企业功能的偏好
224
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资料来源：★★报告，※※年， 项目小组分析
岗位
体系
考核
体系
培训
体系
激励
体系知识
管理
工作
人员
（招聘）
业务
流程
岗位
职责
KPI
指标
绩效
考核
浮动
工资
年终
奖励
技能
培训
能力
定义
能力
测评
能力
分级
能力
匹配
固定
工资
福利
津贴
综合
培训
组织（岗位）体系 考核体系 激励（薪酬）体系 培训体系
知识的积累，能力的提升
人
力
资
源
规
划
功能：
吸纳功能---满足集团需求，吸纳选拔各类有用人才
维持功能---为集团创造良好、健康、安全的环境，培育和发展企业文化，留
住人才，使其发挥作用
激励功能---调动员工的主动性、积极性、创造性，人尽其才
开发功能---使员工素质、能力不断提高，人才资本不断增值
建议思路之一:
建立起系统完善、环环相扣的人力资源管理体系
225
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资料来源：★★报告，※※年， 项目小组分析
建议思路之二：
人才需
求、供
给历史
数据建立HR
各模块的
原始数据
库
业绩指标、
历史考评
等数据
薪酬历史数据
其他部门数据支持
226
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资料来源：★★报告，※※年， 项目小组分析
建议思路之三：
建立系统化留住人才体系
树立现代的人力资源观，
尽快转变到人力资源管理
为员工构建畅通的
发展通道、
在公平、合理的激励机制下
建立薪酬体系
营造一个和谐的工作
环境和人际关系氛围，
让员工能够在工作中
找到并享受乐趣
留住人才
的要件
227
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集团生产管理点评
点评一 集团生产管理总体水平趋向规范、成熟
日趋规
范、成
熟的生
产管理
功能
权
限
流
程
计划
控
制
优
化
研、供、产、存、
质量、技术、设备、
管等基本功能配置
到位
评分：80分
就生产管理来说集权与
分权相结合，重大环节
和例外事故集权到生产
副总，日常管理分权在
各职能部门，各部门、
各层级权责基本对等
评分：70分
生产管理相关流程基本
清晰，比如：研发、技
术转化、生产、质量管
理、设备管理流程基本
清晰，相对合理；流程
成为支撑 生产管理的根
本
评分：90分
由于存在产销协调
问题、历史数据不
健全、缺少统筹管
理等原因，生产计
划目前是 生产管理
中的短板
评分：50分
生产系统已基本形成基
于会议体系和报告体系
的控制系统，而且会议
体系和报告体系基本完
善，成为保证生产管理
正常运作的法宝
评分：90分
秉持着创业阶段形成的
优良传统，加上 集团竞
争力对生产系统的以来，
生产管理在不断优化方
面取得了良好的结果，
在长期的实践中积累了
丰富的经验
评分：80分
228
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集团生产管理点评
点评二 集团生产系统拥有雄厚的人力资源优势，并且具有很大的挖潜可能
生产一直是 集团的立命根本，从一次创业到快速发展，到目前的二次创业，一路走来，
集团生产系统造就了一流的人力资源
董事长不仅仅是 集团的掌门人，在生产方面更是专家，因其在机械方面的才能，
被厦门市评定为厦门重点人才
股东陈火那经理、生产副总苏清洁副总经理本身也是设备方面的专家，公司全部生
产线的设计工作，包括图纸的制作基本上出自其手
各职能部门的负责人出身于生产一线，可以说是从一线中摸爬滚打出来
各生产厂的负责人，大部分在 工作有10年左右的时间，跟着 的生产线建设而成长
起来
生产系统的员工也是一路伴随着 的发展而成熟……
即便如此， 集团生产系统人力资源仍然有巨大的潜力可以被挖掘
目前分散在各车间的技术力量并不比技术部人员差，如果能够把这些分散的力量集
中起来，负责对重点技术的攻关，相信能够产生更好的效果
目前设备基本分成两类：三皮罐和PET，而且这两类的设备在管理上有很大的不
同，但是公司只有一个设备动力部，要负责两类设备的管理，很难形成专才，如果
能够略加调整，也许 集团在设备管理上的能力能够进一步提升
…… 229
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集团生产管理点评
点评三 如果加强生产管理中的统筹动能， 集团生产成本将会得到进一步的降低
集团目前的生产成本优势主要来自于以下方面：
设备优势： 集团拥有目前在全球都处于领先的生产设备，先进的生产设备成为 集
团生产成本优势的主要来源之一
人力成本优势：当地廉价的劳动力，加上 集团对人力成本的强势控制，包括生产
淡季减少临时工，生产系统人力成本按照生产成果进行严格的核算等等，为 集团
生产成本的降低提供了很大的空间
原材料成本优势：引路集团对原材料供应特征的把握，保证 集团总能够在原材料
价格相对较低的时候进行采购，原材料成本优势构成了生产成本优势的主要来源之
一
但是，目前的生产成本仍然存在一定的浪费
生产线闲置与产品满足不了需求之间形成的矛盾，从某个侧面反映出 集团在生产
