The thrid案例：
AARP的战略情报
Shereen Remez
介绍
2008年，美国退休人员协会（AARP）将迎来她的第五十个生日，我们称她为美国最强大的游说人群，世界上最大的协会（除天主教外）。AARP协会是年龄超过五十岁知识中心，拥有三千六百万会员，数千次的采访，不计其数的老年人研究和调查，和数百名政治老年专家员工，AARP是这些信息收集和被服务的场所。我们认为AARP是一个对我们老年人各种观点，态度和行为的数据图书馆。长远看，为了我们协会的成长和不断提高“市场份额”，在协会长期的战略中知识的传播是重要组成部分，最终为社会做出积极贡献。
AARP有1800名员工，总部设在华盛顿，在美国的53个州设有办事处。AARP的国际部门在国际老年政策制定上扮演重要角色。虽然AARP在海外没有实际的办公地点，但是有加拿大和墨西哥的会员。
你可能认为如此强大的组织应该不会有真正意义上的竞争对手，那你就错了。
人口统计数据在扩大了AARP的知名度同时吸引了新的竞争者进入这个领域。美国和其他发达国家的人口统计结构由于历史上的七千六百万的美国婴儿潮正在发生着巨大的变化。婴儿潮就是出生在1946-1964年之间的，其中年龄最大的已经有60岁，最小的也以为41岁，这群人直接导致现在AARP的繁荣，也许多大公司的战略和营销的焦点，如GAP（盖普），Chico’s, Home Depot(家得宝),Anheiser-Busch, Fidelity（富达）,Vanation等等。每个人好像都在讨论这个年龄阶段的商机，如何使他们能够继续消费20年。二手房，二手抵押贷款，再婚，再就业，第二次中年危机，对于这个市场商家们都显得格外的兴奋，为AARP的会员青睐和钱包的商业大战也不可避免的发生了。为了提高AARP的灵活性，我们拓展了由三大战略---知识管理（KM），竞争情报（CI），商业情报（BI）驱动的广阔的战略体系。
首先，我想强调一下由KI,CI,BI组成的战略情报（SI）是一个不断改进的过程而不是目的地。现在这个竞争时代，及时是非盈利组织也处在世界经济、政治快速变化的环境中，应对由于国际化和人口不断增加而不断收缩的世界各种问题。AARP要建立一个通过不断的创新和严格组织纪律而形成的社会性--企业性的协会---这是许多商业公司和非盈利组织没有的。
我们认为我们走的道路是正确的，我们目标会朝着未来不断向前迈进。
知识管理
知识管理作为一个概念和机构被Dawn Sweeney引进AARP协会。当AARP处于有许多博士和社会专家研究焦点时，AARP的服务主管和他的助手们在会员中施行，他们主要的任务是传播关于AARP的知识。我们现在的主要工作是转化传统的专注于知识创造（调查，焦点群体，因特网专门问题小组的等）研究组织为一个跨时三年的“桌面化”决策支持（咨询，反复扫描，显示和行动）组织。
如何实现以上的目标？作为指挥者，优质的没有区分和“加入观点”的研究是成功的基础。为了使研究透明化，每位参与研究的研究人员都要在研究周期内---从计划到执行到分析结果到行动决定，分享自己的知识。下面的问题指南是我们在研究中经常被使用的，可以为各种组织的知识管理看法提供一些帮助。
确定机会与问题
客户对于这次研究的期望是什么？当研究结束时什么问题被解决了？如果研究结果不是你想要或者不是期望的你会如何做？你（研究者）和你的顾客（项目经理）明白要研究内容吗？研究的结果将会被组织内部或者外部私下的保留吗？你如何定义成功？
发展团队
团队的成员是谁（跨学科）？成员是否是合适的人选（法律、财务、项目、研究、沟通和外部专家）？你们见面的周期是多长？你有执行赞助者吗？谁是团队的负责人？
执行项目
现行的方法适应手头的问题吗？你外包了项目吗？各个部分的负责人是谁？你是在预算下执行项目的吗？你经常与相关股东通过多种途径（发邮件，电话，网络会议，私下交谈）联系吗？
显示和行动
这是项目中最关键的部分。什么是客观的结果？研究结果如何与从其他数据源，信息源和知识得知的各种因素联系上？基于研究结果，组织如何行动（创新，问题解决，规避风险，公共关系，宣扬[积极的或是避免消极]，信息利用[在广告]，改善管理）？
实施跟进
