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《为你揭开管理学的奥妙之处：管理思想全书》
《管理思想》 相关信息 内容提要
本书全面介绍了十个管理学领域迄今为止所有著名学者的主要论著、学术思想、学术活动和
观点，并对他们的学术贡献进行了评价。这十个管理学领域包括会计与金融、管理经济学、
比较管理学、产业关系与人力资源管理、生产管理、市场营销、运营管理与管理信息系统、
组织行为学、战略管理、全面管理。对每一个领域的著名学者，书中着重介绍了他们怎样在
前人智慧的基础上创新，使自己的学术思想在管理学发展的历史上占据一席之地以及他们的
思想是如何影响现代管理行为及管理学理论的。
本书适合管理类专业和经济类专业的本科生、研究生、教师及专业研究人员阅读，也适合企
业中高层管理人员参考。
《管理思想》 相关信息 前言（1）
本书集20
世纪的主流管理理念与早期管理思想的萌芽于一体，涵盖了对现代企业与管理产生重大影响
的主流管理理论与实践，是对1996年出版的该领域中经典的权威著作《经营管理国际百科全
书》（该书出版了6卷，后来还发行了简本以及袖珍版）的进一步扩充与完善，旨在成为管
理领域内介绍管理大师及其思想的著作的基准，全书涵盖了以下几个方面的内容：
● 会计与金融；
● 管理经济学；
● 比较管理学；
● 产业关系与人力资源管理；
● 生产管理；
● 市场营销；
● 运营管理与管理信息系统；
● 组织行为学；
● 战略管理。
管理界定
什么是管理？对于本书而言这是一个核心问题。我们不仅要看到它的本质更要弄清它所涵盖
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的范围。它包含哪些内容，以及这些内容间的边界是怎样界定的，这些问题都需要我们进行
解析。无疑，这些问题的答案不简单。如果近期我们对管理学有所研究的话，就会发现管理
的定义并非只有一种答案。以前的研究中，有一种我们称之为“科学管理”的理论，泰勒（本
书涉及的管理大师的中英文名字对照详见表Ⅰ或目录。——
译者注）等人认为能够建立科学管理，其他学者如法约尔和巴纳德则制定了管理的原则等。
这一理论之所以得到广泛的认可是因为：管理者需要使管理的工作和环境规范化、科学化。
如果这一点能够实现的话，他们就能够有效地建立和控制企业的管理流程。
简而言之，管理就是我们看到的管理者完成的事情。观察优先于建立理论。实践激发了理论
的产生，理论优化和指导了实践。因此，在1945年以前涌现出大量从管理实践中成长起来的
管理学家，如泰勒、吉尔布雷斯、贝杜和法约尔，他们著述广泛。此后，理论学者特别是管
理学派的理论学者一直占据着管理界的主流，但他们并不排斥其他理论。本书囊括了从19世
纪至20世纪许多诸如此类的学者的理论，如巴塔、福特、井深大、斯隆、塔塔等学者的理论
。他们不仅创造了自己的管理方式并将其运用于北美和其他地区的企业，而且还出版了相关
的论著。
在本书中，我们试图展示和介绍所有管理理论和实践的内容、发展脉络和理论学者的个人经
历。从这个角度而言，本书是一本传记。许多学者都谦虚地认为，他们是站在巨人的肩膀上
才取得了如此成就，实际上，他们间接或直接地夸大了先驱的作用。在某些情况下，一些特
定的理论贡献在先前的条件下是不可思议的。我们称之为“管理领袖”的学者向我们展示了管
理学发展的趋势，但并非所有理论都是受他们的理念的影响。领袖们在管理理念的创造和传
播中起到重要的作用，但并非所有的理论都刻有他们的标签。
新理论必须能够继承和取代传统理念。管理者不断寻求“圣杯”，以消除管理中“我们”和“他
们”的界定，从而达到管理和谐。但是没有任何一个理论能够解决所有的问题，人们总是需
要下一步的研究来解决现实中的问题。
正如胡克金斯基（1997）所指出的：
在世纪之交，管理学领袖们在管理理论创新、管理理论传播和实践中扮演了重要的角色。要
解释他们的影响，就必须既掌握管理工作的自然属性，又了解管理者的需求。只有那些迎合
了管理者需求的管理理论才能受到管理者的追捧，而且管理的自然属性更加倾向于关注那些
能够帮助企业和组织解决问题的管理学领袖。
《管理思想》 相关信息 前言（2）
无论如何，我们尊崇那些在管理学领域做出贡献和突出成就的管理领袖，胡克金斯基罗列了
其中的六个：
● 官僚管理学派（马克斯?韦伯）；
● 科学管理学派（弗雷德里克?泰勒）；
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● 古典管理学派（亨利?法约尔）；
● 人际关系学派（埃尔顿?梅奥）；
● 新人际关系学派（道格拉斯?麦格雷戈）；
● 领导理论学派（汤姆?彼得斯/罗萨贝斯?莫丝?坎特）。
声名带来了美誉，成功的土壤孕育了成功。纷繁的管理理论构成了一个有机的整体，每个学
派在他们研究的领域均获得了巨大的声誉，并对相关的研究产生了深远的影响。管理的定义
目前还没有定论，存在一定的争议。我们以科学性和理论性为原则，尽最大所能在书中涉猎
更多的管理理论。无论他们是不是理论家，至少是研究者和实践者，理论和实践是密不可分
的。
管理科学的界限
本书中所涉及的思想已经远远超过了狭义管理所定义的范围，其中理所当然包括了泰勒及法
约尔的理论，原因是不证自明的，因为这些理论是管理理论的核心内容。
事实上，胡克金斯基(1997)已经非常明确地指出了管理思想是所有流派思想的集合，并且各
流派的思想根据自己所关注的核心概念来命名，比如泰勒的科学管理学派。
无论何时，任何思想流派都遵循自身的一套规则。一些流派可能强调“范式（Pardigms）”（
Kuhn，1970），而另外一些则会较少地运用“暗喻（metaphor）”(Morgan，1997)。后者相信
“所有的管理理论都是建立在具体的情境或者暗喻的基础之上的，这些暗喻将有助于我们发
现组织、理解组织，并以多少与众不同的方式来管理组织”（1997）。如果理论不能使然，
那么管理思想就会游离于组织的边缘，而事实就会自行其道，成为主导。
通常，人们只是把有记载的管理理论追溯到19世纪末期直到今天，然而，人类经济活动的出
现要远远早于这个时期，并且那种模糊的萌芽状态的“管理”持续了相当长的一段时间（见W
arner，1984;Warner与Witzel，1997）。很早就有了类似Medicis（柜第奇银行）那样的货币
兑换银行以及类似东印度公司那样的贸易企业。当时他们究竟是如何实施管理的，时至今日
已经无法考证，也与今天我们所说的管理理论大相径庭，但是他们的存在确实对在“管理”成
为一门科学之前的管理活动产生了深远的影响，然而那时并没有出现一些名噪一时的“名字”
或“大师”级的人物。
实际上，我们所说的“现代管理”是20世纪才出现的，而“管理研究”作为一门科学也是新生事
物，并且依据不同国家的不同定义而内容各异。美国在19世纪晚期把“企业管理”作为大学的
一门课程，之后不久德国也把一门内容大致相当的“企业经济学”搬上了课堂，日本也几乎是
在同一时间开设了高教层次的“商业学”课程（Locke，1996）。管理一词的具体含义因文化
背景的不同而不同，随着学术、专业以及国家背景的变化而变化，或者是狭义的或者是广义
的。例如，在美国的大部分管理学院中，一些学院比较关注所谓“硬的”可定量的学科，另一
些学院则比较流行“软的”定性的科学。甚至连MBA课程也有不同的侧重点，而在一些国家
中甚至完全不开设这门课程，如德国和日本，这些国家中的有抱负的管理者常常是在商业或
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者产业背景下来学习工程以及技术类课程的。
《管理思想》 相关信息 前言（3）
人物收录的标准
那么到底什么是划分管理思想界重要人物的标准呢？本书所列举的大部分人物是英美国家的
，这也是必然的，但是我们依然努力避免任何种族优越感的出现。然而，我们必须认识到大
部分管理“大师”都是来自北美的，而且大部分出生在美国，如泰勒、巴纳德、斯隆、福莱特
以及其他一些美国土生土长的人物。这些人大都有着传统的中产阶级家庭背景，并且接受过
大学教育，也有少数几个人出身于美国新兴商业学校中，如沃顿商学院、哈佛商学院等。
尽管有几个人是早年从西欧和东欧移民到美国的，但是很奇怪的是这些人几乎屈指可数，如
阿基里斯、德鲁克、菲德勒和勒温。他们也都受过大学教育，但所学的都不是与管理相关的
专业。有些人严格来说是社会学家。
像厄威克、维克斯等人在实践上也取得了不俗的成就，但英国的管理理论学者（Child，196
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组、伍德沃德都做出了显著的贡献。一些像帕金森那样著名的学者甚至赢得了领导地位。在
经济学领域，英国人无论是在微观还是在宏观上，贡献都是卓著的，如马歇尔、科斯的理论
以及其他一些人的宏观经济理论。另外，对系统思想有所研究的鲍尔丁也是在英国出生的。
舒马赫尽管生在德国，但是他成名于英国。
欧洲大陆的主要代表人物是贝杜、克罗泽尔、法约尔、李姆伯格、米歇尔斯、舒马赫、韦伯
。其中有几个人如法约尔和韦伯直到第二次世界大战结束，他们的著作被翻译成多种语言广
泛流传之后，其成就才得到人们的认可。帕西奥理早在意大利文艺复兴时期就发明了复式记
账法，然而也是到后来才出名的。
本书所收录的大部分管理学者都是英国以及北美人，这是因为他们的确是名副其实的管理思
想领军人物，他们中的许多人在世界范围内都享有盛誉，尤其是在亚洲。当然书中我们也列
举了一些对管理思想做出突出贡献的日本人，如石川馨、大野耐一、盛田昭夫、上野洋一。
此外，书中也收录了一些女性管理学者，如莉连?吉尔布雷斯、福莱特、坎特和伍德沃德。
管理沿革（时间顺序）
分析那些对管理思想做出贡献的人既可以按照时间顺序也可以按照空间顺序（如管理学者的
国家所在的地域和他们所从事的活动）。他们既有历史维度也有地理界线。在这两个维度内
，又可以按照学科和研究对象来评价。表Ⅰ中的时间线索展示了管理思想的沿革情况。然而
，很难明确地说出哪个学者在什么时间在哪个领域做出了贡献。一些重要人物的思想直到今
天依然具有影响作用，而有些人的思想可能很早就产生了影响，但是到现在他们几乎毕生都
在丰富和发展他们的一套方法。因此，本书中我们大都是按照人物的出生日期将他们归类的
。
相对于“后现代”这一概念而言，大部分人的贡献都是“现代的”，但是很难划一道明确的时间
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界限。书中，我们有意选取了一些已经成名的学者，因为他们的思想已经产生了影响。的确
