案例
格兰仕成本领先战略的应用
一.格兰仕简介
格兰仕发展史
现状/年产销规模/企业理念/人物简介
二.格兰仕的成本领先战略
1 .行业分析
2 .劳动力成本
3 .成本领先优势的来源
4 .世界家电生产基地
四.多种经营战略 五.格兰仕的问题与发展
三.关于OEM
一.格兰仕简介——Corporation Introduction
1978年，梁庆德带领十几个人开始创业。从做鸡毛掸子
起家，后搞纺织，成为镇办的羽绒制品厂，当
年实现销售收入万元。
1992年，改名为格兰仕，从日本东芝引进生产线，转产
微波炉。
1993年，第一台格兰仕微波炉诞生，当年产量一万台。
1994年，在遭遇特大洪水的情况下，年产量为十万台。
1995年，格兰仕国内市场占有率为%，超过了蚬华，
居全国第一。梁庆德决定放弃毛纺厂，集中生
产微波炉。（年产值八千万元、年利润八百万，
全部卖掉。）
格兰仕位于广东省中山和顺德的交界处容桂镇。
1996年，格兰仕面临着战略选择：是利润最大化还是市场最大化。
格兰仕选择了市场最大化。成功地占领了中国市场的 半
壁江山。
1997年，在美国建立世界一流的电器研究中心。
1998年，微波炉年产销规模达到450万台，达到全球最大。
1999年，第一个海外分公司格兰仕北美分公司成立。同年出口创汇
超一亿美元。中国家电出口第二 强的品牌。经评估，格
兰仕无形资产达101亿元。
2000年，微波炉国内市场占有率达74%，销售收入达到58亿元；出
口创汇近2亿美元。成为中国单项产品出口最大的家电产
品。斥资20亿元进军空调制冷行业。
（设计规模800万台/年）预计年产量
180万台，其中，2/3内销；1/3外销。
2001年，生产总量1000多万台。投资4亿元用于技术开发。
2002年，生产总量为1500多万台。其中2/3销往欧美。
一.格兰仕简介——Corporation Introduction
一.格兰仕简介——Corporation Introduction
目前的格兰仕：
占地面积：60万平方米
员工人数：11000人
大专以上毕业的专业人员占28%
平均年龄27岁
品种数量：480多种
电风扇：800万台
微波炉：1200万台
电饭煲：1200万只
空调：150万台
一.格兰仕简介——Corporation Introduction
一.格兰仕简介——Corporation Introduction
格兰仕的精神：团结格兰仕的精神：团结 拼搏拼搏 求实求实 创新创新
格兰仕的哲学：伟大格兰仕的哲学：伟大 ，在于创造，在于创造
格兰仕的观念：人是第一资本格兰仕的观念：人是第一资本
格兰仕的目标：为人类创造财富格兰仕的目标：为人类创造财富
格兰仕的管理：用数字说话格兰仕的管理：用数字说话
格兰仕的口号：格兰仕永远属于您格兰仕的口号：格兰仕永远属于您
格兰仕的危机：离我们不远格兰仕的危机：离我们不远
—— ——昨天的辉煌不足以抵抗明天的危机昨天的辉煌不足以抵抗明天的危机
今天必须拼搏才可能消除明天的危机今天必须拼搏才可能消除明天的危机
一.格兰仕简介——Corporation Introduction
格兰仕的宗旨：努力，让顾客感动
格兰仕的战略：在涉足的领域中，
迅猛做大、做强、做精、做透，
构筑世界一流企业。
格兰仕的方针：精益求精，永创第一
格兰仕的定位：全球名牌家电生产制造中心
成本领先战略
就是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、
生产销售、服务广告等领域把成本降到最低限度，成为产业
中的成本领先者的战略。
这一战略首先是美国著名的战略学家迈克尔·波特提出的。
这里所说的成本领先优势是一个“可持续成本领先”的概念。
是指企业通过低成本的地位以获得持久的竞争优势。
格兰仕是如何取得这样的竞争优势的呢?
