生产现场员工监督管理及激励
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一、管理者的作用
例：渔夫青蛙蛇的故事
——言传身教、潜移默化、制度安排
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管理者的角色、价值
• 什么是管理
• 管理者的价值与贡献
• 管理者的角色
• 管理者必备的能力
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管理(Management)
•透过他人的努力，既有效率又有效能地
把事情做好的过程。
•过程（Process）是管理者所执行的重要
职能(functions)。
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效率(Efficiency)
• 输入与输出的关系
• 管理极其重要的组成部分
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效果（Effectiveness）
•达成组织的目标
•活动的结果
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管理追求效率和效果
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• 管理者——全权负责组织或其子机
构的人
• 领导与群体成员之间的关系涉及一种心
理上或经济上的交换
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组织人员的类别
组织的人员可分为两类：
• 一般员工或作业人员(Operatives)：直
接执行工作或任务，不必肩负监督他人
工作的责任。
• 管理者(Managers)：督导组织中其它人
的工作。
返 回
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管理者的职称
• 第一线管理者(Front-line managers) ——最接
近员工的管理者，实际参与工作的执行。
• 中阶管理者(Middle managers)——介于高阶管理
者与第一线管理者之间，将组织目标转译为第一
线管理者可以执行的明确作业活动；落实高阶管
理的目标与决策, 对高阶主管负责。
• 高阶管理者(Top managers)——做有关组织营运
发展方向的决策，为管理阶层的所有决策负责
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管理者的两大任务
• 创造出一个富有活力的整体
• 协调组织当前的和长期的要求
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富有活力的整体
• 整体大于它的各组成部分之和
• 一个多产的实体——产出大于投入资源
的总和
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管理者的工作
管理者共同且特有的工作：
• 制定目标
• 组织
• 激励、信息交流
• 衡量
• 培养人员
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制定目标
管理者决定：
• 目标是什么
• 实现目标要作什么
• 每个领域中的具体目标是什么
• 告知与目标实现相关的人员
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组织
• 分析所需的各项活动、决定和关系
• 将工作划分为可以管理的活动
• 将活动划分为可以管理的作业
• 将单位和作业构建为一个组织结构
• 选择人员来管理单位和执行作业
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激励、信息交流
• 将成员组织成一个团体
• 用各种人事决定激励员工
• 同上、下级和同级之间经常信息交流
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衡量
• 建立各种标准
• 对成就进行分析、评价和解释
• 将衡量的意义和结果通报组织成员
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培养人员
• 为组织的发展培养员工
• 培养自己
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管理者的角色
• 管理者角色理论
• 管理者的三个代表
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管理者角色理论
• 60年代末期，亨利·明茨伯格(Henry
Minzberg)对5位总经理的工作进行了一项仔细
的研究，他的结论是，管理者扮演着10种不同
的，但却是高度相关的角色。
• 管理者角色(Management roles)这个术语指的
是特定的管理行为范畴。
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• 10种角色可以组合成三个方面：人际关
系角色、资讯角色和决策角色。
• 10种角色具有整体的完整形态
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人际关系角色
(Interpersonal roles)
• 代表人(Figurehead),管理者是社交礼仪的
代表, 如开球, 开舞, 致词，或者签署法
律文件;
• 领导人(leader),管理者必须聘雇、训练、
激励和教养员工,帮助部属了解组织或部
门的目标;
• 联络人(liaison),管理者必须连系外部来
源, 以获取资讯。
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资讯角色
(Information Roles)
管理者必须接受和搜集其他组织的资讯, 包括:
• 搜讯人(monitor), 管理者在部门内是主要的
资讯接受者, 随时留意顾客喜好的改变和竞争
对手的计划;
• 传讯人(disseminator),管理者必须将资讯传
播给组织内的员工;
• 发言人(spokesperson), 管理者必须代表组织
向外发布资讯,与组织外部的群体沟通。 返
回
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决策角色(Decisional
Roles)
管理者必须做选择, 包括:
• 创业家(entrepreneur),管理者必须拟定计划, 促
成或监督专案,以提升组织绩效;
• 解决问题者(disturbance handler),管理者必须采
取行动, 以因应预料之外的事件;
• 资源分配者(resource allocator),管理人力、设