，这些人中的大部分人是在后来才被认可的，在当时他们的名字几乎不被学术界知晓，更别
说被实业界接受。
然而，有许多人是研究“后现代”现象的，包括新技术以及全球化对就业、管理、组织、营销
的影响以及其他相关的后果。从事这些领域研究的作者包括汉迪、沃马克、琼斯、麦克卢汉
、摩根、大前研一、野中郁次郎、托弗勒。
《管理思想》 相关信息 前言（4）
学科分类
在分析管理理论时，学科基础也是一个重要的因素。可以根据学科的差异对其进行归类，尽
管有些具有交叉学科的性质。
会计与金融
会计理论成型于古巴比伦时期，但是本书中所收集的最早的管理思想是生活在文艺复兴时期
的佛罗伦萨的帕西奥理的会计理论（Wyatt，1997）。20世纪需要更复杂的会计方法，如在
美国和德国，会计学已经成为一门独立的但与经济学相关的高等教育学科。本书收录了一些
从事该领域研究的学者，如本森、李姆伯格、佩顿、舒马兰巴赫。此外，书中也包括了霍普
伍德的行为会计理论。
管理经济学
管理经济学是一门与企业、市场以及产业相关的科学，但是管理经济学中，经济学家常常充
当着宏观经济形势下的经济行为的预言家和表述者的角色（Kay，1997）。在这方面18世纪
的亚当?斯密对我们产生了重要的影响。后来的许多经济学家的理论都有助于我们理解经济
，但他们未必都是“管理学者”。一些人的思想大大丰富了我们关于经济环境的知识，因而也
被列入本书。我们不但列举了大部分对管理经济学、微观经济学以及公司理论做出重要贡献
的学者（如米尔、马歇尔、科斯、米恩斯、马尔克、沙特、西蒙），同时也包括了一些对宏
观经济或者企业如何在更广泛的环境运作方面有所建树的学者（如凯恩斯、弗里德曼、加尔
布雷斯、熊彼特、萨缪尔森、维布伦等）。我们特别强调了那些研究领域与新兴的公共理论
、管理行为学以及组织行为学重叠的经济学家的理论。
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比较管理学
本书中我们记录了几个跨文化管理理论研究学者，包括霍夫斯蒂特、卢森斯、波特、唐，他
们的著作是对不同国家的体系之间的比较。显然这一部分与国际管理理论部分有所重叠。
产业关系与人力资源管理
产业关系与人力资源管理部分包括对“员工关系的研究和这一学科内的一些主题的研究”（Po
ole，1997）。多年以来，产业关系、个人行政以及后来的人力资源管理曾一度是管理思想
的重要部分。这一领域的许多研究者曾被指责具有超前管理和过度关注管理者与员工利益一
致性等问题，被批判最多的是第二次世界大战前夕的泰勒、福莱特以及梅奥。1945年以后，
人际关系学派的影响以及新人际关系思想家也遭到同样的批判。但是从事产业关系和人力资
源管理研究的学者本身就很难归为一派，因而这里我们列举了许多研究方向各异的学者，如
来自大西洋一岸的帕尔曼、巴布什、邓洛普、施特劳斯、科奇安、里奇，以及来自大西洋另
一岸的弗兰德斯、克莱格、福克斯。同时，书中也收录了布雷弗曼的理论，他独立于上述两
派之间，主要研究的是劳动过程。此外，书中还包括了一些研究组织行为的学者，如古纳德
、梅奥、马斯洛、赫兹伯格、石川馨、上野洋一、伍德沃德。
生产管理
在这一领域中，美国的泰勒、吉尔布雷斯、贝杜、福特、斯隆、沃顿无论是在理论还是在实
践上都对生产管理与运营产生了重要的影响。日本的石川馨、上野洋一、松下幸之助、盛田
昭夫、信户茂夫以及丰田家族等对生产管理的影响遍及全世界。全面质量管理,虽然源于美
国但是却通过戴明和朱兰在日本盛极一时。后来的沃马克和琼斯也分析了这一“精细”生产现
象。
《管理思想》 相关信息 前言（5）
市场营销
尽管很久以前亚当?斯密就提及市场营销理论，但是营销成为一门科学是最近几年的事情（
见Baker
和O’Brien，1997）。1776年，亚当?斯密提到：“消费是生产的最终目的。”营销之所以重要
是因为它代表着“组织与顾客的分界面”（1997）。在本书中，我们也提及了其他一些学者的
贡献，如拜瑞、莱维特、科特勒以及麦克卢汉。麦克卢汉深化了我们对媒体以及广告的理解
。维布伦的“炫耀性消费”的概念在这一部分中也被反复提及。
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运营管理和管理信息系统
运营管理把“运营系统的三个组成部分自然、人与机器的行为”紧密地联系在一起
（Miser，1997），布莱克特、瑞特等人对这一领域做出了开创性的贡献。与社会科学和商
业理论相比，系统研究属于现代理论，可以追溯到20世纪40年代（Checkland，1997）。“系
统”从一个生物学概念被延伸到任何一个“完整的体系”（1997）。从贝塔兰菲、鲍尔丁、
维克斯、维纳到埃克福、比尔、切克兰德、福雷斯特，他们在这一领域掀起了一场著名的系
统运动。人们看世界的角度从日常的方式转变到特定的模式过程。
组织行为学
组织行为理论的产生是个偶然，它已经是一门学科，也是一门正在发展中的交叉科学，因而
关于这一领域的成果特别多。组织行为理论的历史复杂，是从经济学、劳动关系学
、产品学、心理学、社会学等学科中衍生出来的（Warner，1996）。这里我们既包括了早期
的研究者泰勒、韦伯，也包括了发展阶段的研究者福莱特和梅奥以及现代的查尔德、罕南、
弗里曼、圣吉和威克。组织行为理论内部可以分为几个学派，如官僚机构学派，代表人物有
米歇尔斯、韦伯、伯恩斯、克罗泽尔、当斯、普格和阿斯顿研究组，他们强调组织结构；管
理决策学派是另一分支，代表人物有马尔克、克耶尔特、林德布洛姆和西蒙等；群体行为主
义者包括雅克、梅奥、勒温，他们发现了非正式组织在组织中的重要作用。此外还有知识基
础学派分支，该分支以野中郁次郎和斯达巴克的贡献著称。领导理论学派是一个主流分支，
在该分支做出突出贡献的包括韦伯、菲德勒、科特勒。对激励理论的论述则以马斯洛、赫茨
伯格等为代表。在组织经济学领域，我们列举了鲍尔丁和威廉姆森的著作。阿基里斯、本尼
斯、肖恩和圣吉是组织学习理论的代表人物。权力也是一个重要概念，这方面我们介绍了克
罗泽尔、普费夫、萨兰科克的理论。钱德勒是战略和结构理论的代表人物。社会技术系统理
论的撰稿人也有很多，如泰勒、艾默里、崔斯特、汤普森和伍德沃德。
战略管理
把战略应用于管理是“最近几年才兴起的”（Mansfield，1997）。本书中所收录的稿件从中国
古代的孙子一直到现代第一位把战略与组织结构联系在一起的思想家钱德勒，同时也包括了
后来的哈默和波特。书中查尔德所强调的核心概念“战略选择”与组织行为理论有所重复，因
而在这一章中也会提到。
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重复稿件
书中的有些稿件很难归类，因为它们可以放在不同的领域中，具有交叉学科的性质，可能从
经济学讲到组织行为，如威廉姆森一节，也可能从组织行为谈到战略，如佩蒂格鲁一节。一
些稿件是写组织行为的，但是也可以看成是写跨国公司的，如阿德勒、霍夫斯蒂特、卢森斯
以及唐的章节。
《管理思想》 相关信息 前言（6）
许多稿件提到全面管理（Warner和Witzel，1997），这是一种基础理论，我们认为许多理论
都可以归到这里。在本书中，我们列举了这些人的理论，如巴纳德、德鲁克、法约尔、福泽
谕吉、汉迪、古立克、坎特、科特勒、帕金森、彼得斯、厄威克等。
结论
本书中各位作者的写作风格难以一言以蔽之，撰稿人的写作手法各异，主要有以下几大特色
：概念、术语、方法论与实践。
概念
最重要的东西往往是在理论或者概念层次上的，也就是以一种全新的角度来解释一个对象，
或者发明一个新的概念。本书中的多数学者都符合这一标准。有些人（像韦伯）实际上与管
理没什么联系，但是他们可以帮助我们更为清晰地定义诸如“官僚体制”、“领导”这些概念。
著名的管理学大师如泰勒对“科学管理”下了定义，为管理学引入了新术语、新方法并将其应
用于实践。贝塔兰菲对系统思考的定义是一个重大的概念突破。诺贝尔经济学奖得主西蒙，
为管理学上的程序化决策和非程序化决策概念的提出提供了借鉴。马尔克及克耶尔特定义了
组织的行为理论。所有这些证明了基础理论对管理学思想的发展做出了贡献。
术语
添加新的语汇是学科建设的重要课题。这包括概念创新以及实践创新。摩根将其中的一些概
念视为“修辞”，这些修辞会被翻译成术语供咨询者和实践者所使用，以后还会被学界所承认
。这些术语包括“文化”和“组织结构”。但并不是所有的这些术语都可以成为我们所使用的管
理学日常术语。技术性更强的术语可能会使用得更多。如
“及时”这一术语就成功地进入了管理学语汇中。哈默的“再造”是另一个广为引用的术语。当
某一术语经常被管理学家挂在嘴边时，那么它被内化和引领实践改进的可能性就会更大。
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方法论
为研究调查发明新的方法也很重要，如怎样去调查一个管理问题。许多这方面的进展，如霍
索恩的研究及梅奥的实验都推动了对群体行为的研究。一些管理学家发明了新的研究工具，
如阿斯顿小组在他们对组织结构的研究中所使用的方法。劳勒在对专业化领域的研究中发明
了研究薪酬体系的新工具。菲德勒在对领导领域的研究中也有类似的发明。这些都是研究上
的方法论，而新的管理学上的技术性方法可以通过每天与生产实践面对面的接触来获得。
实践
管理学上的理论及实践创新都是十分必要的。实践上的创新可以追溯到福特。另一些是基础
实践者，但他们的实践也在推动实践的发展方面可圈可点，斯隆、贝塔、塔塔以及日本的盛
田昭夫，都属于这一类型，但将时间追溯到20世纪转折时期，我们可以看到从实践者到理论
家的角色已变得不那么重要，取而代之的是专业学者和咨询者（或是两者的结合）。管理学
界的导师，往往是那些带有大学味道的商学院里的创业学者，他们变成了组织里的把脉者。
总结
总的来看，很少有管理学家可以在以上四个方面都有贡献。多数只是在其中的一两个方面有
造诣。几乎所有的学者都在他们各自的领域或整个管理学领域中修正或颠覆了传统的理论。
批评者会否认他们的成果，认为他们只是对传统理论的修修补补。但他们都已载入管理学史
册。当然，我们也不一定要把这些管理学思想“具体化”。在任何情况下，管理者都偏爱理论
指导，因为，不管怎么说，它们都简单易懂。而且尽管不多，但都可以提供科学依据。尽管
如此，研究管理学思想史的历史学家可以记载这些贡献，评价它们就没那么简单了。
文献的结构
文献中，我们按字母顺序排序，以便于参考和交叉参考。每一章的开始都有关于管理学者的
主要经历以及主要著作的介绍，然后是他们主要贡献的摘要，之后对他们的职业及工作给予
描述和评价，接下来是结论。最后，我们提供了参考文献和进一步阅读的文章。