结论在哪？知识如何被运用（决策支持，信息测试，营销，评估等等）知识传播的对象是谁，曾经他们是如何运用知识的？有任何关键性决定是基于调查结果提出的吗？客户对于结果是满意（或者兴奋）还是失望？从这次项目中得到经验学习了吗？同样的知识如何被反复应用在不同的情况和问题上？在研究过程中研究者是一直“坐在桌子旁”吗？如果存在没有被覆盖的知识被忽略或者被怀疑，导致原因是什么？有哪些部分是可以在下次项目中做的更好？
评估
组织制定了为了检验项目成功与否的评价指标了吗？知识影响结果的程度是多少？逻辑上的下一步是什么？
另外为了在AARP实施我们的研究，我们建立起了由我们知识结构指导的知识分享基础设施，建设指导者是Abby Pirnie,在加入AARP之前是知识管理首席长官。我们制定了在组织范围内使用的三种知识管理工具：
公司黄页
许多顶层经理和执行官抱怨不能找到他们想要对话的人员。比如，高级经理可能正在寻找一些可以为解决某问题而工作的志愿者。我们需要一个为多数人使用的能够在合适时间找到合适人选的输出系统。这首先是个技术工程，它要让AARP的1800名员工更好的“知道其他人”。其次，我们要把它做得简单和容易被访问到，希望一个简单应用（不需要培训）的构架，同时也要可提供搜索。
开始，我们与一家公司合作，在我们外部的服务器上添加信息。所以参加者需要访问这个网站填写关于他们名字，电子邮件，电话等等，工作经历和工作技能的表格。当数据库建好后，就可以提供按照技能，经历，或者其他因子的搜索功能了。为了起到表率作用，我让我的大约80名员工首先完成表格，起初一些人还有抵触情绪，但最终每个人都完成了表格。
然后Abby Pirnie准备要把这项应用程序推向全组织成员。首先，她在组织范围内寻找可以作为游说者的员工帮助扩大项目的影响力。我们选择的应用程序接口灵活，可能同步与HR部门更新资料如名字，电话号码，地址等等。当我们它链接到内网上，它可以被轻易的访问到。
再次，我们也要考虑实施这项工具所面临的挑战。KM和IT的结合，还有培训部门是成功的决定性因素。同时也需要AARP员工的参与合作。最后，定期的更新资料也是一项挑战。
AARP有一个包含对每位员工的数据电话目录和一个从安全（身份卡）数据库中提取的员工照片，这个系统准备链接组织图。与公司黄页网页链接的AARP电话目录是最终的输出。这样就能够简单的访问到一体化的黄页。
AARP黄页会怎样被使用呢？主要有四点。首先，它帮助员工在“多元的分析下”找到专家，比如爱幻灯片和其他方面技能的专家。其次，它可以促进办公间小组织的形成。第三，可以从其中发现为公开招聘提供有潜能的候选者。第四，它可以用于识别员工的核心技术和竞争力（如营销）。我曾经使用它拜访了一位在某领域的专家，但是遗憾的是没有见到面。新进员工可以参加发开黄页，发现别人身上的技能。
主要的挑战是：（1）为组织选择合适的系统，（2）系统应用，（3）使员工确信这个数据库是值得的，（4）持续不断的维护和更新系统使之紧随潮流。
SharePoint(有微软提供的职能门户站点)服务
由于小组的成员来自组织不同的部分，甚至是一些外部人员（顾问，供应者，合同方等）AARP经常使用矩阵管理方法。问题在于如何跨时间和空间沟通和工作来解决问题，和如何收集组员的成功用以共享和保存。
在斟酌过各种解决方案之后，AARP最终决定采用SharePoint。选用SharePoint很大程度上是因为我们处在微软的环境中，这个软件的许可证所以我们网站的一部分，这个软件的维护和更新也由于我们拥有微软基础设施而变得简单。
SharePoint的功能是十分强健的。它包括跟踪小组成员动向，发送邮件，发布会议笔记，发送重要文件，同时多线程讨论，并且能形成为今后使用的材料。
在网站的管理员的指导下，成员只要经过几天的培训，任何一个SharePoint站点都可以被快速的部署。
今天，AARP有12个SharePoint站点，一些已经激活，一些还没有，一些站点支持“兴趣社区”和“实践社区”。
实践社区
在2001年，AARP开始实施实践社区。我们认为这是一个有几个有共同爱好的松散组织群组建的社区。
第一个群组关注的焦点是婴儿潮（AARP的第二代成员），编辑的专家意见，农村地区问题和需求，和西班牙人的共同兴趣。一些组织内部人员举行定期的私人见面，一些只在电话会议上见面，但是所有的一切都有SharePoint知识他们的工作。
如上部分所说我们有12个SharePoint站点，这是相对于实践社区的数量的。
