西方管理理论--管理运动.doc

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管理运动（1886） 　　在管理思想和理论发展的历史上，美国“管理运动”具有里程碑式的意义。 十九世纪中叶以后，现代公司制度在美国确立，企业的规模、数量不断扩大，管 理人员碰到了许多以前没有遇到过的问题，于是研究新的管理理论、规则和方法 形成一个社会性潮流，直接导致 Tailor 制等现代管理理论的出现。因此，“管理 运动”是现代管理的前奏，是古代管理走向现代管理的标志。回顾现代管理一百 多年的历史，不能不从美国的“管理运动”开始。 　　历史上，组织尤其是经济组织的演变与管理思想和理论的发展存在着互相促 进的关系。经济组织的演变为管理提出新的研究课题，而管理研究的进展又为新 型组织的巩固提供了支持和保证。这种如影随形的互动关系是管理思想和理论演 进的根本动力。 　　在古代，社会生产力处于手工劳动阶段，技术水平低，交通、通讯不便，人 与人之间社会联系的成本高、有效性低，经济组织和社会活动一般以家庭为基本 单位进行，规模小，结构简单。因此，那时的管理基本上是建立在个人观察、判 断和直观基础上的传统经验管理，尽管管理思想源远流长，管理理论却进展甚微。 　　工业革命后，机器劳动取代手工劳动使社会生产力取得了飞跃发展，新的经 济组织——工厂制度普遍建立，组织规模扩大，内部结构复杂。组织运作所要求 的连续性、规范性、精确性使管理难度空前增大，管理成本人为上升，大量工厂 的经营不善和破产倒闭使传统的经验管理遇到了挑战，改进管理降低组织活动的 成本成为当务之急。于是以小瓦特、欧文、亚当·斯密、巴贝奇等人为代表，人 们开始真正重视组织管理理论的研究，从此生产计划、技术和劳动分下、设备的 合理使用、劳资关系等成为管理者的研究专题，管理思想从经验直觉进入了较系 统的研究。但在此之后，尽管工厂制度及其管理经验从英国推广到其他国家，但 由于缺乏持续的技术和组织创新动力，因此管理理论没有大的进展。这种情况直 到美国铁路企业出现后才开始改变。 一、铁路企业的成长与美国“管理运动”的开端 　　19 世纪 4O 年代末，美国掀起了铁路建设的热潮，由此导致了美国铁路企业 的成长。由于修筑铁路所需的巨额资本惟有通过资本市场才能筹集，使美国铁路 企业几乎一开始就走上了公司制道路，从此公司制作为一种组织创新形式风靡世 界。股份公司使企业规模突破了个人资本量的限制，使得投资巨大拥有数千、数 万员工的企业成为现实，企业规模进一步扩张，内部结构日益复杂。同时铁路企 业的管理需要专业性的特殊技能和训练，支薪管理人员从此产生，现代职业经理 阶层得以形成。 　　在 19 世纪 4O、50 年代，铁路管理是一个全新的问题，如协调困难，发生 事故，运输成本高等等，面对这些严峻挑战的是大批新型的支薪经理人员。他们 积极探索，不断创新。其中具有里程碑意义的是，在 1841 年 10 月 5 日的一次铁 路事故后，乔治·W·惠斯勒为西部线设计了现代化的分工仔细的内部组织结构， 从而使西部线成为世界上第一家以职业经理通过严密的管理系统而经营的现代 企业；1846 年巴尔的摩和俄亥俄铁路的本杰明·拉特岁布经过对财务会计理论和 铁路管理精确性的精心研究，将财务活动从铁路作业活动中独立出来，首次提出 了记录铁路运营的款项并编制日报表、月报表以便考核的制度；5O 年代初对长 途铁路伊利——纽约铁路的货运成本居高不下，麦卡勒姆（， 1815－1878）经过深入研究，于 1853 年厉行改革，提出了组织结构设计的 6 条 基本原则，明确了权责关系，采用电报加强信息传递，强化统计报表制度以控制 经营成本，这些措施迅速提高了运营效率，麦卡勒姆因此声誉鹊起；在总结上述 成就的基础上，1852 年就任宾夕法尼亚（Pensillvenian）铁路总经理的 J．汤姆 森（）以明确中央管理机构、区段管理机构中各职能部门的关系为重点， 形成了一套分权的、权力机构与职能部门分设的组织形式——这就是后来 M 型 组织结构的雏形。于是分工严密、结构合理、协调控制的铁路企业组织结构和管 理制度逐渐形成，而与之相适应的近代财务会计、统计制度的基本方法也在 50～60 年代逐渐发展起来。 　　在铁路企业成长与管理发展的过程中，在 1849～1862 年间长期担任《美国 铁路杂志》主编的亨利·普尔（Henry Poor， 1812－1905）厥功甚伟，他是铁路 企业管理经验的有力支持者和宣传者。在他的努力下，《美国铁路杂志》成为铁 路投资者和经理人员可靠的信息来源，成为当时主要的商业刊物。而且他总结出 了组织、沟通、信息等三条基本管理原则；他还注意到企业中人的因素，提出灌 输团队精神、克服照章办事的僵化作风、保持人的自觉性、各部门的生气、服务 精神、消除“把人看作机器”等超前的管理思想。铁路企业的成长和管理创新具有 重要的意义。一方面，准确可靠、全天候、大规模、低成本的运输为后来制造业 中现代企业的成长提供了必要条件：另一方面，铁路企业的组织管理创新成为后 来制造业企业的组织管理创新的基础。因此，这是美国“管理运动”的先声。 二、现代工商企业的成长与“管理运动” 。 　　19 世纪 60、70 年代以后，在美国、德国等国家发动的“电气革命”（第二次 工业革命）进一步促进了生产力发展，电能的运用使各个行业的团队工作规模进 一步扩大。同时，钢铁、机械、化工、橡胶、汽车、玻璃、通讯等新产业兴起。 这些新工业规模大、技术要求高、计算精确、变换迅速，给管理提出了新的要求； 同时，运输业和通讯业的发展，使人际交往、社会联系的技术条件有了划时代的 改变，一方面提高了市场交易效率和生产、服务的社会化，促进了一体化市场的 发育并形成了国际市场，企业之间的竞争日益激烈；另一方面降低了管理成本， 许多企业逐步实现了大规模生产、大规模分配的结合，产、供、销一体化经营， 于是在企业规模扩大、跨国公司方兴未艾的同时企业内部的劳动分工、机构设置 进一步复杂化，多层次化。 同时，股份制的企业制度从铁路行业扩展到各个行 业，所有权、控制权分离产生的职业经理人员形成了新的社会阶层（被称为“经 理革命”），在原有管理方法难以适应新情况，组织创新迫切需要新的管理理论 作保证的形势下，职业经理人员构成了管理理论专业研究队伍的主体。从而形成 了社会性的管理研究潮流——“管理运动”。19 世纪 70 年代美国出现了长期的经 济萧条，市场疲软，需求持续下降。面对日益激烈的竞争压力，企业家们开始把 注意力从技术转移到组织管理上来。这是管理运动在整个工业界开始的契机。 1886 年，新成立的美国机械工程师协会年会召开，改进组织管理成为探讨的主 题。耶鲁一汤制造公司总经理亨利·汤（ Henry Towne）1870 年就开始研究系统 的高效率管理方法，在年会上，发表《作为经济学家的工程师》的主题讲话，呼 吁建立一门管理的科学。在这次会议上，亨利·梅特卡夫发表论文总结了 1881 年 在他管理的兵工厂中实行的一种从完备监督流程人手，分析控制管理费用的“车 间——定电记帐制度”；奥柏林·斯密提交的论文探讨了固定资产核算问题，都引 起了很大反响。此后，“管理运动”如火如荼地开展起来（泰勒于同年加入该协会 并参加了年会，后来泰勒的许多科学管理成果也在该协会的年会上公布）。 　　在企业规模变大，管理人员失去了对工人直接监督的情况下如何设计激励性 的薪酬制度以提高劳动成为当时一个突出问题，引起了最早的讨论。 1889 年亨 利·汤在美国机械工程师协会年会上介绍了其企业中应用 5 年之久、成效显著的 “收益分享方案”1891 年，弗雷德里克·哈尔西（Frederick A Halsey，1856－1935） 发表论文《劳动报酬的奖金方案 》，分析当时普遍采用的计时工资制、计件制、 分红制等三种工资形式的缺点，提出了“奖金方案”，成为以后工资制度的一种基 本模型 ；1895 年泰勒的一篇论文发表了他的最新研究成果，提出在科学的测定 工时、动作、劳动定额基础上，实行“差别计件工资制”的方案，这篇论文被奉为 “科学管理”的圭杲。在企业财务方面，工厂会计制度在铁路企业的基础上也不断 发展，亚历山大·丘奇、亨利·甘特等人提出了完善成本会计分析；尤其是杜邦 （DuPont）等人对打破成本会计、财务会计和固定资本核算相互分隔的现象，发 展出工业企业标准的会计程序和方法，奠定了现代企业财务的基础。此外，爱默 生（Emerson）对消除浪费、降低成本和直线职能制改进效率的研究，柯克（COOkC） 把科学管理扩大应用到教育和市政组织上。在这些崭新的管理方法推动下，20 世纪初，大量制造企业的组织管理方法进行了改组，这标志着制度化和科学化“管 理运动”的高潮。其后，1910 年，福特（Ford）发明流水线的批量生产方式；2O 年代初，斯隆（）创立广泛适应的事业部制（M 型组织结构）；尤其是 泰勒的“科学管理理论”走向成熟并普遍推广，使管理理论研究走上了科学轨道， 成为管理学产生的标志，也使社会化的“管理运动”圆满完成历史使命并永垂史册。 　　在管理运动中，管理终于成为一个独立的领域，管理思想连续地从偶然、片 段和不完备的分析，发展到一种影响人们经济工作的较完整的思想和理论；管理 思想和理论的探讨、传播，通过独立的管理学术团体——协会、出版物和会议进 行，并形成了较成熟的学术规范；管理人员成为一种职业，管理教育也发展起来， 管理人员不仅可以从实践中成长，而且可以通过大学教育来培养。这些都对以后 的管理发展产生了深远的影响。 管理运动凯歌行进式的迅速发展及其丰硕成果再一次证实了恩格斯的伟大 名言：“社会一旦有技术上的需要，则这种需要就会比十所大学更能把科学推向 前进”。一百多年以来，管理运动时期所确立现代企业制度、组织结构以及一系 列管理规则在经历沧桑巨变后仍然充满生机与活力，管理运动中所研究的问题已 经遍及现代管理的各个方面。因此，说管理运动奠定了现代管理的基础，并不为 过。“历史的经验值得注意”，今天，当我们致力干提高中国企业管理水平的时候， 回顾管理运动的发展历程，无疑会得到有益的启示。 泰勒的科学管理理论（1903） 　　物质方面的直接浪费，人们是可以看到和感觉到的，但由于人们不熟练、低 效率或指挥不当而造成的浪费，人们既看不到，又摸不到。“所有的日常活动中 不注意效率的行为都在使整个国家资源遭受巨大损失，而补救低效能的办法不在 于寻求某些出众或是非凡的人，而在于科学的管理。”提出这个观念的人正是被 西方管理界誉为“科学管理之父”的泰勒。 　　费雷德里克·泰勒（Frederick W． Taylor， 1856～1915）是美国古典管理学 家，科学管理的创始人。他 18 岁从一名学徒工开始，先后被提拔为车间管理员， 技师，小组长，工长，维修工长，设计室主任和总工程师。在他的管理生涯中， 他不断在工厂实地进行试验，系统地研究和分析工人的操作方法和动作所花费的 时间，逐渐形成其管理体系——科学管理。 泰勒的主要著作是《科学管理原理》 （1911）和《科学管理》（1912）。在两部书中所阐述的科学管理理论，使人们 认识到了管理是一门建立在明确的法规、条文和原则之上的科学，它适用于人类 的各种活动，从最简单的个人行为到经过充分组织安排的大公司的业务活动。 　　泰勒的科学管理的根本目的是谋求最高效率，而最高的工作效率是雇主和雇 员达到共同富裕的基础，使较高工资和较低的劳动成本统一起来，从而扩大再生 产的发展。要达到最高的工作效率的重要手段是用科学化的、标准化的管理方法 代替！日的经验管理。为此，泰勒提出了一些基本的管理制度。 　　1．对工人提出科学的操作方法，以便有效利用工时，提高工效。 　　研究工人工作时动作的合理性，去掉多余的动作，改善必要动作，并规定出 完成每一个单位操作的标准时间，制定出劳动时间定额。 　　2．对工人进行科学的选择、培训网晋升。 　　选择合适的工人安排在合适的岗位上，并培训工人使用标准的操作方法，使 之在工作中逐步成长。 　　3．制定科学的工艺规程，使工具、机器、材料标准化，并对作业环境标准 化，用文件形式固定下来。 　　4．实行具有激励性的计件工资报酬制度。 　　对完成和超额完成工作定额的工人以较高的工资率计件支付工资，对完不成 定额的工人，则按较低的工资率支付工资。 　　5．管理和劳动分离。 　　管理者和劳动者在工作中密切合作，以保证工作按标准的设计程序进行。 　　上述这些措施虽然在现在已成为管理常识，但当时却是重大的变革。随后， 美国企业的生产率有了大幅度的提高，出现了高效率、低成本、高工资、高利润 的新局面。 　　科学管理不仅仅是将科学化、标准化引入管理，更重要的是泰勒所倡导的精 神革命，这是实施科学管理的核心问题。许多人认为雇主和雇员的根本利益是对 立的，而泰勒所提的科学管理却恰恰相反，它相信双方的利益是一致的。对于雇 主而言，追求的不仅是利润，更重要的是事业的发展。而正是这事业使雇主和雇 员相联系在一起，事业的发展不仅会给雇员带来较丰厚的工资，而且更意味着充 分发挥其个人潜质，满足自我实现的需要。只有雇主和雇员双方互相协作，才会 达到较高的绩效水平，这种合作观念是非常重要的。正像 1912 年泰勒 在美国众 议院特别委员会听证会上所作的证词中强调的，科学管理是一场重大的精神变革， 每个人都要对工作、对同事建立起责任观念；每个人都要有很强的敬业心和事业 心。这样雇主和雇员都把注意力从利润分配转移到增加利润数量上来。当双方友 好合作，互相帮助以代替对抗和斗争时，通过双方共同的努力，就能够生产出比 过去更大的利润来，从而使雇员提高工资，获得较高的满意度，使雇主的利润增 加起来，使企业规模扩大。 　　泰勒是科学管理的先锋，其追随者和同行者也对科学管理作出了重要的贡献。 亨利·甘特用图表进行计划和控制的做法是当时管理思想的一次革命。从一张事 先准备好的图表上，管理部门可以看到计划执行的进展情况，并可以采取一切必 要行动使计划能按时或在预期的许可范围内完成。甘特根据这个思想设计的甘特 图现在还常用于编制进度计划。亨利·福特在泰勒的单工序动作研究基础之上， 进一步对如何提高整个生产过程的效率进行了研究。他充分考虑了大量生产的优 点，规定了各个工序的标准时间定额，使整个生产过程在时间上协调起来，创建 了第一条流水生产线——福特汽车流水生产线，使成本明显降低。同时，福特进 行了多方面的标准化工作，包括在产品系列化，零件规格化，工厂专业化，机器、 工具专业化，作业专门化等等。泰勒及其同行者与追随者的理论与实践构成了泰 勒制，人们称以泰勒为代表的学派为科学管理学派。 　　 科学管理理论对我们当代企业仍具有重要指导意义。在东南亚金融危机与 内需不旺的双重压迫之下，国内企业所感受到的竞争压力日趋增大，如何在这种 严峻的环境中生存成为一个迫切需要解决的问题。早在几年前就提出的“两个转 变”正是科学管理思想的一种体现。然而经过几年的实际运作，我国的企业经营 状况非但没有根本性改观，适得其反，企业整体赢利能力反倒大幅度下滑，原因 何在！如河提高我国企业的管理意识水平，如河在企业内部建立起公平高效的管 理制度，如何提高我国企业产品的竞争力是我国企业的当务之急，而不应把原因 简单归于外部环境的影响。 　 科学管理的许多思想和做法至今仍被许多国家参照采用，泰勒最强有力的主 张之一就是制造业的成本会计和控制，使成本成为计划和控制的一个不可缺少的 组成部分。而现在我国企业仍存在低质量，高成本，低效率，高能耗现象。曾经 有人提出向管理要效益，的确，好的管理可以出效益，但在实践层次上，我国企 业还很有差距，这也是强调科学管理的原因所在。 泰勒的科学管理主要有两大贡献：一是管理要走向科学；二是劳资双方的 精神革命。前者是有效管理的必要条件，后者是有效管理的必要心理。古希腊哲 学家柏拉图曾构筑一段故事：航行在海上的一艘船上，在部分水手的拥戴下，某 年轻力壮的水手杀了有点年老且耳聋的船长……。结果船失去了方向，结局只可 能是 Titanic！在当今，精神革命的实质就是通过合作将蛋糕做大，否则只能在沉 默中死亡。当然，科学管理存在过于重视技术、强调个别作业效率、且对人的看 法有偏、忽视了企业的整体功能等历史局限因素，所以，科学管理不是万能的， 但没有科学管理却是万万不能的。 吉尔布雷思夫妇的动作研究(1907) 　　动作研究是研究和确定完成一个特定任务的最佳动作的个数及其组合。弗 兰克·吉尔布雷思（Frank ，1868～1924）被公认为动作研究之父 。 　　 弗兰克·吉尔布雷恩对动作的研究始于早年对建筑工人砌砖的研究。1885 年 弗兰克通过了麻省理工学院的入学考试，却因家庭困难没有入学，而是进入建筑 行业，并以一个砌砖学徒工的身份开始了职业生涯。后来，他成为建筑工程师， 被晋升为承包公司总管，不久又成为独立经营的建筑承包商。在工作中，弗兰克 发现工人们砌砖的动作各不相同，速度也有快有慢。由此，他对砌砖动作和速度 的关系产生了兴趣。他仔细观察砌砖工在工作中作用的各种动作模式，探索究竟 哪一种动作模式是最好而效率最高的。在此基础上，他联系工人所做的工作和使 用的工具对工人的动作进行了进一步研究，并制定了一种经过改进的工作方法。 例如，在砌外层砖时，他把砌每块砖的动作从 18 个减少到 个；在砌内层砖 时，把动作从 18 个减少到 2 个，使每个工人一小时的砌砖数从 120 块增加到 350 块。 他还想出了一种堆放砖的方法，使工人不用像往常那样检查砖的哪一面最 好。他设计出一种可调整的支架，使得工人不必象往常那样弯腰取砖。他还调制 了一种有精确浓度的灰浆，使得砌砖时不必多余地用泥刀涂抹。弗兰克通过对工 人的动作进行科学地研究和分析，制定出更有效而省时间的砌砖方法，并不知不 觉地开始以研究进行任何工作的最好方法作为终身事业。 　　 弗兰克于 19O4 年同莉莲·莫勒（ Lillian ，1878～1972）结婚。 莉莲毕业于加州大学，是美国第一个获得心理学博士学位的妇女，被称为“管理 学的第一夫人”。从此，吉尔布雷恩夫妇共同开始了改进工作方法的探索。 　　吉尔布雷思夫妇在动作研究中主要采用观察、记录并分析的方法。为了分析 和改进工人完成一项任务所进行的动作和顺序，他们率先将摄影技术用于记录和 分析工人所用的各种动作。由于当时的摄影技术无法确定一个动作所花费的时间， 他们还发明了一种瞬时计，可以记录 1／20O0 分钟的时间。用这种瞬时计进行 现场摄影，就可以根据影片分析每一个动作并确定完成每一个动作所需要的时间。 为了在影片中更清楚地描述出一组动作的顺序，他们在工人的手上绑上一个小电 灯泡，并显示出时间。这样，所拍摄的电影中的灯光轨迹就表示完成某一工作所 用的动作模式。但是，这种没有变化的灯光轨迹却不能确定动作的速度和方向。 因此，他们又在电路中增加了一个间断开关，使得灯泡可以时亮时暗，这样，可 以利用这种装置从影片拍摄灯泡痕迹的长度和方向来确定动作的加速、减速和方 向。 　　 吉尔布雷思夫妇通过对手动作的分解研究发现，一般所用的动作分类，如“移 动手”，对于细致分析来说是过于粗略了。因此，吉尔布雷思把手的动作分为 17 种基本动作，他把这些叫做分解动作（therbligs，除了 t 和 h，以及增加的 s，是 Gilbrethd 的倒写）。 　　 吉尔布雷恩夫妇为了记录各种生产程序和流程模式，制定了生产程序图和 流程图。这两种图至今还都还被广泛应用。吉尔布雷思夫妇除了从事动作研究以 外，还制定了人事工作中的卡片制度——这是现行工作成绩评价制度的先驱。他 们竭力主张，管理和动作分析的原则可以有效地应用在自我管理这一尚未开发的 领域。他们开创了对疲劳这一领域的研究，该研究对工人健康和生产率的影响一 直持续到现在。 　　 虽然吉尔布雷恩被人们称为动作研究之父，但他的研究领域远远超出了动 作研究的范围。他致力于通过有效的训练、采用合理的工作方法、改善环境和工 具，使工人的潜力得到充分的发挥，并保持健全的心理状态。总之，他致力于改 善人及其环境。他把新的管理科学应用到实践中，从而使它更容易被人们所接受 并取得成功。人们可以根据他的工作成果制定出更好的动作模式，提高生产率， 并以此建立健全激励报酬制度。吉尔布雷恩的思想对后来行为科学的发展有一定 的影响。 弗兰克·吉尔布雷思的主要著作有《动作研究》（1911 年），《应用动作研 究》（1917 年）； 莉莲的著作有《管理心理学》（1916 年）两人合著有《疲劳 研究》（1919 年）和《时间研究》（1920 年）等。 韦伯的组织理论（1911） 　　被称为“组织理论之父”的韦伯与泰勒、法约尔是西方古典管理理论的三位先 驱。马克斯·韦伯（ Max Weber，1864－1920）生于德国，曾担任过教授、政府 顾问、编辑，对社会学、宗教学、经济学与政治学都有相当的造诣。韦伯的主要 著作有《新教伦理与资本主义精神》、《一般经济史》、《社会和经济组织的理 论》等，其中官僚组织模式（Bureaucratic Model）的理论（即行政组织理论）， 对后世产生了最为深远的影响。有人甚至将他与杜克海姆、马克思奉为社会学的 三位“现世神明”。韦伯行政组织理论产生的历史背景，正是德国企业从小规模世 袭管理，到大规模专业管理转变的关键时期，了解韦伯的思想更具有重要的现实 意义。 　　 韦伯认为，任何组织都必须以某种形式的权力作为基础，没有某种形式的 权力，任何组织都不能达到自己的目标。人类社会存在三种为社会所接受的权力： 　　＊传统权力（ Traditional Authority）：传统惯例或世袭得来； 　　＊超凡权力（Charisma Authority）：来源于别人的崇拜与追随； 　　＊法定权力（Legal Authority）：理性——法律规定的权力。 　　 对于传统权力，韦伯认为：人们对其服从是因为领袖人物占据着传统所支 持的权力地位，同时，领袖人物也受着传统的制约。但是，人们对传统权力的服 从并不是以与个人无关的秩序为依据，而是在习惯义务领域内的个人忠诚。领导 人的作用似乎只为了维护传统，因而效率较低，不宜作为行政组织体系的基础。 　　 而超凡权力的合法性，完全依靠对于领袖人物的信仰，他必须以不断的奇 迹和英雄之举赢得追随者，超凡权力过于带有感情色彩并且是非理性的，不是依 据规章制度，而是依据神秘的启示。所以，超凡的权力形式也不宜作为行政组织 体系的基础。 　　 韦伯认为，只有法定权力才能作为行政组织体系的基础，其最根本的特征 在于它提供了慎重的公正。原因在于：（1）管理的连续性使管理活动必须有秩 序的进行。(2）以“能”为本的择人方式提供了理性基础。（3）领导者的权力并 非无限，应受到约束。 　　 有了适合于行政组织体系的权力基础，韦伯勾画出理想的官僚组织模式 （Bureaucratic Ideal Type），具有下列特征： 　　 l、组织中的人员应有固定和正式的职责并依法行使职权。组织是根据合法 程序制定的，应有其明确目标，并靠着这一套完整的法规制度，组织与规范成员 的行为，以期有效地追求与达到组织的目标。 　　2、组织的结构是一层层控制的体系。在组织内，按照地位的高低规定成员 间命令与服从的关系。 　　 3、人与工作的关系。成员间的关系只有对事的关系而无对人的关系。 　　 4、成员的选用与保障。每一职位根据其资格限制（资历或学历），按自由 契约原则，经公开考试合格予以使用，务求人尽其才。 　　 5、专业分工与技术训练。对成员进行合理分工并明确每人的工作范围及权 责，然后通过技术培训来提高工作效率。 　　 6、成员的工资及升迁。按职位支付薪金，并建立奖惩与升迁制度，使成员 安心工作，培养其事业心。 　　 韦伯认为，凡具有上述 6 项特征的组织，可使组织表现出高度的理性化， 其成员的工作行为也能达到预期的效果，组织目标也能顺利的达成。韦伯对理想 的官僚组织模式的描绘，为行政组织指明了一条制度化的组织准则，这是他在管 理思想上的最大贡献。 　　 作为韦伯组织理论的基础，官僚制在 19 世纪已盛行于欧洲。韦伯从事实出 发，把人类行为规律性地服从于一套规则作为社会学分析的基础。他认为一套支 配行为的特殊规则的存在，是组织概念的本质所在。没有它们，将无从判断组织 性行为。这些规则对行政人员的作用是双重的：一方面他们自己的行为受其制约， 另一方面他们有责任监督其它成员服从于这些规则。韦伯理论的主要创新之处导 源于他对有关官僚制效率争论的忽略，而把目光投向其准确性、连续性、纪律性、 严整性与可靠性。韦伯这种强调规则、强调能力、强调知识的行政组织理论为社 会发展提供了一种高效率、合乎理性的管理体制。现在我们普遍采用的高、中、 低三层次管理就是源于他的理论。 　　 行政组织化是人类社会不可避免的进程，韦伯的理想行政组织体系自出现 以来得到了广泛的应用，它已经成为各类社会组织的主要形式。韦伯的行政组织 理论虽然不是管理思想的全新开创，只是社会实践的理论总结，但我们在重温韦 伯行政组织理论之时，不是为了赞美他在历史上的重大贡献，而是认同其思想对 现代组织行为的现实指导意义。 　　 到今天，“官僚”一词已从技术意义上的“行政组织”（中性）演变成“效率低 下”的代名词（贬义）。然而，现今社会行政组织的过份低效，并不是“官僚制” 本身的错误，而是由于官僚行政组织内部机制障碍所致。长期以来，我国政府和 企业机构臃肿、效率低下，对照一下韦伯关于理想的官僚组织的 6 项特征，也许 它们可以作为政府机构改革和企业内部重整的准则。 　　 韦伯关于组织中三种合法权力的精辟分析，犹如茫茫大海上的灯塔。随着 社会的发展，组织中法定权力的重要性和科学性日益凸显。中国几千年的历史， 在各类组织中基本都是传统权力和超凡权力远远比法定权力更有影响。当前我国 提出建设法治国家的目标，其关键就是要确定法定权力在国家行政组织体系中的 基础及决定地位。 　　 改革开放以来，国内许多企业取得了长足的发展，涌现了一批知名企业和 企业家，然而在许多企业中，维系企业权力基础的却是企业最高领导人个人的超 凡权力，他们或因卓越的远识、杰出的才能、非凡的人格扭力，或因“时势造英 雄”而成为企业的绝对主宰和精神领袖，并且企业还在乐于渲染个人权威、塑造 个人英雄。“一人身系天下安危”，这种脆弱的权力体系将直接影响企业长远、稳 定的后续发展。在企业领导人决策失误或其之后的时代，不可避免地将陷入动荡 的结局，企业的发展也难以预测。逐步向现代企业制度转化，建立以法定权力为 基础的企业组织内部权力体系，才是企业长久稳定发展的保证。 被誉为“组织理论之父”的德国社会学家马克斯·韦伯（Max Weber）对组织 管理理论的伟大贡献在于明确而系统地指出理想的组织应以合理合法权力为基 础，这样才能有效地维系组织的连续和目标的达成。为此，韦伯首推官僚组织， 并且阐述了规章制度是组织得以良性运作的基础和保证。这里不能狭义的理解官 僚组织（此处的官僚是中性的）。