《管理思想》 第一部分 拉塞尔·L·埃克福（1）
拉塞尔?L·埃克福
Ackoff,Russell L·
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（1919—）
个人背景
● 1919年生于美国费城。
● 1941—1942年，1946—1947年任美国费城宾夕法尼亚大学哲学助教。
● 1942—1946年于美国陆军服役。
● 1947—1951年任底特律Wayne大学助理教授。
● 1951—1964年任软件工程学院副教授、教授。
● 1964—
1986年任宾夕法尼亚大学系统科学教授，管理科学AnheuserⅠBush教授、统计及运筹学系主
任、社会系统科学系主任、管理科学研究中心及Busch研究中心主任。
1986年至今任美国费城人机交互管理研究中心董事会主席。
主要著作
《调查方法论》（Methods of Inquiry）（1950)
《运筹学概论》（Introduction to Operations Research）（1957)
《运筹学的管理者指南》（A ManagerⅠs Guide to Operations Research）（1963）
《运筹学基础》（Fundamentals of Operations Research）（1968）
《关于目标体系》（On Purposeful Systems）（1972）
《解困的艺术》（The Art of Problem Solving）（1978）
《创造公司的未来》（Creating the Corporate Future）（1981）
《公司未来的控制指南》（A Guide to Controlling Your Corporation’s Future）（1984）
《西方经济复兴》（Revitalizing Western Economies）（1984）
《小生意管理》（Management in Small Doses）（1986）
《埃克福的“妄语”》（Ackoff’s Fables）（1991）
11
《民主性组织》（The Democratic Corporation）（1994）
人物概要
拉塞尔?L·埃克福的研究对企业与管理学界的诸多领域都产生了极其重大的影响。无论在何
种场合，他都不遗余力地宣扬参与、创新、矛盾化解、改善未来以及计划或为何而计划。因
此，他的贡献很难一一概括。不过，以下四项十分突出的贡献代表了他的学术成就：运筹学
、交互计划法、圆形组织和编写《埃克福的“妄语”》。在彻奇曼（Churchman, C·
West）的协助下，在运筹学理论发展初期（20世纪50年代）他就界定了运筹学这一概念，
到了20世纪70年代，他作出了运筹学的发展未能与时俱进的论断。理论界认为操作层面的战
术模式盛极一时，而此时实业界的许多经理人已经将目光转移到了战略模式上。此外，到20
世纪80年代末，运筹学的教师们还只是照本宣科，缺乏实战经验。而埃克福，正像他自己所
言，是一个以市场为导向的人，一切从实际出发。他从运筹学的理论研究中跳了出来，着手
一项新的工作，而这项工作正是使他一举成名的、针对公司系统与交互式问题的系统研究。
20世纪80年代，埃克福的思想已经系统地形成了参与性方法，该方法成为交互计划方法的标
志。交互计划法鼓励人们构思自发的理想设计并且主动寻找实现的方法。20世纪80年代后，
特别是到了20世纪90年代，埃克福将其精力放在了另一个领域，即对圆形组织的结构性思考
上。与传统的层级组织不同，圆形组织实际上是一种民主而不是官僚层级制的组织。在埃克
福的事业道路上，发生了许多趣闻轶事，他把这些经历以风趣幽默的口吻整理成集，出版了
《埃克福的“妄语”》一书。如果不曾拜读过这本书，人们就无法真正了解他的聪明才智。
《管理思想》 第一部分 拉塞尔·L·埃克福（2）
1·生平资料
埃克福1919年出生于美国费城，1941年获得建筑学学士学位，之后便直接进入美国宾夕法尼
亚大学，担任哲学助教。进入与所学专业并无直接关系的领域，这一想法是他在1939年修完
由彻奇曼教授主讲的“现代哲学”课时形成的，他们二人之间的学术伙伴关系一直持续到1958
年，并且他们的友谊相伴两人一生。关于二人诸多合作的细节会在本书有关彻奇曼教授的章
节中特别提到。
第二次世界大战期间，埃克福在美国陆军服役，但是他一直与彻奇曼教授保持联系，这使他
得以在彻奇曼教授的指导下完成了哲学博士的学业（1947）。之后，他便开始担任美国底特
律Wayne大学的哲学和数学助理教授、美国人口普查统计署顾问（他曾于1950年离开Wayne
大学六个月），之后，他担任过运筹学副教授、教授及软件工程学院运筹学研究组组长（19
51—
1964）。在这期间，他还作为“卢卡斯”运筹学访问教授，在英国伯明翰大学访问一年（1961
—1962）。
回到宾夕法尼亚大学后，埃克福继续着他卓有成效的学术研究活动（1964—
1986）。他既是系统科学教授，也是管理科学教授。他身兼多职：宾夕法尼亚大学统计学、
运筹学及社会系统科学系主任，宾夕法尼亚大学管理科学研究中心和Busch中心负责人，墨
西哥国立自动化大学的访问教授（1975—1976）。
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1986年，埃克福离开学术界，在宾夕法尼亚创办了交互计划法研究中心，并亲任董事会主席
。交互计划法研究中心是一家自筹资金的研究所，其收入主要是运用埃克福的交互计划法和
圆形组织理论给企业提供顾问、培训服务所得的报酬。
埃克福所获的无数的奖励证书显示了他卓越的学术成就。他曾取得英国兰卡斯特大学（Lanc
aster,1967）和圣路易斯—华盛顿大学（Washington
University,St·Louis,1993年）理学博士学位，并获得了纽黑文大学（New
Haven，1997）法学博士（荣誉）学位；同时，他还曾获英国运筹学会颁发的银奖（1971）
、美国运筹学会颁发的George
E·Kimball奖（1975），以及南加州计划者协会颁发的在计划的艺术性与科学性方面的年度
杰出贡献奖（1979）。他还作为外国专家在俄罗斯国家自然科学研究所工作过（1995）。自
1965年起，他一直是美国统计协会成员。1993年，他还获得了美国培训与开发协会颁发的奖
项。
埃克福是一个真正的实践主义者，他曾在300多家企业及政府机构中实施其研究成果，其中
较为知名的有美国铝公司、美国航空公司、美国电报电话公司、美国司法部、柯达公司、福
特公司、通用电气公司、
IBM公司、美国国税局、美国国家科学基金会和美国陆军及空军等。
2·运筹学
20世纪50年代和60年代，运筹学（Operation
Research）这一科学满足了埃克福希望从事真实的、具体的工作的愿望，而他认为这是哲学
所无法实现的。在运筹学理论发展初期（20世纪50年代），在彻奇曼教授的协助下，他界定
了运筹学这一概念。他的《运筹学概论》（1957）是该领域中第一部全球性的教科书。20世
纪60年代，他参与合著了《运筹学的管理者指南》（1963）和《运筹学基础》（1968）。通
过这三部曲，他对运筹学做出了非常深入的解释说明，并且着重强调混合团队方法的重要性
，即一个组织要具有多样性，并要在不同的运筹学团队中具备至少相同的多样性。混合团队
方法的研究将北美运筹学派与英国运筹学派区分开来，并且将学者的研究取向引导到整体而
不是个体的管理上面。
《管理思想》 第一部分 拉塞尔·L·埃克福（3）
20世纪60年代，埃克福指出，运筹学的研究者们已经认识到他们的研究方法适用于特定类型
问题的研究，即机械与机械性行为。运筹学解决的问题一直关注于可操作性与战术技巧性，
而非战略性与规范性，并且此类问题最终决定了运筹学的研究方法。但是，埃克福认为，企
业所遇到的问题正在不断变化。第二次世界大战之后，需求迅速增长，生产也随之不断扩大
，许多新问题的出现使运筹学有了用武之地。但是，截至20世纪60年代早期，西方工业所能
提供的生产能力已经超过了需求水平。公司的领导者们有目的地将注意力转移到应付产品竞
争与创造新需求上面，而大多数运筹学研究者在技术上依然固步自封，还在死守着操作层面
上的、战术性问题。这样一来，公司管理者的需求与运筹学研究者的理论供给之间便出现了
差距。至此，运筹学被迫只能服务于低层次的管理问题。
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埃克福认为企业发展变化越快，管理者与运筹学研究者之间的差距就会越大。通过操控市场
变量所获得的增长是有限的，许多企业已经越来越多地将注意力转移到内部，通过开发新产
品与服务来求得发展。埃克福认为，这需要有详细的战略计划和应付被埃克福称做“混沌”的
相互影响的复杂的问题系统，而不是单纯地解决战术性问题。对运筹学来讲，它的失败在于
被这个时代抛在了底层，抛在了组织以外。同时，埃克福观察到，教师们还在照本宣科而不
是结合实际来讲述运筹学理论。埃克福在20世纪80年代总结到，专业的运筹学杂志几乎不涉
及任何实际问题，运筹学完全脱离了现实世界。（但坦率地说，从20世纪80年代开始，以英
国运筹学派为代表而产生的“软运筹学运动”已试图重新开始这一领域的研究。）
埃克福承认自己是个市场导向的人，的确，他是一个识时务者。他将精力从运筹学的研究中
转移了出来，着手于他的著名的、针对公司系统与“混沌”的研究，并发明了交互计划法。
3·交互计划法
在不同职业生涯的任何阶段，埃克福一直坚持着“改善未来”这一承诺。但埃克福并不认为自
己是这方面的专家（尽管他的自传否定了他的这种说法），相反，他强调的是要解决自己提
出的问题而不是别人的问题，交互计划法便源于此。交互计划法关注的，是现在该做些什么
才能够创造未来，而不是将未来与现在分开对待，它旨在辅助组织成员设计理想的未来，并
找到实现这一远景的方法。这些正反映了埃克福的坚定信仰：一切问题，都是计划或被计划
。
交互计划法构建在这样一种前提之上，即变革的障碍主要存在于参与制订计划者的思想深处
，而不是所要解决的问题之中。障碍往往只是参与者的假设。埃克福反对那种试图显化和清
除假设的方法，因为他觉得这样并不可行。也许存在成千上万种假设，但在任何情况下我们
只能够判断这些假设什么时候成立，并得到了妥善的解决。相反，埃克福提倡通过形成一种
理想化的设计并寻找一种创新性的方法来实现它。参与者们假定现行问题的混沌状态在昨夜
已经被打破，那么今天我们只需要思考该选择什么样的理想模式。在缩小理想化未来与他们
所处的现实未来的差距的过程中，如果不出意外，参与者会发现障碍已经不存在了，那是因
为在他们的脑海深处已经把障碍摒弃掉了。