除了以上的活动外，Abby Pirnie加入了许多信息和培训部分，并且举行了两次全组织范围的效果较好的知识展示会。她同时制作了DVD光盘来展示知识管理的能力和我们的才华。
竞争情报
在今天复杂并且高竞争的环境下，即使是非盈利组织也应该知道自己所处于环境和面对的竞争对手。一个简单的生存技巧就是走在也会威胁最成功的企业的危机前面。
作为知识管理环境分析部门和研究信息中心（图书馆）的一部分，我们一直提供竞争情报，扫描，和对过去两年的报告分析。这些都是提高对特殊趋势，特殊组织，特殊机会和威胁的理解。
然而，“计中计不中”层次被证明是不足够的。作为地球上最有价值的人口层级---婴儿潮一代---成为AARP（50+）合格的会员。我们同时拥有大量的竞争者抢夺这块市场。其他的会员制组织，同样提供俱乐部服务，打折的旅行，保险，理财计划，投资和健康组织，与AARP从事的业务一样。我们在三千六百万会员中实施什么样的战略分析是关键决定因素。一个新的加强战略分析的组织能够提供一些与AARP不同领域利益相关的早期预警系统，它同时提供对于市场份额的威胁分析，知道情节计划和假设分析，提供服务于AARP战略计划的数据。而且他能够向全组织传播学习成果和观点，促进“分析文化”的形成和提高对于市场因素的警觉。
竞争意识不强的组织面对突如其来的变化是非常惊讶的。比如，亚马逊的图书市场，商业百科全书（Britannica），财政投资市场（Schwab）里提供了许多没有被识别的竞争案例。
这种无竞争危机意识的企业主要有三种类型：
有成功的商业模式和业绩的成熟企业。
有厌恶危机和拒绝改变趋势的企业。
组织结构使得企业部门之间没有联系的企业。
在AARP，我们更加强调战略情报SI，扫描环境，识别机会和危机。这会整合成为我们两年一次的战略计划过程。
商业情报
我们的商业情报BI初衷焦点是发展全组织范围内的数据构架，发展成员关系管理计划（我们的CRM版本）。这是一个过程而非目标，我们BI努力包括：建设数据仓库，外包，重建重要会员的数据仓库，升级和转换系统，召集组织商业主管讨论跨年计划、需求、治理、政策、流程和其他与BI有关都要被放大的问题。
结论
今天的组织，无论是盈利还是非盈利，都发现技术和数据导向的分析结果使得各个组织处在白热化的竞争中。如何利于不败之地是很难的，它需要领导能力，眼光，纪律，团队合作，执行力，毅力。在AARP的战略情报SI建设中我们走出了许多个“第一步”，希望能使它能更好的为我们会员和社会服务。
诺斯罗普·格鲁门公司的信息技术：关于“信息保险”竞争性分析的商业情报案例学习
Stephan Berwick
市场领导力VS市场知识
2003年，诺斯罗普·格鲁门公司信息技术（NGIT），诺斯罗普·格鲁门公司的第二大部门盈利仅为5亿美元，被INPUT一个市场调查公司列为联邦信息安全市场的第一名。尽管NGIT的成员对部门能力有足够的认识，但是没有足够的意识到部门在市场认同的领导力，结构，付出和来自InfoSec竞争对手的竞争威胁。
InfoSec，同样以信息保险（IA）出名，IA是一个根据大小供应商而区分的市场。NGIT通常只关心大型企业竞争对手，然而InfoSec市场总是与一些追求如大公司一样的合同的小型公司竞争。
于是，在INPUT公布InfoSec供应商排名后，一个战略性的问题提了出来：NGIT在IA领域的竞争对手如何利用他们的能力赢得inforsec市场的胜利？
商业情报反常？
INPUT，政府市场调查公司的领导者，根据政府采购数据公布供应商等级的少数组织之一，同时他们是唯一调查inforsec领域供应商等级的组织。这对商业情报单元（BIU）有关系，因为BIU操作规则要求每条题目必须至少有两处以上的信息来源。没有其他的公布排名，BIU开始基于四点因素设计它的操作计划：
inforsec领域市场被有影响力的，难以跟踪的小型供应商区分开了。
鉴于它的多样和连续的自然特点，inforsec市场有着不同的关于市场份额、成长空间和竞争局势看法和观点。
INPUT的等级评定依据有时是来自于滞后的联邦采购数据中心----数据常常被认为是不完整和不可靠的。
BIU与新成立的NGIT信息保证工作组（IAWG）工作合作，分析INPUT的供应商等级排名名单中发现一点反常。对于BIU来说，这是核心竞争情报（CI）问题。这反常表明部门商业战略迫切需要高质量的CI.