企业的长生不老决不仅仅依赖于其英雄人物的 “超凡卓识”，应在更大程度上依赖于其“顺应自然”的原则体系——公正地识人、 用人和尽人的体系。 闵斯特伯格的工业心理学思想（1912） 　　雨果·闵斯特伯格（Hugo Mu nsterberg，1863－1916）是工业心理学的主要 创始人，被尊称为“工业心理学之父”。他出生于德国，师从现代科学心理学的创 始人、德国著名心理学家威廉·冯特（W．Wundt）。闵斯特伯格在德国莱比锡大 学的心理学实验室中受到了正统的学术教育和训练，于 1885 年获得心理学博士 学位。后来他移居美国，应美国著名心理学家威廉·詹姆斯（W．James）的邀请 来到哈佛大学。1892 年，闵斯特伯格受聘于哈佛大学，建立了心理学实验室并 担任主任。在那里，他应用实验心理学的方法研究大量的问题，包括知觉和注意 等方面的问题。闵斯特伯格对用传统的心理学研究方法研究实际的工业中的问题 十分感兴趣，于是他的心理学实验室就成为了工业心理学活动的基地，成为后来 的工业心理学运动的奠基石。1914 年，第一次世界大战在欧洲爆发，闵斯特伯 格因效忠自己的祖国而作为支持战争的非正义方的德国，因此他受到了别人的排 斥，导致精神抑郁，于 1916 年去世。当时人们评价他的去世造成了工业心理学 上的空白。 　　 同斯特伯格的工业心理学思想产生于当时特定的历史背景之下。19 世纪末 20 世纪初的第二次工业革命使得工业企业的生产规模不断扩大，生产效率进一 步提高。为了获得更高的生产效率，人们开始注意到如何有效地利用人的生理和 心理资源的问题。泰勒的“科学管理”活动使得社会上对于科学管理的兴趣高涨起 来。在“泰勒制”出现之前，心理学就已经成为了一门独立的科学，但是将心理学 直接应用到工业生产领域，研究如何适应和转变工人的心理、激发工人的干劲， 以发挥生产效率，还是 20 世纪初才开始探索的。闵斯特伯格指出，在当时的工 业中，人们最大的注意力是放在材料和设备的问题上；也有一些人注意到了工人 的心理状态对工人工作效率的影响，如有关疲劳问司题、工作单调问题、兴趣和 愉快、工作报酬等等。对于这一类问题，当时都是由一些外行人来处理的，他们 对此缺少科学的理解。 　　 闵斯特伯格认为，心理学应该对提高工人的适应能力与工作效率做出贡献。 他希望能对工业 生产中人的行为，作进一步的科学研究。他研究的重点是：如 何根据个体的素质以及心理特点把他们安置到最适合他们的工作岗位上；在什么 样的心理条件下可以让工人发挥最大的干劲和积 极性，从而能够从每个工人处 得到最大的、最令人满意的产量；怎样的情绪能使工人的工作 产生最佳的效果。 　　 1912 年，闵斯特伯格出版了《心理学与经济生活》一书，该书在 1913 年被 译为《心理学与工业效率》。他在书中论述了对人类行为进行科学研究以发现人 类行为的一般模式和解释个人之间差异的重要性。该书包括三大部分内容：①最 适合的人，即研究工作对人们的要求，识别最适合从事某种工作的人应具备什么 样的心理特点，将心理学的实验方法应用在人员选拔、职业指导和丁作安排方面；① 最适合的工作，即研究和设计适合人们工作的方法、手段与环境，以提高工作效 率，他发现，学习和训练是最经济的提高工作效率的方法和手段，物理的和社会 的因素对工作效率有较强的影响，特别是创造工作中适宜的“心理条件”极为重要； ① 最理想的效果，即用合理的方法在商业中也同样可以确保资源的合理利用， 他研究了对人的需要施加符合组织利益的影响的必要性。闵斯特伯格指出心理学 家在工业中的作用应该是：帮助发现最适合从事某项工作的工人；决定在什么样 的心理状态下，每个人才能达到最高产量；在人的思想中形成有利于提高管理效 率的影响。 　 　　闵斯特伯格进行了大量的工业中实际问题的研究。他的最著名的一个研究是 探明安全驾驶的无轨电车司机应具备的特征。他系统地研究了这项工作的各个方 面，并且设计了模拟电车的实验室实验，结果发现一个好的司机应该能够在驾驶 的过程中同时理解所有的影响电车行驶的因素。闵斯特伯格认为研究疲劳问题对 提高工业生产效率非常重要。他和他的继承者研究了许多工厂每天和每周的工作 曲线。典型的日产记录表示出，每天上午九、十点钟产量有轻度的增加，而中午 饭前产量下降，午饭之后产量又上升，但不如上午九、十点钟的情况，下午下班 前，产量急速下降。一周的产量也表示出类似的情形，星期一的产量平常，星期 二和星期三是最好的记录，然后逐渐下降，直到星期六为止。这些研究为工业心 理学开辟了新的研究领域，并为后续的研究奠定了基础。 　　在闵斯特伯格开创工业心理学的时期，工业心理学的目的就是追求个人在工 业中的最高效率和最适宜的环境条件。人们相信，归根到底，个人在工业环境中 的最高效率，只有确保他在那种环境中获得最满意的适应时才能实现。闵斯特伯 格的研究成果被广泛地采用于职业选择、劳动合理化，以及改进工作方法、建立 最佳工作条件等方面。选择适应于工人体力、心理特征的工作条件，在当时不仅 是生产力增长的重要因素，也是减少工人同企业主矛盾冲突的重要条件。闵斯特 伯格指出，“我们绝不要忘记，通过将来的心理上的适应和通过改善心理条件来 提高工作效率，不仅符合厂主的利益，而且更符合职工的利益，他们的劳动时间 可以缩短，工资可以增加，生活水平可以提高。” 　　闵斯特伯格作为工业心理学的先驱，他的研究和思想对后来的研究工作和工 业心理学理论有着深远的影响。早期的工业与组织心理学研究工作主要着重于应 用心理学的思想和方法，增加企业的经济收益。这样，企业主从增加自己的经济 利益出发，开始在企业中雇佣心理学家，心理学家也得以进入到企业中开展应用 性的研究。心理学家对研究人的因素无疑处于最有贡献的地位。20 世纪的许多 重要的工业与组织心理学家的理论和研究都可以追溯到闵斯特伯格的思想和研 究工作。在闵斯特伯格之后，大量的社会心理学和工业心理学著作相继问世，产 生了注重研究人的心理因素，试图通过对人的各种需要的满足来调动人的积极性 的“人际关系学说”，这一学说以著名的霍桑工厂实验为基础，在 20 世纪 4O 至 5O 年代之间颇有影响。在此基础上又发展出行为科学理论，自 20 世纪 50 年代在西 方受人瞩目，很快风靡起来，至今仍在企业管理中有一定的影响。 　　闵斯特伯格的研究方向和路线，以及所采取的方法对后来的人们有很大启示， 在管理学上也有诸多应用。他开创了工业心理学领域——对工作中的个人进行科 学研究以使其生产率和心理适应最大化。他认为应该用心理测验来选拔雇员，用 学习理论来评价培训方法的开发，要对人类行为进行研究以便搞清什么方法对于 激励工人是最有效的。他还指出了科学管理与工业心理学二者都是通过科学的工 作分析，以及通过使个人技能和能力更好地适合各种工作的要求，寻求提高生产 率。他的研究对于我们今天的甄选技术、员工培训、工作设计和激励仍有重要的 影响。 但是，闵斯特伯格所考虑的面比较狭窄，仅限于个体心理的研究，缺乏社会 心理学和人类学的观点和论据。所以，他的工业心理学在当时未能引起更为广泛 的注意，而是在其影响下的研究和理论为工业心理学增加了深度和广度，获得了 人们更多的重视。 法约尔的一般管理理论（1916） 　　泰勒的科学管理开创了西方古典管理理论的先河。在其正被传播之时，欧 洲也出现了一批古典管理的代表人物及其理论，其中影响最大的首属法约尔及其 一般管理理论。 　　亨利·法约尔（Henri Fayol，1841～1925），法国人，早期就参与企业的管理 工作，并长期担任企业高级领导职务。泰勒的研究是从“车床前的工人”开始，重 点内容是企业内部具体工作的效率。法约尔的研究则是从“办公桌前的总经理”出 发的，以企业整体作为研究对象。他认为，管理理论是“指有关管理的、得到普 遍承认的理论，是经过普遍经验检验并得到论证的一套有关原则、标准、方法、 程序等内容的完整体系”；有关管理的理论和方法不仅适用于公私企业，也适用 于军政机关和社会团体。这正是其一般管理理论的基石。 　　法约尔的著述很多，1916 年出版的《工业管理和一般管理》是其最主要的 代表作，标志着一般管理理论的形成。其主要内容如下： 　　1、从企业经营活动中提炼出管理活动 　　法约尔区别了经营和管理，认为这是两个不同的概念，管理包括在经营之中。 通过对企业全部活动的分析，将管理活动从经营职能（包括技术、商业、业务、 安全和会计等五大职能）中提炼出来，成为经营的第六项职能。进一步得出了普 遍意义上的管理定义，即“管理是普遍的一种单独活动，有自己的一套知识体系， 由各种职能构成，管理者通过完成各种职能来实现目标的一个过程。” 　　法约尔还分析了处于不同管理层次的管理者其各种能力的相对要求，随着企 业由小到大、职位由低到高，管理能力在管理者必要能力中的相对重要性不断增 加，而其他诸如技术、商业、财务、安全、会计等能力的重要性则会相对下降。 　　2、倡导管理教育 　　法约尔认为管理能力可以通过教育来获得，“缺少管理教育”是由于“没有管 理理论”，每一个管理者都按照他自己的方法、原则和个人的经验行事，但是谁 也不曾设法使那些被人们接受的规则和经验变成普遍的管理理论。 　　3、提出五大管理职能 　　法约尔将管理活动分为计划、组织、指挥、协调和控制等五大管理职能，并 进行了相应的分析和讨论。 　　管理的五大职能并不是企业管理者个人的责任，它同企业经营的其它五大活 动一样，是种分配于领导人与整个组织成员之间的工作。 　　4、提出十四项管理原则 　　法约尔提出了一般管理的 14 项原则： 　　1．劳动分工；2．权力与责任；3．纪律；4 统一指挥；5．统一领导；6．个 人利益服从整体利益；7．人员报酬；8．集中；9．等级制度；10 秩序；11．公 平；12．人员稳定；13．首创精神；14.团队精神。 　　法约尔的一般管理理论是西方古典管理思想的重要代表，后来成为管理过程 学派的理论基础（该学派将法约尔尊奉为开山祖师），也是以后各种管理理论和 管理实践的重要依据，对管理理论的发展和企业管理的历程均有着深刻的影响。 管理之所以能够走进大学讲堂，全赖于法约尔的卓越贡献。一般管理思想的系统 性和理论性强，对管理五大职能的分析为管理科学提供了一套科学的理论构架， 来源于长期实践经验的管理原则给实际管理人员巨大的帮助，其中某些原则甚至 以“公理”的形式为人们接受和使用。因此，继泰勒的科学管理之后，一般管理也 被誉为管理史上的第二座丰碑。 　　在今天看来，法约尔的主张和术语实在是太平凡了，未曾系统学习过管理理 论的人也会对一般管理理论产生“于我心有戚戚焉”之感，因而常被看作是极其一 般的东西。然而，正是由一般管理理论才淬炼出管理的普遍原则，使管理得以作 为可以基准化的职能，在企业经营乃至社会生活的各方面发挥着重要作用。时至 今日，法约尔的一般管理思想仍然闪耀着光芒，其管理原则仍然可以作为我们管 理实践的指南。 　　管理思想既是文化环境的产物，又是文化环境的过程。它是被依于文化模式、 道德水准和社会制度的变迁而不断向前发展的。只有站在这个高度，才能真正领 会到法约尔一般管理理论中所蕴含的精神实质，才能在现代管理中“巧用其芒”。 　　没有原则，人们就处于黑暗和混乱之中，但是如果没有经验和尺度，即使有 最好的原则，人们仍将处于困惑和不安之中。原则是灯塔，它虽能照明所有的路， 且一视同仁，但它只会被那些知道自己方向的人所利用。法约尔提出的管理原则， 包含了许多对管理精髓的感悟。这些原则是用来指导理论和实际工作的，是指导 行动的灵活信条，而不是一成不变的法则。教条化的理解只能导出教条化的结局 ——管理失效;要使管理真正有效，还必须积累自己的经验，并适宜地掌握合理 运用这些原则的尺度。 　　管理必须善于预见未来。法约尔十分重视计划职能，尤其强调制定长期计划， 这是他对管理思想作出的一个杰出贡献。他的这一主张，在今天看来仍象在他那 个时代一样重要。面对剧烈变化的环境，计划职能更为关键。许多企业缺乏战略 管理的思维，很少考虑长期的发展，不制定长期规划，其结果多为短期行为，丧 失长远发展的后劲，埋下了不稳定的隐患。 　　尽管法约尔早就提出了“管理能力可以通过教育来获得”的思想，但今天，企 业界的许多领导人仍然信奉“经验至上主义”，认为“实践和经验是取得管理资格 的唯一途径”。在企业运营中，他们推崇经验管理，墨守管理陈规，轻视管理培 训;最终导致在企业快速成长阶段，管理能力不足和管理人才匾乏的并存局面。 通过管理教育，可以迅速提升管理层的管理能力，也可以迅速造就急需的管理人 才，这是世界级大企业的公认准则。企业的所有管理人员均应该接受必要的管理 培训，这也是企业得以良性发展的重要基准。接受正规商业教育的 MBA 的职业 化成功，一定程度上将依赖企业界人土观念的转变。 　　“向管理要效益”已逐渐成为中国企业的共识，而“管理出效益”现象的遍地开 花尚待时日。计划、组织和控制等术语已被众多的管理者所熟知，但理应记住， 管理职能决不是在真空中起作用的，而是在实践中得到运用和强化的。将法约尔 的这些朴素的管理原则和职能落到实处才是企业走向成功的基石。 亨利·法约尔是直到本世纪上半叶为止，欧洲贡献给管理运动的最杰出的大 师，被后人尊称为 “现代经营管理之父”。他最主要的贡献在于三个方面：从经 营职能中独立出管理活动;提出管理活动 所需的五大职能和 14 条管理原则。这 三个方面也是其一般管理理论的核心。它与泰勒的科学管理并不是矛盾的，只不 过是从两个方面来看待和总结管理实践的。这些管理的职能和原则对企业而言， 是“为和不为”的问题，而不是“能和不能”的问题；实质上也是企业维系长期的有 效竞争的平台，有之未必然，无之必不然。尽管法约尔早就提出了“管理能力可 以通过教育来获得”的思想，但今天，企业界的许多领导人仍然信奉“经验至上主 义”，认为“实践和经验是取得管理资格的唯一途径”。 梅奥的人际关系理论（1933） 　　一、古典管理理论的困惑 　　古典管理理论的杰出代表泰勒、法约尔等人在不同的方面对管理思想和管理 理论的发展做出了卓越的贡献，并对管理实践产生深刻影响，但是他们共同的特 点是，着重强调管理的科学性、合理性、纪律性，而未给管理中人的因素和作用 以足够重视。他们的理论是基于这样一种假设，即社会是由一群群无组织的个人 所组成的;他们在思想上、行动上力争获得个人利益，追求最大限度的经济收入， 即“经济人”；管理部门面对的仅仅是单一的职工个体或个体的简单总和。基于这 种认识，工人被安排去从事固定的、枯燥的和过分简单的工作，成了“活机器”。 从 2O 年代美国推行科学管理的实践来看，泰勒制在使生产率大幅度提高的同时， 也使工人的劳动变得异常紧张、单调和劳累，因而引起了工人的强烈不满，并导 致工人的怠工、罢工以及劳资关系日益紧张等事件的出现；另一方面，随着经济 的发展和科学的进步，有着较高文化水平和技术水平的工人逐渐占据了主导地位， 体力劳动也逐渐让位于脑力劳动，也使得西方的资产阶级感到单纯用古典管理理 论和方法已不能有效控制工人以达到提 高生产率和利润的目的。这使得对新的 管理思想，管理理论和管理方法的寻求和探索成为必要。 　　二、人际关系学说的诞生——霍桑试验 　　与此同时，人的积极性对提高劳动生产率的影响和作用逐渐在生产实践中显 示出来，并引起了许多企业管理学者和实业家的重视，但是对其进行专门的、系 统的研究，进而形成一种较为完整的全新的管理理论则始于 20 世纪 2O 年代美 国哈佛大学心理学家梅奥等人所继续进行的著名的霍桑试验。 　　梅奥（George Elton Myao，1880－1949）原籍澳大利亚的美国行为科学家， 人际关系理论的创始人，美国艺术与科学院院土，进行了著名的霍桑试验，主要 代表著作有《组织中的人》和《管理和士气》 　　在美国西方电器公司霍桑工厂进行的，长达九年的实验研究——霍桑试验， 真正揭开了作为组织中的人的行为研究的序幕。 　　霍桑试验的初衷是试图通过改善工作条件与环境等外在因素，找到提高劳动 生产率的途径，从 1924 年到 1932 年，先后进行了四个阶段的实验：照明试验、 继电器装配工人小组试验、大规模访谈和对接线板接线工作室的研究。但试验结 果却出乎意料：无论工作条件（照明度强弱、休息时间长短、工厂温度等）是改 善还是取消改善，试验组和非试验组的产量都在不断上升；在试验计件工资对生 产效率的影响时，发现生产小组内有一种默契，大部分工人有意限制自己的产量， 否则就会受到小组的冷遇和排斥，奖励性工资并未象传统的管理理论认为的那样 使工人最大限度的提高生产效率；而在历时两年的大规模的访谈试验中，职工由 于可以不受拘束地谈自己的想法，发泄心中的闷气，从而态度有所改变，生产率 相应的得到了提高。 　　对这种“传统假设与所观察到的行为之间神秘的不相符合”，梅奥做出了如下 解释： 　　1、影响生产效率的根本因素不是工作条件；而是工人自身。参加试验的工 人意识到自己“被注意”，是一个重要的存在，因而怀有归属感，这种意识助长了 工人的整体观念、有所作为的观念和完成任务的观念，而这些是他在以往的工作 中不曾得到的，正是这种人的因素导致了劳动生产率的提高。 　　2、在决定工人工作效率因素中，工人为团体所接受的融洽性和安全感较之 奖励性工资有更为重要的作用。 　　三、人际关系学说 　　霍桑试验的研究结果否定了传统管理理论的对于人的假设，表明了工人不是 被动的，孤立的个体，他们的行为不仅仅受工资的刺激，影响生产效率的最重要 因素不是待遇和工作条件，而是工作中的人际关系。据此，梅奥提出了自己的观 点： 　　1、工人是“社会人”而不是“经济人” 　　梅奥认为，人们的行为并不单纯出自追求金钱的动机，还有社会方面的、心 理方面的需要，即追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊敬等，而后 者更为重要。因此，不能单纯从技术和物质条件着眼，而必须首先从社会心理方 面考虑合理的组织与管理。 　　2、企业中存在着非正式组织 　　企业中除了存在着古典管理理论所研究的为了实现企业目标而明确规定各 成员相互关系和职责范围的正式组织之外，还存在着非正式组织。这种非正式组 织的作用在于维护其成员的共同利益，使之免受其内部个别成员的疏忽或外部人 员的干涉所造成的损失。为此非正式组织中有自己的核心人物和领袖，有大家共 同遵循的观念、价值标准、行为准则和道德规范等。 　　梅奥指出，非正式组织与正式组织有重大差别。在正式组织中，以效率逻辑 为其行为规范；而在非正式组织中，则以感情逻辑为其行为规范。如果管理人员 只是根据效率逻辑来管理，而忽略工人的感情逻辑，必然会引起冲突，影响企业 生产率的提高和目标的实现。因此，管理当局必须重视非正式组织的作用，注意 在正式组织的效率逻辑与非正式组织的感情逻辑之间保持平衡，以便管理人员与 工人之间能够充分协作。 　　3、新的领导能力在于提高工人的满意度 　　在决定劳动生产率的诸因素中，置于首位的因素是工人的满意度，而生产条 件、工资报酬只是第二位的。职工的满意度越高，其士气就越高，从而产生效率 就越高。高的满意度来源于工人个人需求的有效满足，不仅包括物质需求，还包 括精神需求。 　　四、人际关系学说的实践思索 　　霍桑试验对古典管理理论进行了大胆的突破，第一次把管理研究的重点从工 作上和从物的因素上转到人的因素上来，不仅在理论上对古典管理理论作了修正 和补充，开辟了管理研究的新理论，还为现代行为科学的发展奠定了基础，而且 对管理实践产生了深远的影响。 　　1、人才是企业发展的动力之源 　　人、财、物是企业经营管理必不可少的三大要素，而人力又是其中最为活跃， 最富于创造力的因素。即便有最先进的技术设备，最完备的物质资料，没有了人 的准确而全力的投人，所有的一切将毫无意义。对于人的有效管理不仅是高效利 用现有物质资源的前提，而且是一切创新的最基本条件。尤其是在高科技迅猛发 展的现代社会，创新是企业生存和发展的唯一途径。而创新是人才的专利，优秀 的人才是企业最重要的资产。谁更有效地开发和利用了人力资源，谁就有可能在 日益激烈的市场竞争中立于不败之地。 　　但是人的创造性是有条件的，是以其能动性为前提的。硬性而机械式的管理， 只能抹煞其才能。“只有满意的员工才是有生产力的员工”，富有生产力的员工才 是企业真正的人才，才是企业发展的动力之源。因此，企业的管理者既要做到令 股东满意、顾客满意，更要做到令员工满意。针对不同的员工，不同层次的需求 分别对待。要悉心分析他们的思想，了解他们的真正需要：不仅要有必要的物质 需求满足，还要有更深层次的社会需求的满足，即受到尊重，受到重视，能够体 现自我的存在价值。例如，在管理过程中为了满足员工的社会需求，可以加强员 工参与管理的程度，通过民主管理，民主监督的机制，增加他们对企业的关注， 增加其主人翁的责任感和个人成就感，将他们的个人目标和企业的经营目标完美 地统一起来，从而激发出更大的工作热情，发挥其主观能动性和创造性。 　　对于困难重重、举步维艰的中国国有企业来说，尊重人才尤为重要。要想盘 活存量资产，首先要盘活现有人力资源。因为只有有“活”的人才能激活“死”的资 产，这是企业走出困境的唯一出路。员工不是企业的包袱，是企业自救的中坚。 只有尊重他们，才能使他们发挥创造力，与企业同呼吸、共命运，共同渡过难关。 　　2、有效沟通是管理中的艺术方法 　　管理是讲究艺术的，对人的管理更是如此。新一代的管理者更应认识到这一 点。那种高谈阔论，教训下属，以自我为中心的领导方式已不适用了。早在霍桑 访谈试验中，梅奥已注意到亲善的沟通方式，不仅可以了解到员工的需求，更可 以改善上下级之间的关系，从而使员工更加自愿地努力工作。倾听是一种有效的 沟通方式。具有成熟智慧的管理者会认为倾听别人的意见比表现自己渊博的知识 更重要。他要善于帮助和启发他人表 达出自己的思想和感情，不主动发表自己 的观点，善于聆听别人的意见，激发他们的创造性的思维，这样不仅可以是使员 工增强对管理者的信任感，还可以使管理者从中获取有用的信息，更有效地组织 工作。适时地赞誉别人也是管理中极为有效的手段。在公开的场合对有贡献的员 工给予恰当的称赞，会使员工增强自信心和使命感，从而努力创造更佳的业绩。 采用“与人为善”的管理方式，不仅有助于营造和谐的工作气氛，而且可以提高员 工的满意度，使其能继 续坚持不懈地为实现企业目标而努力。 　　3、企业文化——寻求效率逻辑与感情逻辑之间的动态平衡的有效途径 　　发现非正式组织的存在是梅奥人际关系理论的重要贡献，作为企业的管理者， 也应对此有所重视。员工不是作为一个孤立的个体而存在，而是生活在集体中的 一员，他们的行为很大程度上是受到集体中其他个体的影响。怎样消除非正式组 织施加于员工身上的负面影响也是当代管理者必须正视的一个问题。只有个人、 集体、企业三方的利益保持均衡时，才能最大限度地发挥个人的潜能。培养共同 的价值观，创造积极向上的企业文化是协调好组织内部各利益群体关系，发挥组 织协同效应和增加企业凝聚力最有效的途径。 　　总之，管理不仅是对物质生产力的管理，更重要的是对有思想、有感情的人 的管理。人的价值是无法估量的，是社会上最宝贵的资源，是生产力中最耀眼的 明珠。最大限度地开发人力资源将成为现代企业前进的主旋律，“重视人、尊重 人和理解人”的管理思维模式才会为企业创造美好灿烂的明天。 梅奥（George E．Mayo）等人开启的人际关系理论的重要贡献主要有四个 方面：发现了霍桑效应，即一切由“受注意了”引起的效应；职工是社会人；企业 中存在非正式组织,新的领导能力在于提高员工的满意度。仅就霍桑效应而言， 就有很大的实用性，如承包制试点时，受注意了，一路开绿灯，一推广，虽有些 成绩，但也是不宣而败。试点——推广模式值得再思考。股份制在试点，就现在 的状况而言，能否推广，值得深思！另一方面，作为第一要素的人在管理方面的 回归自然也是梅奥等人的重大贡献。国有企业吸引不到第一流的人才，必然是其 积重难返的重要原因之一。当然，梅奥等人的人际关系理论，也可称为组织行为 学的先驱，也存在着缺陷——过于强调人。管理的成功，甚至人生的成功，均在 于“过犹不及”。 巴纳德的系统组织理论(1938) 　　切斯特．巴纳德(chester 1．Barnard，1886－1961）是西万现代管理理论中 社会系统学派的创始人。他早年就学于蒙特赫蒙学院，19O6－1909 年在哈佛大 学读完了全部经济学课程，因缺少实验学科的学分而未获得学位，后来却由于他 在研究企业组织的性质和理论方面作出了杰出的贡献，得到过 7 个荣誉博士学位， 他于 1909 年进入美国电话电报公司工作，1927 年起担任新泽西贝尔电话公司总 经理，一直到退休。他对组织管理工作的极大热情还使他自愿参与了许多社会组 织的活动。他帮助制定过美国原子能委员会的政策，在新泽西紧急救济队、新泽 西感化院、联合劳务组织担任过领导职务。1948－1952 年担任洛克菲勒基金会 董事长。他还是一个出色的钢琴演奏家，担任过美国新泽西巴赫协会主席。 　　巴纳德在漫长的工作经历中积累了丰富的经营管理经验，并深入分析现代管 理的特点，写出了许多重要著作。其中最有名的是 1938 年出版的《经理人员的 职能》，被誉为美国现代管理科学的经典著作。该书连同他 10 年后出版的《组 织与管理》是其系统组织理论的代表作，是其毕生从事企业管理工作的经验总结。 他将社会学概念应用于分析经理人员的职能和工作过程，并把研究重点放在组织 结构的逻辑分析上，提出了一套协作和组织的理论。他认为，社会的各级组织包 括军事的、宗教的、学术的、企业的等多种类型的组织都是一个协作的系统，它 们都是社会这个大协作系统的某个部分和方面。这些协作组织是正式组织，都包 含三个要素：协作的意愿、共同的目标和信息联系。所有的正式组织中都存在非 正式组织。正式组织是保持秩序和一贯性所不可缺少的，而非正式组织是提供活 力所必须的。两者是协作中相互作用、相互依存的两个方面。所有的协作行为都 是物的因素、生物的因素、人的心理因素和社会因素这些不同因素的综合体。 　　一个协作系统是由相互协作的许多人组成的。个人可以对是否参与某一协作 系统作出选择，这取决于个人的动机包括目标、愿望和推动力，组织则通过其影 响和控制的职能来有意识地协调和改变个人的行为和动机。对于个人目标和组织 目标的不一致，巴纳德提出了“有效性”和“能率”两条原则。当一个组织系统协作 得很成功，能够实现组织目标时，这个系统就是“有效性”的，它是系统存在的必 要条件。系统的“能率”是指系统成员个人目标的满足程度，协作能率是个人能率 综合作用的结果。这样就把正式组织的要求同个人的需要结合起来，这在管理思 想上是一个重大突破。 　　经理人员的作用就是在一个正式组织中充当系统运转的中心，并对组织成员 的活动进行协调，指导组织的运转，实现组织的目标。