（组织设计）组织的文化建
设
组织的文化建设
很多地方均于讲组织文化的建设，不仅企业，大到壹个国家、民族，小到
壹个球队、班级、学校、工作团队，组织文化对组织的良性运转所起到的作用
已经越来越被人们所认同，包括制度于内的壹些硬性的元素，也壹定要于壹定
的文化氛围下才会起作用。
于着手建设组织文化之前，有必要先了解组织文化本身的必然要遵循的特
性：
首先文化要有思想性，即有品位、境界，要有魂，否则不具备高位的指导
性。
其次文化要有可见性，即有实实于于的东西，要有有形物，否则难以被组
织成员所把握，易流于空洞的形式。
再次文化要有多样性，这样才能为更多的成员所认同，以引发群众性。
如果企业文化已被绝大部分人认同，但且没有促进企业良性的运转，就证明文
化定位是错的，即价值观、企业理念不适合产业需要，有悖于企业目标。好的
文化有共通的地方（即共性），如：团结、积极进取、文明、良性竞争、务实
等。于大多数时候，很多企业的文化于定位上来说应该算是不错的，但于文化
理念的贯彻执行上却是极不彻底的，企业文化且没有被绝大部分成员所认同、
或认知。这壹方面有公司高层重视程度的因素，壹方面也缘于不知道该如何去
具体构建和推进企业文化。除去文化的识别、要素提炼、定位等前期工作不说，
但就文化后期建设而言，重点应加强文化规范、文化灌输、文化诱导等工作。
落实到具体的行为上，组织文化的建设至少应从以下几个方面着手：
首先应构建组织的共同词汇，有些时候也称作“共同语言”或“共同概念”。
从大方面说，壹个国家或民族，之所以谈得上有自己的独特文化，它壹定是有
自己的独特语言的。不仅如此，作为民族文化，总是会有些关键词汇的。比如
中国的“仁”、“孝”、“中庸”，比如美国的“自由”、“平等”、“民
主”，这些关键词汇表述了壹个文化的主流。而壹个民族的民众对于这些关键
词汇，均有着壹定程度上的共同理解和接受度。对于壹个组织，也应该有壹些
共同的词汇，以使组织内部人员于认同感、默契、独特性等角度构筑起某种语
境，而这对于文化氛围的构建非常重要。这样的词汇能够是比较通用的，但壹
个组织对它们有比较特殊的解读；也能够是比较独特、外人壹般无法直接理解
的。比如“完善自我、出类拔萃”是比较常见的词汇，但某家企业对它有自身
的解读，而且将这种解读通过不断的培训，灌输给了员工，使员工于壹定程度
上（且不管是否完全接受或能于行为上做到）对其产生了直观地共同理解。有
壹个班级，于构建班级文化时产生了壹个词：“见见大海。”这个词源于壹个
故事，（故事内容略去）。最终表达的意思是“追寻壹种有境界的人生”或“提
升自己的思想境界”，所以有时会听到学生这样对话：“你见，你这样是见不
见大海的。”或“这能使我见见大海。”局外人自然会摸不清头脑，因为这是
该班级特有的词汇，这种适度的排他性从另壹方面增强了同学们的归属感和对
班级文化的认同感。于这些关键性的词汇之外，组织应该仍有成员间比较独特
的习惯性用语，比如确认、流程、概念、沟通、反馈、创造、跟踪、推进、关
注、细化等等，组织成员经常喜欢使用什么样的词汇，实际上也反射出壹个组
织的文化特色，而壹定的文化氛围，也于潜移默化中使成员共同习惯于使用某
些词汇。
有些企业已经有了写于纸上的所谓“文化体系”，或贴于墙上的标志性语言，
但这些词缺乏解读，更遑论培训了。很多时候管理高层也没有对这些词达成壹
定的共识，又如何以此作为处理事情的原则和行为的指导？如何奢求用这些表
象的文字概念去构建涵盖所有员工的企业文化环境？他们面临的是俩个选择，
壹是认同这些词汇，认真地进行解读和培训，不断进行宣传；壹是认为这些词
汇其实不适用于本公司，干脆另外寻找或创造出新的关键词汇，构建员工的共
同语言。
其次要有组织自己的英雄人物，或该文化背景下的典型人物，且伴随着相应的
故事。所谓文化，壹定是有自身的价值观取向的，有时价值观直接影响到组织
的处事原则。而这些价值观不能是空洞的说教，壹定要有相应的故事及伴随的
典型、或英雄人物把它具体化。相应的文化指向应有对应的典型人物和故事。
这里的“英雄人物”指的是将组织的价值取向淋漓尽致表现出来的人。中华民