协调上仍然存在一定的问题
生产线存在换线导致生产能力浪费的问题，但是许多小单的接入，使得这种浪费造
成生产成本的上升
人力成本一方面成为 生产成本较低的原因，另一方面，新员工造成的生产效率低
下有从另一方面导致生产成本的上升，如何均衡，也许是 集团下一部应该给予一
定关注的问题
230
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集团生产管理点评
点评四 产销协调问题构成 集团生产系统进一步发展的最大障碍
两大系统，两套班子，信息不畅通，甚至“老死不相往来”（ 语），是构成 集团产销
协调出现问题的根本原因
虽然 集团近几年，尤其是2003年之后，总经理办公室从生产和营销两大系统抽出专门
人员组成计划处，从体制上为解决产销协调问题提供了可能，但是，运作体系不成熟，
配套系统不健全，使得产销协调问题仍然困扰着 集团
产销协调问题的表现，虽然更多的体现在计划的制定上，但是在其他方面，如产品研发、
储运、客户服务等等方面也有明显的体现，指责不明晰，流程不顺畅，人员上的割据等
等这些因素，使得 集团的产销协调问题无论是从法治的角度，还是从人治的角度，在
目前的体制和机制下，都很难很好的解决
另外，产销协调问题缓步仅仅是体制和机制上的问题，系统地不协调，功能不健全也是
导致产销协调出现问题的重要原因，比如目前营销系统制定的销售计划，只有
20%~30%的准确率，原因是什么？历史数据不健全，市场调研功能确实等等
231
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生产管理诊断
问题一 组织体系存在问题
财务部 生产副总
综
合
供
应
部
仓
储
部
企
管
部
研
发
部
技
术
部
设
备
动
力
部
质
管
部
生
产
办
一
厂
二
厂
三
厂
四
厂
五
厂
七
厂
六
厂
八
厂
生产系统组织体系存在问题：
综合供应部和仓储部采用双重领导方式，业务上
归财务部管理，行政上归生产副总管理，由此会
引起管理上的混乱，效率和效果受到影响
生产系统设置企管部，定位不准确，职责划分不
是很合理，因领导喜好设置部门
生产办与其他系统业务流程设计不清晰，合作上
存在一定问题，比如生产办负责生产系统的数据
统计工作，但是统计结果并不向相关部门（如财
务部）输出，影响管理效率
权限划分存在问题，比如作为研发部经理，却不
具有对本部门员工的绩效管理权限，部门工作的
安排更多的依靠个人关系，而不是指挥权，同时，
机制上也没有保证指挥权的落实
对各个生产厂的管理，从组织体系上看是归生产
办，但是实际运作中，受绩效管理（安全、质量、
成本、形象）的影响，每个部门都能对生产厂发
部指令，各指令之间又没有统一的协调，导致生
产厂无所适从，疲于应对
232
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生产管理诊断
问题二 生产计划存在问题
生产计划演变过程
早期
生产计划由生产副总制定
通过安全库存调节，保证业务需
要
生产计划由销售副总统一下发给
采购、生产、仓储、技术、质管
等部门，各部门根据生产副总的
生产计划自行制定自己部门计划
生产计划按照3~6天滚动制定
2001年~2003年
营销系统开始做销售预测
但是销售预测准确率只有
20%~30%
生产计划由生产副总根据销售预
测和安全库存来做
生产计划由销售副总统一下发给
采购、生产、仓储、技术、质管
等部门，各部门根据生产副总的
生产计划自行制定自己部门计划
2003年~
生产计划的制定由总经理办公室
制定
生产副总根据总经理办公室制定
的生产计划组织生产
生产计划按照3~6天滚动制定
生
产
计
划
存
在
的
问
题
生产计划的制定缺少必要的原始数据的积累，尤其是营销系统制定销售计划的依据缺乏，导致计划准确率较低
生产计划在制定时没有充分考虑到生产成本，比如对于八厂，换线一次可能需要2天，但也许换线之后只生产1天
又要换回来，在制定生产计划时，一味的考虑市场需要，而没有做必要的成本分析，使得生产管理的功能在计划
环节就出现了问题
生产计划的下发并不是统筹进行的，而是各部门根据生产副总下发的计划根据经验自行制定本部门的计划，这就
可能导致各部门制定能够的计划在匹配性上出现问题，由此产生生产需要的原材料没有，而采购的材料一时又用
不上等问题的发生
虽然总经理办公室负责制定生产计划，但生产与营销的衔接问题仍然没能的到很好的解决，计划随意性很大，一
小丁产，任何单都发给总经理办公室计划处制单，总办计划处直接给生产系统，生产系统只能按单生产
233
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生产管理诊断
问题三 研发流程存在问题
接单
调试
小试
品尝
提升研制
确定工艺
中试
生产
研发流程存在问题：
研发项目的确定，即研发部接到的研发单子一般
来自两个渠道：业务部门的研发单和领导的口头
通知，而研发项目的立项并没有严格的程序，在
立项时也没有充分的进行市场论证，导致研发出
的产品在销售中遇到问题
产品在研发过程中缺少根据市场反馈进行调整的
程序，往往是立项之后就埋头研发，直到产品中
试甚至批量生产投到市场时才第一次和市场见面，
这有可能导致产品在研发过程中已经与市场需求
相背离的问题产生