经理人员的主要职能有三 个方面： 　　（1）提供信息交流的体系； 　　（2）促成个人付出必要的努力； 　　（3）规定组织的目标。 　　一个组织的生存和发展有赖于组织内部平衡和外部适应。 　　管理的艺术就是把内部平衡和外部适应综合起来。巴纳德用了“感觉”、“ 判 断”、“感知”、“协调”、“平衡”、“ 相称 ”等词语来表述管理过程。 　　经理人员作为企业组织的领导核心，必须具有权威。权威是存在于正式组织 内部的一种“秩序”，是个人服从于协作体系要求的愿望和能力。要建立和维护一 种既能树立上级权威，又能争取广大“不关心区域”群众的客观权威，关键在于能 否在组织内部建立起上情下达、下情上达的有效的信息交流沟通（对话）系统， 这一系统既能保证上级及时掌握作为决策基础的准确信息，又能保证指令的顺利 下达和执行。要维护这种权威，身处领导地位的人必须随时掌握准确的信息，作 出正确的判断，同时还需要组织内部人员的合作态度。巴纳德对信息交流沟通 （对话）系统的主要要素进行了探讨，他们对于大型组织（企业集团）建立权威 至关重要。 　　组织的有效性取决于个人接受命令的程度。巴纳德分析个人承认指令的权威 性并乐于接受指令的四个条件： 　　1、他能够并真正理解指令； 　　2、他相信指令与组织的宗旨是一致的； 　　3、他认为指令与他的个人利益是不矛盾的； 　　4、他在体力和精神上是胜任的。 　　经理人员不应滥用权威，发布无法执行或得不到执行的命令。 　　巴纳德在《组织与管理》一书中再次突出强调了经理人员在企业组织与管理 中的重要领导作用，从五个方面精辟地论述了“领导的性质”这一关系到企业生存 和发展的带根本性的问题。 　　1、构成领导行为的四要素：确定目标，运用手段，控制组织，进行协调。 　　2、领导人的条件：平时要冷静、审慎、深思熟虑、瞻前顾后、讲究工作的 方式方法；紧急关头 则要当机立断，刚柔相济，富有独创精神。 　　3、领导人的品质：活力和忍耐力、当机立断、循循善诱、责任心以及智力。 　　4、领导人的培养和训练：通过培训增强领导人一般性和专业性的知识，在 工作实践中锻炼平衡感和洞察力，积累经验。 　　5、领导人的选拔：领导人的选择取决于两种授权机制——代表上级的官方 授权（任命或免职），代表下级的非官方授权（接受或拒绝），后者即被领导者 的拥护程度是领导人能否取得成功的关键。领导人选拔中最重要的条件是其过去 的工作表现。 　　巴纳德在组织管理理论方面的开创性研究，奠定了现代组织理论的基础，后 来的许多学者如德鲁克、孔茨、明茨伯格、西蒙、利克特等人都极大地受益于巴 纳德，并在不同方向上所发展。 　　对于经理人员，尤其是将一个传统的组织改造为现代组织的经理人员来说， 巴纳德的价值尤其突出。因为传统的组织偏重于非正式组织和非结构化的决策与 沟通机制，目标也是隐含的，要将其改造为现代组织，就必须明确组织的目标、 权力结构和决策机制，明确组织的动力结构即激励机制，明确组织内部的信息沟 通机制。 这三个方面是现代组织的柱石；同时在转变的过程中，要充分考虑利用非正 式组织的力量。这一点对我国当前的企业改革非常具有现实意义。 勒温的领导风格类型理论（1939） 　　美国依阿华大学的研究者、著名心理学家勒温（Kurt Lewin）和他的同事们 从 30 年代起就进行了关于团体气氛和领导风格的研究。勒温等人发现，团体的 任务领导并不是以同样的方式表现他们的领导角色，领导者们通常使用不同的领 导风格，这些不同的领导风格对团体成员的工作绩效和工作满意度有着不同的影 响。勒温等研究者力图科学地识别出最有效的领导行为，他们着眼于三种领导行 为或领导风格，即专制型、民主型和放任型的领导风格。 　　勒温认为，这三种不同的领导风格，会造成三种不同的团体氛围和工作效率。 专制型的领导者只注重工作的目标，仅仅关心工作的任务和工作的效率。但他们 对团队的成员不够关心，被领导者与领导者之间的社会心理距离比较大，领导者 对被领导者缺乏敏感性，被领导者对领导者存有戒心和敌意，容易使群体成员产 生挫折感和机械化的行为倾向。民主型的领导者注重对团体成员的工作加以鼓励 和协助，关心并满足团体成员的需要，营造一种民主与平等的氛围，领导者与被 领导者之间的社会心理距离比较近。在民主型的领导风格下，团体成员有较强的 工作动机，责任心也比较强，团体成员自己决定工作的方式和进度，工作效率比 较高。放任型的领导者采取的是无政府主义的领导方式，对工作和团体成员的需 要都不重视无规章、无要求、无评估，工作效率低，人际关系淡薄。 　　勒温等人试图通过实验决定哪种领导风格是最有效的领导风格。他们分别将 不同的成年人训练成为具有不同领导风格的领导者，然后将这些人充当青少年课 外兴趣活动小组的领导让他们主管不同的青少年群体。进行实验的青少年群体在 年龄、人格特征、智商、生理条件和家庭社会经济地位等方面进行了匹配，也就 是说，几个不同的实验组仅仅在领导者的领导风格上有所区别。这些青少年兴趣 小组进行的是手工制作的活动，主要是制作面具。结果发现，放任型领导者所领 导的群体的绩效低于专制型和民主型领导者所领导的群体；专制型领导者所领导 的群体与民主型领导者所领导的群体工作数量大体相当；民主型领导者所领导的 群体的工作质量与工作满意度更高。 　　基于这个结果，勒温等研究者最初认为民主型的领导风格似乎会带来良好的 工作质量和数量，同时群体成员的工作满意度也较高，因此，民主型的领导风格 可能是最有效的领导风格。但不幸的是，研究者们后来发现了更为复杂的结果。 民主型的领导风格在有些情况下会比专制型的领导风格产生更好的工作绩效，而 在另外一些情况下，民主型领导风格所带来的工作绩效可能比专制型领导风格所 带来的工作绩效低或者仅仅与专制型领导风格所产生的工作绩效相当，而关于群 体成员工作满意度的研究结果则与以前的研究结果相一致，即通常在民主型的领 导风格下，成员的工作满意度会比在专制型领导风格下的工作满意度高。 　　在实际的组织与企业管理中，很少有极端型的领导，大多数领导者都是界于 专制型、民主型和放任型之间的混合型。 　　勒温能够注意到领导者的凤格对组织氛围和工作绩效的影响，区分出领导者 的不同风格和特性并以实验的方式加以验证，这对实际管理工作和有关研究非常 有意义。许多后续的理论都是从勒温的理论发展而来的。 例如坦南鲍姆和施米特的领导行为连续体理论就是为解决勒温等人的研究 中所提出的的问题而提出的理论。但是，勒温的理论也存在一定的局限。这一理 论仅仅注重了领导者本身的风格，没有充分考虑到领导者实际所处的情境因素， 因为领导者的行为是否有效不仅仅取决于其自身的领导风格，还受到被领导者和 周边的环境因素影响。 马斯洛的需要层次论（1943） 　　需要层次论是研究人的需要结构的一种理论，是美国心理学家马斯洛 （Abraham h. Maslow，1908－1970）所首创的一种理论。他在 1943 年发表的 《人类动机的理论》（ A Theory of Human Motivation Psychological Review）一 书中提出了需要层次论。这种理论的构成根据 3 个基本假设：1．人要生存，他 的需要能够影响他的行为。只有未满足的需要能够影响行为，满足了的需要不能 充当激励工具。2．人的需要按重要性和层次性排成一定的次序，从基本的（如 食物和住房）到复杂的（如自我实现）。3．当人的某一级的需要得到最低限度 满足后，才会追求高一级的需要，如此逐级上升，成为推动继续努力的内在动力。 马斯洛提出需要的 5 个层次如下： 　　1、生理需要，是个人生存的基本需要。如吃、喝、住处。2、安全需要，包 括心理上与物质上的安全保障，如不受盗窃和威协，预防危险事故，职业有保障， 有社会保险和退休基金等。3、社交需要，人是社会的一员，需要友谊和群体的 归属感，人际交往需要彼此同情互助和赞许。4、尊重需要，包括要求受到别人 的尊重和自己具有内在的自尊心。5、自我实现需要，指通过自己的努力，实现 自己对生活的期望，从而对生活和工作真正感到很有意义。 　　马斯洛的需要层次论认为，需要是人类内在的、天生的、下意识存在的，而 且是按先后顺序发展的，满足了的需要不再是激励因素等。 　　几乎所有的介绍马斯洛的书籍都这样介绍他的需要层次论，但是，这实际上 存在一定的不完整。马斯洛本人的著作中对需要层次论作了更多的探讨。首先， 除了广为人知的以上五种需要外，马斯洛还详细说明了认知和理解的欲望、审美 需要在人身上的客观存在，但是他也说明，这些需要不能放在基本需要层次之中。 　　 对马斯洛的观点存在着许多争论。许多人从不同的角度批评马斯洛的观点 或者提出自己的需要层次学说，但到目前为止，马斯洛的观点仍然是最被广泛传 播的一种。比如，奥尔德弗（C．P．Alderfer）于 1969 年在《人类需要新理论的 经验测试》一文中修正了马斯洛的论点，认为人的需要不是分为 5 种而是分为 3 种：（l）生存的需要（Existence），包括心理与安全的需要( 2 ）相互关系和谐 的需要（Relatedness），包括有意义的社会人际关系。（3）成长的需要 （Growth），包括人类潜能的发展、自尊和自我实现。奥尔德弗需要论，简称 为 ERG 需要理论，与马斯洛需要层次论的比较如下图所示： 这两种理论的不同点是：奥尔德弗经过大量调查证明，这些需要不完全是天 生的。需要层次论建立在满足——上升的基础上，ERG 理论不仅体现满足—— 上升的理论，而且也提到了的挫折——倒退这一方面。挫折——倒退说明，较高 的需要得不到满足时，人们就会把欲望放在较低的需要上。ERG 理论认为需要 次序并不一定如此严格，而是可以越级的，有时还可以有一个以上的需要。 团体力学理论（1944） 　　团体力学理论是行为科学学派代表人之一库尔特·卢因于 1944 年提出的。团 体力学所研究的团体指非正式组织。同正式组织一样，团体有三个要素：一是活 动；二是相互影响；三是情绪。在这三项要素中，活动是指人们在日常工作、生 活中的一切行为；相互影响是指人在组织中的相互发生作用的行为。情绪是人们 内在的，看不见的生理活动，如态度、情感、意见、信息，但可以从人的“活动” 和“相互影响”中推知其活动，相互影响和性绪不是各自孤立的，而是密切相关的 其中一项变动，会使其他要素发生改变。团体中各个成员的活动、相互影响和情 绪的综合就构成团体行为。 　　团体是处于均衡状态的各种力的“力场”，叫做“生活场所”、“自由运动场 所”。这些力场涉及团体在其中活动的环境，还涉及团体成员的个性及其相互间 的看法。团体成员在向其目标运动时，可以看成是力图从紧张状态中解脱出来。 所谓各种力处于均衡状态是相对的。事实上，一个团体永远不会处于“稳固的”均 衡状态，而是处于不断地相互适应的过程。这可以比作一条波澜不掀的河流：看 起来是相对静止的，实际上却在不断地缓慢运动和变化。团体行为就是各种相互 影响的力的一种错综复杂的结合，这些力不仅影响团体结构，也修正一个人的行 为。 　　卢因认为，除了正式组织的目标外，团体（非正式组织）还必须有它自己的 目标的维护团体的存在，使团体持续地发挥作用。连续地过度地追求正式组织的 工作目标有损于团体行为的内泵力。所以，团体领导人必须为促进一定程度的团 体和谐而提供相当的时间和手段。在团体内把感情上的压力发泄出来，有利于正 式组织工作目标的实现。相互依赖水平高的团体，在意见和感情的交流上比较好， 团体成员的满意度、激励和内泵力都较高。 　　卢因及其同事 1939 年在艾奥瓦大学从事的试验表明，对团体有三种不同的 领导方式：专制的领导方式、民主的领导方式、自由放任的领导方式。由于领导 方式不同，其效果也不一样。但这三种方式并不相互排斥，而是在不同的情况下 可以选择不同的方式。同时卢因还发现，一个团体除了领导者之外，还有参与者。 团体规模的大小是决定其成员参与的程度和人数的一个主要因素。此外，如果团 体成员的权力和地位比较平等，则参与者的人数会显著增加。工作团体不是一群 无组织的乌合之众，工作团体是有结构的，团体结构塑造团体成员的行为，使人 们有可能解释和预测团体内大部分的个体行为以及团体本身的绩效。 　　因此，卢因进一步指出，由于非正式组织的实质在于人与之间的相互关系和 作用，所以，基本团体的规模小为好，以便成员相互间能经常交往。但是，在实 践中，团体的规模大小要根据具体情况来定。卢因认为，当一个团体和主要任务 是作出高质量的复杂决策时，最恰当的规模是七人至十二人，有一个正式的领导 者；当一个团体和主要任务是解决矛盾和冲突，取得协议时，最好由三至五人组 成，不要正式的领导者。这样能够保证每个成员充分发表意见和进行讨论；当一 个团体既要作出高质量的决议，又要取得协议时，最好由五至七人组成。可以发 现，这种社会惰化效应产生的原因也许是团体成员认为其他人没有尽到应尽的职 责。如果你把别人看作是懒惰或无能的，你可能就会降低自己的努力程度，这样 你才会觉得公平。另一种解释是团体责任的扩散。因为团体活动的结果不能归结 为具体某个人的作用，个人投入与团体产出之间的关系就很模糊了。在这种情况 下，个人就会降低回体的努力。换言之，当个人认为自己的贡献无法衡量时，团 体的效率就会降低。 工作团体中这种社会情化效应对于组织行为学者来说，意义又是重大的。如 果管理人员想借助团体的力量，来强化土气和工作团队，他们就必须提出供衡量 个人努力程度的手段，否则，管理人员就应该权衡一下团体可能带来的生产率的 下降程度是否可以接受。另外，社会情化现象与文化背景有密切的关系。比如， 像美国和加拿大这样的国家是由个人主义支配的个人主义主宰一切，社会情化现 象比较突出。在个人主要受团体目标激励的集体主义社会里，这种结论就不一定 适用了。 斯金纳的强化理论（1956） 　　强化理论是美国的心理学家和行为科学家斯金纳、赫西、布兰查德等人提 出的一种理论。斯金纳（Burrhus Frederic Skinner）生于 1904 年，他于 1931 年 获得哈佛大学的心理学博士学位，并于 1943 年回到哈佛大学任教，直到 1975 年退休。1968 年曾获得美国全国科学奖章，是第二个获得这种奖章的心理学家。 他在心理学的学术观点上属于极端的行为主义者，其目标在于预测和控制人的行 为而不去推测人的内部心理过程和状态。他提出了一种“操作条件反射”理论，认 为人或动物为了达到某种目的，会采取一定的行为作用于环境。当这种行为的后 果对他有利时，这种行为就会在以后重复出现；不利时，这种行为就减弱或消失。 人们可以用这种正强化或负强化的办法来影响行为的后果，从而修正其行为，这 就是强化理论，也叫做行为修正理论。 　　斯金纳所倡导的强化理论是以学习的强化原则为基础的关于理解和修正人 的行为的一种学说。所谓强化，从其最基本的形式来讲，指的是对一种行为的肯 定或否定的后果（报酬或惩罚），它至少在一定程度上会决定这种行为在今后是 否会重复发生。根据强化的性质和目的可把强化分为正强化和负强化。在管理上， 正强化就是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为；负强化就是惩罚那 些与组织不相容的行为，从而削弱这种行为。正强化的方法包括奖金、对成绩的 认可、表扬、改善工作条件和人际关系、提升、安排担任挑战性的工作、给予学 习和成长的机会等。负强化的方法包括批评、处分、降级等，有时不给予奖励或 少给奖励也是一种负强化。 　　 开始，斯金纳也只将强化理论用于训练动物，如训练军犬和马戏团的动物。 以后，斯金纳又将强 化理论进一步发展，并用于人的学习上，发明了程序教学 法和教学机。他强调在学习中应遵循小步子和及时反馈的原则，将大问题分成许 多小问题，循序渐进；他还将编好的教学程序放在机器里对人进行教学，收到了 很好的效果。 　　斯金纳的强化理论和弗隆的期望理论都强调行为同其后果之间关系的重要 性，但弗隆的期望理论较多地涉及主观判断等内部心理过程，而强化理论只讨论 刺激和行为的关系。 　　强化理论具体应用的一些行为原则如下： 　　（1）经过强化的行为趋向于重复发生。所谓强化因素就是会使某种行为在 将来重复发生的可能性增加的任何一种“后果”。例如，当某种行为的后果是受人 称赞时，就增加了这种行为重复发生的可能性。 　　（2）要依照强化对象的不同采用不同的强化措施。人们的年龄、性别、职 业、学历、经历不同，需要就不同，强化方式也应不一样。如有的人更重视物质 奖励，有的人更重视精神奖励，就应区分情况，采用不同的强化措施。 　　（3 ）小步子前进，分阶段设立目标，并对目标予以明确规定和表述。对于 人的激励，首先要设立一个明确的、鼓舞人心而又切实可行的目标，只有目标明 确而具体时，才能进行衡量和采取适当的强化措施。同时，还要将目标进行分解， 分成许多小目标，完成每个小目标都及时给予强化，这样不仅有利于目标的实现， 而且通过不断的激励可以增强信心。如果目标一次定得太高，会使人感到不易达 到或者说能够达到的希望很小，这就很难充分调动人们为达到目标而做出努力的 积极性。 　　（4）及时反馈。所谓及时反馈就是通过某种形式和途径，及时将工作结果 告诉行动者。要取得最 好的激励效果，就应该在行为发生以后尽快采取适当的 强化方法。一个人在实施了某种行为以后，即使是领导者表示“已注意到这种行 为”这样简单的反馈，也能起到正强化的作用 Z 如果领导者对这种行为不予注意， 这种行为重复发生的可能性就会减小以至消失。所以，必须利用及时反馈作为一 种强化手段。强化理论并不是对职工进行操纵，而是使职工有一个最好的机会 在各种明确规定的备择方案中进行选择。因而，强化理论已被广泛地应用在激励 和人的行为的改造上。 　　（5）正强化比负强化更有效。所以，在强化手段的运用上，应以正强化为 主；同时，必要时也要对坏的行为给以惩罚，做到奖惩结合。 强化理论只讨论外部因素或环境刺激对行为的影响，忽略人的内在因素和主 观能动性对环境的反作用，具有机械论的色彩。但是，许多行为科学家认为，强 化理论有助于对人们行为的理解和引导。因为，一种行为必然会有后果，而这些 后果在一定程度上会决定这种行为在将来是否重复发生。那么，与其对这种行为 和后果的关系采取一种碰运气的态度，就不如加以分析和控制，使大家都知道应 该有什么后果最好。这并不是对职工进行操纵，而是使职工有一个最好的机会在 各种明确规定的备择方案中进行选择。因而，强化理论已被广泛地应用在激励和 人的行为的改造上。 阿吉里斯的“不成熟一成熟”理论（1957） 　　克里斯·阿吉里斯是美国著名的行为学家，曾获哈佛大学和耶鲁大学的名誉 博士学位，并在哈佛大学担任教育学和组织行为学的教学工作。他是美国许多举 足轻重的大型企业的高级顾问，同时受聘于许多欧洲国家的政府，担任经理人员 培训和教育培训的顾问，在国际上有广泛的影响。阿吉里斯勤于著述，先后出版 了 21 部著作，发表了 14O 多篇论文。代表作有《个性与组织》、《理解组织行 为》、《个性与组织的结合》、《组织研究》等等。 　　1957 年 6 月，阿吉里斯将《个性与组织》中节选的短文在《管理科学季刊》 第二卷中发表，这篇名为《个性与组织：互相协调的几个问题》的文章集中体现 了阿吉里斯影响最为深远的“不成熟一成熟”理论。 　　该理论认为：组织行为是由个人和正式组织融合而成的，组织中的个人作为 一个健康的有机体，无可避免地要经历从不成熟到成熟的成长过程。在这个成长 过程中主要有以下 7 方面的变化： 　　l、从婴儿的被动状态发展到成人的主动状态。 　　2、从婴儿的依赖他人发展为成人的相对独立。相对独立指在自立的同时又 和其他人保持必要的依存关系。 　　3、从婴儿有限的行为方式发展为成人多种多样的行为方式。 　　4、从婴儿经常变化和肤浅、短暂的兴趣发展为成人相对持久、专一的兴趣。 在这方面趋于成熟的标志是：成年人在遇到挑战时是专心一意从整体上深入研究 某一问题的全部复杂性，并在自己的行动中得到很大的满足。 　　5、从婴儿时期只顾及当前发展到成人时期有长远的打算。 　　6、从婴儿时期在家庭或社会上属于从属地位发展为成年人与周围的人处于 基本平等的地位甚至支配他人的地位。 　　7、从婴儿时期的缺乏自觉发展为成人的自觉自制。 　　由此可见，成长的过程中，个体的自我世界扩大了，这样一个连续发展的过 程也是一个从被动到主动，从依赖到独立，从缺乏自觉自制到自觉自制的过程。 个体经历了这样一个成长过程之后，其进取心和迎接挑战的能力都会逐渐提高， 而且随着这种自我意识的觉醒，个体会将自己的目标与自我所处的环境作对比， 因此，个体在组织中所处位置在一定意义上代表了个体自我实现的程度。 　　然而对于一个正式组织而言，其传统的原则是众所周知的专业化分工、等级 层次结构、集中统一领导等完全理性的纯逻辑化的原则。这些原则希望能消除独 立个人之间的性格差别给工作带来的影响（例如专业化分工），希望个人能够循 规蹈矩，严格遵从组织的规章制度行事。可见，正式组织的这些原则所要求的是 员工一直处于依赖、被动、从属的地位。阿吉里斯以这样的组织原则为前提，自 然而然地得出结论：正式组织与成熟个性之间存在矛盾。 　　这种正式组织所要求的不成熟的成员特性与个体实际经历的成长过程的矛 盾导致组织中的混乱，而且这种混乱与个体发展与组织要求的不协程度成正比。 　　这种混乱又导致个体的短期行为和思想矛盾。例如：个体难于自我实现，因 此产生挫折感；因为 个体不能根据自身需要确定自己的奋斗目标以及实现道路， 所以觉得自己无能、失败；个体无法确定自己的未来，因此只好作短期打算；个 体自身并不愿意遭受这些挫折和打击，但是另外找一份工作也不会有什么根本的 改变，因此个体会产生种种思想矛盾。此外，正式组织中等级化的层次结构使处 于各个等级的人们产生压力。例如，职工为了更好地自我实现，就会为了提升拚 命表现自己，相互仇视；组织的原则要求下属只要做好本职工作就给予奖励，下 属因此变得只注重局部而忽视整体；组织为了协调局部和整体利益的矛盾加强了 领导的控制力度，这又进一步加强了下属的依赖性和从属性。 　　以上的矛盾在现实生活中常常表现为：员工频繁地离开组织；有些不择手段 地往上爬；普遍产生对组织目标的漠视或抵触情绪，例如精力不集中，侵犯他人， 工作拈轻怕重、集体限制产量、对明显不利于组织目标实现的事件袖手旁观、极 端重视物质利益等等。 如何解决个体成长和组织原则之间的矛盾是管理者长期面对的挑战，领导者 的任务之一就是努力减少这种不协调。在实践中，为了在健康的组织中培养出健 康的个人，协调组织和个人的需要，要求管理者应该注意应用以下办法：工作扩 大化；实行参与式的以员工为中心视导方式；加重员工的责任，激发责任心和创 造性；更多依靠员工自我指挥和自我控制；实行“以现实为中心”的领导方式等等。 坦南鲍姆的领导行为连续体理论（1958） 　　坦南鲍姆（R．Tannenbaum）和施米特（W．H．Schmidt）于 1958 年提出 了领导行为连续体理论。他们认为，经理们在决定何种行为（领导作风）最适合 处理某一问题时常常产生困难。他们不知道是应该自己做出决定还是授权给下属 做决策。为了使人们从决策的角度深刻认识领导作风的意义，他们提出了下面这 个连续体模型。 　　领导风格与领导者运用权威的程度和下属在做决策时享有的自由度有关。在 连续体的最左端，表示的领导行为是专制的领导；在连续体的最右端表示的是将 决策权授予下属的民主型的领导。在管理工作中，领导者使用的权威和下属拥有 的自由度之间是一方扩大另一方缩小的关系。在高度专制和高度民主的领导风格 之间，坦南鲍姆和施米特划分出 7 种主要的领导模式： 　　l、领导做出决策并宣布实施。在这种模式中，领导者确定一个问题，并考 虑各种可供选择的方案，从中选择一种，然后向下属宣布执行，不给下属直接参 与决策的机会。 　　2、领导者说服下属执行决策。在这种模式中，同前一种模式一样，领导者 承担确认问题和做出决策的责任。但他不是简单地宣布实施这个决策，而是认识 到下属中可能会存在反对意见，于是试图通过阐明这个决策可能给下属带来的利 益来说服下属接受这个决策，消除下属的反对。 　　3、领导者提出计划并征求下属的意见。在这种模式中，领导者提出了一个 决策，并希望下属接受这个决策，他向下属提出一个有关自己的计划的详细说明， 并允许下属提出问题。这样，下属就能更好地理解领导者的计划和意图，领导者 和下属能够共同讨论决策的意义和作用。 　　4、领导者提出可修改的计划。在这种模式中，下属可以对决策发挥某些影 响作用，但确认和分析问题的主动权仍在领导者手中。领导者先对问题进行思考， 提出一个暂时的可修改的计划。并把这个暂定的计划交给有关人员进行征求意见。 　　5、领导者提出问题，征求意见做决策。在以上几种模式中，领导者在征求 下属意见之前就提出了自己的解决方案，而在这个模式中，下属有机会在决策做 出以前就提出自己的建议。领导者的主动作用体现在确定问题，下属的作用在于 提出各种解决的方案，最后，领导者从他们自己和下属所提出的解决方案中选择 一种他认为最好的解决方案。 　　6、领导者界定问题范围，下属集体做出决策。在这种模式中，领导者已经 将决策权交给了下属的群体。领导者的工作是弄清所要解决的问题，并为下属提 出做决策的条件和要求，下属按照领导者界定的问题范围进行决策。 　　7、领导者允许下属在上司规定的范围内发挥作用。这种模式表示了极度的 团体自由。如果领导者参加了决策的过程，他应力图使自己与团队中的其他成员 处于平等的地位，并事先声明遵守团体所做出的任何决策。 　　在上述各种模式中，坦南鲍姆和施米特认为，不能抽象地认为哪一种模式一 定是好的，哪一种模式一定是差的。成功的领导者应该是在一定的具体条件下， 善于考虑各种因素的影响，采取最恰当行动的人。当需要果断指挥时，他应善于 指挥；当需要员工参与决策时，他能适当放权。领导者应根据具体的情况，如领 导者自身的能力，下属及环境状况、工作性质、工作时间等，适当选择连续体中 的某种领导风格，才能达到领导行为的有效性。通常，管理者在决定采用哪种领 导模式时要考虑以下几方面的因素： 　　管理者的特征——包括管理者的背景、教育、 知识、经验、价值观、目标 和期望等。 　　员工的特征——包括员工的背景、教育、知识、经验、价值观、目标和期望 等。 　　环境的要求——环境的大小、复杂程度、目标、结构和组织氛围、技术、时 间压力和工作的本质等。 　　根据以上这些因素，如果下属有独立做出决定并承担责任的愿望和要求，并 且他们已经做好了这样的准备，他们能理解所规定的目标和任务，并有能力承担 这些任务，领导者就应给下级较大的自主权力。如果这些条件不具备，领导者就 不会把权力授予下级。 　　坦南鲍姆和施米特的领导行为连续体理论对管理工作的启示在于： 　　首先，一个成功的管理者必须能够敏锐地认识到在某一个特定时刻影响他们 行动的种种因素，准确地理解他自己，理解他所领导的群体中的成员，理解他所 处在的组织环境和社会环境。 　　