如何绘制“人才画像”
人才供应链的核心是为组织源源不断的供给高绩效人才，在竞争白
热化的 VUCA新时代，如何能准确快速地识别高绩效人才，越发成为
众多企业关注的焦点。基于企业对人才选拔及管理的新趋势新要求，
倍智通过数据化视角，科学有效地分析高绩效人才的职业性格特质，
关键知识技能与核心能力倾向，形成关键岗位的高绩效人才画像，为
企业的人才培养梯队建设提供清晰的指引。
一
到底什么是人才画像？
说到画像，我们很自然就会想到互联网行业经常提到的用户画像。
所谓用户画像，就是 Alan Cooper——交互设计之父，最早提出了
persona的概念“Personas are a concrete representation of target
users.”Persona是真实用户的虚拟代表，是建立在一系列真实数据
(Marketing data，Usability data)之上的目标用户模型。通过用户调研
去了解用户，根据他们的目标、行为和观点的差异，将他们区分为不
同的类型，然后每种类型中抽取出典型特征，赋予名字、照片、一些
人口统计学要素、场景等描述,就形成了一个人物原型(personas)。
而人才画像，则是由基于企业招聘的显性的职位描述和隐性的内在
潜质共同组成，包括关键岗位中从冰山上层的知识技能，能力到冰山
下层的性格特质，驱动力，动机等一系列综合因素。人才画像聚焦于
高绩效，立足于数据分析，将获得岗位高绩效所需的各项技能与要求
做数据化展示。
我们在招聘过程中，找来的人经常不被业务部门认可，那是因为我
们仅仅关注到了冰山上层的显性的知识技能等信息，而缺少对人才潜
质和动机等的描述和判断。如当我们在招“房地产楼盘销售”时，我们
将要讨论他需具备的知识技能，能力和内在的性格特质等。
而显性的特征，如大专学历，男性，曾从事过房地产行业，5年以
上工作经验等这些信息，我们可以很快与业务部门达成共识，也可以
通过简历筛选以及面谈等方式进行快速判断。但是岗位所需要的能力
和潜质，比如需具备高效沟通、积极主动、引导销售机会、建立信任、
谈判能力等，我们往往不易用肉眼去判断，甚至没有与业务部门形成
统一的共同语言，因此招到的人容易出现与业务部门的要求出现差异。
人才画像的构成有：
1. 能力画像（认知能力+能力倾向）
2. 关键技能（高绩效需具备的重要知识和技能）
3. 性格画像（大五职业性格 核心性格特质）
4. 驱动力画像（激励因素）
5. 培养发展建议
二
人才画像的应用有哪些？
应用场景：
人才画像多用于企业核心人才的选、用、育、留等环节，主要关注
核心人才如何实现有效供给的问题。
1、人才选拔：人才供应难以与业务发展速度匹配、严重依赖外部
人才供给、部分岗位任职成果率低、人才队伍臃肿亟待优化、关键人
才流失严重等问题
2、人才任用：人岗不匹配、团队人员配置不科学、转型阶段需要
任用新类型的员工等问题
3、人才培养：培训需求收集与分析、领导力现状扫描与评估、培
训发展效果评估等问题
4、人才激励：优秀人才无法充分发挥能力与主观能动性、优秀人
才流失加剧等问题
目标行业：
关键岗位上具有大批量从业人员的行业，对人才画像更有需求，比
如：
l 金融行业：银行业的客户经理 产品经理 支行长；保险业的代理
人；证券公司的理财顾问，经纪人等；
l 房地产行业：开发商的楼盘销售人员，区域总，项目总等；物业
公司的项目经理，楼盘管家等；房地产中介里的置业顾问等
l 医药行业：医药生产商里的区域经理，医药代表，医药零售商里
的片区主任等
l 零售行业：区域经理 店长等
l 快消行业：KA经理 渠道经理等
适用企业：
l 单一岗位或特定人群人数较大的中大型企业
l 企业内部关键岗位的岗位职责和关键衡量指标相对稳定
l 能够通过绩效考核或评价明显区分不同绩效
适用岗位：
人才画像的制作需要花费较大人力和时间，因此并不是所有岗位都
需要做人才画像。一般通用类的岗位，比如前台、行政、出纳、会计
等不需要做人才画像，HR在招聘此类人员时，基本可以用“火眼金睛”
满足招聘需求。
适合做人才画像的岗位一般有：
l 同一职位，很多任职者的岗位，例如产品经理等；
l 关键岗位，特别是管理岗位，如销售团队的 Leader、事业部负责
人等；
l 特殊类的岗位，例如管培生、合伙人等。
三
绘制人才画像的方法
1.基于企业战略，梳理员工能力标准
HR需要根据公司的发展战略目标，与公司高层管理人员、业务线
负责人齐心协力，梳理出高绩效员工需具备的关键能力。
例如公司采取低成本的战略，那么就需要提升公司的运营效率，做
好成本和预算管理，相应地，需要提升员工采购和供应链管理的能力，
财务预算和成本核算的能力。
假如公司采取的是技术领先的战略，那么需要提高公司的研发水
平，项目管理能力，相应地，需要提升员工技术创新能力，项目管理
能力。
2.进行能力指标调研
通过能力指标调研，为各岗位能力素质指标提炼提供数据支持。
HR需提前做好规划，寻求各业务部门负责人的协助，对公司业务
运营进行全盘梳理；对公司各业务板块，业务流程进行访谈调研，整
理出关键业务节点和绩效贡献点。
要以绩效数据为标准，在各岗位上筛选出典型岗位，并以此为样本，
对绩优人员和绩差人员进行分析比对，找出优秀的特质，并对这些特
质进行汇总。
3.外部标杆企业对比
HR不能仅仅将目光放在企业的内部，还要关注企业外部。以行为
内标杆企业为样本，进行数据收集，分析、研究和比对，找出与标杆
企业人员能力标准的差距，梳理出本企业员工所需要具备的能力要点。
4.能力模型研讨会
HR组织召开以公司高管，中层管理，岗位专家能手参加的能力模
型研讨会，对公司所有关键岗位能力指标进行提炼，归纳和总结，最
终确定所有关键岗位的能力素质，建立起相应的能力模型。
5. 验证测试
人才画像是需要持续迭代的，永远也无法做到 100％的精确，只能
做到不断地逼近。做完人才画像后，需要通过逐年积累数据，在新增
数据上做标准的进一步优化，这才有利于保持岗位标准与人才要求的
一致性。
为了更好地在实际应用中验证人才画像的准确性，还需要在真实招
聘中去测试，就是在面试一定量的候选人后，与用人部门讨论，看人
才画像的要素是否符合实际，以及人才画像对招聘成功率的影响。
人才画像，不同于简单的职位说明书，而是更精准地描述公司对人
才的需求，帮助企业绘制人才地图，寻找人才搜索渠道，更快、更精
准地实现高绩效人才的补给，并在人才培养和留用上也有极大的作用。
如何绘制“人才画像”