二.格兰仕的成本领先战略
——cost leadership strategy
二.格兰仕的成本领先战略
——cost leadership strategy
.微波炉属于家电制造业。微波炉属于家电制造业。
目前家电制造业呈现的特点是：目前家电制造业呈现的特点是：
市场容量大；替代风险小；标准化；成熟产品等。市场容量大；替代风险小；标准化；成熟产品等。
而这些都符合成本领先战略的应用条件而这些都符合成本领先战略的应用条件
我国家电产品属于：我国家电产品属于：
产品成熟、技术成熟、市场成熟的产品成熟、技术成熟、市场成熟的““三熟三熟””产品。产品。
家电产品的核心技术大都掌握在国外企业手中，家电产品的核心技术大都掌握在国外企业手中，
我国的家电可以称为我国的家电可以称为““组装家电组装家电””。。
2.劳动力成本
欧美企业（日韩）在劳动力制造成本上很难与中国相比。
法 国： 员工平均年龄40岁以上，
每天工作6小时。每周工作4—5天，工作时可随意休息
例如：劳动生产率高出欧美8—10倍；
单位产品工资含量比欧美低几十倍。
在全球产业链中，格兰仕的制造成本优势突出。
格兰仕：员工平均年龄30岁以下，每天三班制，24小时
连续开工，整个格兰仕就象一个巨大的蜂房。员工
一天的 工作时间等于法国工人一周的工作时间。
格兰仕 一条生产线等于欧美企业的6—7条生产线。
双方在工资水平、土地使用成本、水电费、劳动
生产率等方面的差别也非常大。
二.格兰仕的成本领先战略
——cost leadership strategy
电焊工的工资：
美国——14美元/天
墨西哥—美元/天
中国——美元/天
他们不打的原因就在于：
这里已经没有什么利润了，
不值得打了。所以，我们就
可以在这种劳动密集型产业
中发挥比较优势，进入发达
国家准备放弃的、薄利的、
欧美无法消化劳动成本的行
业。
有
些
跨
国
公
司
说
：
我
们
就
是
不
和
你
们
打
，
若
要
动
起
真
格
的
来
，
我
们
把
你
们
的
产
品
、
你
们
的
企
业
全
买
下
来
，
然
后
都
扔
到
太
平
洋
里
去
，
就
可
以
占
有
你
们
的
市
场
。
二.格兰仕的成本领先战略
——cost leadership strategy
成本领先要真正转化
为竞争优势的前提：
就是差异化创造的价值必须与竞争者相同或接近。
如果成本领先，采用低价，但质量低于竞争者，消费者从
低价中得到的利益不足以弥补其在质量上的损失的价值，
则竞争优势就无法建立。
3.成
本
领
先
优
势
的
来
源
二.格兰仕的成本领先战略
——cost leadership strategy
格兰仕采用的是后一种战略
即：在规模上每上一个台阶，就大幅度下调价格。
当规模到300万台时，
就将出厂价下调到规模为200万台的企业成本价以下，
使规模在200万台的企业、
以及没有明显技术或营销差异的企业 陷入亏本的境地。
作为行业霸主的格兰仕，这种刚性的营销战略最合适了。
二.格兰仕的成本领先战略
——cost leadership strategy
进
入
障
碍
—
—
规
模
1996年，雪花打响了价格第一枪。格兰仕在
三个月后跟进，而且一降就是40%，以后每年都
降40%。降了以后，发现市场容量很大，所以，
扩容以后就拼命扩大规模；规模扩大以后，才降
低成本，再降价。久而久之，构成了成本壁垒。
格兰仕不靠技术壁垒的方式保住利润空间。因为，
巨额开发的技术成本要有消化的平台。格兰仕2001年投资
技术开发的资金是4亿人民币，而当年的生产总量是1000多
万台，平均每台增加成本元。如果年产量是10万台的话，
4亿元的投资，其成本就是4000元/台。所以，在中国没有
规模化的生产，就不可能消化巨额的技术投资形成技术
壁垒是不现实的。诺基亚每年的技术开发投资高达
几十亿美元，中国哪个手机厂能够消化掉这么大的成本？ 进
入
障
碍
—
—
成
本
二.格兰仕的成本领先战略
——cost leadership strategy
4.世界家电生产基地