《管理思想》 第一部分 拉塞尔·L·埃克福（4）
交互计划法是一种将上述想法应用于实践的方法，埃克福在《创造公司的未来》一书中最早
开始论述这一问题；在《公司未来的控制指南》一书中，则给出了具体的解决方法。该方法
分为五个部分：
● 阐明“混乱”；
● 构建计划；
● 界定计划含义；
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● 配置计划资源；
● 实施与控制计划。
其中，前三个步骤决定了这种方法的主要作用，具体论述如下。
阐明“混乱”
前面已经提到，埃克福认为“混乱”是一个由相互影响的问题构成的复杂系统。阐明“混乱”的
目的在于明确组织中的“混乱”，并就此确定组织在没有采取任何措施的情况下将有怎样的未
来。这一工作要综合考虑下列三项工作。
● 系统分析——
按照组织现有情况构建一幅细节图画，其中包括流程、结构、文化以及与环境的关系。
● 障碍分析——全面分析现存的阻碍组织发展的所有问题。
● 备用方案的准备——根据系统分析与障碍分析的结果，提出改善未来绩效的备用方案。
构建计划
构建计划是理想化设计的出发点。理想化设计鼓励参与者们在允许其自由设计组织形式时，
能够改善设计他们现有的组织形式。这就要求做到以下几点。
● 设计必须在技术上可行，而不是仅科学幻想。
● 设计必须持久，这就意味着该设计必须具备学习型组织的特质。
构建计划包括三个战略步骤
● 选择一个目标——给出一个能够提供承诺与方向感的具有广泛意义的陈述。
● 选定该设计预期达到的要求——
以理想目标为基础，勾画出预期达到的理想化设计的蓝图，包括流程、结构、文化以及与环
境的关系；
● 理想化设计——从对上述特性要求的设计过渡到对细节方面的设计。
埃克福极力主张对上述过程要进行两次思考，第一要考虑到受环境的制约，第二要考虑到不
受环境的制约。这二者间的显著区别将会带来额外的工作，推动外界环境的变化。
界定计划含义
将已有的参考方案与理想计划加以比较，由此我们可以制订出能够弥补二者之间差距的战略
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计划，这是一个具有高度创造性的过程。后一阶段与朱兰提出的为解决质量问题而实行的目
标导向方案非常相似，但此处的目标具有理想化的特点。战略按照宗旨、资源需求、所有权
、时间量度及绩效考核等被清晰地落实成具体目标。这样一来，计划含义的界定问题转变成
计划的资源配置、计划的执行与控制设计问题。
交互计划法会带来诸多好处，它能给参与者带来动力及责任，并因此激发出他们巨大的潜在
创造力。交互计划法的目的在于使参与者们达成共识，并因此提高执行力。这就使我们意识
到，阻止参与者们达成理想目标的正是他们自己的思想懈怠。
当然，交互计划法也引致了许多批评。大多数人认为所有参与者都愿意参与这种公开的自由
讨论，那么，当工作需要更多的知识时又会怎么样呢？人们都可能有意无意地按照这种方式
来工作。但是，交互计划法中并没有指出对上述这种情况该如何判断并加以解决。
埃克福在回应批评时认为，这种情况就像是另一个阻碍物，只要参与者们能够创造性地在强
有力的利益相关者等反对派身上寻求办法，这种困难还是会解决的。一些反对者认为，埃克
福仅仅提出了这种言论，他并没有用他的经历告诉人们，他真正碰到了“难以调和的冲突”，
很简单，这正是因为他的交互计划法所进行的行为并没有冲击到他的客户的基本利益。埃克
福随后便以挂在他办公室墙上的暴力冲突管理联盟图标，以及该联盟给他发来的感谢其化解
冲突的信件作为对上述说法的反驳。他们的争论还在继续。
《管理思想》 第一部分 拉塞尔·L·埃克福（5）
福拉德（Flood）和杰克逊（Jackson）拓展了埃克福的交互计划法，在研究过程中加入了案
例的研究，从而使得该理论更具实战性。
4·圆形组织
埃克福对于参与的关注还涉及另一个领域，即他对于圆形组织的结构性思考。圆形组织实际
上是一种民主层级的组织。它是组织的一种形式，其目的在于使组织中合作从事某项工作的
人能够有更积极的表现。这正好为组织成员实行埃克福的交互计划法提供了途径。人们第一
次接触图形组织理论是通过《创造公司的未来》（1981）一书，而对该理论的详细论述则出
现在《民主性组织》（1994）一书中。每部书中对于该理论的论述都体现了埃克福一贯的细
致风格，下文会有概述。
埃克福提出了三项原则，并且还通过结构说明了参与的概念：
● 终极权威的缺失；
● 每名成员的直接参与能力以及通过代表参与关乎自身利益决策的能力；
● 组织成员单独地或集体地做出关乎自身利益的决策并实施该决策的能力。
圆形组织的主要结构特征是委员会。委员会是由来自组织内不同部门的人所组成的。身处领
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导层的每个人都必须成为他所在委员会的成员。每个委员会都要有一个最小的核心团队：委
员会的管理者、管理者的直接下属、管理者的直接上级。任意一个委员会，在适当的情况下
，只要能改善利益相关者们的利益，都可以从组织内或组织外吸纳新成员。委员会管理者的
数量不能超过下属的数量，这样才能保证后者占多数。
组织层级中最底层的委员会应该包含他们所有的下属，如果这样使得委员会太大而无法运转
时，可以将其分成半自治的工作组群。每一个工作组再选择一名负责人，如此向这一层级的
委员会管理者汇报，即这一负责人处在一个包括他自己、工作组全体成员以及最底层管理者
的委员会中。
每一个委员会都拥有六项职责：
● 为所在委员会制订计划；
● 为所在委员会制定具体的政策；
● 与其下一层级的委员会共同制订纵向计划和政策；
● 整合计划与政策，使上下级目标一致；
● 改善委员会中下属的工作质量；
● 提高并评估委员会中管理者的绩效。
圆形组织克服了传统组织（例如韦伯式等级制）的一些缺陷。这种形式有利于提高人们参与
到组织中并做出富有成效的工作的可能性。它打破了严格的垂直组织形式，给组织带来了更
多的责任。这种组织鼓励参与因而使责任分散化，而传统的官僚机构只是根据个人的能力分
配责任。尽管它在很多时候还要依赖于自然环境和政府的法规，但是对于不断变化的环境，
圆形组织的适应性是不断提高的。圆形组织设计方案较其他方案有一定的优势，因为圆形组
织仅仅是弥补了一直占主流地位的传统等级制组织的缺陷，而不是彻底推翻了等级制。从另
一方面来讲，它也可以被看做是对等级制担忧的一种保守的反应。但这种组织未能清晰地界
定管理的职能以及怎样组织这些职能。最后，圆形组织强调明确的组织界限，而这种理念最
近遭到了吉伯森?伯雷尔（Gibson Burrell）等许多组织分析专家的严厉批评。
5·“妄语”
埃克福的著作被企业界以及管理学界公认为富有洞察力、实践性和幽默感。《埃克福的“妄
语”》一书便充分体现了他的风格。在这本书中，他用犀利的语言把自己的亲身经历以短小
精悍的故事展现在读者面前。埃克福的导师汤姆（Tom
Cowan）认为，作为故事来看，它们可能不是真实的，但又应当是真实的。从下面这些深刻
的观点，我们可以大致“品味”出埃克福“妄语”的“味道”，更确切地说是它的精妙之处：（1
）最优秀的系统设计者懂得如何击败其他任何设计者所设计的系统；（2）对一个武断的要
求最好的反应就是像这一要求本身一样武断；（3）智慧和创造性不是教育的产品，而是生
产者，不过它们经常成为教育的牺牲品。更多精彩的“妄语”请参见《系统实践》第一期到第
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十期的埃克福专栏。
6·结论
埃克福兢兢业业地工作了60个春秋，他的奋斗对现实生活有着重要的意义。他不屑成为一名
学者。他在思想上独树一帜，从不人云亦云，并且是一个市场导向者，在工作中十分重视客
户的现实需求。这一特点在其各个时期的著作中都有体现。这里所介绍的只是他个人及其部
分著作的情况，没有介绍的还有其在社会科学和管理信息系统方面的研究。但是他在每个领
域所传达的信息都是相同的——
鼓励参与，具备创造性，解决问题及改善未来。如果要说明埃克福的哪一点值得商业领域及
管理学领域反复回味，那就是“计划”或“为何而计划”。
撰文：罗伯特?L·福拉德
（Robert L·Flood）
《管理思想》 第一部分 沃伦·本尼斯（1）
Bennis,Warren
（1925—）
个人背景
● 出生于1925年。
● 曾作为美国军队的一名步兵团军官在欧洲服役。
● 1951年毕业于美国安提俄克大学心理与商业专业。
● 1955年获美国马萨诸塞技术学院经济学与社会科学博士。
● 1955—1956年在美国麻省理工学院执教。
● 1956—1959年在美国波士顿大学执教。
● 1959—1967年成为美国麻省理工学院组织研究部成员，后来担任该研究部主席。
● 1967—1971年任美国布法罗纽约大学分校的教务长和副校长。
● 1971—1978年任美国辛辛那提大学校长。
● 1979年至今为美国南加利福尼亚大学（USC）著名教授。
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主要著作
《通过实验的群体方法改变个人与组织》（Personal and Organizational Changed Through
Group Methods: the Laboratory Approach）（with Ed Schein，1965)
《跨越官僚制》(Beyond Bureaucracy)(1966)
《暂时社会》(The Temporary Society)(1967)
《领导》(Leaders)（With Nanus,1985)
《组织天才：创造性协作的秘密》(Organizing Genius: The Secrets of Creative
Collaboration)（with Biederman,年代不详）
人物概要
沃伦?本尼斯是一位著名的领导力理论专家。他通过对许多美国企业案例的研究，完成了多
部领导力方面的著作，这些著作被翻译成多种语言，广泛传播。他的主要学术贡献大部分在
他学术生涯的第一个阶段，即1955—
1967年间完成的。他率先采用实验方法对小型组织进行了研究，特别是T小组（T
groups）的研究。其后，他开始研究组织设计、社会变革的种类及组织对此应当如何适应等
问题。他研究的第二个阶段一直在大学担任行政领导职务，以此实践自己所创建的理论。返
回学术领域以后，他关注的重点放在了领导特性，以及不断变化的环境中，领导在组织中的
关键作用，但这种观点受到了一些人的指责，认为他老调重弹，将领导力理论研究中过时的
“特性决定论”又重新提了出来。