其次，一个成功的领导者必须能够认识和确定自己的行为方式，即如果需要 发号施令，他便能发号施令；如果需要员工参与和行使自主权，他就能为员工提 供这样的机会。 　　这一理论的贡献在于不是将成功的领导者简单地归结为专制型、民主型或放 任型的领导者，而是指出成功的领导者应该是在多数情况下能够评估各种影响环 境的因素和条件，并根据这些条件和因素来确定自己的领导方式和采取相应的行 动。 但坦南鲍姆和施米特的理论也存在一定的不足，这就是他们将影响领导方式 的因素即领导者、下属和环境看成是既定的和不变的，而实际上这些因素是相互 影响相互作用的，他们对影响因素的动力特征没有进行足够的重视，同时在考虑 环境因素时主要考虑的是组织内部的环境，而对组织外部的环境以及组织与社会 环境的关系缺乏重视。 戴尔的比较管理经验研究（1960） 　　欧内斯特·戴尔（Ernest Dale）是经验主义学派的代表人物之一，美国著名 的管理学家。经验主义学派又被称为经理主义，以向大企业的经理提供管理企业 的成功经验和科学方法为目标。经验主义学派认为，古典管理理论和行为科学理 论都不能充分适应企业发展的实际需要。有关企业管理的科学应该从企业管理的 实际出发，以大企业的管理经验为主要研究对象，以便在一定的情况下，把这些 经验传授给企业管理者。 　　经验主义学派往往主张采取比较方法对企业进行研究，而不是从一般原则出 发。戴尔在他的著作中故意不用“原则”这个词。他在 196O 年出版的《伟大的组 织者》一书中断然反对存在着任何有关组织和管理的“普遍原则”，主张用比较的 方法对大企业的管理经验进行研究。他在该书中主要研究了美国杜邦公司、通用 汽车公司、国民钢铁公司和威斯汀豪斯电气公司等四家大公司的一些“伟大的组 织者”（皮埃尔·杜邦、艾尔弗雷德·斯隆等人）成功的管理经验。戴尔认为，迄今 为止，还没有人掌握企业管理上的“通用准则”，至多只能讲各种不间组织的“基 本类似点”。他认为，管理知识的真正源泉就是大公司中“伟大的组织者”的经验， 主要就是这些“伟大的组织者”的非凡个性和杰出才能。 　　戴尔认为，要掌握成功的企业和“伟大的组织者”的经验，就要用比较的方法 来研究组织，发现并描述各种不同组织结构的“基本类似点”。把这些“基本类似 点”搜集起来并予以分析，就可以得出某些一般结论，应用于其他类似或可比较 的情况，作为一种对发展趋势作预测的手段。比较方法的价值在于它试图确定一 般结 论可以适用的领域。比较方法不象哥白尼或爱因斯坦那样用少数定理来说 明所有的组织的全部问题，而至多只是在某些范围有限的问题上得出一些一般性 的结论，例如分权化对管理费用的影响，“专权管理”或个人控制对管理潜力发展 的影响，“平等主义”或委员会组织对高层管理效率的影响等。通过比较得出一般 结论的方法可以采用演绎法（从假设出发，到实际情况中去检验），也可以采用 归纳法（从具体情况的观察人手中去检验，得出一般性结论），或把这两种方法 结合起来。 　　从以上各种方法得出的范围有限的一般性结论还要经过实际的检验。用这种 方式就可能得出某些指导方针。如果再考虑到各种组织之间的差异并针对具体情 况作些修正，这种指导方针有可能在极为有限的范围内作出预测。 　　为了使组织的比较研究有效，必须在研究中满足某些必要条件。这些重要的 却很容易为，们所忽略的必要条件包括： 　　1．建立一个要领的框架。 　　研究者必须选择在不同情况下进行观察的各种变数。这些变数可能是多种多 样的。例如，可以通过各种职能来对组织进行研究。组织为了取得成绩，必须行 使一些什么职能和职权，履行一些什么职责？也可以采取其他的分类方法。 　　例如按切斯 特·巴纳德提出的经理人员工作的过程来划分：（1）做工作的 地点；（2）做工作的时间；（3）做工作的人；（4）工作的对象；（5）工作的 方法或程序。 　　如苏逊（Sune Carlson）教授在 1951 年出版的《经 理人员行为》一书中就 对不同公司中的十二位主要经理人员作了这样的分析比较，用定量方法衡量了他 们的工作效率和有关的成果，也可以象埃里契·弗洛姆（Erich Fromm）1947 年在 《为自己的人》一书中所做的那样用归类的方法对不同类型的主要经理人员进 行比较。他把经理人员分成以下五类：容忍型、榨取型、销售型、贮藏型和生产 型。按这种分类法对经理人员进行研究，有可能了解他们领导的组织结构的类型。 例如，可以通过对不同情况进行比较的方法来检验控制幅度随着管理等级的上升 而愈来愈小的假设。 　　2．注意事物的可比较性。 　　在对不同组织的类似点进行描述和比较时，也必须考虑到它们之间的差异。 因为，其间的差异可能很大，以致比较变成没有什么意义了。只有在两个进行比 较的事物之间存在着基本类似点的情况下，比较才有价值。这可以举以下这个例 子来说明。有一家公司在进行一项劳资之间的集体合同谈判时，工会代表以其他 公司为例，要求对怀孕的女工给予工资补贴，而资方代表不同意，谈判几乎破裂。 但以后有人对本公司的职工队伍进行了分析，才发现本公司一共只有五个女工， 而且全部超过了 60 岁。所以根本不存在上述问题，是无法进行比较的。 　　3．明确地表述目标。 　　只有明确地表述了所研究的组织的目标和目的以后，才能对它们进行比较并 评价其效果。这种目标可能是利润最大化、权力、士气、职工幸福、或以上各项 的结合。一般讲来，目标明确的人比目标不明确的人易于成功。有的人成功地实 现了他确定的目标，却被一些并不明确表述自己的目标的人所攻击。例如，有的 管理人员取得较好的组织效率，却受到某些组织“工程师”的攻击。原来这些组织 “工程师”所追求的并不是组织的效率，而是组织图上的整齐美观，成为对称形、 金字塔形或“扁平形”。如果偏离了这种“对称性”，就被看成是异端。但他们却不 把自己的这种目标明确地表述出来。又如有些人际关系学者对正式组织理论进行 攻击，认为它们使组织成员感到压抑、不愉快、烦恼。但他们也不把自己的目标 明确地表述出来。其实，任何组织都需要对“投人”和“产生”进行平衡，这就必须 有一定的正式组织。不加区别地对正式组织进行攻击是没有道理的。 　　4．比较和结论必须恰当。对组织进行的比较和得出的结论必须符合于原来 提出的假设和条件。如果得出的结论带有限制性或不能令人信服，那也不足为怪。 因为，可能随着资料的增加和分析的深入，会得出更加令人信服的结论和扩大适 用的范围。戴尔认为，如果具备了以上一些必要条件，比较方法可能总结出一些 成功企业的经验，并应用于其他企业。他并指出，比较方法可应用于对各种机构、 职能、思想意识进行研究和分析。 例如，可在公司内部或行业内部进行比较研究，可对同一公司的不同阶段和 类似的公司进行历史的比较或横向的比较。也可以在不同行业的不同公司之间进 行比较，但较困难一些。更困难的是对不同领域（工商业、军事、政府、教会等） 的活动进行比较。另一种类型的比较是对同一行业或不同行业的组织的各种不同 职能（预测、计划、人事、协调、控制、信息联系等）进行比较。最后，还可以 对不同国家和不同思想家的思想体系进行比较。 麦格雷戈的人性假设与管理方式（1960） 　　道格拉斯·麦格雷戈(Douglas M· Mc Gregor，1906－1964）是美国著名的行为 科学家，他在 1924 年还是一个服务站的服务员，后在韦恩大学取得文学学士学 位;1935 年，他取得哈佛大学哲学博上学位，随后留校任教;I937－1964 年期间在 麻省理工学院任教，但其中有六年（1948－1954 年）在安第奥克学院任院长。 任院长期间，他对当时流行的传统的管理观点和对人的特性的看法提出了疑问。 其后，他在 1957 年 11 月号的美国《管理评论》杂志上发表了《企业的人性方面》 一文，提出了有名的“X 理论一 Y 理论”，该文 1960 年以书的形式出版。 　　麦格雷戈认为，有关人的性质和人的行为的假设对于决定管理人员的工作方 式来讲是极为重要的。各种管理人员以他们对人的性质的假设为依据，可用不同 的方式来组织、控制和激励人们。基于这种思想，他提出了 X 理论一 Y 理论。 　　麦格雷戈把传统的管理观点叫做 X 理论，其主要内容是： 　　1．大多数人是懒惰的，他们尽可能地逃避工作。 　　2．大多数人都没有什么雄心壮志，也不喜欢负什么责任，而宁可让别人领 导。 　　3．大多数人的个人目标与组织目标都是自相矛盾的，为了达到组织目标必 须靠外力严加管制。 　　4．大多数人都是缺乏理智的，不能克制自己，很容易受别人影响。 　　5．大多数人都是为了满足基本的生理需要和安全需要，所以他们将选择那 些在经济上获利最大的事去做。 　　6．人群大致分为两类，多数人符合上述假设，少数人能克制自己，这部分 人应当负起管理的责 任。 　　根据 X 理论的假设，管理人员的职责和相应的管理方式是： 　　1．管理人员关心的是如何提高劳动生产率、完成任务，他的主要职能是计 划、组织、经营、指引、监督。 　　2．管理人员主要是应用职权，发号施令，使对方服从，让人适应工作和组 织的要求，而不考虑在情感上和道义上如何给人以尊重。 　　3．强调严密的组织和制定具体的规范和工作制度，如工时定额、技术规程 等。 　　4．应以金钱报酬来收买员工的效力和服从。 　　由此可见，此种管理方式是胡萝卜加大棒的方法，一方面靠金钱的收买与刺 激，一方面严密的控制、监督和惩罚迫使其为组织目标努力。麦格雷戈发现当时 企业中对人的管理工作以及传统的组织结构、管理政策、实践和规划都是以 X 理论为依据的。 　　然而麦格雷戈认为，虽然当时工业组织中人的行为表现同 X 理论所提出的 各种情况大致相似，但是人的这些行为表现并不是人固有的天性所引起的，而是 现有工业组织的性质、管理思想、政策和实践所造成的。他确信 X 理论所用的 传统的研究方法建立在错误的因果观念的基础上。通过对人的行为动机和马斯洛 的需要层次论的研究，他指出，在人们的生活还不够丰裕的情况下，胡萝卜加大 棒的管理方法是有效的；但是，当人们达到了丰裕的生活水平时，这种管理方法 就无效了。因为，那时人们行动的动机主要是追求更高级的需要，而不是“胡萝 卜”（生理需要、安全需要）了。 　　麦格雷戈认为，由于上述的以及其它许多原因，需要有一个关于人员管理工 作的新理论，把它建立在对人的特性和人的行为动机的更为恰当的认识基础上， 于是他提出了关于 Y 理论，其主要内容是： 　　1．一般人并不是天性就不喜欢工作的，工作中体力和脑力的消耗就象游戏 和休息一样自然。工作可能是一种满足，因而自愿去执行；也可能是一种处罚， 因而只要可能就想逃避。到底怎样，要看环境而定。 　　2．外来的控制和惩罚，并不是促使人们为实现组织的目标而努力的唯一方 法。它甚至对人是一 种威胁和阻碍，并放慢了人成熟的脚步。人们愿意实行自 我管理和自我控制来完成应当完成的目标。 　　3．人的自我实现的要求和组织要求的行为之是没有矛盾的。如果给人提供 适当的机会，就能将个人目标和组织目标统一起来。 　　4．一般人在适当条件下，不仅学会了接受职责，而且还学会了谋求职责。 逃避责任、缺乏抱负以及强调安全感，通常是经验的结果，而不是人的本性。 　　5．大多数人，而不是少数人，在解决组织的困难问题时，都能发挥较高的 想象力、聪明才智和创造性。 　　6．在现代工业生活的条件下，一般人的智慧潜能只是部分地得到了发挥。 　　根据以上假设，相应的管理措施为： 　　1．管理职能的重点。在 Y 理论的假设下，管理者的重要任务是创造一个使 人得以发挥才能的工作环境，发挥出职工的潜力，并使职工在为实现组织的目标 贡献力量时，也能达到自己的目标。此时的管理者已不是指挥者、调节者或监督 者，而是起辅助者的作用，从旁给职工以支持和帮助。 　　2．激励方式。根据 Y 理论，对人的激励主要是给予来自工作本身的内在激 励，让他担当具有挑战性的工作，担负更多的责任，促使其工作做出成绩，满足 其自我实现的需要。 　　3．在管理制度上给予工人更多的自主权，实行自我控制，让工人参与管理 和决策，并共同分享权力。 X 理论的假设是静止地看人，现在已经过时了；Y 理论则是以动态的观点来 看人，但这一理论也有很大的局限性。有些行为科学家批评了 Y 理论的一些缺 陷。他们指出，Y 理论对人的特性的假设有其积极的一面，它为管理人员提供了 一种对于人的乐观主义的看法，而这种乐观主义的看法对争取职工的协作和热情 支持是必需的。但是，麦格雷戈只看到了问题的一面。固然不能说所有的人天生 就是懒惰而不愿负责任的，但在现实生活中有些人确实是这样的，而且坚决不愿 改变。对于这些人，应用 Y 理论进行管理，难免会失败。而且，要发展和实现 人的智慧潜能，就必须有合适的工作环境，但这种合适的工作环境并不是经常有 的，要创造出这样一种环境来，成本也往往太高。所以，Y 理论也并不是普遍适 用的。 利克特的管理新模式（1961） 　　伦西斯·利克特（Rensis Likert）是美国现代行为科学家，曾于美国密执安大 学获得文学学土学位，于哥伦比亚大学获得理学博士学位。他是在领导学和组织 行为学领域卓有影响的密执安大学社会研究所的创始人和首任领导者，其对管理 思想发展的主要贡献主要在领导理论、激励理论和组织理论等方面。他的主要著 作包括《管理的新模式》（1961）、《人群组织：它的管理及价值》 （1967） 以及《管理冲突的新途径》（1976 与人合作）等。 　　利克特的管理新模式以密执安大学社会研究所自 1947 年以来进行的数十项 研究成果为依据，总结了美国企业经营环境的变化趋势和部分成绩出众的管理特 点，提出了一种“新型管理原理”，并且比较详细 系统地阐述了“支持关系理论” 和以工作集体为基本单元的新型组织机构。在此基础上，利克特于 1967 年提出 了领导的四系统模型，即把领导方式分成四类系统：剥削式的集权领导、仁慈式 的集权领导、协商式的民主领导和参与式的民主领导。他认为只有第四系统—— 参与式的民主领导才能实现真正有效的领导，才能正确地为组织设定目标和有效 地达到目标。在此，我们主要介绍利克特提出的管理新模式。 　　利克特和他的同事经过大量调查研究，认为在 60 年代的高效企业和政府部 门由于环境的变化，正在创造一种不同于 5O 年代管理系统的新的管理方式，其 核心是如何有效地管理企业的人力资源。这种新型管理系统通常具有以下特征： 　　1．组织成员对待工作，对待组织的目标，对待上级经理采取积极和合作的 态度；他们互相信任，与组织溶于一体。 　 　　2．组织的领导者采用各种物质和精神鼓励的办法调动员工的积极性。首要 是让员工认识到自我的重要性和价值，例如鼓励组织成员不断进步，取得成就， 承担更大责任和权力，争取受表扬和自我实现。同时也要让员工有安全感，发挥 自己的探索和创新精神。当然，物质刺激手段也是必不可少的。 　　3．组织中存在一个紧密而有效的社会系统。这个系统由互相联结的许多个 工作集体组成，系统内充满协作、参与、沟通、信任、互相照顾的气氛和群体意 识，信息畅通，运转灵活。 　　4．对工作集体的成绩进行考核主要是用于自我导向，不是单纯用做实施监 督控制的工具。参与式管理和集体决策要求所有成员分享考核的结果和其他信息， 否则很容易导致敌对态度的出现。 　　在这种管理系统中，组织成员的态度是非常重要的，而他们的态度又主要受 到利克特提出的“支持关系”的影响。支持关系理论是管理新模式的核心，也是应 用于实践的指导原则。支持关系理论可以简要表述为：领导以及其他类型的组织 工作必须最大限度地保证组织的每个成员都能够按照自己的背景、价值准则和期 望所形成的视角，从自己的亲身经历和体验中确认组织与其成员之间的关系是支 持性的，组织里的每个人都受到重视，都有自己的价值。如果在组织中形成了这 种“支持关系”，员工的态度就会很积极，各项激励措施就会充分发挥作用，组织 内充满协作精神，工作效率当然很高。支持关系理论实际上要求让组织成员都认 识到组织担负着重要使命和目标，每个人的工作对组织来说都是不可或缺、意义 重大和富有挑战性的。所谓“支持”是指员工置身于组织环境中，通过工作交往亲 自感受和体验到领导者及各方面的支持和重视，从而认识到自己的价值。这样的 环境就是“支持性”的，这时的领导者和同事也就是“支持性”的。 　　在优秀组织里，其成员并不是只作为单个员工发挥作用，而是作为高效工作 集体的一员发挥作用。领导者应该在组织内建立起这样的集体，并通过“双重身 份成员”把各个工作集体联结起来，形成组织的有机整体。“双重身份成员”指的 是某一工作集体的领导者，同时充当高一级工作集体的成员或下属。以工作集体 为管理的基本单元的组织，强调的不是“一对一”的等级层次观念，而是集体负责、 集体决策和整体利益。这种工作集体不仅存在于企业的高层，同样适用于企业的 中层和基层。为了保证整个组织以工作集体为基本单元一环扣一环地层层联结起 来，领导者不仅要与直接被领导的集体成员接触，间或还要与由下属领导的更下 层工作集体成员接触，以检查自己的下属是否有效地发挥了领导和连接作用。另 外，还可以通过职能部门工作集体和委员会、工作组等非经常性工作集体在组织 内形成另一个或多个平行的重叠工作集体网络系统，以保证将组织的各个部分连 接成整体。 　　在任何组织里，领导者以支持的态度对待下属，领导者与下属间形成支持关 系，都有一个重要的前提，即组织的目标与组织成员的个人需要和谐一致。否则 领导者无法做到既支持下属，又为达到组织的总体目标而竭尽全力。而且组织的 目标和成员的个人需要都在随着环境的变化而不断变化，所以就必须不断调整和 修正以保持二者之间的和谐。此外，对企业来说，其总体目标除了体现员工的利 益，还应当反映其他利益相关者的愿望和要求，按照新型管理原理构件的重叠式 工作集体组织能够比较有效地实现上述和谐一致。 利克特的管理新模式将参与式管理作为企业比较有效的管理系统和制度，其 实用性和优越性在现实一些绩效出众的企业中得到了验证。而在此基础上提出的 领导系统理论也在实践中得到广泛应用。 布莱克的管理方格理论（1964） 　　管理方格理论（Management Grid Theory）是研究企业的领导方式及其有效 性的理论，是由美国得克萨斯大学的行为科学家罗伯特·布莱克（Robert R·Blake） 和简·莫顿（ Jane S·Mouton）在 1964 年出版的《管理方格》一书中提出的。这 种理论倡导用方格图表示和研究领导方式。他们认为，在企业管理的领导工作中 往往出现一些极端的方式，或者以生产为中心，或者以人为中心，或者以 X 理 论为依据而强调靠监督，或者以 Y 理论为依据而强调相信人。为避免趋于极端， 克服以往各种领导方式理论中的“非此即彼”的绝对化观点，他们指出：在对生产 关心的领导方式和对人关心的领导方式之间，可以有使二者在不同程度上互相结 合的多种领导方式。为此，他们就企业中的领导方式问题提出了管理方格法，使 用自己设计的一张纵轴和横轴各 9 等分的方格图，纵轴和横轴分别表示企业领导 者对人和对生产的关心程度。第 1 格表示关心程度最小，第 9 格表示关心程度最 大。全图总共 8l 个小方格，分别表示“对生产的关心”和“对人的关心”这两个基本 因素以不同比例结合的领导方式。 　　管理方格图中，1 .l 定向表示贫乏的管理，对生产和人的关心程度都很小； 定向表示任务管理，重点抓生产任务，不大注意人的因素； 定向表示所谓 俱乐部式管理，重点在于关心人，企业充满轻松友好气氛，不大关心生产任务； 定向表示中间式或不上不下式管理，既不偏重于关心生产，也不偏重于关心 人，完成任务不突出； 定向表示理想型管理，对生产和对人都很关心，能使 组织的目标和个人的需示最理想最有效地结合起来。 　　除了那些基本的定向外，还可以找出一些组合。比如， 方格表示准生产 中心型管理，比较关心生产，不大关心人； 方格表示准人中心型管理，比较 关心人，不大关心生产； 方格表示以生产为中心的准理想型管理，重点抓生 产，也比较关心人； 方格表示以人为中心的准理想型管理，重点在于关心人， 也比较关心生产。还有，如果一个管理人员与其部属关系会有 定向和 体 谅，就是家长作风；当一个管理人员以 定向方式追赶生产，而在这样做的时 候激起了怨恨和反抗时，又到了 定向，这就是大弧度钟摆；还有平衡方法。 双帽方法、统计的 方法等。 　　布莱克和莫顿认为， 管理方式表明，在对生产的关心和对人的关心这两 个因素之间，并没有必然的冲突。他们通过有情报根据的自由选择、积极参与、 相互信任、开放的沟通、目标和目的、冲突的解决办法、个人责任、评论、工作 活动等 9 个方面的比较，认为 定向方式最有利于企业的绩效。所以，企业领 导者应该客观地分析企业内外的各种情况，把自己的领导方式改造成为 理想 型管理方式，以达到最高的效率。 　　这两位作者还根据自己从事组织开发的经验，总结出向 管理方式发展的 五个阶段的培训： 　　阶段 1：组织的每个人都卷入方格学习，并用它来评价自己的管理风格。 　　阶段 2：进行班组建设，以健全的协作文化取代陈旧的传统、先例和过去的 实践，建立优秀的目 标，增强个人在职位行为中的客观性等。 　　阶段 3：群体间关系的开发，利用一种系统性的构架来分析群体间的协调问 题恰当地利用好群体间的对抗以从中发现组织中存在的管理问题，利用这种有控 制的对抗和识别为建立一体化所必须解决的症结问题，为使各单元之间的合作关 系不断改善作下一次实施计划。 　　阶段 4：设计理想的战略组织模型，要明确确定最低限度的和最优化的公司 财务目标，在公司未来要进行的经营活动、要打入的市场范围和特征、要怎样创 造一个能够具有协力效果的组织结构、决策基本政策和开发的目标等方面有明确 的描述，以此作为公司的基本纲领，作为日常运作的基础。 　　阶段 5：贯彻开发。研究现有组织，找出目前营运方法与按理想战略模型的 差距，明确企业应该在哪些方面进行改进，设计出如何改进的目标模式，在向理 想模型转变的同时使企业 正常运转。布莱克和莫顿认为，通过这样的努力，就 可以使企业逐步改进现有管理模式中的缺点，逐步进步到 的管理定向模式上。 管理方格理论在美国和许多工业发达国家受到一些管理学者和企业家的重 视。《管理方格》一书对美国经理阶层及管理学界有较大影响，出版后长期畅销， 印数接近 100 万册。该书于 1978 年修订再版，改名为《新管理方格》。《新管 理方格》在我国有中译本，孔令济等译，中国社会科学出版 1986 年出版，是“国 外经济管理名著丛书”中的一种。 菲德勒的权变管理思想（1965） 　　弗雷德·菲德勒（Fred E. Fiedler），美国当代著名心理学和管理专家。于芝 加哥大学获得博士学位，现为美国华盛顿大学心理学与管理学教授。他从 1951 年起由管理心理学和实证环境分析两方面研究领导学，提出了“权变领导理论”， 开创了西方领导学理论的一个新阶段，使以往盛行的领导形态学理论研究转向了 领导动态学研究的新轨道，对以后的管理思想发展产生了重要影响。他的主要著 作和论文包括《一种领导效能理论》（1967），《让工作适应管理者》（1965） <<权变模型——领导效用的新方向》（1974），以及《领导游戏：人与环境的匹 配》等。 　　在许多研究者仍然争论究竟哪一种领导风格更为有效时，菲德勒在大量研究 的基础上提出了有效领导的权变模型，他认为任何领导形态均可能有效，其有效 性完全取决于所处的环境是否适合。 　　首先，菲德勒剥离出影响领导形态有效性的以下三个环境因素： 　　1．领导者一成员的关系。即领导者是否受到下级的喜爱、尊敬和信任，是 否能吸引并使下级愿意追随他。 　　2．职位权利。即领导者所处的职位能提供的权力和权威是否明确充分，在 上级和整个组织中所得到的支持是否有力，对雇佣、解雇、纪律、晋升和增加工 资的影响程度大小。 　　3．任务结构。指工作团体要完成的任务是否明确，有无含糊不清之处，其 规范和程序化程度如何。 　　菲德勒模型利用上面三个权变变量来评估情境。领导者与成员关系或好或差， 任务结构或高或低，职位权力或强或弱，三项权变变量总和起来，便得到八种不 同的情境或类型，每个领导者都可以从中找到自己的位置。 　　菲德勒相信影响领导成功的关键因素之一是个体的基本领导风格，因此他为 发现这种基本风格而设计了最不喜欢同事（ LPC）调查问卷，问卷由 16 组对应 形容词构成。作答者要先回想一下自己共过事的所有同事，并找出一个最不喜欢 的同事，在 16 组形容词中按 1－8 等级对他进行评估。如果以相对积极的词汇 描述最不喜欢同事（LPC 得分高），则作答者很乐于与同事形成良好的人际关系， 就是关系取向型。相反，如果对最不喜欢同事看法很消极，则说明作答者可能更 关注生产，就称为任务取向型。菲德勒运用 LPC 问卷将绝大多数作答者划分为 两种领导风格，也有一小部分处于两者之间，很难勾勒。 　　菲德勒模型指出，当个体的 LPC 分数与三项权变因素的评估分数相匹配时， 则会达到最佳的领导效果。菲德勒研究了 12OO 个工作群体，对八种情境类型的 每一种，均对比了关系取 　　　　　　　　　表 1 菲德勒的 LPC 问卷 　　　　快乐 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——不快乐 　　　　友善 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——不友善 　　　　拒绝 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——接纳 　　　　有益 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——无益 　　　　不热情 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——热情 　　　　紧张 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——轻松 　　　　疏远 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——亲密 　　　　冷漠 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——热心 　　　　合作 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——不合作 　　　　助人 —— 8 7 6 5 4 3 2 I ——敌意 　　　　无聊 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——有趣 　　　　好争 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——融洽 　　　　自信 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——犹豫 　　　　高效 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——低效 　　　　郁闷 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——开朗 　　　　开放 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——防备 　　向和任务取向两种领导风格，他得出结论：任务取向的领导者在非常有利的 情境和非常不利的情境下工作得更好。