CI计划
早在2004年，BIU被商业发展部门执行长官批准成立，用于收集分析NGIT的主要inforsec竞争对手的信息。BIU开始始于一个简单但重要的焦点上：寻找关键问题的答案。
BIU采用全程专业化，发展了一个能够快速完成四项目标以解决大型CI工程是什么的行动计划：
遵守严格的预算限制。BIU提议和获得，包含内部、外部研究开销的非常适度的基金。
BIU快速指导IAWG的共识实践确定BIU应该收集信息的竞争对手。
BIU绘制工程概图用以标注交付物，专门的来源和使用方法。
BIU分析概图详细围绕每个竞争对手的NGIT专利的inforsec服务和产品，模型进行说明，为由IAWG使用的CI提供无缝竞争性比较。
BIU评价的可用内部CI-适用资源，可能最适用CI工程。
由于inforsec市场的连续性特点，和缺乏12个IAWG寻找情报的竞争对手的知识粘性，BIU不得不首先建立参数。
来源和方法
建立特殊来源和方法是具有关键性的。BIU插入了强调开放公共来源。CI初始利用免费的和有偿的公共数据来源得出受启发的分析。因为inforsec的敏感性和大量IAWG搜索的竞争对手，BIU只利用公共数据源----从付费的研究订阅到免费可用的公共数据----为了避免道德陷阱和创造对决策制定有帮助的本质的，有价值的交付品。虽然最后的分析被认为是专属性的，BIU强调完成的CI分析应该是与公众共享而不是单一向开放内部的战略决策。
建立对何种公司进行分析无论在项目管理和向客户提供真正需要的建议上都是至关重要的。总结两次会议和跟进的电子邮件后，BIU将焦点转移到IAWG中所有人员都认为是NGIT的在InfoSec的最具威胁的竞争供应商身上。这种行动重视最后CI成果和早期任务方与CI提供者在交付成果达成的一致。
确定完目标竞争者的名单和工程最后需要成果图类型之后，BIU开始进行内部信息收集工作并提供一手资料。NGIT最大的商业部门---BUs，拥有高素质的分析师和统计师为政府客户提供成熟的模型和仿真。研究小组（RG）由一些曾经为BU和其他NG部门提供市场调查的小型商业分析师组成。面临大规模的、广泛的收集任务，BIU聘用RG来收集可用的信息和提供初始分析，供BIU生产其他CI产品。
RG需要在大约六个月的市价完成这项任务。在一名分析师的献身竞争研究精神的感召下，这个小组提供了大量的数据，归类NGIT在InfoSec产品模型。数据均匀的来自付费的商业情报(CI)研究和网上免费的资源。
CI 产品
RG小组的初始产品被整合到PPT中刻成光盘发送到每位IAWG成员手上。这个PPT文件包含不同的12个部门内容覆盖了竞争者的组织结构、认证、服务提供内容和合作等级。在PPT目录上涵盖了所有内容，并提供具体局部的链接。但是IAWG成员认为应用如此巨大的数据时感到沉重和负担。
基于这个广泛综合性的数据和已画好的BIU初始示意图，BIU能够简单的提供更优化和有针对性最快的商业使用CI。RG数据创造了4个CI分配的交付品。
严格限制 限制 广泛分享
分析示意图 数据幻灯片/EXCEL图表 综合的WORD文档
图产品分配
分析之前建立好的竞争者名单
在InfoSec领域竞争对手持有的认证比较分析
基于BIU唯一的分析模型，比较分析组织结构
对竞争对手中的合作伙伴等级进行详细分析
分析成果在文章里被加以修饰，完成的表格可以被再次使用。过程中的每一步，分析成果都被文档化和检查。使用原始的示意图和广泛的表达方式，如图1所示。由于强调数据表示和分析，CI产品的里程碑主要体现在以下几点：
分析示意图（严格限制）
综合的PPT演示文件，展示定性和定量数据（限制）
PPT中经过修饰的EXCEL图表，展示更优化的分析结果
整合图表和文字的WORD文件（广泛分享）
BIU一直强调根据不同分配在CI过程中进行等级产品分配。这能优化CI行动影响的交付使用，从而在每个阶段扩大用户范围。
CI使用
这些具有针对性的CI产品在过去的一年中在战略和战术上都有很好的应用。被用于以下几个方面。
正式战略级摘要。
BIU每月在全公司范围分发的CI报告
由三个BU提供的战术比较概要
CI产品这些应用直接影响战略和战术制定—所有集中在CI过程早期建立的普遍主题上。
CI成功
值得注意的是BIU的成功在于回答了开始的核心问题。CI最初试图找出关键竞争的区别点k,和提供一个对于InfoSec领域竞争的多方视角和观点。BIU利用一个收集目标信息和分析数据的可辨别方法，能够在有限的资源和很短的时间内快速勾勒竞争对手的特征。
在NGIT的CI：核心问题
CI作为NGIT高层的基础方法，BIU为经验丰富的经理提供正式培训。培训的主题是面临CI任务时，建立核心问题的重要性。只有来自强烈的需求—即关键问题—CI过程针对业务增值。核心问题建立需求，关注资源和收集数据，指引最后分析，和孕育更有针对性的CI交付品来影响决策制定。