1·生平资料
本尼斯生于1925年3月8日，他的父亲是一个小零售商，每天工作18个小时。他的两个双胞胎
哥哥大他10岁，其中一个哥哥的领导才能激发了他对领导问题的兴趣。他在回忆自己童年时
曾说，当时他非常孤僻、阴郁和独立。他印象中不记得有任何亲密的朋友。除了一位老师以
外他不太喜欢学校里的其他人。在家庭中不受重视，促使他将注意力转移到其他方面。他进
行了广泛的阅读，同时也进行了更广泛的思考。在《创造生活》一书中，他对其早期生活的
分析，可能就是源于青年时期对弗洛伊德理论进行的长达六年的深入研究。离开学校后，他
加入了美国军队，在部队服役四年。入伍后的第二年，他就成为一名军官并去了欧洲，当时
他是那支部队中最年轻的步兵军官。
退役后，他曾获得了一笔八年的奖学金，从而得以在大学学习，而他家里的其他人都没有能
够进入大学学习。在部队服役期间，本尼斯了解了安提俄克大学的许多信息，也正因为如此
，他退役后便进入该大学学习。他说，正是部队让他明白了组织的价值，在安提俄克大学学
习期间，他一直对自己的这个观点津津乐道。在大学里，对他影响最大的人是当时安提俄克
大学的校长道格拉斯?麦格雷戈（Douglas
McGregor），后来本尼斯干脆进入麦格雷戈所在的麻省理工学院的一个部门工作。
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《管理思想》 第一部分 沃伦·本尼斯（2）
本尼斯学业完成后的职业生涯基本上可以分为三个阶段：12年的研究与教学，主要是在麻省
理工学院，其学术贡献主要是在这期间完成的；10年的大学行政管理；1979年一次严重的心
脏病发作以后，他开始重新思考自己要做的事情，并在南加利福尼亚大学以一种更广阔的思
维继续从事教学工作，将工作重点放在了领导理论的研究上。
2·小型组织动力学与组织发展
本尼斯早期作品是建立在对小型组织实验研究的基础上。1955年，在美国缅因州贝瑟尔的国
家训练实验室，他开始参与T小组的研究。据他描述，当时他带领着一支“狂热的、群心振
奋的”小组进行工作。T小组也叫做敏感性训练(Sensitivity
Training)小组，其特点是人们通过增强敏感意识和更好地理解与他人关系来学习彼此之间如
何相互影响。有一段时间，这是一种很流行的人际关系训练形式，但后来遭到了很多批评。
在关于T小组的著作中，本尼斯主要关注的是小组的组织构成而不是个人的发展。他对小组
具体的发展阶段非常感兴趣， 1956年，他与赫伯特?谢巴德（Herbert Shepard）
合写了一篇影响非常广泛的论文，即“小组发展理论”（A Theory of Group
Development），描述了小组发展中独立与相互依赖、权力与感情、权威与亲密等这些关键
问题。他们指出，大多数组织与社会都规定了成员之间的亲密程度与权力的分配，但在T小
组中，这些东西实际上是不确定的。他们对于小组发展阶段和训练者角色的分析，在很大程
度上受到了弗洛伊德理论的影响。
T小组存在的一个问题是当成员返回旧的组织中时，他所接受的开放式技能在有些情况下难
以得到旧组织的认同。对于这个问题的认识促使本尼斯和其他人对组织发展进行了更深层次
的研究，他们希望通过研究帮助组织形成一种文化，以促使其成员更加开放和相互信任。他
在爱迪生—
卫斯理系列的组织发展理论文集中，撰写了“组织发展的本质、起源和展望”（Organization
Development: Its Nature, Origins and Prospects,
1969）一文，这是他在该研究领域一项重要的成果。但后来他放弃了组织发展研究，认为它
是“不会有任何结果的”。
在他最近的一部学术著作《组织天才》（Organizing
Genius）中，他对小型组织的兴趣又被重新点燃了。这本书对美国六个著名小组进行了研究
，其中包括原子弹开发小组、黑山小组、南加州实验大学以及创造了迪斯尼的“白雪公主和
七个小矮人”的项目开发小组。基于上述研究，本尼斯得出一些结论，认为所有小组都有一
些特别的、喜欢幻想的领导，这些领导者身上通常都具有学院色彩。
3·计划变动与社会变革
在20世纪60年代前期，本尼斯拓展了他对组织发展的研究，与本尼（Benne）等人合作，撰
写了《计划变革在应用行为科学中的理解》（The Planning of Change: Readings in the Applied
Behavioural Sciences, 1962）一书，描述了如何进行组织变革。《当代社会》(The Temporary
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Society,1964)一书则揭示了当时美国社会的弊端，指出组织需要新的领导以适应不断变化的
环境，这本书提出很多关于未来的预见，如在后来《跨越官僚制》（Beyond
Bureaucracy,1966）中所描述的组织变革的本质等。
《管理思想》 第一部分 沃伦·本尼斯（3）
4·领导
本尼斯对领导力理论的研究兴趣和写作保持了很长时间。他在该研究领域的第一部作品完成
于20世纪50年代，而他将领导力作为主要研究方向则是从80年代开始。与其他大多数领导力
研究领域的学者不同，他曾真正实践过——
担任过辛辛那提大学校长，然后再从实践重新上升到理论。
在一些早期研究和著作中，他将领导力的研究与组织动力学结合起来，研究在不同结构类型
小组中领导者的影响以及在训练方式改变时，如采用盛行于20世纪60年代的敏感性训练，组
织和人员将会有什么变化。
他对于领导力内涵的看法也在不断发展。在他早期的著作中特别强调信任的建立、开放和鼓
励参与。后来，他认为必须认识到权力与领导力的重要性，并且逐渐意识到领导力在工作中
的复杂性。
在20世纪末，本尼斯更是将领导力视为影响组织发展的最重要的因素。在对90名美国领导者
调查的基础上，他与伯特?南思（Burt
Nanus）合写了其最负盛名的著作《领导》（Leaders）。在他们所调查的领导者之间存在着
很大的差异，但他们归纳了领导者所必须具备的四项能力：注意力管理、价值管理、信任管
理和自我管理。注意力管理的要点是有效的愿景，这一愿景是其他人愿意与组织共享的，并
且能提供组织与个人通向未来的桥梁。价值管理则要求管理者有能力成功地向组织成员描绘
组织愿景。而信任对所有组织来说都是根本性的，其核心是可靠性，或者说是管理的一致性
。自我管理意味着知道自己的技能并能有效地运用。本尼斯相信领导技能是可以学习的，因
此，他也有很多作品是描述如何进行领导的。
本尼斯将领导力视为变革环境中领导者个性和其愿景、权力的本质体现。按照他的观点，一
般来说领导者会使自己的设想看起来易于理解、富有魅力，并以此增强员工的自豪感和创造
力。他认为，未来的领导应当是与员工一起努力的教练，而不是原来高高在上的官僚。同时
，好的领导者应当善于从他人身上、从环境中，更多地是从自身的经验中不断学习，他将这
些领导者称为持续学习者。好的领导者还应当具有强烈的自尊，能够接受别人的观点。领导
具有三个主要特征：雄心或驱动力、能力或知识、正直感或强烈的道德感。他认为，在这样
一个大变革时代，领导者光有雄心和能力但缺乏正直感是相当危险的。
尽管不情愿，但他还是承认，玛丽?帕克?福莱特（Mary Parker
Follett）在40年前就有了与此类似的管理观点（Bennis，1995）。
5·结论
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沃伦?本尼斯的著作和文章数量颇多。其中，大部分是与他人合写的，而且通常都是与同事
合写。他是一位知名的领导力理论学者，耗费了大量的时间和精力进行研究、创作并且广泛
讲授领导力理论。他深切地感受到，他有一种使命去劝说人们成为一名好的领导者，而且在
迅速变化的社会环境中，优秀的领导者是组织成功非常关键的因素。他认为自己是一个预言
家，这是由他的血统所决定的，他也是一个老师，但其追随者寥寥无几。人们在研究他的学
术著作时，常常把作品和他这个人联系起来。有人认为他将一些陈旧的管理学观点又重新搬
出来了，并认为这是不可思议的。
本尼斯多次出国访问，并曾在一些大学做过访问学者，他的方法和著作都具有典型的美国特
点，并且他对杰出领导人和小组的调查也都来自于美国。但正如他的两部被多次翻译的关于
领导力的专著所反映的那样，他的学术观点不但在美国是成立的，在其他国家同样具有积极
的指导意义。尽管他不赞成管理中的独裁、命令和控制，但他认为，成功的管理首先取决于
领导，然后才是追随者。
本尼斯关于领导力的著作更多来自于灵感而不是学术性创作。这些著作与他生动鲜明的个性
相辉映，展现了他广泛的阅读兴趣，他的兴趣向来不局限于领导力理论方面的学术知识。
撰文：罗斯玛丽?斯图尔特
（Rosemary Stewart）
《管理思想》 第一部分 亨利·本森（1）
Benson,Henry
（1909—1995）
个人背景
● 1909年出生于南非约翰内斯堡。
● 1926年成为库帕兄弟会计师事务所（永道会计师事务所的前身）的一名职员。
● 1932年成为一名执证会计师。
● 1934—1940年成为库帕兄弟会计师事务所的合伙人。
● 1940—1945年为英国护卫队的一名军官。
● 1946年成为英国最高级巴思爵士（CBE）。
● 1946—1975年再次入伙库帕兄弟会计师事务所。
● 1964年获得骑士身份。
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● 1971年成为英国大十字勋章爵士（GBE）
● 1973—1975年成为国际会计标准委员会(IASC)主席。
● 1975—1983年为英格兰央行行长顾问。
● 1976—1979年为英国皇家专门调查委员会律师事务主席。
● 1981年成为英国终身贵族。
人物概要
第二次世界大战以后，本森驰骋于国际会计领域，在长达40年的英国经济建设中发挥了重要
作用。早在全球化成为时髦术语之前，他就已经成为国际主义者，并清晰地预见到了国际化
将给工商业带来的深远影响。不管是作为全球少数几个会计师事务所之一的永道会计师事务
所的领导人，还是作为国际会计准则委员会的创建者，在国际会计领域，他都扮演了重要角
色。同时，他在英国工商业领域也发挥了重要作用，尽管他扮演的角色常常在幕后，但与政
府接触密切，还曾出任英格兰央行的顾问。
1·生平资料
本森1909年8月2日生于南非的约翰内斯堡。他的父亲出生于英国，后来移民到南非，是约翰
内斯堡的一名律师。他的母亲佛罗伦萨?玛丽?库帕（Florence Mary
Cooper），也是英国人，是弗朗西斯?库帕（Francis