也就是说，当面对 I、11、Ill、Vll、Vlll 类型的情境时，任务取向的领导者干得更好；而关系取向的领导者则在中度有利 的情境，即 IV、V、VI 类型的情境中干得更好。 　　菲德勒认为领导风格是与生俱来的——你不可能改变你的风格去适应变化 的情境。因此提高领导者的有效性实际上只有两条途径：（1）你可以替换领导 者以适应环境。比如，如果群体所处的情境被评估为十分不利，而目前又是一个 关系取向的管理者进行领导，那么替换一个任务取向的管理者则能提高群体绩效。 （2）改变情境以适应领导者。菲德勒提出了一些改善领导者——成员关系职位 权力和任务结构的建议。领导者与下属之间的关系可以通过改组下属组成加以改 善，使下属的经历、技术专长 和文化水平更为合适；任务结构可以通过详细布 置工作内容而使其更加定型化，也可以对工作只 做一般性指示而使其非程序化， 领导的职位权力可以通过变更职位充分授权，或明确宣布职权而增加其权威性。 　　菲德勒模型强调为了领导有效需要采取什么 样的领导行为，而不是从领导 者的素质出发强调应当具有什么样的行为，这为领导理论的研究开辟了新方向。 菲德勒模型表明，并不存在着一种绝对的最好的领导形态，企业领导者必须具有 适应力，自行适应变化的情境。同时也提示管理层必须根据实际情况选用合适的 领导者。 菲德勒模型的效用已经得到大量研究的验证，虽然在模型的应用方面仍存在 一些问题，比如 LPC 量表的分数不稳定，权变变量的确定比较困难等，但是菲 德勒模型在实践中还是具有重要的指导意义的。 西肖尔的组织效能评价标准（1965） 　　斯坦利·E·西肖尔（Stanley E．Seashore）是美国当代的经济学家和社会心理 学家，密执安大学教授。他的学术研究跨越了许多不同领域。他在 1965 年发表 的论文“组织效能评价标准”在企业管理领域得到很大重视。论文将衡量企业组织 效能（Organizational effectiveness）的各种评价标准及其相互关系组合成一个金 字塔型的层次结构，从而使原先处于完全混乱状态的集合体有了逻辑性和秩序。 　　组织的目标是多种多样并相互矛盾的，它们的重要性也是不同的。西肖尔举 了一个例子对其加以说明，一个经理希望自己的公司获得高额利润，同时又能使 规模进一步扩大；他希望通过改进产品来确保将来的利润；他还希望公司能避免 财务上的风险，要付给投资者大笔红利；并且使雇员们感到满意，维持良好声誉， 受到公众尊敬等等。但是他不可能同时使所有这些目标值都达到最大，因为有些 目标是互相冲突的，例如增加红利可能意味着新产品开发资金的减少，所以他必 须权衡众多目标的价值。对各种衡量标准以什么方式综合起来才能形成对经营状 况的全面评价，需要一种模式。 　　一．衡量标准及其应用 　　西肖尔认为要评价各种衡量标准的相依性和相关性，首先应该把不同的标准 及其用途加以区分。根据各种标准的性质、特点和所涉及的时间范围，具体区分 如下： 　　1．目的与手段有些衡量标准代表的是经营活动的结果或目标（例如高额利 润），它们可根据自身的实现程度予以评价，从这个意义上来说，它们很接近于 组织的正式目的。而另外一些标准之所以具有价值，主要是因为它们是达到该组 织主要目的的必不可少的手段或条件（例如经理人员的责任心）。 　　2．时间范围 　　一些标准考察的是过去（例如去年的利润），另一些标准则涉及到现在的状 况（如资本净值），当然，还有一些标准是预期未来的（如计划中的规模增长 率）。无论这些标准涉及到何种时间范围，在对过去或将来的情况，以及对发展 变化趋势作出推论时都可能要用到。 　　3．长期与短期 　　有些标准归属于一个比较短的时期，而另一些则归属于一个较长的时期。它 们可能适用于衡量比较稳定的经营活动，也可能适用于衡量比较不稳定的经营活 动。如果标准所属的时间与通常的或变量的潜在变化率不相符，那么，这个标准 的可用程度就很有限。例如，企业当前的营业和财务统计资料对于企业控制生产 或进行会计核算这样一类的目的来说是很合适的，但是如果用他们对企业的经营 状况进行评价就没有多大价值。 　　4．硬指标与软指标 　　有些衡量标准是根据实物和事件的特点、数量或发生的频率来计量的，可以 称之为硬指标。例如销售额、次品率等。也有些标准则是根据对行为的定性观察 或进行的民意测验的结果来衡量的，可以称之为软指标。如员工是否满意，工作 积极性的高低，协作关系的好坏等等 　　5．价值判断 　　有的变量呈线性变化趋势（越多越好），而另一些变量则呈曲线变化趋势 （期望某种最优解）。由此，判断这些变量指标孰优孰劣时，就应该与其各自变 化的规律和特性相适应。在不能使所有目标同时达到最优的情况下，如何在各个 评价指标或变量之间进行权衡、取舍，在相当大的程度上取决于上述曲线的走向 和形状。 　　二．指标层次体系 　　全面评价一个企业的经营活动，需要考虑以下三个方面的问题：第一，组织 的长期总体目标是否实现以及实现程度；第二，由若干项短期指标衡量的短期经 营业绩，这些指标通常代表着经营的成果，可以由其自身的数值加以判断，将它 们综合为一组指标后，往往决定着组织的最终经营情况；第三，许多从属性低层 次子指标群所反映的当前经营效益状况，这预示着实现最终目标或结果的可能性 和迄今所取得的进展。西肖尔提出，衡量组织经营活动的标准可以组成一个呈金 字塔形的层次系统。 　　位于塔顶的是最终标准。它们反映了有效地 运用环境资源和机会以达到其 长期和正式目标的程度。一般而言，最终标准除非由历史学家们去作结论，否则 是无法衡量的。但是最终标准的概念却是评价那些直接衡量组织经营业绩的较次 要标准的基础。 　　位于金字塔中部的是一些中间标准。这些标准是较短期的经营效益影响要素 或参数，其内容不超出最终标准的范围，它们可以称作结果性标准。这些标准的 度量值本身正是企业要追求的成果，在它们相互之间可以进行比较、权衡和取舍。 将它们以某种方式加权组合起来，其总和就决定了最终标准的取值。对经营型组 织来说，在这一层次上的典型指标或变量是：销售额、生产效率、增长率、利润 率等，可能还包括通常行为学方面的软指标，比如职工满意度、用户满意度。而 对于非经营型的组织来说，这些中间标准可能主要是行为学方面的。 　　位于塔底的是一些对组织当前的活动进行评价的标准，这些标准是经过理论 分析或根据实践经验确定下来的，它们大体上反映了顺利和充分实现上述的各项 中间标准所必须的前提条件。在这些标准当中，有一部分是将一个组织描述成一 个系统的变量，有一部分则代表与中间标准相关的分目标、子目标或实现中间标 准所必须的手段。属于这一层次上的标准数目很多，它们形成一个复杂的关系网 络。在这个关系网中，包括有因果关系，互相作用关系和互相修正关系，其中也 还有一些标准是根本无法评价的，它们的作用只是减少这个关系网中的不可控变 化。对经营型的组织来说，在这一层次上的硬指标可能包括：次品数量、短期利 润、生产进度、设备停工时间、加班时间等等。这一层次的软指标可能包括：员 工士气、企业信誉、内部沟通的有效性、缺勤率、员工流动率、群体内聚力、顾 客忠诚等等。 　　行为学标准的主要作用在于能改善硬指标对将来可能发生的变化所作出的 预测。也就是说行为学标准能够预示即将来临的机会和即将发生的问题，而且为 管理者制订决策提供一个更加均衡，更加广泛的信息基础。 　　三．可供选择的理论方法 　　西肖尔最后提出在评价经营业绩的时候，要用到描述评价标准体系的系统模 式。他认为有三种理论方法可以用来建立这种系统模式。 　　第一种理论方法主张，一个组织要想实现其长期目标，必须连续不断地满 足 9 项基本要求或解决 9 种基本问题，其中包括：充分的资源输入、充分的规范 的整体化程度、缓解组织内紧张和压力的充分手段、组织内各个部分之间充分地 协调等等。 　　第二种理论方法以组织的领导人或经理人员的个人价值观念为出发点。 　　第三种理论方法目前正在研究之中，它主要是利用一批保险公司的销售部门 近 12 年来的实际数据资料来进行实验，有可能确定大约 10 项判断保险公司经营 状况的中间标准。这些标准相互独立，对公司最终经营业绩影响程度各不相同， 而且每一项标准都可借助于一批子标准或分标准进行度量或统计综合。 虽然，西肖尔没有把企业作为一个开放的系统进行考虑，因此他的指标层次 体系具有很大的局限性，而且随着战略理论的不断发展，依照企业组织战略方向 建立评价体系的可能性变得非常具有实践意义。但是，他提出的对组织效能进行 综合评价的层次系统，以及评价过程中要有行为学指标等思想，对我们在管理和 评价组织时具有很大的启发意义。 亚当斯的公平理论（1965） 　　公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家亚当斯（J．S．Adams) 在《工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系》、（1962，与罗森鲍姆 合写）、《工资不公平对工作质量的影响》（1964，与雅各布森合写）、《社会 交换中的不公平》（1965）等著作中提出来的一种激励理论。该理论侧重于研究 工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。 　　公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关 心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种 种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。 　　一种比较称为横向比较，即他要将自己获得的“报偿”（包括金钱、工作安排 以及获得的赏识等）与自己的“投入”（包括教育程度、所作努力、用于工作的时 间、精力和其它无形损耗等）的比值与组织内其他人作社会比较，只有相等时， 他才认为公平，如下式所示。 　　　　　0p／Ip＝Oc／Ic 　　其中：Op——自己对所获报酬的感觉 　　　　　Oc——自己对他人所获报酬的感觉 　　　　　Ip——自己对个人所作投入的感觉 　　　　　Ic——自己对他人所作投入的感觉 　　当上式为不等式时，可能出现以下两种情况： 　　(1 )Op／Ip＜Oc／Ic 　　在这种情况下，他可能要求增加自己的收入或减小自己今后的努力程度，以 便使左方增大，趋于相等；第二种办法是他可能要求组织减少比较对象的收入或 者让其今后增大努力程度以便使右方减小，趋于相等。此外，他还可能另外找人 作为比较对象，以便达到心理上的平衡。 　　( 2）Op/Ip＞Oc/Ic 　　在这种情况下，他可能要求减少自己的报酬或在开始时自动多做些工作，但 久而久之，他会重新估计自己的技术和工作情况，终于觉得他确实应当得到那么 高的待遇，于是产量便又会回到过去的水平了。 　　除了横向比较之外，人们也经常做纵向比较，即把自己目前投入的努力与目 前所获得报偿的比值，同自己过去投入的努力与过去所获报偿的比值进行比较。 只有相等时他才认为公平，如下式所示。 　　　 0p／Ip=0h／Ih 　　其中：0p——自己对现在所获报酬的感觉 　　　　　Oh——自己对过去所获报酬的感觉 　　　　　Ip——自己对个人现在投入的感觉 　　　　　Ih——自己对个人过去投入的感觉 　　当上式为不等式时，也可能出现以下两种情况： 　　(1) Op/Ip＜Oh／Ih 当出现这种情况时，人也会有不公平的感觉，这可能导致 工作积极性下降。 　　(2）Op/Ip＞0h／Ih 　　当出现这种情况时，人不会因此产生不公平 的感觉，但也不会觉得自己多 拿了报偿，从而主动 多做些工作。 　　调查和试验的结果表明，不公平感的产生，绝 大多数是由于经过比较认为 自己目前的报酬过低 而产生的;但在少数情况下，也会由于经过比较认为自己的 报酬过高而产生。 　　我们看到，公平理论提出的基本观点是客观存在的，但公平本身却是一个相 当复杂的问题，这主要是由于下面几个原因： 　　第一，它与个人的主观判断有关。上面公式中无论是自己的或他人的投入和 报偿都是个人感觉，而一般人总是对自己的投入估计过高，对别人的投人估计过 低。 　　第二，它与个人所持的公平标准有关。上面的公平标准是采取贡献率，也有 采取需要率、平均率的。例如有人认为助学金应改为奖学金才合理，有人认为应 平均分配才公平，也有人认为按经济困难程度分配才适当。 　　第三，它与绩效的评定有关。我们主张按绩效付报酬，并且各人之间应相对 均衡。但如何评定绩效？是以工作成果的数量和质量，还是按工作中的努力程度 和付出的劳动量？是按工作的复杂、困难程度，还是按工作能力、技能、资历和 学历？不同的评定办法会得到不同的结果。最好是按工作成果的数量和质量，用 明确、客观、易于核实的标准来度量，但这在实际工作中往往难以做到，有时不 得不采用其他的方法。 　　第四，它与评定人有关。绩效由谁来评定，是领导者评定还是群众评定或自 我评定，不同的评定人会得出不同的结果。由于同一组织内往往不是由同一个人 评定，因此会出现松紧不一、回避矛盾、姑息迁就、抱有成见等现象。 　　然而，公平理论对我们有着重要的启示：首先，影响激励效果的不仅有报酬 的绝对值，还有报酬的相对值。其次，激励时应力求公平，使等式在客观上成立， 尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。再次，在激励过程中应注 意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观，一是要认识到绝对的公 平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付劳，按酬付劳是在公平问题 上造成恶性循环的主要杀手。 为了避免职工产生不公平的感觉，企业往往采取各种手段，在企业中造成一 种公平合理的气氛，使职工产生一种主观上的公平感。如有的企业采用保密工资 的办法，使职工相互不了解彼此的收支比率，以免职工互相比较而产生不公平感。 本尼斯的组织发展理论（1966） 　　沃伦·本尼斯（Warren G．Bennis），美国当代著名组织理论研究者之一， 麻省理工学院博士，并曾在麻省理工斯隆学院执教。对于组织理论中关于组织发 展新方向和传统官僚制的灭亡提出了创造性设想。 　　本尼斯曾经与沙因（因 Edgar H．Schein）合作著写《通过群体方法改变个 人与组织》（Personal and organizational change through group methods l965），与 南思（ Nanus，B）合作著写《领导》（Leadership l985），单独完成如《变为 领导者》（ On Becoming a leader 1989）, <<组织发展>>（Organization development：its nature，origins，and prospects 1969），《变革组织》（ Changing organizations l966）等专著多部，并发表研究论文上百篇。本文主要介绍他于 1966 年对传统官僚制的批判和对未来组织的展望。 　　在虚拟组织、组织结构扁平化日趋流行的今天，我们会发现他所倡导的有机 一适应型组织的特点，正在被逐渐实现。 　　一．组织任务和完成任务的途径 　　组织必须完成两项互相关联的任务才能存在下去，一个是协调组织成员的活 动和维持内部系统的运转，另一个是适应外部环境。第一项任务要求组织经由某 种复杂的社会过程使其成员适应组织的目标，而组织也适应成员的个人目标。这 一过程也被称之为“互相适应”、“内适应”或“协调”。第二项任务要求组织与周围 环境进行交流和交换，称之为“外适应”或“适应”。 　　本尼斯认为，在当代社会里，无论是营利组织（如企业）或非营利组织（如 政府），用以实现上述任务的工具正是官僚制——这个后来被韦伯高度理论化了 的金字塔般的层次体系。这个组织工具在产业革命时期被用来组织和指导企业的 生产经营活动，并日趋完善。虽然，从纯粹技术意义上讲，官僚制的确是到目前 为止最有效、最成功和最流行的组织工具，但是只要想起“官僚”这个在社会领域 中还具有贬义的词，就能认识到它还具有非常无效率的一方面。套用丘吉尔讽刺 民主政治时说过的一句话，即：官僚制体系是最糟糕的一种组织理论，但又是唯 一可供采用的理论。 　　但是，现在该是从理论上和实践上向官僚制体系提出挑战的时候了，虽然它 在此前给我们提供了“理想”而实用的组织形式，今后却不可能继续成为人类组织 的主要形式了。原因很简单，因为官僚制体系组织用来对付内部环境（协调）和 外部（适应）的方法及社会过程已经完全脱离了当代社会的现实。 　　二．官僚制体系在内部协调时的弊端 、 　　组织的内部协调或内适应问题可以追溯到 16O 多年前就发端了的历史悖论： 现代民主个人主义和现代工业文明这一对孪生兄弟。现代民主个人主义强烈要求 宪法保护个人权利并非常看重个人感情和个人成长；而现代工业文明却要求组织 活动的理性化和机械化。由此，技术的进步和企业的发展蚕食着刚刚赢得的个人 自由，它让个人服从铁面无私的工厂纪律。随着理性和技术的高扬，人的热情和 解放却被压抑了。随着组织效率的改进，人的工作却变得无意义和非人性化了。 矛盾的一方面是个人的需求、动机、目标和成长，另一方面是组织的目标和利益。 　　在此背景下，官僚制体系成为将人的需要同组织目标联系起来的唯一工具。 实现这种联系的哲学基础是法规和理性而不是个人权威。它的逻辑在于被统治者 同意服从是因为上司掌握正式职位的权力和具备相应的专长和能力。官僚制体系 依靠着理性和逻辑，批判和否定了产业革命初期依靠个人专制、裙带关系、暴力 威胁、主观武断以及感情用事进行管理的做法。韦伯认为人类的希望在于理性化， 这种理性化体现在组织中可以归纳为以下几个要点：（1）重要的是制度、法规 和正式职务，而不是个性；（2）重要的是公事公办而不是个人关系；（3）重要 的是技术专长而不是心血来潮，一时聪明；（4）重要的是逻辑和预见性，而不 是非理性的感情和不可预计的后果。 　　这种理性化的官僚制组织具有如下特点：（1）在职能专业化的基础上进行 劳动分工；（2）严格规定的等级层次结构；（3）明确责权的规章制度；（4） 人际关系的非个性化；（5）系统化的工作程序；（6）以业务能力为选拔和提升 的唯一依据。 　　尽管官僚制体系有效地解决了组织的内部协调和外部适应问题，它的弊端却 相当明显，对此进行的批评从没有停止过。本尼斯总结出官僚制体系的 10 项缺 陷：（1）妨碍个人的成长和个性的成熟；（2）鼓励盲目服从和随大流；（3） 忽视非正式组织的存在，不考虑突发事件；（4）陈旧过时的权力和控制系统； （5）缺乏充分的裁决程序；（6）内部沟通和创新思想受到压制、阻隔和畸变； （8）由于互不信任和害怕报复而不能充分利用人力资源；（9）无法吸纳的科学 技术成果或人才；（1）扭曲个性结构，使职工变成阴郁、灰暗、屈从于规章制 度的“组织人”。 　　韦伯本人后来也批评官僚制这一组织工具。他感到官僚制虽然不可避免，但 它确实可能扼杀企业家精神和资本主义精神。他说：“早晚有一天世界上会充满 了齿轮和螺丝钉式的芸芸众生，他们紧紧地抓住自己的职位，处心积虑、不顾一 切地渴望沿着官僚化的等级层次阶梯往上爬，一想到这种可怕的前景就令人不寒 而傈”。 　　对待个人需求与组织目标之间的内部协调问题，有三种不同的态度。第一种 是尽力缩小或否认问题本身，断言它们之间不存在任何根本性矛盾。第二种是承 认存在矛盾和利益冲突，但明确站在某一方的立场上要求对方彻底服从和投降 （例如个人利益服从组织利益原则），这实际上依然是逃避矛盾，因为它否认互 相适应和协调的必要性，企图排除或消灭矛盾。 　　本尼斯对上述两种观点都持否定意见，因为第一种态度视而不见组织内部的 基本矛盾，第二种则企图走极端，用矛盾的一方完全制服另一方。但是矛盾是无 法回避的，它反映在一系列组织的两元命题中：个人与组织，个性与金字塔结构， 民主与专制，参与式与等级层次，理性与自然，正式与非正式，机械论与有机论， 人际关系与科学管理，外向与内向，关心人与关心生产，如此等等。因此不能回 避矛盾，只能正视矛盾，分析矛盾，解决矛盾，这就是第三种态度。 　　最近几十年来，许多研究组织问题的学者包括巴纳德、西蒙、梅奥、利克特、 德鲁克等都认识这一两难问题，并从理论和实践两方面提出各种解决办法，大幅 度地修改甚至重塑了官僚制体系的基本特性。本尼斯分析认为这些修正理论都表 现了对于某些人道和民主价值观念的倾向性态度，他们在判断组织效能的时候， 不满足于单纯从经济指标去看问题，而是力图将人的因素、人的标准补充进行， 如员工满意度、员工成长等。本尼斯接着分析认为这些学者都着眼于组织的内部 系统及其人性方面，不考虑外部关系和环境问题。对官僚制体系的批评必然要涉 及伦理、道德、态度及其社会构造根源，但真正给官僚制体系以致命一击却是来 自环境，因为官僚制没有能力适应环境的迅速变化。 　　三．官僚制体系在组织外部适应中的弊端 　　官僚制体系在适应外部环境方面似乎并没有问题，因为它是将人类活动纳入 常规轨道的理想工具。即使是在竞争性很强的环境，只要稳定和无差异，组织的 任务非常规范化，金字塔型的官僚结构和高层“精英”人物集权体制便能适应环境 条件使组织有效地运转。 　　但是，目前情况已经发生了变化，三个环境方面的进展正在深刻地影响着组 织环境的结构和面貌。它们分别是科学的飞速发展、智能技术的发展、研究开发 活动的增长，这些新进展重塑了环境。 　　首先，环境变革的速度在加快。由于环境的复杂程度急剧增长，一向稳定的 大型组织也开始让人捉摸不定了，它们不再能随心所欲地取得成功，被迫开始系 统化地研究环境所能提供的机会，否则就无法实现组织的目标。 　　其次，各类企业组织的经营‘边界条件”开始发生变化。经理人员现在必须同 八个相关的环境要素——即政府、分销商、顾客、股东、竞争对手、原料供应商、 劳动力市场、工会组织和企业内各种 团体——建立复杂而积极的联系，其间的 关系模式与以前完全不同了。 　　再者，各种环境力量之间的因果关系变得越 来越不稳定和具有扰乱性。上 述八种要素是相互作用、相互影响和相互依存的，社会的经济方面和其他方面如 法律、公共关系等也千丝万缕地联系在一起。同时因为科学技术领域进步的加速， 研究开发领域的重要性也日益提高了。企业与企业之间不再各自为战，它们之间 的合作正在加强，因为它们面临的命运基本是相同的。 　　所有这些动态因素都使得以往的官僚制体系组织陷入严重的问题之中。官僚 制体系是在竞争和确定性条件下发展起来的，那时候环境是稳定和可预见的。现 在的环境结构却经常处于变动状态，各种力量之间的因果机制变化无常，一切都 无法预期。环境的变化给官僚制带来的问题是不可逾越的，这预示着它的末日来 临了。 　　通过分析官僚制在组织的内部协调和外部适应中的弊端，本尼斯认为对官僚 制的挑战将会来自两个方面。第一就是官僚制无法解决个人目标和组织目标的矛 盾冲突，找不到协调的办法。虽然有许多人从人的成长和人的满足等伦理道德出 发来充实组织，纠正那种只注重生产效率的偏向，但也只是有缓解作用。第二也 是更严重的挑战来自于环境，科学技术革命引起的环境变革要求组织具有很强的 适应能力，其结果必然是官僚制的逐渐崩溃。 　　四．对未来组织的展望 　　本尼斯对 1966 年之后的 25 年至 5O 年的组织生活从环境、总体的人口特点、 与工作相关的价值观念、企业的任务和目标、组织结构、自由结构等六方面进行 了具有一定前瞻性的展望。 　　环境：企业之间合作范围将扩大，企业巨头对抗和政府控制的格局导致大企 业的优势地位和不完全竞争。 　　人口特征：人员流动的频率将加快，在职管理人员培训教育会蓬勃发展，企 业的成功很大程度上取决于对人员智力的开发。 　　价值观念：人们在工作中更希望全面地参与和授权。 　　企业的任务和目标：企业的任务将变得更加复杂，更难于事先计划。企业领 导人重要的不是行使权力，而是认识问题和解决问题的能力。企业的目标将变得 更加多元化和更加复杂，达到目标将有赖于适应性、创造性和革新性精神。 　　组织结构：未来的组织结构将是有机一适应型组织。它会具有下列特征： （1）临时性，组织将变成适应性极强的、迅速变化的临时性系统；（2）围绕着 有待解决的各种问题设置机构；（3）解决工作问题要依靠由各方面专业人员组 织的群体；（4）组织内部的工作协调有赖于处 在各个工作群体之间交叉重叠部 分的人员，他们身兼数职，同时属于两个以上的群体；（5）工作群体的构成是 有机的，而不是机械的，谁能解决工作问题谁就发挥领导作用，无论他预定的正 式角色是什么。在有机一适应型组织里，由于工作任务变得更有意义，更具有专 业性，也更令人满足，专业人员能得到更多的激励，从而导致组织目标和个人目 标的吻合，从根本上解决内部协调问题。 　　自由结构：当人们由于充分认识自然而得以理性地驾驭自然时，没有必要时 时提醒他们自省和自我控制。因此，限制和压制不再是未来组织的特征，科学和 理性的成就将人们的奇思妙想变成合理和正常的个性表达。 本尼斯认为有机一适应性组织结构不仅解决了组织适应环境的问题，而且解 决了组织目标和个人目标的矛盾冲突的问题。官僚制以压抑和控制为主要管理手 段，虽然它在利用强制权力方面确实是一伟大发现，但其逻辑的必然却是令组织 成员被迫自我约束。我们呼唤有机一适应型系统成为一种自由结构，允许人们自 由表达自己的想象力和自由发掘工作带来的新乐趣。 赫茨伯格的双因素激励理论（1966） 　　激励因素一保健因素理论是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格 （Fredrick Herzberg）提出来的，又称双因素理论。赫茨伯格曾获得纽约市立学 院的学土学位和匹兹堡大学的博士学位，以后在美国和其他三十多个国家从事管 理教育和管理咨询工作，是犹他大学的特级管理教授。