备、财务、时间资源;
• 协调者(negotiator),为自己单位的利益和他人协
商(供应商、顾客、政府机构)。
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整体的完全形态
• 10种角色不能轻易分开，是一个整
体
• 不能分割10种角色
• 不同管理者给予各种角色不同的关
注
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管理者的三个代表
管理者要理性的对待工作，认识自己的角色：
• 在下属面前代表公司
• 在上司面前代表下属
• 在同僚面前代表部门
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在下属面前代表公司
• 员工眼中上司就代表公司
• 不能在员工面前抱怨
• 树立威信，严格要求下属
因此：
• 象老虎一样威严的对待下属
• 象大象一样稳重的处理意外 返
回
27华南理工大学 周 霞
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在上司面前代表下属
• 代表下属把部门的信息全面反馈
• 积极反映员工的要求
• 为员工争取合理的要求
即：
• 象鹦鹉学舌一样反映员工的声音
• 象老黄牛一样忍辱负重的对待上司的不理解
• 象小绵羊一样温顺的与上司沟通
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在同僚面前代表部门
• 出了问题立即给出方案
• 就事论事，不要过多的谈自己部门的事
• 同僚大多数情况下会看你的笑话
• 维护部门的尊严和威信
即：
象一只抱窝的老母鸡一样维护部门的尊严
返 回
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管理者的能力
• 管理能力：高绩效管理者应具备的知识
(knowledge)、能力(skills)、和态度
(attitudes)。
•MCI管理能力标准
• Robert L. Katz 的观点
•应必备的三种管理能力
返 回
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MCI管理能力标准
•用来定义管理者的工作
•焦点在管理能力上
•该标准分为两组，ManagementⅠ是为第
一阶管理者(first-level managers)所设计；
而managementⅡ则是为中阶管理者
(middle managers)所设计
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MCI中阶管理能力（一）
基本能力 列举要项
1.创始和执行服务、产品和
系统之变和改善。
找出服务、产品和系统的改善机
会。 协调和协议以导入变革。
2.监督、管理和改善服务和
产品的传送。
建立和维护组织/部门的资源供给。
建立和协议顾客需求。
3.监督和控制资源利用。 控制成本，增进价值。
监督和管理预算与活动。
4.获取活动和项目之有效资
源分配。
恰当的项目执行预算。
协调和协议预算。
5.招募和选择员工。 界定未来的人力需求。
决定欲招募之优秀人才之条件。
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MCI中阶管理能力（二）
基本能力 列举要项
6.开发团队、个人和自我强化绩
效。
透过训练和活动开发和改善团队。
界定、检视和改善个人成长计划。
7.规划、分配、和评估团队、个
人、和自己的工作绩效。
设定和更新团队和个人之工作目
标。分配工作，并针对目标评估
团队、个人和自我。
8.建立、维系和强化有效的工作
关系。
建立和维持信赖与支持员工。
界定和降低人际冲突。
9.寻求、评估和组织行动所需信
息。
获取并评估信息以辅助决策。
纪录并储存信息。
10.交换信息以解决问题和决策。 主持会议和群组讨论。
向他人提供建议和信息。 33华南理工大学 周 霞
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Robert L. Katz 的观点
•成功的管理者必须具备四项核心能力
（general skills）
•管理者还必须具备specific skills
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核心能力
1. 概念能力(Conceptual competencies):掌握
和协调组织的整体利益和活动。
2. 人际关系能力(Human competencies):以领
导、激励和沟通来达成组织或部门的目标。
3. 技术能力(Technical competencies):利用
特殊的工具、程序和技术, 以完成特定管理
任务。
4. 政治能力(Political competencies):建立
正确的关系或权力基础。
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Special Kills
1. 监控组织的环境与资源
2. 组织与协调
3. 处理信息
4. 创造成长与发展
5. 激励员工，处理冲突
6. 解决问题
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应必备的三种管理能力
• 管理的本质是追求效率
• 管理能力从根本上来说，是提高组织
效率的能力
即：
• 全面而准确地制定效率的标准的能力
• 敏锐地察觉目前工作水平同效率标准
的差距的能力
• 纠正偏差的能力
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全面而准确地制定效率的标准
• 具体的效率标准是提高组织效率的
首要问题
• 组织的许多特征能够作为效率衡量
的标准
• 充分分析信息，正确估计组织的最
大能量，才能制定合理标准
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敏锐地察觉目前工作水平同效率标准的差距
• 工作无法量化时，经验和直觉的重要性
• 预见脱离标准的偏差
• 尽早认识偏差
• 防止偏差发展成危机
39华南理工大学 周 霞
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纠正偏差
• 研究出现偏差的原因
• 确定适当的矫正行动
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——部门员工管理
• 工作说明
• 员工规划
• 互补选择
• 培训
• 绩效管理
• 分享收益
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——管理职能
• 计划：何时干何事
• 组织：合适的人干合适的事
• 领导：影响、培训、激励
• 控制：掌握事态的发展
42华南理工大学 周 霞