Cooper）的女儿。库帕家族四兄弟曾在1854年建立了会计师事务所。正如本森所描述的那样
，在他14岁时，一次偶然的机会，他在参观伦敦的时候被带到库帕兄弟会计师事务所办公室
，在此，一位好心的叔叔保证让他毕业后成为这里的职员（如作为一名学员会计师）。两年
后，本森从南非被派出，并正式进入库帕会计师事务所。除了服兵役期间，他一直在该公司
工作，直到1975年退休，才离开了这个拥有300个办事处，20
000名专业人员的大型国际公司。
2·永道会计师事务所
作为库帕家族的第三代，本森在25岁时就成为库帕兄弟会计师事务所的合伙人，但他开始积
极发挥作用则是在第二次世界大战以后，当时老的一代撤出，约翰?皮尔斯（John
Pears）成为资格较老的合伙人。“我们都满怀热情，拥有健康的身体，共同的爱好……我们
希望公司不论是在国内还是海外都得到扩张，增加客户，建立自己的国际公司……在下一个
25年中，我们将为实现这个目标共同努力”(Benson,
1989)。他们旋即在许多其他国家和地区（如澳大利亚、美国的新泽西等）建立公开的办事
处，同时也与其他一些会计师事务所进行密切合作。在接下来的10年中，公司迅速扩张，19
56年，美国莱布兰德—罗斯兄弟—蒙哥马利会计师事务所(Lybrand，Ross Bros and
Montgomery)的加入，成为公司发展历史的一个重要转折点。公司管理者最初是想让库帕同
时代表美国和法国两家公司，但1957年1月，两家公司迅速地合并，
1973年，公司正式更名为全球统一的永道会计师事务所。
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本森理论一个最重要的内容就是应对国际化所产生的影响和挑战。但需要注意的是，本森这
一代的英国人国际化思维带有强烈的英国式特征，其目光主要局限在英联邦国家，正如本森
家族在南非与英国之间来回迁移一样。本森的经历稍微复杂一点，他在英联邦国家长大，在
英国、埃及和希腊担任过军官。二战后随着库帕会计师事务所的扩张，他到了更多的地方，
他在英语是母语的国家总是受到优待，当然，他从未忘记过欧洲。他比他同时代的人更接近
于20世纪90年代的国际化方式，例如，1963年他在政府委员会任职时，对英国引入附加税（
VAT）时的态度便说明了这一点，为弄清这个问题，他曾专门跑到法国，询问法国税务官
员征收附加税到底有什么好处。现在看来，这种做法似乎是理所当然的，但在当时，它与英
国式思维是格格不入的：欧洲大陆法国家可能会从别的国家会计制度中吸取有价值的东西，
但英国公司法直到加入欧盟以前一直保持绝对独立（Napier,1995），甚至到了20世纪70年代
，英国会计对采用德国会计方式的有效性仍然保持极度怀疑的态度（Walton,1997）。同样
，欧洲其他国家的学者们很早就热衷于比较会计制度的研究，而英美学术界直到20世纪70年
代才开始讨论这个问题（Forrester，1996）
《管理思想》 第一部分 亨利·本森（2）
3·国际会计标准委员会
最能够体现本森国际化思维方式的事件是他组建了国际会计标准委员会。为解决不同国家会
计方面的技术标准、国际化企业和国际会计公司在会计制度方面所面临的问题，他发起成立
了国际会计标准委员会，并担任第一任主席。坦率地说，该机构的成立带有一定的随机性。
1966年6月，本森开始担任英格兰和威尔士特许会计师协会（ICAEW）主席，他的第一个任
务是访问加拿大和美国，在加拿大萨斯喀彻温省的里贾纳，本森会见了加拿大特许会计师协
会和美国注册公共会计师协会（AICPA）主席。当时本森感觉应当建立一个研究小组来思
考会计制度中所存在的问题，并将这些问题公布于众。
正像他所说的那样，要在国内外开展会计业务，“如果没有清晰的统一规范，指导全球合作
者及其他人员将是不可能的”。当时，本森注意到（Benson,1981），“世界不同地域的专业
会计团体已经开始统一该地域内各个国家不同的会计制度和方式”，他补充说，“尽管现在看
来当时做得非常粗糙，这已经非常超前了。”当然，这同时也存在一个严重的问题：“他们对
其他国家的情况缺乏充分了解，因此在不同国家出版的权威刊物上，学术观点相互冲突，有
的甚至已经牵涉到一些基本准则的正确与否，这种状况已经严重到必须解决的地步了。”
“里贾纳会见”以后，本森参加了一个AICPA经理人员会议，提出了建立一个三国研究小组的
建议。会议记录包括下面这段内容。
这种形式是促进会计领域国际合作的简单、有效的方式，当然不是唯一的方式。不同国家的
具有相似性的组织可以组成一个大的会计组织，或者将最初的组织扩张，以一种合理的方式
将其他国家的代表组织包含在内。（Benson,1981）
1967年2月，国际会计师研究小组（AISG）举行了它的第一次会议，并开始公开发表文章。
我们只要稍加留心便可以发现，在1965年后的10年里，是发达国家重建和规范会计标准的一
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个非常重要的时期。德国1965年为上市证券公司颁布了新的法律，欧洲委员会成立了会计学
者联合会（Groupe
d’Etudes），以制定欧洲会计标准改革指南（即后来所说的“第四号指令”，the Fourth
Directive）。1966年，法国对其公司法进行了一次重大修订。当时，英国和美国的会计处理
方式及其标准都受到了严厉批评，基于此，美国组建了科恩—特鲁布拉德（Coen and
Trueblood）委员会，1973年改组为美国财务会计标准委员会(Financial Accounting Standards
Board)，美国的会计理论框架也至此建立起来了。英国于1969年成立了会计标准筹划委员会
(Accounting Standards Steering
Committee)以与欧洲会计准则改革指南相互衔接。1971年，“第四号指令”第一版草案出笼。
本森的立法提案反映了他早期的时间感和国际化思想。但需要注意的是，除了“第四号指令”
外，英国当时所提出的其他立法提案都倾向于加强国内规则，而不是为了与国际协调，这与
本森的初衷多少有些不符。
国际会计师研究小组（AISG）成员从1967年开始进行定期会晤，其后，1972年，在澳大利
亚悉尼第十届国际会计大会上，学者们讨论了将其扩展为国际组织的可能性，以便“为国际
事务处理制定准则”。为慎重起见，AISG成员将具体细节的讨论推迟到1972年12月伦敦举行
的下一次会议上来进行。这些讨论结束以后，该组织决定邀请澳大利亚、法国、德国、日本
、荷兰和墨西哥加入，本森认为“国家数量要限制在九个以内，多于九个不太可行，少于九
个又可能缺乏代表性”（Benson,1989）。由此，一个新的国际组织，即国际会计标准委员会
(IASC)诞生了，其成立大会在1973年6月29日正式举行，当时来自九个国家的16个会计师事
务所签署了成立公文，本森被任命为第一任主席。
《管理思想》 第一部分 亨利·本森（3）
IASC命运坎坷，人们不时地谴责它“迷失了方向”，不了解自己究竟要干什么，更有甚者，
指责它是向其他国家贩卖英美会计制度的“急先锋”。但不管怎样，它存活下来了，而且它成
功地制定了全球几乎所有会计标准，并成为制定世界会计标准的最重要的机构。目前，受国
际证监会组织（International Organization of Securities
Commissions）委托，它正筹划设计一些新会计准则，利用这些准则可以揭示出所有上市公
司的财务状况。
上述工作在历史上具有里程碑式的意义，它使得大型国际公司之间的财务报表具有了更强的
可比性。同时，它也改变了IASC与部分国家国内标准制定者之间的关系，像法国、德国已
经开始改革他们的法律，以使他们的跨国公司的会计标准能够与IASC所设定的标准相一致
，更好地在进行跨国经营时予以实施。
同时，一些新兴市场经济国家和地区，如新加坡、中国香港特别行政区、南美和东欧地区在
制定各自的标准时一般也以IASC准则为模板。自1973年以来，IASC不断发展，可能它将继
续规范着21世纪的公司财务报表。
如果没有本森的决定和推动，IASC可能不会产生，也可能出现得更晚，或者以其他的形式
出现。本森做过许多重要的事情，很难说创建IASC是他一生所做的最重要的事情，但可以
肯定，这在他心目中是记忆最深刻的事件之一。IASC的创建更多的可能来自于他所期待的
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更广泛的职业标准，也可能来自于他的国际化思想及担任英格兰及威尔士特许会计师协会主
席的特殊经历。本森早期在二战期间曾为军工厂和库帕会计师事务所制定了一些标准，后来
他认识到，要保证会计质量必须使这些准则系统化。在这个过程中，本森的领导者地位独一
无二，他做了大量努力，使国际会计师事务所理解了合作的必要性，并创建适合它的机制使
之成为现实。正是由于他的原因，IASC最终得以在伦敦成立，他也由此成为第一任主席，
这无疑确保了该组织的健康发展。
4·政府顾问
本森的资源配置能力和争取不同国家支持以建立IASC的能力，在他所担任的政府和商业顾
问的一系列活动中表现得淋漓尽致。二战期间，他主要为国防部服务，二战后立即转向房屋
管理部（Ministry of
Housing）（在此，他第一次见到哈罗德?威尔逊）。此后，他不断地出入委员会、顾问席、
指导席等与政府相关的场合。20世纪40年代至50年代，他曾服务于城乡建设规划局、燃料能
源部、国家煤炭委员会和运输部等部门。正如前所述，1963年他曾被英国财政大臣任命为某
委员会成员，专门研究附加税（VAT）的问题。1964年，他被贸易部任命为检查官，负责
调查罗尔斯剃须刀公司一案，这是当时系列金融丑闻案的第一家，正是办案过程中，他萌生
了完善会计标准的想法。1967年，他开始担任国民信托委员会顾问以及赛马行业委员会成员
。1970年，他负责牵头审查劳斯莱斯案，这个案子办理得相当艰难。
关于他的政治观点，本森在其自传中写到：“我从未有过强烈的政治倾向……我宁愿保持自
由以使我的观点……不与政治联系。一名审计师在表达其观点时应当永远保持独立与自由，
不受任何恐惧与偏爱的干扰”（1989）。
5·结论
本森具有极强的个性，与他接触的人都很难忘记他。当时英国的首相哈罗德?威尔逊(Harold
Wilson)在一次宴会上遇见他，马上回忆起了20多年前他们的一次见面。他的同事可以说出
很多有关他的故事。克里斯?莱恩（Chris Lainé），在1997—
1998年间曾任英格兰和威尔士特许会计师协会主席，在一次访谈中，他回忆说，1971年他曾
收到来自本森男爵的邀请，从他的言谈举止中，莱恩感到，本森是一个“极其难对付的人”。