他的主要著作有：《工作 的激励因素》（1959，与伯纳德·莫斯纳、巴巴拉·斯奈德曼合著）、《工作与人 性》（1966）、《管理的选择：是更有效还是更有人性》（1976）。双因素理论 是他最主要的成就，在工作丰富化方面，他也进行了开创性的研究。 　　20 世纪 5O 年代末期，赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区对二百名工 程师、会计师进行了调查访问。访问主要围绕两个问题：在工作中，哪些事项是 让他们感到满意的，并估计这种积极情绪持续多长时间；又有哪些事项是让他们 感到不满意的，并估计这种消极情绪持续多长时间。赫茨伯格以对这些问题的回 答为材料，着手去研究哪些事情使人们在工作中快乐和满足，哪些事情造成不愉 快和不满足。结果他发现，使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面 的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激 励因素，后者叫做保健因素。 　　保健因素的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。 保健从人的环境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有预防 疾病的效果；它不是治疗性的，而是预防性的。保健因素包括公司政策、管理措 施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。当这些因素恶化到人们认 为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。但是，当人们认为这些因 素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不 是满意、又不是不满意的中性状态。 　　那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”，这是那些 能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工 作责任，以及成长和发展的机会。如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的 激励。从这个意义出发，赫茨伯格认为传统的激励假设，如工资刺激、人际关系 的改善、提供良好的工作条件等，都不会产生更大的激励；它们能消除不满意， 防止产生问题，但这些传统的“激励因素”即使达到最佳程度，也不会产生积极的 激励。按照赫茨伯格的意见，管理当局应该认识到保健因素是必需的，不过它一 旦使不满意中和以后，就不能产生更积极的效果。只有“激励因素”才能使人们有 更好的工作成绩。 　　赫茨伯格及其同事以后又对各种专业性和非专业性的工业组织进行了多次 调查，他们发现，由于调查对象和条件的不同，各种因素的归属有些差别，但总 的来看，激励因素基本上都是属于工作本身或工作内容的，保健因素基本都是属 于工作环境和工作关系的。但是，赫茨伯格注意到，激励因素和保健因素都有若 干重叠现象，如赏识属于激励因素，基本上起积极作用；但当没有受到赏识时， 又可能起消极作用，这时又表现为保健因素。工资是保健因素，但有时也能产生 使职工满意的结果。 　　赫茨伯格的双因素理论同马斯洛的需要层次论有相似之处。他提出的保健因 素相当于马斯洛提出的生理需要、安全需要、感情需要等较低级的需要；激励因 素则相当于受人尊敬的需要、自我实现的需要等较高级的需要。当然，他们的具 体分析和解释是不同的。但是，这两种理论都没有把“个人需要的满足”同“组织 目标的达到” 这两点联系起来。 　　有些西方行为科学家对赫茨伯格的双因素理论的正确性表示怀疑。有人做了 许多试验，也未能证实这个理论。赫茨怕格及其同事所做的试验，被有的行为科 学家批评为是他们所采用方法本身的产物：人们总是把好的结果归结于自己的努 力而把不好的结果归罪于客观条件或他人身上，问卷没有考虑这种一般的心理状 态。另外，被调查对象的代表性也不够，事实上，不同职业和不同阶层的人，对 激励因素和保健因素的反应是各不相同的。实践还证明，高度的工作满足不一定 就产生高度的激励。许多行为科学家认为，不论是有关工作环境的因素或工作内 容的因素，都可能产生激励作用，而不仅是使职工感到满足，这取决于环境和职 工心理方面的许多条件。 但是，双因素理论促使企业管理人员注意工作内容方面因素的重要性，特别 是它们同工作丰富化和工作满足的关系，因此是有积极意义的。赫茨伯格告诉我 们，满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要 的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的、不能持 久的。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要 的是要注意工作的安排，量才录用，各得其所，注意对人进行精神鼓励，给予表 扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。随着温饱问题的解决，这种内 在激励的重要性越来越明显。 麦克利兰的成就动机理论（1966） 　　美国哈佛大学教授戴维·麦克利兰（David·C·McClelland）是当代研究动机的 权威心理学家。他从 20 世纪 4O－5O 年代开始对人的需要和动机进行研究，提 出了著名的“三种需要理论”，并得出了一系列重要的研究结论。 　　在麦克利兰之前，精神分析学派和行为主义学派的心理学家对动机进行了研 究。以弗洛伊德为代表的精神分析学派用释梦、自由联想等方法研究动机，他们 往往将人们的行为归于性和本能的动机，而且他们的研究方法和技术很难得出有 代表性的结果、可重复性差、无法得出动机的强度。行为主义者用实验的方法研 究动机，使得动机的强度可以测量，但是他们用动机实验研究动机，把动机定义 得过于狭窄，主要集中于饥、渴、疼痛等基本生存的需要上，没有区分人的动机 与动物的动机。麦克利兰认为他们对动机的研究都带有一定的局限性，他注重研 究人的高层次需要与社会性的动机，强调采用系统的、客观的、有效的方法进行 研究。他的研究主要受到了美国心理学家莫瑞（N．A．Murray）的需要理论及 其研究方法的影响。莫瑞提出了人的多种需要，并且编制了主题统觉测验 （Thematic APPerCePtion Test，TAT）进行测量。 　　麦克利兰提出了三种需要理论，他认为个体在工作情境中有三种重要的动机 或需要： 　　1．成就需要（Need for achievement）：争取成功希望做得最好的需要。 　　2．权力需要（Need for Power）：影响或控制他人且不受他人控制的需要。 　　3．亲和需要（ Need for affiliation）：建立友好亲密的人际关系的需要。 　　麦克利兰认为，具有强烈的成就需要的人渴望将事情做得更为完美，提高工 作效率，获得更大的成功，他们追求的是在争取成功的过程中克服困难、解决难 题、努力奋斗的乐趣，以及成功之后的个人的成就感，他们并不看重成功所带来 的物质奖励。个体的成就需要与他们所处的经济、文化、社会、政府的发展程度 有关 Z 社会风气也制约着人们的成就需要。麦克利兰发现高成就需要者的特点是： 他们寻求那种能发挥其独立处理问题能力的工作环境；他们希望得到有关工作绩 效的及时明确的反馈信息，从而了解自己是否有所进步;他们喜欢设立具有适度 挑战性的目标，不喜欢凭运气获得的成功，不喜欢接受那些在他们看来特别容易 或特别困难的工作任务。高成就需要者事业心强，有进取心，敢冒一定的风险， 比较实际，大多是进取的现实主义者。 　　高成就需要者对于自己感到成败机会各半的工作，表现得最为出色。他们不 喜欢成功的可能性非常低的工作，这种工作碰运气的成分非常大，那种带有偶然 性的成功机会无法满足他们的成就需要；同样，他们也不喜欢成功的可能性很高 的工作，因为这种轻而易举就取得的成功对于他们的自身能力不具有挑战性。他 们喜欢设定通过自身的努力才能达到的奋斗目标。对他们而言，当成败可能性均 等时，才是一种能从自身的奋斗中体验成功的喜悦与满足的最佳机会。 　　权力需要是指影响和控制别人的一种愿望或驱动力。不同人对权力的渴望程 度也有所不同。权力需要较高的人喜欢支配、影响他人，喜欢对别人“发号施 令”，注重争取地位和影响力。他们喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合或 情境，他们也会追求出色的成绩，但他们这样做并不象高成就需要的人那样是为 了个人的成就感，而是为了获得地位和权力或与自己已具有的权力和地位相称。 权力需要是管理成功的基本要素之一。 　　亲和需要就是寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望。高亲和动机的人更倾向于 与他人进行交往，至少是为他人着想，这种交往会给他带来愉快。高亲和需要者 渴望友谊，喜欢合作而不是竞争的工作环境，希望彼此之间的沟通与理解，他们 对环境中的人际关系更为敏感。有时，亲和需要也表现为对失去某些亲密关系的 恐惧和对人际冲突的回避。亲和需要是保持社会交往和人际关系和谐的重要条件。 　　麦克利兰通过主题统觉测验来测量个体的动机。他对莫瑞的主题统觉测验进 行了修改，增强了其客观化程度，并使之适合于团体施测。例如，使用投影仪给 一组被试者呈现图画，让他们根据图画写出故事；有的时候，也使用句子来代替 图画。麦克利兰和他的同事将实验的方法与主题统觉测验相结合，首先通过实验 唤起所欲测量的动机，然后在主题统觉测验的故事里看实验唤起动机对故事内容 的影响。麦克利兰对主题统觉测验的评分也不象莫瑞那样采用一套临床的计分系 统，而是采用一种简单化的计分方法，即将故事的特征分成一些类别，看看各个 类别的特征在被试的故事中是否出现。这一方法使得计分更为系统化和客观化了， 但是却忽略了故事中的一些复杂特征。麦克利兰认为使用主题统觉测验方法和使 用问卷方法测量的是两种基本不同的人格特征。问卷方法测量的是被试者的认知 而不是自发表现出来的动机。因此他认为主题统党测验的方法更适合测量内隐的、 潜意识中的动机。由此我们可以看出，麦克利兰的贡献不仅在于提出一个重要的 动机理论，而且还在于发展了研究和测量动机的方法。 　　在大量的研究基础上，麦克利兰对成就需要与工作绩效的关系进行了十分有 说服力的推断。首先，高成就需要者喜欢能独立负责、可以获得信息反馈和中度 冒险的工作环境。他们会从这种环境中获得高度的激励。麦克利兰发现，在小企 业的经理人员和在企业中独立负责一个部门的管理者中，高成就需要者往往会取 得成功。其次，在大型企业或其它组织中，高成就需要者并不一定就是一个优秀 的管理者，原因是高成就需要者往往只对自己的工作绩效感兴趣，并不关心如何 影响别人去做好工作。再次，亲和需要与权力需要和管理的成功密切相关。麦克 利兰发现，最优秀的管理者往往是权力需要很高而亲和需要很低的人。如果一个 大企业的经理的权力需要与责任感和自我控制相结合，那么他就很有可能成功。 最后，可以对员工进行训练来激发他们的成就需要。如果某项工作要求高成就需 要者，那么，管理者可以通过直接选拔的方式找到一名高成就需要者，或者通过 培训的方式培养自己原有的下属。 麦克利兰的动机理论在企业管理中很有应用价值。首先，在人员的选拔和安 置上，通过测量和评价一个人动机体系的特征对于如何分派工作和安排职位有重 要的意义。其次，由于具有不同需要的人需要不同的激励方式，了解员工的需要 与动机有利于合理建立激励机制。再次，麦克利兰认为动机是可以训练和激发的， 因此可以训练和提高员工的成就动机，以提高生产率。 波特和劳勒的期望激励理论（1968） 　　这是美国行为科学家爱德华·劳勒和莱曼·波特提出的一种激励理论。爱德 华·劳勒在美国的布朗大学获学土学位，在加里福尼亚大学伯克利分校获博士学 位，曾在耶鲁大学任教，以后在密歇根大学任心理学教授和社会研究所组织行为 室主任。他还是西雅图的巴特勒纪念研究所人类事务所研究中心的访问学者。莱 曼·波特也是美国著名行为科学家，在耶鲁大学获得博士学位后，在加州大学伯 克利分校任教十一年，并在耶鲁大学管理科学系任访问教授一年。以后，他在加 州大学管理研究院任院长和管理及心理学教授。波特一劳勒斯望激励理论是他们 在 1968 年的《管理态度和成绩》一书中提出来的。 　　这个模式的特点是： 　　1．“激励”导致一个人是否努力及其努力的程度； 　　2．工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解 的深度，具体地讲，“角色概念”就是一个人对自己扮演的角色认识是否明确，是 否将自己的努力指向正确的方向，抓住了自己的主要职责或任务； 　　3．奖励要以绩效为前提，不是先有奖励后有绩效，而是必须先完成组织任 务才能导致精神的、物质的奖励。当职工看到他们的奖励与成绩关联性很差时， 奖励将不能成为提高绩效的刺激物； 　　4．奖惩措施是否会产生满意，取决于被激励者认为获得的报偿是否公正。 如果他认为符合公平原则，当然会感到满意，否则就会感到不满。众所周知的事 实是，满意将导致进一步的努力。 　　1967 年，波特和劳勒还在他们合作的《成绩对工作满足的影响》一文中表 示了成绩对满足影响的一种理论模式： 　　这种模式的具体内容是，一个人在作出了成绩后，得到两类报酬。一是外在 报酬，包括工资、地位、提升、安全感等。按照马斯洛的需要层次论，外在报酬 往往满足的是一些低层次的需要。由于一个人的成绩，特别是非定量化的成绩往 往难于精确衡量，而工资、地位、提升等报酬的取得也包含多种因素的考虑，不 完全取决于个人成绩，所在以图中用了一条曲折的线把成绩与外在报酬联系起来， 表示二者并非直接的、必然的因果关系。另一种报酬是内在报酬。即一个人由于 工作成绩良好而给予自己的报酬，如感到对社会作出了贡献，对自我存在意义及 能力的肯定等等。它对应的是一些高层次的需要的满足，而且与工作成绩是直接 相关的，所以图中用曲折程度不大的线连结了“成绩”与“内在报酬”。是不是“内 在报酬”与“外在报酬”就可以决定是否“满足”呢？答案是否定的。我们注意到， 在其间必然要经过“所理解的公正报酬”来调节。也就是说，一个人要把自己所得 到的报酬同自己认为应该得到的报酬相比较。如果他认为相符合，他就会感到满 足，并激励他以后更好地努力。如果他认为自己得到的报酬低于“所理解的公正 报酬”，那么，即使事实上他得到的报酬量并不少，他也会感到不满足，甚至失 落，从而影响他以后的努力。 波特一劳勒期望激励理论在 20 世纪 6O 至 70 年代是非常有影响的激励理 论，在今天看来仍有相当的现实意义。它告诉我们，不要以为设置了激励目标、 采取了激励手段，就一定能获得所需的行动和努力，并使员工满意。要形成激励 →努力→绩效→奖励→满足并从满足回馈努力这样的良性循环，取决于奖励内容、 奖惩制度、组织分工、目标导向行动的设置、管理水平、考核的公正性、领导作 风及个人心理期望着多种综合性因素。 弗鲁姆的期望理论及管理决策新思想（1969） 　　维克托·弗鲁姆（Victor H．Vroom），著名心理学家和行为科学家。早年于 加拿大麦吉尔大学先后获得学士及硕士学位，后于美国密执安大学获博士学位。 他曾在宾州大学和卡内基一梅隆大学执教， 并长期担任耶鲁大学管理科学“约翰 塞尔”讲座教授兼心理学教授。 　　弗鲁姆对管理思想发展的贡献主要在两个方面：一是深入研究组织中个人的 激励和动机，率先提出了形态比较完备的期望理论模式；二是从分析领导者与下 属分享决策权的角度出发，将决策方式或领导风格划分为三类五种，设计出了根 据主客观条件特别是环境因素，按照一系列基本法则，经过 7 个层次来确定应当 采用何种决策方式的树状结构判断选择模型。弗鲁姆最重要的两部著作《工作与 激励》（1964）和《领导与决策》（1973）就分别阐述了期望理论模式和领导规 范模型。 　　期望理论 　　期望理论的基础是：人之所以能够从事某项工作并达成组织目标，是因为这 些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某方面的需要。弗鲁姆 认为，某一活动对某人的激励力量取决于他所能得到结果的全部预期价值乘以他 认为达成该结果的期望概率。用公式可以表示为： 　　　　　　　　　　　 M＝V x E 　　其中：M——激励力量，这是指调动一个人的积极性，激发出人的潜力的强 度。 　　　　　V——目标效价，指达成目标后对于满足个人需要其价值的大小。 　　　　　E——期望值，这是指根据以往的经验进行的主观判断，达成目标并 能导致某种结果的概　　　　　　　率。 　　弗鲁姆的期望理论辨证地提出了在进行激励时要处理好三方面的关系，这些 也是调动人们工作积极性的三个条件。第一，努力与绩效的关系。人们总是希望 通过一定的努力达到预期的目标，如果个人主观认为达到目标的概率很高，就会 有信心，并激发出很强的工作力量，反之如果他认为目标太高，通过努力也不会 有很好绩效时，就失去了内在的动力，导致工作消极；第二，绩效与奖励的关系。 人总是希望取得成绩后能够得到奖励，当然这个奖励也是综合的，既包括物质上 的，也包括精神上的。如果他认为取得绩效后能得到合理的奖励，就可能产生工 作热情，否则就可能没有积极性;第三，奖励与满足个人需要的关系。人总是希 望自己所获得的奖励能满足自己某方面的需要。然而由于人们在年龄、性别、资 历、社会地位和经济条件等方面都存在着差异，他们对各种需要要求得到满足的 程度就不同。因此，对于不同的人，采用同一种奖励办法能满足的需要程度不同， 能激发出的工作动力也就不同。这三方面管理可以用下面的图形表现出来： 　　　　　　　　　关系 1 　　关系 2 　　关系 3 　　　　　个人努力→取得绩效→组织奖励→满足个人需要程度 　　对期望理论的应用主要体现在激励方面，这启示管理者不要泛泛地采用一般 的激励措施，而应当采用多数组织成员认为效价最大的激励措施，而且在设置某 一激励目标时应尽可能加大其效价的综合值，适当加大不同人实际所得效价的差 值，加大组织期望行为与非期望行为之间的效价差值。在激励过程中，还要适当 控制期望概率和实际概率，加强期望心理的疏导。期望概率过大，容易产生挫折， 期望概率过小，又会减少激励力量；而实际概率应使大多数人受益，最好实际概 率大于平均的个人期望概率，并与效价相适应。 　　领导规范模型 　　规范模型是弗鲁姆和耶顿提出的一种较新的领导权变理论。该理论认为，领 导可以通过改变下属参与决策的程度来体现自己的领导风格。其基本特点是，将 领导方式即决策方式同（员工）参与决策联系起来，根据员工参与决策程度的不 同，把领导风格（决策方式）分为三类五种而有效的领导者应该以决策者有正确 经验为基础，根据不同的环境来选择最为合适的领导风格。 　　弗鲁姆认为各种类型决策最终的有效性取决于决策者对决策质量、决策的可 接受性以及决策耗时等因素的重视程度，同时也取决于采用不同的决策方法所获 得最终结果的差别程度，因为决策方法本身是不会随环境变化的。不存在对任何 环境都适用的领导（决策）方式。管理者在进行决策时，都应当将精力集中在对 环境特征性质的认识上，以便更好地针对环境要求选择领导方式和制定决策。 　　为进一步将构成规范模型的基本环境和问题的特征分清，使领导者能够正确 根据自己的条件认识所处的环境特性，有效地使用规模模型选择决策方式，弗鲁 姆将对决策环境的描述用两类七个问题加以概括。这两类问题分别与决策质量和 决策者掌握的决策所需信息有关。决策者通过对这七个问题逐个作出“是”或“否” 的回答，用“决策树”的方法，按照选择法则的逻辑程序，筛选出一个或若干个可 行的决策方式。 　　在规范模型中，弗鲁姆还提出了七项基本法则来保证决策质量和决策的可接 受性。 　　1．信息法则：如果决策的质量很重要，而你又没有足够的信息或单独解决 问题的专门知识，就不要采用 AI 方式。 　　2．目标合适法则：如果决策的质量很重要，而下属又不将组织目标当作大 家的共同目标，就不要采用 Gll 方式。 　　3．非结构性工作问题法则：如果决策的质量是重要的，但你却缺乏足够的 信息和专门知识独立地解决问题，而工作问题又是非结构性的，就排除采用 AI、 All、CI 这三种方式。 　　4．接受性法则：如果下属对决策的接受是有效执行决策的关键，而由领导 者单独作出的决策不一定能得到下属接受的话，就不要采取 AI、All 方式。 　　5．冲度法则：如果决策的可接受性很重要，而领导者的个人决策不一定被 下属接受，下属对于 何种方案更适合可能抱有互相的看法。这时不要采取 AI、 All、CI 方式。 　　6．公平合理法则：决策的质量并不重要，而决策的可接受性却是关键，这 种情况下最好采用 Gll 方式。 　　7．可接受性优先法则：如果决策的可接受性是关键，专制决策又保证不了 可接受性，而如果下属是值得信赖的，应采用 Gll 方式。 对某一个特定的工作问题，如果应用这些基本法则进行选择，决策者可以得 到一组可行的决策方式。这恰恰是弗鲁姆的规范理论与其他领导理论相比的优势 所在：更接近实际，更具有实用价值。该模型在任何决策环境中，均能满足决策 者的要求，具有满意的实用效果。 杜拉克的有效的管理者研究（1974） 　　杜拉克（ Peter F．Drucker）也译作德鲁克，1909 年 11 月 19 日出生于奥 地利首都维也纳的一个贵族家庭，先后在德国和英国边工作边学习，1929 年他 成为伦敦一家国际性银行的报纸通讯员和经济学者。后来，他因不满欧洲的“怀 旧”政治气氛而于 1937 年移居美国，终身以教书、著书和咨询为业，是当代国际 上最著名的管理学家，被称为“大师中的大师”。在美国他曾任由若于美国银行和 保险公司组成的财团的经济学者，美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM 公 司等大企业的顾问，美国佛蒙特州的本宁顿学院的政治和哲学教授，纽约大学商 学院管理学教授，纽约大学高级教授，加利福尼亚州克拉蒙研究院的社会科学克 拉克讲座教授。杜拉克于 1945 年创办了杜拉克管理咨询公司，自任董事长。他 著述颇丰，主要著作有：《管理实践》（1954 年）、《 管理：任务、责任、实 践》（1973 年）、《公司的概念》（1962 年）、《经济人的末日》（1995 年）、《工业人的未来》（1942 年）、《剧变时代的管理》（1995 年）、《旁 观者》（1979 年）《后资本主义社会》（1993 年）、《非营利机构的管理》 （1990 年）、《新现实》（1989 年）、《为明日培养企业领导》（1969 年）等， 《有效的管理者》1967 年由哈伯·罗出版公司（Haper＆Row Publishers）出版， 一出版即获得了一致的好评，赢得了广大的读者。 　　《有效的管理者》是一本小册子，有中译本出版，求实出版社 1985 年版， 吴军译，中译本 12 万字。但是它的影响却超过了几乎所有同样规模的作品。 　　杜拉克首先分析了管理的环境，明确了要提高管理者的工作效率必须首先解 决的认识问题。最终告诉大家：有效性是必须学会的，也是可以学会的。“我们 为什么需要有效的管理者？谁是管理者？管理者工作中面临的有哪些现实问题？ 有效性是可以学会的吗？”等等。通过讲故事般的叙述，杜拉克以其卓越的睿智 告诉人们：管理者的效率，往往是决定组织工作效率的最关键因素；并不是高级 管理人员才是管理者，所有的负责行动和决策而又是有助于提高机构的工作效能 的人，都应该象管理者一样工作和思考。他对管理者工作中面临的现实问题的描 述，更是成为经典，被人们到处引用： 　　l、管理者的时间一般容易“属于别人”； 　　2、管理者除非采取积极行动去改变他们所生活和工作的现实，否则他们只 好继续这样“工作”下去。 　　3、只有当别人利用管理者的贡献出来的东西时，管理者才具有有效性。 　　4、管理者在组织之内，但是他如果要有效工作，还必须努力认识组织以外 的情况。 　　杜拉克说：“这四个现实问题，是管理者所无法改变的。它们是管理者存在 的必要条件。但是，管理者因此必须要设想到，如果他不经特殊努力学会有效性， 他将成为无效的管理者。” 　　杜拉克通过自己的研究和观察，提出了管理者要做到有效性所需要的条件， 他认为要成为有效的管理者必须养成五种思想习惯： 　　l、知道把时间用在什么地方。管理者应该清楚，自己掌握支配的时间是很 有限的，他们必须要利用这点有限时间进行系统的工作。 　　关于利用时间，他提供了简便易行的办法：记录时间、安排时间和集中时间。 把管理者对时间的分配情况记录下来，然后问一下这样的问题：“这件事如果根 本不做，会出现什么情 况呢？”如果没什么，就不去做。“哪些事是可以让别人 办，效果也一样好的？”如果有，就安排给别人。“我是否浪费了别人的时间而无 助于发挥人家的有效性？”如果有，减掉这样的事。 　　而减少时间浪费，就是要找出（l）由于缺乏制度或远见而造成的时间浪费； （2）人浮于事造成的时间浪费；（3）组织不健全带来的时间浪费（表现为会议 太多）；（4）信息失灵造成的时间浪费。 　　对于利用时间更为重要的，是要善于集中利用可供支配的“自由时间”。 　　2、有效的管理者要注重外部作用，把力量用在获取成果上，而不是工作本 身。在开始一项工作的时候，他们首先想到的问题的：“人们要求我取得什么成 果？”，而不是像现实生活中的许多管理者那样，从要做的工作开始着手。 　　 　　3、有效的管理者把工作建立在优势上——他们自己的优势，他们的上级、 同事和下级的优势，以及形势的优势，也就是建立在他们能做什么的基础上。他 们不把工作建立在弱点上。配备人员，要用人所长，看他是否具备完成这项任务 的能力和素质，而不是看他是否让自己喜欢。当然，还要运用上级的长处，来为 提高自己的有效性服务。他们不着手进行他们不能做的事。 　　4、有效的管理者把精力集中于少数主要领域。在这些领域里，优异的工作 将产生杰出的成果。他们给自己定出优先考虑的重点，并坚持重点优先的原则。 他们知道，他们只有将首要的事情先做，次要的事情不做，别无选择。否则，将 一事无成。 5、最后，有效的管理者做有效的决策。他们知道，这首先是个有关系统的 问题——按适当的顺序采取适当步骤的问题。他们知道，有效的决策常常是根据“不 一致的意见”作出的判断，而不是建立在“统一的看法”基础上的。他们也知道，快 速作出的许多决策都是错误的决策。