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一、管理人力资源
• 注重事前管理
同期管理
• 核心概念：资源、
市场规律、开发利用
配置
43华南理工大学 周 霞
企业的发展战略
工作分析设计
人力资源规划
招聘与选择
绩效管理
薪酬与福利
培训与开发
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二、员工培训
• 目的
• 需求确定：
任务、绩效、发展（员工期望）
• 对象
• 时机
45华南理工大学 周 霞
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• 培训方式：
阿罗的“干中学”、岗前培训、脱产
通用人力资本、专用人力资本的投资
• 培训方法：
案例、COACHING、TRAINING、
图表标识
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• 培养进取心、责任心
• 培训技能
• 培训应变力、适应能力、压力的承受力、
韧性、
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三、工作过程的控制
• 目标
• 远景
• 考核
• 享受结果
• 控制方式
事前（培训、公布绩效标准）、适时、
事后控制（绩效考核、反馈）；关键点
48华南理工大学 周 霞
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四、激励
• 你可以买到时间、雇一个员工到某个岗
位去工作，但你却买不到创造性、热情。
所以，你不得不设法争取这些。
49华南理工大学 周 霞
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如何使员工工作有劲？
• 引导案例：赞美的力量
• 调整激励实践，满足员工的需求与愿望
50华南理工大学 周 霞
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认识员工的行为
1. 动机motivation:
个体通过高水平的努力而实现组织目标
的愿望，这种努力又能满足个体的某
些需要。
2. 努力： A被激励时将更勤奋地工作
（强度） 方向的一致性（质量）
51华南理工大学 周 霞
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• 动机是满足需要（NEED）的过程。
• 需要使目标结果具有吸引力.
应用:画饼
52华南理工大学 周 霞
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动机的三个关键要素：努力、组织目标和需要。
未满足
的需要
紧张 驱力
寻求
行为
满足
需求
紧张
解除
动机的过程
53华南理工大学 周 霞
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不同的需要
• 人的心理现象
不是一个内部
封闭的绝缘系
统，而与外部
环境的刺激，
主体的状况和
反应活动紧密
地联系着。
54华南理工大学 周 霞
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• 心理活动可在一定的条件下变化。
• 人生来是不同的 → 其后的生活经历
加深人之间的差异 → 要求区别对待
例:马加爵现象
• 个体行为的差异 → 例：公平感的恢复
55华南理工大学 周 霞
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• 个性和感知
例:争取下岗；冲突。
• 环境影响个人行为 → 人们总给环境留下自
已的特点个体行为取决于其所处的环境；
例外：环境刺激也可压倒个体差异
56华南理工大学 周 霞
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• 结论:
1.在一定环境中个体的
行为取决于他们的选
择；
2.任何行为必须在特定
的环境中去理解。
57华南理工大学 周 霞
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例如：某航班的常规特性
用权变法理解，主要因素：
变化（劫机）
环境 → 行为 → 结果
（主要）（特征）（可能）
58华南理工大学 周 霞
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• 个性对行为的影响：
控制源：个体对发生在其身上的事件是
否基于控制之下的相信程度。
• 内控人、外控人
• 情绪的倾向性（荣格）：内向、外向
59华南理工大学 周 霞
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• 感知
同一个体感知表现：
有兴趣、排斥、差异
四维空间？
60华南理工大学 周 霞
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结论：
不同的人对同一事物感
受方式不同，人们的反
应取决于他们的态度
应用：批评的技巧。
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• 感知过程中的基本要素
观察（环境刺激）
选择（内部因素：大小、强度、对比等）
（外部因素：学习、激励、个性）
组织（图形--背景、感知分类、感知判断）
反应：公开、隐蔽 → 基于自己对人、事的假定
62华南理工大学 周 霞
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激励理论
• 需要层次理论
63华南理工大学 周 霞
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每个人都有五个层次的需要，当一种需要
得到满足后，另一种更高层次的需要就会占据主
导地位。
自我
实现需要
尊重需要
社会需要
安全需要
生理需要
图3-4 马斯洛的需要层次 64华南理工大学 周 霞
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• X理论和Y理论（麦格雷戈提出）
1. X理论假设人性是消极的没有主动性，
Y理论则假设
2. 人性是积极的有主动性。
65华南理工大学 周 霞
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激励-保健理论（赫茨伯格提出）
导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素
是有区别，必须考虑两种不同因素的不同作用。
成就
承认
工作本身
责任
普升
成长
监督
公司政策
工作条件
同事关系
与监督者的关系
与下属的关系
个人生活
地位保障
工资
激励因素 保健因素