布赖恩?贞金斯（Brian
Jenkins），永道会计师事务所的一名合伙人，本森曾被他讲的故事多次逗乐。他说年轻时在
与本森讨论一个难题时，本森说：“贞金斯，除非你拥护我，否则我们无法进步。”
本森是一个真正务实的人，在21世纪里，跨国公司编制的财务报表将继续在本森创建的体系
下进行。本森对于会计和财务领域所产生的影响是深远和难以磨灭的。
撰文：彼得?沃尔顿
（Peter Walton）
《管理思想》 第一部分 威廉·爱德华·戴明（1）
26
Deming,William Edwards
（1900—1993）
个人背景
● 1900年10月14日生于美国艾奥瓦州苏城。
● 曾就读于美国怀俄明及科罗拉多大学，并于1928年获得耶鲁大学数学物理博士学位。
● 加入美国农业部，并开始对统计方法产生兴趣。
● 1939年加入国家人口普查局，其统计方法对提高统计效率发挥了重要作用。
●
第二次世界大战期间负责培训美国的管理者和工程师，战后受到麦克阿瑟将军邀请前往日本
帮助进行人口普查。
● 1950年受日本科学工业联盟(JUSE)邀请，对统计方法在工业中的应用发表演讲。
● 1960年成为首位获得日本天皇颁发的“瑞宝奖”的美国人。
● 在其余生大多数时间奔走于日本和美国之间，讲授戴明哲学，于1993年12月20日辞世。
主要著作
《商业调查中的样本设计》（Sample Design in Business Research）（ 1960）
《走出困境：质量、生产率和竞争地位》（Out of Crisis: Quality, Productivity and
Competitive Position ）（1986）
《产业、政府和教育中的新经济》（The New Economics for Industry, Government and
Education ）（1993）
人物概要
戴明是全面质量管理领域最为著名、最有影响的专家。他的理论至今被全球无数“戴明门徒”
们加以推崇和应用。历史赋予他20世纪末最重要的管理大师的荣耀毫不为过。
戴明对工业管理在减少浪费和控制流程中各种措施的失败所造成的种种问题提出了质疑，他
建议采用严格的统计方法以减少废品和提高品质（Deming,1960,1986）。他的理论基础是以
客户为中心，提高产品质量和生产率，并减少在生产和运输中所造成的浪费。同时，要以团
队行动、集体合作、给予工人能够帮助他们很好地完成工作的各种条件和技能，来取代竞争
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、恐惧以及糟糕的管理。戴明的理论受到二战后日本工业界的追捧，而其建立的戴明奖也成
为后来日本公司激烈争夺的奖项。虽然戴明的很多理论都被认为是西方工业顽疾的答案，但
直到20世纪80年代，他自己的国家才真正认可了他在质量管理领域里所取得的伟大成就。
1· 导言
在其早期工作生活当中，戴明开创了利用统计方法来提高组织绩效的途径。20世纪50年代，
他在美国无人知晓，但在当时的日本，他却成了英雄。1960年日本天皇颁发的“瑞宝奖”正是
其在日本备受尊敬的明证。戴明在日本取得的经验帮助他完成了他的理论，在其余生中，他
将这些理论像当年在日本一样在美国进行广泛的传播。一直到20世纪80年代早期，戴明才受
到西方世界的关注，10年后，戴明无可争辩地成为世界上最有影响的管理大师之一。
2· 主要成就
戴明是公认的全面质量管理（TQM）的创始人，但在其早期的研究中，他受到了约瑟夫?朱
兰（Joseph Juran）和华特?施沃德（Walter Shewart）等统计方法应用专家的深刻影响(Oliver
and
Wilkinson,1992)。戴明对管理和组织的贡献，来源于他认为质量和客户的满意应建立于产品
而不是那些在出事后来检查错误的质量监察的理念。为此，必须为工人提供适当的培训和工
具，以使其能够“一次就成功”。降低失误率并不断改进生产流程不但能够减少废料、报废品
和质检员的数量，同时也是一种新的组织管理方法。工人不再被当作日用品来对待，取而代
之的是将资源投入到他们的个人能力发展过程当中，这样他们便能充分地融入到组织当中。
戴明管理哲学的基础是合作解决问题并让管理人员消除工人在工作时的恐惧心理，比如限制
使用绩效挂钩式的工资系统，戴明将这种做法称为“恐吓计划”。“内部竞争将使我们走向毁
灭，”他说，“衰落将不断进行下去，直到我们明白这一点。”在这些方面，“戴明式”相比于
那些科学管理活动更为注重人际关系。
《管理思想》 第一部分 威廉·爱德华·戴明（2）
戴明当时在美国默默无闻，但其在日本受到追捧的理论注定是非比寻常的。那时日本工业损
失殆尽，而国家重建的基础，却是以次充好的物资产品。戴明在20世纪50年代几次访问日本
并在不同场合与日本的工业家进行对话，1951年日本设立了戴明奖。具有讽刺意味的是，时
隔36年之后，美国才建立了与此类似的鲍德里奇奖（Baldridge）。20世纪50年代到60年代，
统计质量控制和质量管理越来越多地在日本工业中建立起来。类似统计流程控制、“戴明循
环”以及质量环路等方法得以广泛采用。
二战后日本经济奇迹中戴明发挥重要作用的事例不胜枚举。在《金融时代》杂志（1993年12
月30日）的访谈中，朱兰回忆道：“即使我和戴明在20世纪50年代早期都没有去过日本，日
本仍将成为世界上质量管理的领导者。”这段话是针对当时美国国内有些人认为当时日本工
业不过是因为二战后的危机而接受了新思想而已，只是一种侥幸（这反映了美国人为他们能
支配世界而自我感觉良好的心态）。直到20世纪90年代，戴明自己提到：“美国仍然没有意
识到，西方世界也一样……，有人曾说过只有处于危机中你才能集中精力。日本在那时确实
处于麻烦当中，但我们的麻烦更大，因为我们对此根本一无所知。”全面质量管理在日本的
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迅速普及也引起了关于戴明理论为何能够容易地与日本传统的雇佣方式和组织形式结合起来
的讨论。团队合作、共同决策、员工参与以及雇主和员工间紧密的上下级关系等在20世纪初
就已经在日本建立起来，注重客户满意而不是短期利益的思路使得当时很少依赖于证券市场
的日本公司更容易接受，并将其作为长期性的首要目标。
戴明的思想其实早已受到他在日本的经历的影响。他现在最著名的“14条”早在20世纪70年代
就已经形成，是一种启示性的哲学化方法，对很多西方人来说，可能这正是能给他们的思想
带来革命性变化的理论。“14条” 包括如下内容。
（1）建立一个长期目标。
（2）接受一个新的管理思想。
（3）减少依赖检验来保证产品质量。
（4）要有一个最小成本的全面考虑，不要只以价格来决定。
（5）要不断改善生产和服务体系直到最后。
（6）要进行有效的岗位培训。
（7）制度化领导方式。
（8）要消除对产品质量出现问题所产生的恐惧心理。
（9）消除质量改进过程中的部门间壁垒。
（10）减少喊口号、下指标、训导等管理手段。
（11a）减少工厂层面的工时定额问题。
（11b）减少按目标进行管理的频率。
（12a）消除对钟点工人的不公待遇，使他们为自己感到自豪。
（12b）消除管理和工程技术方面给工人带来的影响，使他们为自己感到自豪。
（13）有一个严格而有效的教育和自我提高计划。
（14）推动全体员工都来参加经营管理的改革。
1980年，随着一部名为《如果日本可以，为什么我们不行》的纪录片在美国电视台播出，戴
明开始在日本以外被人们所认识。90分钟的节目戴明在最后十分钟里亮相，却立刻成为了众
人争相登门拜访的人物。究其原因，是因为美国工业正逐渐在越来越多的方面因失去竞争力
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而不断被日本企业抢占市场份额。这个曾经指导和管理全球最成功的经济，并不停地从华盛
顿最现代化的办公室里向其追随者们发布命令的美国，现在开始衰落了。为了重新振兴美国
经济，美国国内许多大公司的老总们排队等候从他那里获得指导，首当其冲的是当时福特公
司的首席执行官唐?彼得森（Don
Peterson）。后来彼得森说他“非常荣幸能够成为戴明的门徒”，并且将福特在20世纪80年代
能够通过向质量管理化转变而重新复苏都归功于戴明的指导。无数的组织，包括政府和军队
在内都对戴明趋之若鹜，到80年代末，他的理论便传遍了整个西方世界。后来关于全面质量
管理的书籍铺天盖地，就像是从业者和学院派都跳上了游行花车般热闹。90年代，像“客户
服务”、“团队合作”以及“持续改善”等词汇成了所有管理者和领导者的常用词。质量管理成
了所有问题公司的“万能良药”。
3· 评价
戴明关于管理和组织行为的理论仍值得商榷，这从20世纪80年代末到90年代初的一系列学术
文章中得以反应。一方面，全面质量管理(TQM)经常被用来和“泰勒主义”或者“福特主义”相
比较。从这个角度看，全面质量管理理论
是将情感和手工劳动分离开的泰勒主义的一种革命性发展，它强调员工参与、团队合作，并
且为工人提供良好的工具来完成任务。戴明所诠释的这种人性化和管理层与工人间的协作关
系建立于一种高度的自信和互惠的基础之上。另一方面，全面质量管理理论被视为是将管理
活动向工人层面做出了延伸（Delbridge et al·,
1992）。从这个角度看，工厂技师的秒表仍然居于主要地位，又另外引入了其他为保证员工
能够完成管理层派发的任务而采用的机制。特别是，减少浪费作为戴明理论的核心内容，它
使得对材料浪费的做法被引申到了人力资源上，导致工人们每分每秒都有被安排得满满的任
务。同时，生产流程中的各种不同工作，即那些需要进行严格控制、必须保证顺序或连续效
能监控，以及对所有错误追根溯源的工作，经常被错误地指派给个人去完成。因此，全面质
量管理经常和工作白热化、不断加强个人行为监管联系到一起，以致被认为不过是一种人性
化的、理想的假象而已。
戴明在自己的书中提到，如果有需要，他会更倾向于将自己归为人道主义学派（其实他指要
工作得更富有智慧，而不是更卖力），尽管他从未在自己的著作中表述类似集权主义的工作
体制这类的观点。这并不奇怪，因为戴明的听众都是那些最先关注如何使组织获得成功的从
业者。在很多情况下，和其他所有的经典理论一样，戴明的理论会被选择性地理解，会有一
些人或者一部分社会团体将自己的意志，或者其他一系列社会、政治、经济的力量向管理和
组织施加压力，并显露在真实世界中。换句话说，采用戴明理论会导致不同的管理及组织行
为结果。
4· 结论
戴明是全面质量管理的奠基人，20世纪50年代曾在日本工作直到80年代才返回美国和西方世