所需要的决策，为数不多，但却是根本性的 决策，所需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。杜拉克的有效的管 理者研究，在很多组织中被广为宣传和推广，在实践中起到了很重要的作用。 伯法的管理科学学派（1975） 　　埃尔伍德·斯潘赛·伯法是西方管理科学学派的代表人物之一，曾任教于美国 加利福尼亚大学管理研究院，哈佛大学工商管理学院，代表作是《现代生产管理》 （1975）。《生产管理基础》是伯法根据《现代生产管理》改写的，简明易懂， 曾被《哈佛商业评论》推荐为经理必读书目。 　　管理科学学派是泰勒管理学派的继续和发展，是近年来在西方管理学界形成 的。有时人们把数理学派、决策学派和系统学派统称为管理科学学派。这个学派 认为，管理就是制定和运用数学模式与程序的系统，就是用数学符号和公式来表 示计划、组织、控制、决策等合乎逻辑的程序，求出最优的答案，以达到企业的 目标。所以，所谓管理科学就是制订用于管理决策的数学和统计模式，并把这种 模式通过电子计算机应用于管理之中。其主要特点为： 　　1．力求减少决策的个人艺术成分。依靠建立一套决策程序和数学模型以增 加决策的科学性。他们将众多方案中的各种变数或因素加以数量化，利用数学工 具建立数量模型研究各变数和因素之间的相互关系，寻求一个用数量表示的最优 化答案。决策的过程就是建立和运用数学模型的过程。 　　2．各种可行的方案均是以经济效果作为评价的依据。例如成本、总收入和 投资利润率等。 　　3．广泛地使用电子计算机。现代企业管理中影响某一事务的因素错综复杂， 建立模型后，计算任务极为繁重，依靠传统的计算方法获得结果往往需要若干年 时间，致使计算结果无法用于企业管理。电子计算机的出现大大提高了运算的速 度，使数学模型应用于企业和组织成为可能。 　　管理科学学派的主要内容包括以下几个方面：1．关于组织的基本看法。他 们认为组织是由“经济人”组成的一个追求经济利益的系统，同时又是由物质技术 和决策网络组成的系统。2．关于科学管理的目的、应用范围、解决问题的步骤。 它们的目的就是通过科学原理、方法和工具应用于管理的各种活动之中。应用范 围着重在管理程序中的计划和控制这两项职能。解决问题的步骤分：（1）提出 问题；（2）建立数学模型；（3）得出解决方案；（4）对方案进行验证，（5） 建立对解决方案的控制；（6）把解决的方案付诸实施。3．关于管理科学应用的 科学方法。这主要有线性规划、决策树、计划评审法和关键线路法、模拟、对策 论、概念论、排队论。4．管理科学应用的先进工具，这里主要是指计算机。 　　管理科学学派借助于数学模型和计算机技术研究管理问题，重点研究的是操 作方法和作业方面的管理问题。现在管理科学也有向组织更高层次发展的趋势， 但目前完全采用管理科学的定量方法来解决复杂环境下的组织问题还面临着许 多实际困难。管理科学学派一般只研究生产的物质过程，注意管理中应用的先进 工具和科学方法，不够注意管理中人的作用，这是它的不足之处。 　　伯法在论述中以适宜的方法探讨了生产系统的设计和运转中遇到的各种问 题。他提出：在一定生产系统中，成功的管理依赖于计划、关于实际情况的信息 系统、管理者对需求、库存状况、进度、质量水平、产品和设备革新等方面的变 化所作出的决定。因此，管理者需要在决策理论的指导下作出合理的决定，管理 科学学派试图建立一个坚定地植根于数学和科学以及现实世界的决策逻辑结构。 　　生产系统中所产生问题的性质，要求两种主要类型的决策，一种是长期决策， 它关系到生产系统的设计，例如产品的选择和设计、设备和生产过程的选择、加 工对象的生产设计、作业设计、生产系统的地址选择、设备平面布置等。另一种 是短期决策，它关系到生产系统的运行和控制，例如库存和生产控制、生产系统 的维修和可靠性、质量控制、劳动控制、成本控制等。系统可以分为开放系统和 封闭系统两类。开放系统的特点在于输出对输入作出反响，但输出却并不影响输 入。封闭系统即反馈系统，是受它自己过去行为的影响。一个反馈系统有一个封 闭的回路结构，它使系统的过去行动的结果回过来控制未来的行动。管理人员把 系统概念应用于工作的最大好处是加深了对其所管理系统的理解。系统思想的最 重要贡献之一也许是次优化概念，即从子系统来看是最优的，但从整个系统来看 却是不好的。 　　管理科学中用到的关于生产和业务管理中的 各种分析方法的本质是在遵循 科学方法的基础上利用各种模型，并且以这些模型代表所研究的系统或分支系统 的某些部分。 　　分析方法中必须确定衡量效率的尺度，即建立一套标准来衡量生产行动中各 种可供选择方案的效率。这些方面的衡量尺度可以包含利润、贡献、总成本、增 量成本、机器停工时间、机器利用率、劳动成本、劳动力利用率、产品单位数量 和流程时间等，还必须建立一个模型。这其中，E（效率）能够表现为那些限定 该系统的变数的函数，其公式一般为以下形式：E＝f(x,y)。其中 E 为效率，f 代 表函数关系，x 代表可控变数，y 代表非可控变数。伯法列出的分析方法主要有： 成本分析、线性规划、等待线或排队模型、模拟模型、统计分析、网络计划模型、 启发式模型、计算机探索求解方法、图解和图像分析等。 生产系统的设计和业务的计划控制与生产系统的类型相关。在实际环境中， 分配型组织、大量生产一分配系统、生产和管理间断生产系统以及大规模项目在 生产和业务管理中面临的任务各有不同。例如，分配型组织的任务主要有：确定 分配的性质、预测需求、确定一次订货量、服务水平和保险库存量等；大量生产 一分配系统的任务主要有：确定、预测需求和多阶段库存系统、物质设备的长期 总体规划、生产设施设计、设备和人力总体规划等；间断生产系统的任务主要有： 确定制定标价政策、安排设备、最经济的原材料采购、劳动力、机器设备的控制 等等；大规模项目的任务主要有：通过制定作业网络来达到最终结果，制定作业 网络的进度表等等。 西蒙的管理决策学派（1977） 　　赫伯特·西蒙（Harbert A．Simen）是美国管理学家和社会科学家，在管理学、 经济学、组织行为学、心理学、政治学、社会学、计算机科学等方面都有较深厚 的造诣。他早年就读于芝加哥大学，于 1943 年获得博士学位。自 1949 年担任美 国卡内基一梅隆大学计算机与心理学教授，他由于“对经济组织内的决策程序所 进行的开创性研究”而获得 1978 年诺贝尔经济学奖。他的主要著作有：《管理 行为》（1945）、《公共管理》（1950，与史密斯伯格等合写）、《人的模型》 （1957）、《组织》（1958，与马奇合写）、《经济学和行为科学中的决策理论》 （1959）、《管理决策的新科学》（1960）、《自动化的形成》（1960）、《人 工的科学》 （1969）、《人们的解决问题》（1972，与纳斯维尔合写）、《发 现的模型》（1977）、《思维的模型》 （1979）等。他在《管理行为》（1976 年第三版副标题《管理性组织决策过程研究》）、《组织》 和《管理决策的新 科学》等书中对决策过程进行了深入的讨论，形成了系统的决策过程理论。 　　西蒙在管理学方面所研究的主要是生产者的行为，特别是当代公司中的组织 基础和心理依据。50 年代西蒙的公司行为理论对微观经济学中简单追求利润最 大化假设的经济人模型提出挑战，强调了大公司中复杂的内部结构，其目标和子 目标的多重性，提出了理性人一具有“有限理性”的人一即基于“令人满意”而不是 “最优”方案决策模型。他借助于心理学的研究成果，对决策过程进行了科学的分 析，概括出了他的决策过程理论。随后，西蒙转而研究大型组织中的信息处理问 题。他认为信息本身以及人们处理信息的能力都是有一定限度的。他进一步研究 了利用计算机模型来模拟人们解决问题的思维过程，以及其他认识过程，并为公 司决策人员提供“决策辅助系统”，成为西方决策理论学派的创始人之一。 　　西蒙认为，组织是指一个人类群体当中的信息沟通与相互关系的复杂模式。 它向每个成员提供决策所需要的大量信息和决策前提、目标及态度，它还向每个 成员提供一些稳定的可以理解的预见，使他们能预料到其他成员将会做哪些事， 其他人对自己的言行将会作出什么反应。 　　西蒙认为，绝大多数的人类决策，不管是个人的还是组织机构的决策，都是 属于寻找和选择合乎要求的措施的过程，这是因为寻找最大化措施的过程比寻找 前一个过程要复杂得多。后者首要的条件是存在完全的理性，而现实中的人或组 织都只是具有有限度的理性。西蒙的管理理论所关注的焦点是人的社会行为的理 性与非理性方面的界线。他的管理理论是关于意向理性和有限理性的一种独特理 论，是关于那些因缺乏寻求最优的才智而转向寻求满意的人类行为的理论。 　　作为管理决策者的经理，其决策制定包括 4 个主要阶段：（1）情报活动： 找出制定决策的理由，即探寻环境，寻求要求决策的条件；（2）设计活动；找 到可能的行动方案，即创造、制定和分析可能采取的行动方案；（3）抉择活动， 在各种行动方案中进行抉择；（4）审查活动：对已进行的抉择进行评价。 　　决策可以区分为性质相反的两种决策：一种是程序化决策，即结构良好的决 策；另一种是非程序化决策，即结构不良的决策；区分它们的主要依据是这两种 决策所采用的技术是不同的。制定常规性程序化决策的传统方式由于运筹学和电 子数据处理等新的数字技术的研制和广泛的应用而发生了革命，而制定非程序化 决策的传统方式包括大量的人工判断、洞察和直觉观察还未经历过任何较大的革 命，但在某些基础研究方面正在形成某种革命，如探索式解决问题、人类思维的 模拟等。自动化方面的进步和人类决策方面的进步会把组织中人的部分和电子的 部分结合起来构成一种先进的人一机系统。 　　西蒙的组织设计思想认为，一个组织可分为三个层次：最下层是基本工作过 程，在生产性组织中，指取得原材料、生产产品、储存和运输的过程；中间一层 是程序化决策制定过程，指控制日常生产操作和分配系统；最上一层是非程序化 决策制定过程，指对整个系统进行设计和再设计，为系统提供基础的目标，并监 控其活动。自动化通过对整个系统进行较为清晰而正规的说明，将使各层次之间 的关系更为清楚明确。大型组织不仅分有层次，而且其结构几乎普遍都是等级结 构。 　　在今天信息丰富的环境中，关键性的任务是对信息进行过滤，加工处理成各 个组成部分，稀有的资源是处理信息的能力。 　　在自动化系统中，日常决策需要的人工干预将越来越少；管理人员的主要职 责是对决策系统进行维护和改进，以及激励和培训其下属人员。 　　二战以后，计算机和信息技术在管理决策过程中的运用使决策过程增加了科 学的成分，但是他们只是决策者的决策工具，并不能取代决策过程。管理人员还 必须对可供决策的方案评价以后进行决择，作出最后判断。一旦选定方案，经理 人员就要对其承担责任和负担一定的风险。 西蒙对于决策过程的理论研究工作是开创性的。西蒙也是管理方面唯一获得 诺贝尔经济学奖的人。他的理论目前已经渗透到管理学的不同分支，成为了现代 管理理论的基石之一。但由于现代企业和现代技术的发展，组织的特征已经发生 了根本性变革。在最现代的组织中，西蒙的三层次理论已经不太适用，结构正在 崩溃，另一方面，非程序性工作日益成为基层工作的特征，因此决策的重心正在 由高层向底层转移。尽管如此，西蒙的决策理论仍然是我们理解人类行为的钥匙。 明获伯格的经理角色学派（1980） 　　经理角色学派是 70 年代在西方出现的一个管理学派，它以对经理所担任的 角色的分析为中心来考察经理的职务和工作，以求提高管理效率。加拿大管理学 家亨利·明茨伯格（Henry MintZberg）是该学派的主要代表人物，他于 1961 年在 加拿大麦吉尔大学获机械工程学士，1962 年获乔治．威廉土大学文学学士，1965 年获得美国麻省理工学院管理学硕士，1968 年获得该院斯隆管理学院博士学位。 他长期在麦吉尔大学任教，现为该校管理学教授，并担任《战略管理》、《管理 研究》、《一股管理、经济和工业民主》、《行政管理》、《企业战略》等杂志 的编委，又是加拿大皇家学会会员。 　　1973 年出版的《经理工作的性质》是明茨伯格的主要代表作，也是经理角 色学派最早出版的经典著作。该书是以他 1968 年完成的博士学位论文《工作中 的经理——由有结构的观察确定的经理的活动、角色和程序》以及其他有关的文 献为基础完成的。经理是指正式负责一个机构或其下属单位的人，拥有正式的权 力和地位。该书在介绍和评价了当代关于经理职务的八个主要学派——古典学派、 伟人学派、企业家学派、决策理论学派、领导者权力学派、领导者行为学派和工 作活动学派——的主要观点的基础上，全面阐述了经理角色理论的五个主要组成 部分： 　　一、经理工作的共同特点： 　　1、大量的工作，永不松懈的步调，空闲时间极少； 　　2、工作活动具有简短性、多样性和琐碎性，肤浅性是经理工作的职业危险； 　　3、倾向于将工作更活跃的部分——现实的、具体的、明确的、非例行的活 动放在优先地位； 　　4、在口头的（电话、会晤）、书面的（文件）和观察性的（视察）几种联 系工具中，爱用日头交 谈方式； 　　5、处于他的组织与外界接触的网络之间，与顾客、供应商、业务伙伴、同 级人员以及其他人的 外部联系要消耗经理联系时间的 1／3 至 1／2，与下属的 联系要占 1／3 至 1／2 的时间，而与其上级的联系时间通常只占 IO％； 　　6、经理的职务反映了责任与权力的混合。经理对许多工作做出的初步决定 负责，它们又规定了他的许多长期义务；但经理可以通过获取信息、行使领导职 务等许多方式从他的义务中取得好处。 　　二、经理的角色：经理一般担任十种角色，这十种角色可分为三类：1、人 际关系方面的角色，包括挂名首脑的角色、联络者的角色和领导者的角色；2、 信息方面的角色，包括监听者的角色、传播 者的角色和发言人的角色；3、决策 方面的角色，包括企业家的角色、故障排除者的角色、资源分配者的角色和谈判 者的角色。 　　这十种角色是一个相互联系、密不可分的整体。人际关系方面的角色产生于 经理在组织中的正式权威和地位；这又产生出信息方面的三个角色，使他成为某 种特别的组织内部信息的重要神经中枢；而获得信息的独特地位又使经理在组织 作出重大决策（战略性决策）中处于中心地位，使其得以担任决策方面的四个角 色。 　　这十项角色表明，经理从组织的角度来看是一位全面负责的人，但事实上却 要担任一系列的专业化工作，既是通才又是专家。 　　十项角色还表明经理有六项基本的目标：保证组织有效率地生产出某些产品 和服务；设计并维持组织业务的稳定性；使组织以一种可控制的方式适应变动中 的环境；保证组织实现控制它的那些人的目的；担任组织和其环境之间的关键的 信息环节；使组织的等级制度运转。 　　三、经理工作的权变理论。 　　经理工作在内容和特点上的差别可以用四个方面的变数来解释。 　　l、环境方面的变数，包括周围环境、产业部门以及组织的特点； 　　2、职务方面的变数，包括职务的级别及所负担的职能； 　　3、个人方面的变数，包括担任该项职务者的个性和风格上的特点； 　　4、情绪方面的变数，包括许多与时间有关的因素。 　　经理工作的变化可概括归类为八种基本类型：联系人（强调联络者和挂名首 脑的角色）；政治经理门虽调发言人和谈判者的角色）；企业家（企业家和谈判 者的角色）；内当家（资源分配者角色）；实时经理（故障排除者角色）；协调 经理（领导者角色）；专家经理（监听者和发言人角色）；新经理（联络者和监 听者角色）。 　　四、经理工作的科学程序 　　虽然到目前为止经理的工作几乎没有一项曾被明确地编出程序，但研究表明， 一切经理级的决策行动都可以用高级程序的语言加以描述。经理使用一个具体的 程序——排时间的程序来控制他的一切活动。除此之外，他很可能使用特定的程 序来达到特定的目的。管理科学要求将管理工作的各个过程加以区别，明确各个 过程的内容，再将各个过程结合起来，作出管理工作的模拟。管理科学家需要把 各个具体过程加以系统分析和改进（重编程序）。目前在这方面的进展是缓慢的。 有少数的管理程序（如日程安排）可能经受全部自动化的检验，但其他的许多程 序（如那些与实施领导有关的程序）则要求人们作出灵活的反应，因而重编程序 是困难的。或许最大一组程序能容许部分地重编程序，以便经理能以“人一机”或 “经理一分析者”的体系运用它们。 　　一个成功的战略制定体系的的重编程序将经理的能力（易于获得信息以及对 突发事件的灵活反应）和分析者的技能（有时间对战略问题进行全面深入的分析） 结合起来。经理和分析家可以在“寻找问题和机会、对于拟建项目的成本和效益 作出估价、建造模型、为可能发生的事件做计划、分析真实时间、监视改进项目 以及发展适应性计划”等方面进行合作。 　　五、提高经理工作效率的要点： 　　1、与下属共享信息；2、自觉克服工作中的表面性；3、在共享信息的基础 上，由两三个人分担经理的职务；4、尽可能地利用各种职责为组织目标服务； 5、摆脱非必要的工作，腾出时间规划未来；6、以适应于当时具体情况的角色为 重点；7、既要掌握具体情节，又要有全局观点；8、充分认识自己在组织中的影 响。 经理角色理论是在现代企业组织理论基础上发展起来的，是在经营权与所有 权分离以后经理成为一种职业的产物。该理论不仅对我们理解经理人的角色、工 作性质、职能、经理的培养具有重要意义，而且还对如何提高经理工作效率，尤 其是对改革我国传统的经营管理体制（如激励机制、监控机制、决策机制）具有 重要的现实意义。由于经理工作极为重要，权力又非常之大，其行为的影响又非 常深远，因此如何建立既不影响经理发挥职能，又能有效地发挥其积极性、创造 性，同时又能约束其滥用职权的制度，就是我国目前建立现代企业制度的当务之 急。过去的经验表明，我们旧的管理体制中对经理的复杂角色欠缺全面的考虑， 因此经理的角色未能得到充分地发挥。经理角色理论为我们在这方面的改革提供 了较好的理论基础。 威廉·大内的 Z 理论（1981） 　　Z 理论（ Theory Z）是由美国日裔学者威廉·大内（一译乌契，William Ouchi）在 1981 年出版的《Z 理论》一书中提出来的，其研究的内容为人与企业、 人与工作的关系。 　　威廉·大内是美国斯坦福大学的企业管理硕士，在芝加哥大学获企业管理博 士学位。他从 1973 年开始专问研究日本企业管理，经过调查比较日美两国管理 的经验，提出 Z 理论。如今，他是加利福尼亚州立大学洛杉机分校的管理学教授。 　　在 Z 理论的研究过程中，大内选择了日、美两国的一些典型企业进行研究。 这些企业都在本国及对方国家中设有子公司或工厂，采取不同类型的管理方式。 大内的研究表明，日本的经营管理方式一般较美国的效率更高，这与 2O 世纪 7O 年代后期起日本经济咄咄逼人的气势是吻合的。作者因此提出，美国的企业应该 结合本国的特点，向日本企业管理方式学习，形成自己的管理方式。他把这种管 理方式归结为 Z 型管理方式，并对这种方式进行了理论上的概括，称为“Z 理 论”。该书在出版后立即得到了广泛重视，成为 80 年代初研究管理问题的名著之 一（《Z 理论》一书与《成功之路》、《日本和管理艺术》、《公司文化》一起 被称为美国管理“四重奏”，其中《日本的管理艺术》作者之一帕期卡尔曾与大内 一起研究日本的管理）。 　　Z 理论认为，一切企业的成功都离不开信任、敏感与亲密，因此主张以坦白、 开放、沟通作为基本原则来实行“民主管理”。大内把由领导者个人决策、员工处 于被动服从地位的企业称为 A 型组织，他认为当时研究的大部分美国机构都是 A 型组织。A 型组织的特点为： 　　1．短期雇用； 　　2．迅速的评价和升级，即绩效考核期短，员工得到回报快； 　　3 专业化的经历道路，造成员工过分局限于自己的专业，但对整个企业并不 了解很多； 　　4．明确的控制； 　　5．个人决策过程，不利于诱发员工的聪明才智和创造精神； 　　6．个人负责，任何事情都有明确的负责人； 　　7 局部关系。 　　相反，他认为日本企业具有不同的特点： 　　1．实行长期或终身雇佣制度，使员工与企业同甘苦、共命运； 　　2．对员工实行长期考核和逐步提升制度； 　　3．非专业化的经历道路，培养适应各种工作环境的多专多能人才； 　　4．管理过程既要运用统计报表、数字信息等清晰鲜明的控制手段，又注重 对人的经验和潜能进行细致而积极的启发诱导； 　　5．采取集体研究的决策过程； 　　6.对－件工作集体负责；　 　　7．人们树立牢固的整体观念，员工之间平等相待，每个人对事物均可作出 判断，并能独立工作，以自我指挥代替等级指挥。他把这种组织称为 J 型组织。 　　大内不仅指出了 A 型和 J 型组织的各种特点，而且还分析了美国和日本各自 不同的文化传统以致其典型组织分别为 A 型和 J 型，这样，就明确了日本的管理 经验不能简单地照搬到美国去。为此，他提出了“Z 型组织”的观念，认为美国公 司借鉴日本经验就要向 Z 型组织转化，Z 型组织符合美国文化，又可学习日本管 理方式的长处，比如“在 Z 型公司里，决策可能是集体做出的，但是最终要由一 个人对这个决定负责”。（第 66 页）而这与典型的日本公司（即 J 型组织）做法 是不同的，“在日本没有一个单独的个人对某种特殊事情担负责任，而是一组雇 员对一组任务负有共同责任”。（第 39 页），他认为“与市场和官僚机构相比，Z 型组织与氏族更为相似”，并详细剖析了 Z 型组织的特点。 　　考虑到由 A 型组织到 Z 型组织转化的困难，大内给出了明确的 13 个步骤， 认为这个变革过程一般应如此进行： 　　1．参与变革的人员学习领会 Z 理论的基本原理，挖掘每个人正直的品质， 发挥每个人良好的作用； 　　2．分析企业原有的管理指导思想和经营方针，关注企业宗旨； 　　3．企业的领导者和各级管理人员共同研讨制定新的管理战略，明确大家所 期望的管理宗旨； 　　4．能过创立高效合作、协调的组织结构和激励措施，来贯彻宗旨； 　　5．培养管理人员掌握弹性的人际关系技巧； 　　6．检查每个人对将要执行的 Z 型管理思想是否完全理解； 　　7．把工会包含在计划之内，取得工会的参与和支持； 　　8．确立稳定的雇用制度； 　　9．制订一种合理的长期考核和提升的制度； 　　10．经常轮换工作，以培养人的多种才能，扩大雇员的职业发展道路； 　　11．认真做好基层一线雇员的发动工作，使变革在基层顺利进行； 　　12．找出可以让基层雇员参与的领域，实行参与管理； 　　13．建立员工个人和组织的全面整体关系。 　　大内认为这个过程要经常重复，而且需要相当长的时间，比如十到十五年。 《Z 理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》中译本，由中国社会科学出 版社于 1984 年出版，是“国外经济管理名著丛书”中的一种。 波特的竞争战略研究（1985） 　　 迈克尔·波特（Michael E．Porter）是哈佛大学商学研究院著名教授，当今 世界上少数最有影响的管理学家之一。他曾在 1983 年被任命为美国总统里根的 产业竞争委员会主席，开创了企业竞争战略理论并引发了美国乃至世界的竞争力 讨论热潮。他还是世界各地很多企业领导和政府官员的顾问。他先后获得过威尔 兹经济学奖、亚当·斯密奖、三次获得麦肯锡奖，拥有很多大学的名誉博士学位。 到现在为止，波特已有十四本著作，其中最有影响的有《品牌间选择、战略及双 边市场力量》（1976）、《竞争战略》（1980）、《竞争优势》（1985）、《国 家竞争力》（1990）等。 　　波特对于竞争战略理论做出了非常重要的贡献，“五种竞争力量”——分析产 业环境的结构化方法就是他的杰出思想（参见 SWOT 分析）；他更具影响的贡 献是在《竞争战略》一书中明确地提出了三种通用战略。 　　波特认为，在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三类成功型战略思想，这三 种思路是：1、总成本领先战略；2、差异化战略；3、专一化战略。波特认为， 这些战略类型的目标是使企业的经营在产业竞争中高人一筹：在一些产业中，这 意味着企业可取得较高的收益；而在另外些产业中，一种战略的成功可能只是企 业在绝对意义上能获取些微收益的必要条件。有时企业追逐的基本目标可能不止 一个，但波特认为这种情况实现的可能性是很小的。因为有地贯彻任何一种战略， 通常都需要全力以赴，并且要有一个支持这一战略的组织安排。（波特在这方面 的思想与小钱得勒是一致的。）如果企业的基本目标不只一个，则这些方面的资 源将被分散。 　　1、总成本领先战略 　　成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴 降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、 推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，就要在管理方面对成本给予 高度的重视。尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯穿于整个战略之中 的是使成本低于竞争对手。该公司成本较低，意味着当别的公司在竞争过程中已 失去利润时，这个公司依然可以获得利润。 　　赢得总成本最低的有利地位通常要求具备较高的相对市场份额或其它优势， 诸如与原材料供应方面的良好联系等，或许也可能要求产品的设计要便于制造生 产，易于保持一个较宽的相关产品线以分散固定成本，以及为建立起批量而对所 有主要顾客群进行服务。 　　总成本领先地位非常吸引人。一旦公司赢得了这样的地位，所获得的较高的 边际利润又可以重新对新设备、现代设施进行投资以维护成本上的领先地位，而 这种再投资往往是保持低成本状态的先决条件。 　　2、差别代战略 　　差别化战略是将产品或公司提供的服务差别化，树立起一些全产业范围中具 有独特性的东西。实现差别化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的独 特、性能特点、顾客服务、商业网络及其它方面的独特性。最理想的情况是公司 在几个方面都有其差别化特点。例如履带拖拉机公司（Caterpillar）不仅以其商 业网络和优良的零配件供应服务著称，而且以其优质耐用的产品质量享有盛誉。 　　如果差别化战略成功地实施了，它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积 极战略，因为它建立起防御阵地对付五种竞争力量，虽然其防御的形式与成本领 先有所不同。波特认为，推行差别化战略有时会与争取占有更大的市场份额的活 动相矛盾。推行差别化战略往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备。这 一战略与提高市场份额两者不可兼顾。