极满意 极不满意 66华南理工大学 周 霞
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• 三种需要理论（麦克莱烂提出）
认为个体在工作情景中有三种主要的
动机或需要。
成就需要：达到标准、追求卓越、争取成功的
需要；
权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的
欲望；
归属需要：建立友好亲密关系的愿望。
67华南理工大学 周 霞
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目标设定理论
该理论认为对于具有一定难度且具体的目标，一旦被
接受，将会比容易的目标更能激发高水平的工作绩效。
强化理论
该理论认为人的行为是由外部因素控制，控制
行为的因素称为强化物。强化物是在行为结果之
后紧接着发生的一个反应，它提高了该行为重复
的可能性。
68华南理工大学 周 霞
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俄国生理学家巴甫洛夫：经典式条件
①产生学习的过程
反射
代理式学习（模仿、模似）
亲验式学习
②强化的权变关系
发生事件→ 行为→ 结果
69华南理工大学 周 霞
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• 正强化原则
权变强化
及时强化
强化规模
强化饥饿原则
组织环境中的典型奖励
70华南理工大学 周 霞
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• 负强化
负强化：用于增加希望目
标行为出现的次数；
惩罚：用于减少希望有的
目标行为出现的次数；
回避与逃避
惩罚的副作用和有效运用
消退。
71华南理工大学 周 霞
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• 强化节律的选择：
间歇强化节律
连续性强化节律
管理职工行为的程序
72华南理工大学 周 霞
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• 公平理论
每一个人不仅关心自己的工作努力
所得到的绝对收入，而且关心自己的报
酬与他人报酬之间的关系。
73华南理工大学 周 霞
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期望理论
该理论认为当人们预期到某一行为能给个人带
来既定结果，且这种结果对个体具有吸引力时，个
人才会采取这一特定行动。
个人努力
A
个人绩效 B 组织奖赏 C 个人目标
努力-绩效的联系 B 绩效-奖赏的联系
A
C 吸引力
74华南理工大学 周 霞
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当代激励理论的综合
个人努力 个人绩效 组织奖赏 个人目标
能力
绩效评估
标准
目标绩效
评估系统
强化 主导需求
公平性比较
目标引导行为
高成就需要
当代激励理论的综合
75华南理工大学 周 霞
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• 动力
• 压力：运用两难的困境
• 趋同心理——文化、氛围
榜样的力量
理想的作用
例
76华南理工大学 周 霞
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设计激励体系
• 目标激励:远景\工作激情
• 晋升激励:继任计划
• 培训激励:人力资本投资
• 考核激励:KPI/BSC/标杆瞄准
• 工作激励:工作丰富化
77华南理工大学 周 霞
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• 测试工作丰富比较度
• MPS=（技能多样性+任务完整性+任务意
义）/3X反馈X自主性
78华南理工大学 周 霞
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多样化工人队伍的激励问题
为了对每一个个体进行最大程度的激励，管理者有必要
进行灵活的考虑和处理。
研究表明；男性比女性更看重工作的独立性；女性比男
性更看重学习机会、方便的工作时间以及良好的人际关系。
对于一个有小孩的靠从事全日制工作以维持家庭生活的
单身母亲来说，激励工作的动力，与一个单身且从事兼职
工作的年轻人和一个为了补充养老金而工作的老员工是完全
不同的。
79华南理工大学 周 霞
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处理管理问题的风格
80华南理工大学 周 霞
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总 结
认清个体差异
使人与职务相配
运用目标
确保个体认为目标是可达到的
个别化奖励
奖励与绩效挂钩
检查公平性系统
不要忽视钱的因素
81华南理工大学 周 霞
五、绩效管理
• 绩效考评与绩效管理
• 目的
提高组织业绩和效力
82华南理工大学 周 霞
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绩效考评
• 绩效考评的要求
确定评价目标、使员工了解企业对
他们的期望、直线管理人员应发挥主要
作用
• 绩效考评的内容
针对人力资源管理各个职能开展应用
83华南理工大学 周 霞
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• 绩效考评者
直线领导、同行、
下属、自我、小组评
价以及组合方法
84华南理工大学 周 霞
绩效考评
• 绩效考评的方法
目标管理
业绩评定表（图尺度评价法）
--与个人特征相关因素
--与工作有关因素
关键事件法
叙述（描述表格）法
85华南理工大学 周 霞
绩效考评
排列法（交替排序法）
平行比较（配对比较）法
硬性分布法
强制选择业绩报告
加权业绩考核报告
行为固定业绩评定表
--业绩评定表与关键事件法结合
86华南理工大学 周 霞
绩效考评
作业标准法
评价中心技术
• 业绩文化
• 可能出现的问题
halo error
宽松
严格
87华南理工大学 周 霞
绩效考评
集中趋势
近期行为偏见
个人偏见
游戏员工
• 成功的绩效评价体系特征
标准与工作相关
让员工了解期望
88华南理工大学 周 霞
绩效考评
标准化
评价结果公开交流
开展评价会见
89华南理工大学 周 霞
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• QUESTION
• ANSWER
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讨论
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