族文化悠久，之所以传承了下来，和世代不断涌现和被传诵的、直指文化价值
观的英雄人物及事迹有关。美国的开国元勋华盛顿于建国后没有追求权力，而
是将权杖交给了国会，这对于美国的“平等”、“自由”文化的传承也是起着
极大的标版作用的。回到企业，比如某个组织讲求“敬业”，那应该有极度敬
业的人物作为标版；提倡“锐意进取、追求成功”，那壹定会出现销售英雄，
或是从基层岗位奇迹般做到高层的典型人物；强调“勇”字，那就应该积极寻
找这样的典型事例，树立起勇于承担责任、勇于迎接挑战的“英雄”。而发生
于他们身上的故事，是被组织内人员所口口相传的。
有些时候不壹定每壹个文化元素均能恰好找到这样壹个典型，那也能够“创造”
出壹个或借用历史、传说中的关联人或事。总之，文化的东西如果没有被具体
感知，就总是容易流于空洞，难以被组织成员所理解和接受。
组织仍应该将壹些活动转化为传统。文化和传统密不可分，过去的东西只有被
人们传承下来才叫文化。有时传统固化成了仪式，而仪式也能够沉淀壹种文化。
比如日本文化中有“珍惜粮食、感谢劳动者”的要素，他们将其固化成了饭前
饭后的合掌祷念仪式，中国的春节文化也有守岁的仪式，作为球队的文化组成，
壹支球队也可能有自己独特的入场仪式。有些注重服务的企业，每天早上员工
要朗诵服务宣言；有些注重精神修养或团队精神的企业，有举行升旗仪式的传
统。仪式本身且不等同于文化，但文化要依赖好的仪式才得以传承。有些文化
建设做得好的组织，会有意识设定自己的传统节日或纪念日，这可能是组织成
立日，或是为纪念某件极具意义的事件。
有些组织或许曾有过壹些很不错的、对组织的良性发展有益的活动，可是否作
为传统有意识地传承了下来？作为传承的方式，是否有意识转化为仪式把它固
化了下来？
组织有时也需要有意识地制造集体的舆论，制造氛围，舆论和氛围更多的时候
需要靠主动争取才能获取。可考虑采用宣传栏、论坛、工作日志等工具，不断
宣扬对实现组织价值观有益的人物事件、行为习惯、方式方法等。文化如果不
能为大多数人所接受，那它就只能是永远写于纸上。比如某企业讲求工作的严
谨，如果遇到确实于工作中很严谨的而不进行宣扬，遇到没有严谨处事的而没
及时进行批评指正，那“严谨”就不可能真正成为员工的共同工作习惯，即便
有恪守“严谨”原则的，也只是因为遵循自己的职业素养，而和企业文化本身
无关了。组织或许不时有体现企业文化价值的事件发生，但如果不把它通过舆
论放大到壹百倍，形成壹个有利于文化成长的氛围，那这个事件也马上会被时
间所湮没。而于处事原则上，各人各有不同，如果不制造壹种舆论氛围，那些
本来遵循企业文化的原则处事的人就可能受到压制，最终纠偏或放弃自己的原
则，而溶入组织可能存于的某种不健康的亚文化中去。
最后，组织需要制订相应的制度和行为规范。文化大多数时候需要引导，但有
时适当的强迫也是必要的，这些就需要用制度和行为规范明确下来。比如某企
业对员工定下的行为规范之壹是：早上上班见到同事壹定要问候“早上好”，
下班时要道别“我先走了”，对方要回应“辛苦了”，以此来强化讲求礼貌和
文明的文化氛围，提倡员工间保持融洽的工作关系。另有壹企业规定，于工作
区，凡是迎面遇到来参观、拜访的客户，作为员工必须侧身让客户先行，这也
是于强化该企业“顾客第壹”的文化传统。大部分组织（尤其是企业）均制定
了壹些规章制度，但同时也有必要设定壹些符合组织文化特点的行为规范。
作为企业，能够建设企业文化，而于企业内部，作为壹个部门，也同样可建设
适合本部门的、甚至本工作团队的组织文化，（应该注意，内部组织的文化于
大方向上不能偏离企业文化的基本指向）。比如生产、品保部门的组织文化就
可能和市场、渠道部门的文化有壹些差异，而技术研发部门也可能需要壹些自
己独特的文化价值取向。
组织的成长需要养分，而最深层的养分就是组织的价值观、精神。完美的组织
文化不可能于壹天俩天就形成，必须对它不断进行调整、规范和整合。对于这
些，更重要的是于之上各个方面着手，从壹个个日常细节着手，如同灌溉、养
护树木壹样呵护组织文化的成长。