在建立公司的差别化战略的活动中总是伴 随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并 不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。 　　3、专一化战略 　　专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区 市场。正如差别化战略一样，专一化战略可以具有许多形式。虽然低成本与差别 化战略都是要在全产业围内实现其目标，专一化战略的整体却是围绕着很好地为 某一特殊目标服务这一中心建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑 这一中心思想。这一战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以高的效率、 更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。 波特认为这样做的结果，是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差别化， 或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢 利的潜力超过产业的普遍水平。这些优势保护公司抵御各种竞争力量的威胁。 　　但专一化战略常常意味着限制了可以获取的整体市场份额。专一化战略必然 地包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。 　　波特在《竞争战略》中还对三种通用战略实施的要求进行了详细的分析，并 —一列举。 　　波特认为，这三种战略是每一个公司必须明确的，因为徘徊其间的公司处于 极其糟糕的战略地位。这样的公司缺少市场占有率，缺少资本投资，从而削弱了 “打低成本牌”的资本。全产业范围的差别化的必要条件是放弃对低成本的努力。 而采用专一化战略，在更加有限的范围内建立起差别化或低成本优势，更会有同 样的问题。徘徊其间的公司几乎注定是低利润的，所以它必须做出一种根本性战 略决策，向三种通用战略靠拢。一旦公司处于徘徊状况，摆脱这种令人不快的状 态往往要花费时间并经过一段持续的努力；而相继采用三个战略，波特认为注定 会失败，因为它们要求的条件是不一致的。 波特的竞争战略研究开创了企业经营战略的崭新领域，对全球企业发展和管 理理论研究的进步，都做出了重要的贡献。 沙因的组织文化研究（1985） 　　艾德佳·沙因（ Edgar H．Schein ）是美国麻省理工斯隆学院教授, 1947 年 毕业于芝加哥大学教育系,1949 年在斯坦福大学取得社会心理学硕士学位,1952 年在哈佛大学取得博士学位，此后一直任职于斯隆学院。在组织文化领域中，他 率先提出了关于文化本质的概念，对于文化的构成因素进行了分析，并对文化的 形成、文化的间化过程提出了独创的见解。在组织发展领域中针对组织系统所面 临的变革课题开发出了组织咨询的概念和方法（Process，consultation）。他的主 要研究著作包括组织又化和领导（Organizational culture and Ieadeship)、组织心理 （Organizationa1 Psychology）、职业动力学（Career dynamics）、咨询过程（Process consultation）、重新思考咨询过程（Process consultation revisited）等，另外还有 几十篇研究论文。以下主要介绍他关于组织文化方面的研究成果。 　　一．组织文化的定义 　　在 2O 世纪 80 年代，随着日本企业竞争力的快速增强，许多学者开始对日 本企业的管理进行研究，结果他们发现日本企业的文化特征是促使企业发展的重 要因素。由此，管理学家开始对企业文化或组织文化给予了相当热情的研究，综 合起来主要有以下的内容： 　　1．人们进行相互作用时所被观察到的行为准则；包括使用的语言，或者为 了表达敬意和态度时类似一些仪式的做法等。 　　2．群体规范：如霍桑实验中所揭示的工作群体的规范。 　　3．主导性价值观：包括类似于产品质量，价格领导者等组织中所信奉的核 心价值观。 　　4．正式的哲学：包括处理组织和其利益相关者如股东、员工、顾客的关系 时应该信奉的意识形态，以及给予组织中各种政策指导的一种哲学。例如惠普之 道。 　　5．游戏规则：为了在组织中生存而学习的游戏规则，例如一个新成员必须 学会这种规则才能被接受。 　　6．组织气候：组织成员在与外部人员进行接触过程中所传达的组织内部的 风气和感情。 　　7．牢固树立的技巧;包括组织成员在完成任务时的特殊能力，不凭借文字和 其他艺术品就能由一代向另一代传递的处理主要问题的能力等。 　　8．思维习惯、心智模式（Mental models）、语言模式：包括组织成员共享 的思维框架。 　　9．共享的意思：组织成员在相互作用过程中所创造的自然发生的一种理解。 　　10．一致性符号：包括创意、感觉和想象等组织发展的特性，这些可能不被 完全认同，但是它们会体现在组织的建筑物、文件以及组织其他的物质层面上。 　　沙因认为对这些内容的讨论都没有涉及文化的本质，他认为文化是一个特定 组织在处理外部适应和内部融和问题中所学习到的，由组织自身所发明和创造并 且发展起来的一些基本的假定类型，这些基本假定类型能够发挥很好的作用，并 被认为是有效的，由此被新的成员所接受。以上所列举的文化不过是更加深层的 文化的表象，真正的文化则是隐含在组织成员中的潜意识，而且文化和领导者是 同一硬币的两面，当一个领导者创造了一个组织或群体的同时就创造了文化。 　　沙因认为文化由以下三个相互作用的层次组成： 　　1）物质层：可以观察到的组织结构和组织过程等； 　　2）支持性价值观：包括战略、目标、质量意识、指导哲学等； 　　3）基本的潜意识假定：潜意识的、暗默的一些信仰、知觉、思想、感觉等； 　　目前的文化研究大多停止在物质层和支持性价值观的层面，对于更加深层的 事物挖掘不够。 　　二．组织文化的细分 　　沙因综合前人对文化比较的研究成果，对于深层的处于组织根底的文化分成 以下五个维度： 　　1．自然和人的关系：指组织的中心人物如何看待组织和环境之间的关系， 包括认为是可支配的关系还是从属关系，或者是协调关系等。组织持有什么样的 假定毫无疑问会影响到组织的战略方向，而且组织的健全性要求组织对于当初的 组织／环境假定的适当与否具有能够随着环境的变化进行检查的能力。 　　2．现实和真实的本质：组织中对于什么是真实的，什么是现实的，判断它 们的标准是什么，如何论证真实和现实，以及真实是否可以被发 现等等一系列 假定。同时包括行动上的规律、时间和空间上的基本概念。 他指出在现实层面 上包括客观的现实，社会的现实和个人的现实。在判断真实时可以采用道德主义 或现实主义的尺度。 　　3．人性的本质：包含着哪些行为是属于人性的，而哪些行为是非人性，这 一关于人的本质假定和个人与组织之间的关系应该是怎样的等等假定。 　　4．人类活动的本质：包含着哪些人类行为是正确的，人的行为是主动或被 动的，人是由自由意志所支配的还是被命运所支配的，什么是工作，什么是娱乐 等一系列假定。 　　5．人际关系的本质：包含着什么是权威的基础，权力的正确分配方法是什 么，人与人之间关系的应有态势（例如是竞争的或互助的）等假定。 　　沙因认为组织文化决定了组织价值观以及在此价值观之下的组织行为，而且 深刻地隐含在组织深层的东西，要了解它是非常困难的。通过对组织构造、信息 系统、管理系统、组织发表的目标、典章以及组织中的传说等物质层面的分析， 能够推论得到的文化信息是有限的。在论证中他举出两个组织结构完全相同的企 业，他们的文化可能是完全不相同的。为了更好的解释一个组织的文化，沙因建 议利用群体面谈和群体讨论的方法，而且对于以上所列举的五个文化维度分别列 举了一些应该讨论的内容。 　　三．文化的生成和领导的作用 　　具有同样背景和经历的两个领导者所领导的企业组织，在相同的社会环境中 进行生存竞争，在经过了 5 年或 10 年以后，这两个企业组织的文化为什么会完 全不同呢？某种文化要素在新环境中已经没有任何意义了，为什么还能存在呢？ 尤其是组织领导者包括组织成员已经认识到这种文化要素必须要改革，但是它却 还是能够存在下去，原因何在呢？在解释文化形成过程之前，沙因首先提出了以 上这些疑问。 　　沙因认为要解释组织文化的生成过程要综合使用群体力学理论、领导理论和 学习理论。利用群体力学理论——通过观察组织中的各种群体，说明在群体根底 中潜在的个人之间情绪过程。这个过程可以帮助我们解决诸如“对于某个问题多 数人所共有的思考方法，和在此之上的共同的解决方案”中“共有”的意思。因为 所有对文化的定义中都包含着诸如被共有的解决方案、被共有的理解、被共有的 共识等概念，可是人们的共有是如何发生的却没有被解释清楚。利用群体力学理 论可以解释这个共有过 程。 　　领导理论中关于领导者的个性、类型对于集团形成的影响的研究结果，对于 理解文化进化会有许多帮助。 　　学习理论是组织关于如何学习认知、感情、行为方式等的说明，而文化也是 被学习到的行为。利 用学习理论可以对于文化的学习过程进行解释。 　　沙因在提出以上的理论框架后分别应用这些 理论对小群体中文化的出现、 组织的创始者是如何创造文化的、领导者是如何根植和传达文化的等进行了论述。 在其著作《组织文化和领导》中还专门探讨了组织的成长阶段和文化变革机制。 如何适应组织内部和外部环境的变化是企业组织经营过程中永远重要的课 题，特别是近年来环境变化的速度越来越快，适应环境变化的重要性也越来越高。 为了适应变化，企业需要具有新的思考方式和行为方式，可是这种新的方式却很 难产生或很难生存。沙因对组织文化的研究为我们认识自己文化的深层本质提供 了工具，我们需要从根本上进行改变才能适应新的变化，而不仅仅是简单的改变 战略、组织结构、管理系统。 圣吉的学习型组织理论（1990） 　　企业组织的管理模式问题一直是管理理论研究的核心问题之一，而对未来 企业组织模式的探索研究，又是当今世界管理 理论发展的一个前沿问题。从传 统的以泰勒职能制为基础，适应传统经济分工理论的层级组织到威廉大内提出的 适应企业文化环境的 Z 型组织，都是为了建立一个适应经济发展变化的企业组织 形态。 2O 世纪 8O 年代以来，随着信息革命、知识经济时代进程的加快，企业 面临着前所未有的竞争环境的变化，传统的组织模式和管理理念已越来越不适应 环境，其突出表现就是许多在历史上曾名噪一时的大公司纷纷退出历史舞台。因 此，研究企业组织如何适应新的知识经济环境，增强自身的竞争能力，延长组织 寿命，成为世界企业界和理论界关注的焦点。在这样的大背景下，以美国麻省理 工学院教授彼得·圣吉（Peter M．Senge) 为代表的西方学者，吸收东西方管理文 化的精髓，提出了以“五项修炼”为基础的学习型组织理念。 　　彼得·圣吉 1947 年出生于芝加哥，197O 年在斯坦福大学获航空及太空工程 学士学位，之后进入麻省理工学院斯隆管理学院攻读博士学位，师从佛睿恩特 （Jay Forrester）教授，研究系统动力学整体动态搭配的管理理念；1978 年获得 博士学位后，圣吉留在斯隆，继续致力于将系统动力学与组织学习、创造原理、 认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，从发展出“学习型组织”理论。作 为他们研究成果的结晶，圣吉的代表作《第五项修炼——学习型组织的艺术与实 务》于 1990 年在美国出版，该书于 1992 年荣获世界企业学会（World Business Academy）最高荣誉的开拓者奖（Pathfinder Award），圣吉本人也于同年被美国 《商业周刊》推崇为当代最杰出的新管理大师之一。 　　学习型组织理论认为，在新的经济背景下，企业要持续发展，必须增强企业 的整体能力，提高整体素质；也就是说，企业的发展不能再只靠像福特、斯隆、 沃森那样伟大的领导者一夫当关、运筹帷幄、指挥全局，未来真正出色的企业将 是能够设法使各阶层人员全心投入并有能力不断学习的组织——学习型组织。 　　如果给学习型组织简单地下一个定义，所谓学习型组织，是指通过培养弥漫 于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机 的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续 学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。学习型组织具有下面的几个特 征： 　　1．组织成员拥有一个共同的愿景 　　组织的共同愿景（Shared Vision），来源于员工个人的愿景而又高于个人的 愿景。它是组织中所有员工共同愿望的景象，是他们的共同理想。它能使不同个 性的人凝聚在一起，朝着组织共同的目标前进。 　　2．组织由多个创造性个体组成。 　　在学习型组织中，团体是最基本的学习单位，团体本身应理解为彼此需要他 人配合的一。群人。组织的所有目标都是直接或间接地通过团体的努力来达到的。 　　3．善于不断学习。 　　这是学习型组织的本质特征。所谓“善于不断学习”，主要有四点含义： 　　一是强调“终身学习”。即组织中的成员均应养成终身学习的习惯，这样才能 形成组织良好的学习气氛，促使其成员在工作中不断学习。 　　二是强调“全员学习”。即企业组织的决策层、管理层、操作层都要全心投入 学习，尤其是经营管理决策层，他们是决定企业发展方向和命运的重要阶层，因 而更需要学习。 　　三是强调“全过程学习”。即学习必须贯彻于组织系统运行的整个过程之中。 约翰·瑞定（J．Redding）提出了一种被称为“第四种模型”的学习型组织理论。他 认为，任何企业的运行都包括准备、计划、推行三个阶段，而学习型企业不应该 是先学习然后进行准备、计划、推行，不要把学习与工作分割开，应强调边学习 边准备、边学习边计划、边学习边推行。。 　　四是强调“团体学习”。即不但重视个人学习和个人智力的开发，更强调组织 成员的合作学习和群体智力（组织智力）的开发。 　　学习型组织通过保持学习的能力，及时铲除发展道路上的障碍，不断突破组 织成长的极限，从而保持持续发展的态势。 　　4．“地方为主”的扁平式结构 　　传统的企业组织通常是金字塔式的，学习型组织的组织结构则是扁平的，即 从最上面的一决策层到最下面的操作层，中间相隔层次极少。它尽最大可能将决 策权向组织结构的下层移一动，让最下层单位拥有充分的自决权，并对产生的结 果负责，从而形成以“地方为主”的扁平化组织结构。例如，美国通用电器公司目 前的管理层次已由 9 层减少为 4 层。只有这样的体制，才能保证上下级的不断沟 通，下层才能直接体会到上层的决策思想和智慧光辉，上层也能亲自了解到下层 的动态，吸取第一线的营养。只有这样，企业内部才能形成互相理解、互相学习、 整体互动思考、协调合作的群体才能产生巨大的、持久的创造力。 　　5．自主管理 　　学习型组织理论认为，“自主管理”是使组织成员能边工作边学习并使工作和 学习紧密结合的。 方法。通过自主管理，可由组织成员自己发现工作中的问题， 自己选择伙伴组成团队，自己选定改革， 进取的目标，自己进行现状调查，自 己分析原因，自己制定对策，自己组织实施，自己检查效果，自 己评定总结。 团队成员在“自主管理”的过程中，能形成共同愿景，能以开放求实的心态互相切 磋，不断学习新知识，不断进行创新，从而增加组织快速应变、创造未来的能量。 　　6．组织的边界将被重新界定 　　学习型组织的边界的界定，建立在组织要素与外部环境要素互动关系的基础 上，超越了传统的根据职能或部门划分的“法定”边界。例如，把销售商的反馈信 息作为市场营销决策，的固定组成部分，而不是像以前那样只是作为参考。 　　7．员工家庭与事业的平衡 　　学习型组织努力使员工丰富的家庭生活与充实的工作生活相得益彰。学习型 组织对员工承诺支持每位员工充分的自我发展，而员工也以承诺对组织的发展尽 心尽力作为回报。这样，个人与组织的界限将变得模糊，工作与家庭之间的界限 也将逐渐消失，两者之间的冲突也必将大为减少，从而提高员工家庭生活的质量 （满意的家庭关系、良好的子女教育和健全的天伦之乐），达到家庭与事业之间 的平衡。 　　8．领导者的新角色 　　在学习型组织中，领导者是设计师、仆人和教师。领导者的设计工作是一个 对组织要素进行整合的过程，他不只是设计组织的结构和组织政策、策略，更重 要的是设计组织发展的基本理念；领导者的仆人角色表现在他对实现愿景的使命 感，他自觉地接受愿景的召唤；领导者作为教师的首要任务是界定真实情况，协 助人们对真实情况进行正确、深刻的把握，提高他们对组织系统的了解能力，促 进每个人的学习。 　　学习型组织有着它不同凡响的作用和意义。它的真啼在于：学习一方面是为 了保证企业的生存，使企业组织具备不断改进的能力，提高企业组织的竞争力； 另一方面学习更是为了实现个人与工作的真正融合，使人们在工作中活出生命的 意义。 　　尽管学习型组织的前景十分迷人，但如果把他视为一贴万灵药则是危险的。 事实上，学习型组织的缔造不应是最终目的，重要的是通过迈向学习型组织的种 种努力，引导出一种不断创新、不断进步的新观念，从而使组织日新月异，不断 创造未来。 学习型组织的基本理念，不仅有助于企业的改革和发展，而且它对其他组织 的创新与发展也有启示。人们可以运用学习型组织的基本理念，去开发各自所置 身的组织创造未来的潜能，反省当前存在于整个社会的种种学习障碍，思考如何 使整个社会早日向学习型社会迈进。或许，这才是学习型组织所产生的更深远的 影响。 企业再造（1993） 　　企业再造也译为“公司再造”、“再造工程”（ Reengineering）。它是 1993 年 开始在美国出现的关于企业经营管理方式的一种新的理论和方法。所谓“再造工 程”，简单地说就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式。 按照该理论的创始人原美国麻省理工学院教授迈克·哈默（M·Hammer）与詹姆 斯·钱皮（J·Champy）的定义，是指“为了飞越性地改善成本、质量、服务、速度 等重大的现代企业的运营基准，对工作流程（business process）进行根本性重新 思考并彻底改革”，也就是说，“从头改变，重新设计”。为了能够适应新的世界 竞争环境，企业必须摒弃已成惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心， 重新设计企业的经营、管理及运营方式。 　　一、企业“再造工程”产生的背景 　　企业再造理论的产生有深刻的时代背景。2O 世纪 6O、7O 年代以来，信息 技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长 期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。有些管理专家用 3C 理论阐述了这种全新的挑战： 　　(1)顾客（Customer）——买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。竞争使 顾客对商品有了更大的选择余地；随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和 服务也有了更高的要求。 　　(2)竞争（Competition）——技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生 了根本性的变化。越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场 上展开各种形式的竞争，美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。 　　(3)变化（Change）——市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋 于“月”，技术进步使企业的生产、服务系统经常变化，这种变化已经成为持续不 断的事情。因此在大量生产、大量消费的环境下发展起来的企业经营管理模式已 无法适应快速变化的市场。 　　面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，才能 在低速增长时代增强自身的竞争力。 　　在这种背景下，结合美国企业为挑战来自日本、欧洲的威胁而展开的实际探 索，1993 年哈默和钱皮出版了《再造企业》（Reengineering the Corpration）一 书，书中认为：“20 年来，没有一个管理思潮能将美国的竞争力倒转过来，如目 标管理、多样化、Z 理论、零基础预算，价值分析、分权、质量圈、追求卓越、 结构重整、文件管理、走动管理、矩阵管理、内部创新及一分钟决策等”。1995 年，钱皮又出版了《再造管理》。哈默与钱皮提出应在新的企业运行空间条件下， 改造原来的工作流程，以使企业更适应未来的生存发展空间。这一全新的思想震 动了管理学界，一时间“企业再造”、“流程再造”成为大家谈论的热门话题，哈默 和钱皮的著作以极快的速度被大量翻译、传播。与此有关的各种刊物、演讲会也 盛行一时，在短短的时间里该理论便成为全世界企业以及学术界研究的热点。 IBM 信用公司通过流程改造，实行一个通才信贷员代替过去多位专才并减少了 九成作业时间的故事更是广为流传。 　　二、企业“再造工程”的主要程序 　　企业“再造”就是重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程，使之合 理化。通过对企业原来生产经营过程的各个方面、每个环节进行全面的调查研究 和细致分析，对其中不合理、不必要的环节进行彻底的变革。在具体实施过程中， 可以按以下程序进行。 　　1．对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在问题。 　　根据企业现行的作业程序，绘制细致、明了的作业流程图。一般地说，原来 的作业程序是与过去的市场需求、技术条件相适应的，并由一 定的组织结构、 作业规范作为其保证的。当市场需求、技术条件发生的变化使现有作业程序难以 适 应时，作业效率或组织结构的效能就会降低。因此，必须从以下方面分析现 行作业流程的问题： 　　①功能障碍：随着技术的发展，技术上具有不可分性的团队工作（TNE）， 个人可完成的工作额 度就会发生变化，这就会使原来的作业流程或者支离破碎 增加管理成本、或者核算单位太大造成权责利脱节，并会造成组织机构设计的不 合理，形成企业发展的瓶颈。 　　①重要性：不同的作业流程环节对企业的影响是不同的。随着市场的发展， 顾客对产品、服务需求的变化，作业流程中的关键环节以及各环节的重要性也在 变化。 　　①可行性：根据市场、技术变化的特点及企业的现实情况，分清问题的轻重 缓急，找出流程再造的切入点。为了对上述问题的认识更具有针对性，还必须深 入现场，具体观测、分析现存作业流程的功能、制约因素以及表现的关键问题。 　　2．设计新的流程改进方案，并进行评估。 　　为了设计更加科学、合理的作业流程，必须群策群力、集思广益、鼓励创新。 在设计新的流程改进方案时，可以考虑： 　　①将现在的数项业务或工作组合，合并为一； 　　①工作流程的各个步骤按其自然顺序进行； 　　①给予职工参与决策的权力； 　　①为同一种工作流程设置若干种进行方式； 　　①工作应当超越组织的界限，在最适当的场所进行； 　　①尽量减少检查、控制、调整等管理工作； 　　①设置项目负责人（Case maneger）。 　　对于提出的多个流程改进方案，还要从成本、效益、技术条件和风险程度等 方面进行评估，选取可行性强的方案。 　　3．制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方 面的改进规划，形成系统的企业再造方案。 　　企业业务流程的实施，是以相应组织结构、人力资源配置方式、业务规范、 沟通渠道甚至企业文化作为保证的，所以，只有以流程改进为核心形成系统的企 业再造方案，才能达到预期的目的。 　　4．组织实施与持续改善。 　　实施企业再造方案，必然会触及原有的利益格局。因此，必须精心组织，谨 慎推进。既要态度坚定，克服阻力，又要积极宣传，形成共识，以保证企业再造 的顺利进行。 　　企业再造方案的实施并不意味着企业再造的终结。在社会发展日益加快的时 代，企业总是不断面临新的挑战，这就需要对企业再造方案不断地进行改进，以 适应新形势的需要。 　　三、企业“再造工程”的效果与问题 　　“再造工程”在欧美的企业中受到了高度的重视，因而得到迅速推广，带来了 显著的经济效益，涌现出大批成功的范例。1994 年的早期，由 CSC Index 公司 （战略管理咨询公司）对北美和欧洲 6000 家大公司进行了 621 家抽样问卷调查。 调查的结果是：北美 497 家的 69%、欧洲 124 家的 75％已经进行了一个或多个 再造项目，余下的公司一半也在考虑这样的项目。American Express（美国信用 卡公司）通过再造，每年减少费用超过 10 亿美元。德州仪器公司的半导体部门， 通过再造，对集成电路的订货处理程序的周期时间减少了一半还多，改变了顾客 的满意度，由最坏变为最好，并使企业达到了前所未有的收入。 　　在企业再造取得成功同时，另一部分学者也在严肃地探讨其在企业实施中高 失败率的原因。大家认为，企业再造理论在实施中易出现的问题在于：①流程再 造未考虑企业的总体经营战略思想。①忽略作业流程之间的联结作用。①未考虑 经营流程的设计与管理流程的相互关系。 　　总体来说，企业再造理论顺应了通过变革创造企业新活力的需要，这使越来 越多的学者加入到流程再造的研究中来。有些管理学者通过大量研究流程重建的 实例，针对再造工程的理论缺陷，发展出一种被称为“MTP”（Manage Through Process）即流程管理的新方法。其内容是以流程为基本的控制单元，按照企业经 营战略的要求，对流程的规划、设计、构造、运转及调控等所有环节实行系统管 理，全面考虑各种作业流程之间的相互配置关系，以及与管理流程的适应问题。 可以说，“MTP”是再造工程的扩展和深化，它使企业经营活动的所有流程实行统 一指挥，综合协调。因此，作为一个新的管理理论和方法，企业再造仍在继续发 展。