在研发中没有实行严格的项目管理，包括研发里
程碑的确定、研发人员的安排、研发质量的控制、
研发成果的沉淀、研发人员绩效管理等等，整个
研发过程处在无政府状态下进行
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生产管理诊断
问题四 人力资源存在问题
对于生产系统来说，人力资源，尤其是临时工是在组织生产时遇到的最大的问题
由于每条生产线都存在淡旺季的问题，在淡季将会产生1500余人的剩余，为了节
约成本，在淡季这部分人将被放掉
但是到了旺季时，原来的熟练人员很难在招回来，新人培训起来又有一段时间，因
此，每年旺季来临时大概有1个月左右时间生产都会因临时工问题产生影响
临时工的招聘有生产系统人力资源部负责，但是到旺季时，人力资源部也没有办法
招到足够生产所需的人员，因此，会给生产造成很大的人员短缺，各生产厂不得不
自行想办法解决，但长此以往，在社会上已经形成了不良的影响，导致招临时工越
来越困难
由于人力资源管理不规范，多头负责人力资源管理工作，造成公司没有一个部门准
确知道公司员工的数字
235
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生产管理诊断
问题五 生产成本核算存在问题
目前 集团缺少精确的生产成本核算
目前不是以生产核算成本来指导生产和销售，导致销售人员接一些鸡肋单
公司产品的定价主要参照研发部确定的一些大、粗的成本，以及竞品的价格制定，，
每一批产品的生产成本没有进行测算，导致公司产品有可能低于成本价销售
生产办统计室统计了生产系统的数据，但是该数据到统计室就结束啦，没有输出，
比如输出给财务部
236
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生产管理变革建议
建议一 重新梳理生产系统组织体系
消除双重领导问题
对于综合供应部和仓储部，按照垂直指挥的原则，一定要消除其双重领导的现状，
对于双重领导中的一些优势，可以通过其他方面，比如加强监督，人员合理的安排
等来体现
双重领导所造成的危害（显性和隐性）一定大于双重领导所产生的优势
合理的配置生产系统功能
对于企管办，建议乘公司总体组织体系变革之风，把其功能从生产系统划出
对于研发系统，目前在生产系统的地位并不突出，而对于 集团来说，今后要在激
烈的市场竞争中争得一席之地，乃至占据领头羊的位置，研发一定起着至关重要的
作用，因此，建议将研发部从生产系统中独立出来，至少在生产系统内部要突出出
来
设备动力部，建议一份为二，一部分负责三皮罐设备的管理，另一部分负责PET设
备的管理，具体要根据 集团的专业设备特性考虑
对于生产厂的管理，建议统一起来，有一个部门统筹，而不是名义上是生产办在管，
实际上所有部门都可以插一杠子
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生产管理变革建议
建议二 进一步完善生产计划系统
目前的生产计划系统存在的问题
产销协调问题，导致销售计划指导不了生产计划的制定
以销定产、销售计划和安全库存相结合产生的生产计划更多地考虑的是销售订单的
完成，但是，由于缺少订单评估程序，小订单影响到整体销售计划的制定
生产计划的制定缺少统筹，没有进行效率和效果最大化分析，还处在原始阶段
生产计划在制定和组织过程中，人的因素，尤其是经验因素占很大权重，数据说话、
机制保证在 集团患有待加强，比如生产计划超各部门的分解，更多的依赖于各部
门自己经验，会导致生产系统短板效应的产生
生产计划系统进一步完善的建议
首先解决产销协调问题，从体制、机制上保证生产计划的完善、优化
建立原始数据库，强化市场调研与市场管理功能，提高销售计划的准确性
建立生产成本核算系统和订单评估系统，强化生产计划的统筹功能，通过提高生产
管理的效率，进而提升生产系统整体运作效率和效果
建立健全生产计划系统运作机制，法治代替人治，使得一个刚刚接受生产管理的人
员也能很好的参与和运作生产计划系统，届时 集团的生产计划系统将会发挥出不
可估量的作用
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生产管理变革建议
建议三 进一步完善生产系统的行政运作体系
集团生产系统已经初步建立内部行政运作体系，包括会议体系和报告体系，为保障生
产管理保驾护航
下一部， 集团在进一步完善现行会议体系和报告体系的同时，建议从以下几方面加强：
现有体系进一步延伸，不仅仅是在生产系统内部，由于任何一个系统都不是孤立的，
因此，生产系统要想进一步完善，有必要把现有的行政系统向其他系统延伸，比如
完善生产系统与营销系统之间的行政运作平台，生产系统与行政系统的行政运作平
台，生产系统与采购和储运系统的行政运作平台等等
生产系统现有行政运作体系本身有待进一部完善，除会议体系和报告体系之外，计
划、控制、检核、反馈、项目管理、时间管理等等都有待进一步的建立健全
现行行政运作体系的运作有待进一步强化，要做到不但有其形，还要有其实，更要
有其果
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谢谢！
欢迎就具体问题讨论
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