格兰仕一直把做世界上最大的家电生产基地作为企业的发展目标。
格兰仕之所以进行这样的企业定位，是为了避免进入低附加值的
行业，因为在这些行业中没有竞争优势。所以就要摧毁产品的附
加值，保护自己的产品。
自蒸汽机发明之后，全球性的制造中心一直立足于欧美，直到
二次大战；二战后，全球性的制造中心开始转向技术发展之路，即
转移到以日韩为首的东南亚；90年代以后，全球性的制造中心转移
到中国。
家电作为传统产业，仍然具有一定的发展前景。
在发达国家，新兴产业是带动经济增长的主要因素，
例如美国，每年3%。
而对于发展中国家来说，就不能满足3%的增长速度，
至少要7%—8%才能缩短与发达国家之间的差距。
那么，多出来的5%—6%从何而来呢？
——这就要靠传统产业的增长。
二.格兰仕的成本领先战略
——cost leadership strategy
三.关于OEM——About the OEM
O——original
E——equipment
M——manufacturer
6׃ 4
贴
牌
自
有
格兰仕：
为跨国公司打工做“贴牌”，不仅用洋枪洋炮武装了自己，
而且巧妙地避开了反倾销、反垄断的嫌疑；甩掉了市场风险、
固定资产投资的风险，不花钱或花小钱就收购了别人的资产，
获得了别人现成的市场，锁定了自己的利润空间。
要想让对方交出设备和技术，
就必须有不可抗拒的诱惑力
——低到他们无法达到的价格。
格兰仕：
坚持要对方将成套的、
最先进的设备或生产线拿到格兰仕
三.关于OEM——About the OEM
格兰仕没有微波炉里的变压器生产线。格兰仕没有微波炉里的变压器生产线。
日本变压器的价格是日本变压器的价格是2323美元美元//个个
美国变压器的成本是美国变压器的成本是3030美元美元//个个
格兰仕经核算，是格兰仕经核算，是1010美元美元//个个
格兰仕拥有质优价廉的生产能力，格兰仕拥有质优价廉的生产能力，
并能认清自己的目标和底线并能认清自己的目标和底线
美国：
格兰仕与美国公司谈判：将最
先进的生产线搬到格兰仕，由格兰仕
生产，以8美元/个的成本价供货；
但设备的使用权归格兰仕，在保证
供货需求之后，剩余时间归格兰仕。
于是，美国人就把生产线搬到了格兰仕
三.关于OEM——About the OEM
日本在美国设厂生产微波炉的成本是800元/台。
格兰仕对日本企业说：
我的生产成本是400元/台。
日本人听说以后就不再自己生产微波炉，
而是将技术、设备整套地搬到了格兰仕。
日本：
中国的人力、土地成本都比日本低，
压得日本人痛苦不堪。于是，格兰仕又
找到日本企业谈判：把变压器交给格兰
仕做，供货价格是5美元/个，
（实际成本是4美元/个）。
于是，日本企业也把生产线搬到格兰仕了
三.关于OEM——About the OEM
法国：法国：
格兰仕曾经到法国一家公司购买用于生产微波炉的格兰仕曾经到法国一家公司购买用于生产微波炉的
核心部件，价格是核心部件，价格是3838美元美元//个。个。
俞尧昌对法国人说：把技术、设备搬到格兰仕，我给你俞尧昌对法国人说：把技术、设备搬到格兰仕，我给你
生产，生产，55美元美元//个卖给你。个卖给你。
法国人非常吃惊，因为他们的生产成本是法国人非常吃惊，因为他们的生产成本是2020美元美元//个。个。
马上签合同。马上签合同。
就这样，就这样，11亿多美元的生产线，再加上全部的生产技术，亿多美元的生产线，再加上全部的生产技术，
格兰仕只用几百万美元就买回来了。格兰仕只用几百万美元就买回来了。
这条生产线在法国的年产量是这条生产线在法国的年产量是100100万个万个//年。年。
到了格兰仕就是到了格兰仕就是600600万个万个//年，成本降到年，成本降到44美元多一点。美元多一点。
格兰仕格兰仕600600万个的年产量中，万个的年产量中，100100万个以万个以55美元美元//台卖回给台卖回给
法国，余下的法国，余下的500500万个，一部分卖给外国公司贴牌销售万个，一部分卖给外国公司贴牌销售
（（OEMOEM）；另一部分挂自己的牌子销售。）；另一部分挂自己的牌子销售。
三.关于OEM——About the OEM
四.多种经营战略
2000年，格兰仕投资20亿元人民币进入空调生产领域。
微波炉在1998年已经是国内第一；电饭煲今年肯定是第一。
今后做什么？今后做什么？要发展第二支柱产业，并能在三、五年做成第一。
空调空调被称为是家电业中的“最后一块肥肉”，利润率达20%—30%，
大大超过家电业10%的平均利润率。
例如：匹冷暖挂机售价是3000元，利润在750元左右。
在企业压缩成本后，空调合理的价格应该是2000元。
进入空调生产：利润空间大；
与企业现有的生产相关性非常强；
空调业不是寡头垄断，易于进入；
竞争对手的生命力不强。格兰仕的空调生产集中了
美、欧、日、韩
等8个国家最新的生产线
——被称为
2003年10月，国务院发布了关于改革现行
出口退税机制的决定。受此影响，家电产品的
出口退税率下调了4%。
出口退税率下调1%，相当于贸易出口成本增加1%，
意味着企业利润减少1%。
家电行业中空调业首当其冲。与彩电、电冰箱等
产品不同由于节省了安装、服务和市场营销费用，一
般空调企业的出口利润要高于内销市场，海外市场已
经成为空调企业的盈利来源。
格兰仕空调出口平均单价为180美元（合1480
元人民币），每台利润为4%左右。（内销空调的
平均价格为1300—1400元人民币）如果出口退税
下调4%，则出口利润损失巨大。
格兰仕计划提高空调出口单价4%，但风险是
有可能丧失海外客户，尤其是大单客户。
美的则寄希望于加大控制生产成本的力度，
从内部消化政策的影响。如调整内部经营管理，
加大技术创新力度降低综合成本等。
五.格兰仕的问题与发展
1.利润率过低
单纯的加工制造业的经济效益是非常有限的。
格兰仕年平均利润率只有1%—2%。
格兰仕2000年的销售收入是7亿美元；
2001年的销售收入是10亿美元；（合68亿人民币）；
日本松下的年销售量比不上格兰仕，但销售额却超过格兰仕
2.缺少核心技术
格兰仕只有垄断市场，没有垄断利润，原因就在于格兰仕没有
自己的核心技术。松下、GE都拥有独家技术。（长虹/索尼）
3.劳动力成本优势不会长久
格兰仕依靠劳动强度和劳动时间降低生产成本不可能长久。
如：会涉及到劳动法等问题。中央电视台《焦点访谈》曾经暴光
格兰仕劳动强度的问题。
4.基础问题
格兰仕去年向银行借600多万。
高速发展、高速膨胀必然会带来基础问题。
5.反倾销、反垄断问题
反倾销：国外价格大于国内价格，所以不存在反倾销问题。
反垄断：2000年在阿根廷，当格兰仕的品牌占有率超过70%时，虽然没有垄断
利润，但还是遇到了反垄断问题，花费四年心血打下的江山就这样放弃了
给格兰仕的教训是：降低品牌的占有率，提高产品的占有率。
今后的竞争点是资本竞争，不是品牌竞争（海尔）
6.目前，在微波炉和电饭煲的生产领域中，格兰仕已经没有太
强大的对手，容易丧失竞争意识。俞尧昌说：如果将来有一天
格兰仕失败的话，打败它的对手就是它自己。所以，现在的格兰
仕就把自己看成是假想的对手，在战略上藐视，在战术上重视。
五.格兰仕的问题与发展
7.家电企业的机制问题
我国目前家电企业普遍的问题是自我造血功能
不行，大部分靠输血活着，不会长久。中国家电
重新“洗牌”后，倒下的必然是上市公司，吃完财
政吃股民，靠财政发展就象是对鸦片的依赖，
总有倒霉的一天。
例如：海尔的问题就是资本、张瑞敏的神化问题。海尔的发展应该是靠机制，
而不是靠张一个人（在美国，总统出了问题，国家不会乱）。所以，张瑞敏
不是一个企业家，而是一个政治活动家。今年《商业周刊》对海尔的评价文章
是：中国的家电还能走多远？
再如：科龙，去年企业亏损亿人民币，而三个老总年薪就拿走1900万
人民币（合50万/月）。
由此看出，改革的最大障碍是利益再分配问题。
五.格兰仕的问题与发展
8.格兰仕的核心竞争力
格兰仕：
品牌小
两头小
网络小
中间大——制造大
橄榄型
品牌
网络
制造
跨国公司：
品牌大
两头大
网络大
中间小 —— 制造小
哑铃型
制造
品
牌
网
络生
产
技术
技术
五.格兰仕的问题与发展