界。戴明理论的核心是降低浪费、持续改进和控制过度变化，以及各种能帮助管理和组织达
到这些目标、具有重要意义但仍值得讨论的方法。戴明已经成为世界管理史上的英雄，他的
地位无可争辩。至于他对管理学的贡献究竟该如何评价，这些终究会有答案。
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撰文：贝瑞?威尔金森
(Barry Wilkinson)
《管理思想》 第一部分 彼得·F·德鲁克（1）
Drucker,Peter F·
（1909—2006）
个人背景
● 1090年5月13日生于奥地利维也纳。
● 1937年以经济学家和顾问身份，永久定居美国。
● 1942年任佛蒙特州本明顿大学哲学政治学教授。
● 1952年任纽约大学管理学教授。
● 1974年发表著作《管理：任务、责任和实践》。
● 1982年发表第一部小说《最后一个可能的世界》。
主要著作
《经济人的末日》（The End of Economic Man）（1936）
《工业人的未来》（The Future of Industrial Man）（1942）
《公司的概念》（The Concept of the Corporation）（ 1946）
《管理的实践》（The Practice of Management）（1954）
《成果管理》（Managing for Results）（1964）
《卓有成效的管理者》（The Effective Executive）（1967）
《人员与绩效》（People and Performance）（1973）
《管理：使命、责任、实务》（Management: Tasks, Responsibilities, Practices ）（1974）
《无形的革命》（The Unseen Revolution）（1976）
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《旁观者：管理大师德鲁克回忆录》（Adventures of a Bystander）（1979）
《面向新经济》（Towards the Next Economics）（1981）
《创新与企业家精神》（Innovation and Entrepreneurship）（1985）
《管理前沿》（The Frontier of Management）（1987）
人物概要
德鲁克是20世纪最为著名的管理学大师。他的著作广泛涉及政治和经济学的诸多问题，但最
突出的是他在管理学上的成就。以他为奠基人的“目标管理”理论使管理学从科学管理进一步
向更哲学性的方面发展，从而减少了管理中的一系列问题，其所持“目的比功效更重要的观
点”有着无可替代的作用。
1·导言
德鲁克最为人所称道的是其人文化管理的理论。他将管理现代企业视为现在社会中至关重要
的角色，同时将管理者放在整个企业的核心以突出灵活性和控制力。管理者指引整个团队达
到经济成效，以及社会成果。除了作为一个有远见的思想家和哲学家外，德鲁克也是非常出
众的作家和交流家，他流畅的写作风格和把握听众注意力的能力为他赢得了很多的赞誉。有
人批评他所推广的过渡归纳性的管理理论，尤其是“可转换管理”概念，但他在管理上所取得
的成就，仍然为全世界所承认。
2·生平资料
德鲁克1909年生于维也纳。他的父亲阿道夫?德鲁克(Adolph
Drucker)是维也纳当时很出色的律师，也是有名的奥地利自由主义者，同时还是萨尔兹堡音
乐节的开创者之一。1938年，由于德国吞并奥地利，全家移居美国。在自传中，德鲁克在《
旁观者》一书中生动地回忆了他在一战中在维也纳的成长历程，家族和文化对他后来的思想
的形成起了很大的影响作用。20世纪30年代德鲁克在欧洲当记者和经济学者，直到1937年他
到美国后，才决定了自己一生要从事的事业。1942年他进入佛蒙特的本明顿大学，10年后前
往纽约大学担任管理学教授。从那时开始，他就开始经常为美国很多领先的企业做报告、写
作和担当顾问。
德鲁克是多产的学者，通过他的作品你能够看出他的见解是如何发展和演变的。1936年，还
不到30岁，他便出版发行了他的第一本书《经济人的末日》，研究了法西斯主义的经济根源
。除了流畅而优美的文字之外，该书最大的长处在于分析了法西斯主义当时能够盛行的原因
，及其何以在欧洲大陆生根发芽。他的第二本书《工业人的未来》出版于二战时期，以很高
的眼光展望了二战后的世界并对事实做出了相当准确的预期。在这段时间，他从研究政治和
社会转向了对组织更为深入的研究。在第三本书《公司的概念》（1946）中，他就指出组织
的形式将支配将来的社会、政治和经济。
《管理思想》 第一部分 彼得·F·德鲁克（2）
32
自此，我们就需要了解企业是如何运作的，是什么决定了企业的成败。德鲁克认为，关键在
于企业的管理者，并且他将注意力集中于管理的本质之中。在后来的20年中，他出版了五本
一直被认为是在管理学领域最具影响力的著作，从1954年的《管理实践》到1974年的《管理
：使命、责任、实务》。这些后来的著作完美地总结了他的管理哲学，说明了企业和管理者
的本质、管理任务和目标的组成部分、社会环境对企业所造成的影响等。
德鲁克的研究方向在这段时间再一次向更广阔的方面发展。他后来的三本最具影响力的书《
面向新经济》（1981年）、《创新与企业家精神》（1985年）和《管理前沿》（1987年），
继续探求着管理的角色和任务，但进一步加入了在社会、政治、宏观经济以及技术发展等方
面的考虑。他在后面的著作中指出，管理者不但要懂得他们的角色，也要明白如何运用这一
角色更有效地完成工作。
3·主要贡献
二战之前，美国所盛行的管理模式遵从着泰勒和福特的理论，他们均将管理视为一门科学；
而具有人文背景的德鲁克则选择了将管理视为哲学的道路。相较于对每个任务的细节进行分
析，德鲁克在寻找更广泛的管理原则，以作为所有管理任务的新基础。为了将任务的重点从
重视产量转移到目标上来，他创立了目标管理法。管理应该围绕制定目标和如何实现目标，
而不是管理各个过程。
任务
企业中的关键要素是管理者，他们发挥着聚集各种资源、生产产品的中心作用。虽然德鲁克
有时候认为管理者的角色是作为“企业基础人力资源”（德鲁克,1973），但对企业来说，很
显然管理并非只是如催化剂般的资源，“管理者是动态的，能够为企业带来活力的要素”。没
有他的领导，“生产的资源也就将一直只是资源而已，永远不会变成产品”（德鲁克,
1954）。他甚至展望，有一天工人将成为多余，将全部为自动化所取代，但管理者仍将存在
，而所有的职位都将是管理性的，我们将从劳动型社会迈入管理型社会（德鲁克, 1973）。
除了将资源变成产品之外，管理者还需要引导和调控。在德鲁克看来，这一角色几乎是完全
自发性的：经济力量为管理者设置了障碍，他们必须自己创造机会来完成其管理工作。但他
们不需要靠自己来体现什么是商业以及它是如何运作的（德鲁克，1973）。他还进一步指出
，管理者的首要任务不仅仅是管理企业，而是要为企业创造市场。
对商业目的的唯一正确定义是：创造顾客。市场不是上帝，亦或是自然或者经济的力量创造
的，但是人在管理企业。客户也许早已有着企业所能够满足的需求……那将只是潜在需求，
除非商家能够有效行动，需求永远只能是需求，而不会有顾客或者市场。
（德鲁克,1973）
对管理者来说，他们的任务是整合资源和劳动力，并开发出能够将产品销售出去的市场。管
理空间给与企业力量，管理者必须为企业增值，努力将简单汇集的资源变得更有价值。在这
33
一点上，德鲁克抛开科学管理，该理论强调最有效利用资源。德鲁克强调以不断创新的、最
高效的方式去驾驭资源，从而完成企业的目标。
这种催化剂和自发调控的结合体的说法算是对企业及其管理者的一个准确界定。德鲁克并没
有走得太远以至于说管理者就是企业，但他多次强调了管理者扮演着极其重要的角色；“企
业只能通过管理者来决策和实施，其自身没有任何有效存在的内容”（德鲁克，1954）。
《管理思想》 第一部分 彼得·F·德鲁克（3）
责任
在德鲁克看来，任何制度的存在都是为了达到某些特殊目的，对商业企业来说，这目的就是
经济绩效（德鲁克,
1974）。在企业里，管理者有三个责任：（1）取得经济绩效；（2）提高生产率从而提高绩
效；（3）管理企业作为组织在其所受环境中来自于社会的冲击和影响。
虽然很明确地指出了管理者的角色，德鲁克并没有简单定义管理者的领导任务。他更愿意用
“责任”这个词，管理者有“责任”做出贡献，不单其自身还有其下属员工。正因如此，管理应
当是一种职能作用，而非权力，德鲁克规劝管理者们摈除“自己在上，工人在下”的意识。他
认为管理应当是组织的轴心或者说支点，其职责是支撑起组织的各个方面：劳动力、资源、
市场、环境，使其实现良性循环。
德鲁克所有论述中都有的一个重要方面，是管理者需要考虑他和他的企业在所处环境下的社
会影响。管理者必须更胜于一个技术统治者，他们需要对关乎到工作的社会有所认知（德鲁
克，1974）。当企业变得日益强大起来，社会将产生更大的影响，也就必须更多地考虑社会
情况：“对社会责任的需要，从大的方面讲，就是成功的代价”（德鲁克,1973）。
无论是宏观上说到组织，还是特别地提到企业，德鲁克从未忘记关注公共事务。企业不但要
遵循实际中的规范，也要在一个哲学性框架下将组织的规范和所处的行业社会统一起来。
（塔兰特,1976）
在德鲁克的哲学里，企业无尽的目标将为社会创造财富。组织将人力转化成生产力，而“个
人力量为社会创造了价值”（德鲁克，1974）。这种理念贯穿于德鲁克整个管理哲学之中。
实践
在此背景下，德鲁克（1973）指出实践的意义是使管理者如何变得更高效。他列出了管理的
核心方向：
● 在追求目标过程中，应当始终如一；
● 以权变的观点保持自己的立场；
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● 作为组织的一员，能够独立或合作地完成工作；
● 为了提升组织重大任务的绩效，让自己成为组织和社会的一部分；
● 在复杂并不断变化的环境中发挥集成的和合成的作用。
他坚持管理者必须融入到其工作当中去，并经常讲到管理的“例外”情况。融入，并不代表规
范性或者原则性存在疏漏。在《卓有成效的管理者》（1967）一书中，德鲁克认为有效性来
自于一整套方法，这是可以通过学习掌握的。他指出有效性来自于五个原则。
（1）高效的管理者明白自己的时间应该用在何处。
（2）关注结果，而非工作过程。
（3）应该强势而非弱势。
（4）对于上级指示要创造性的执行，目的是提高绩效而不是其他。
（5）应有效决策，并应用合理的顺序，采用合理的步骤。
德鲁克认为管理者的最终目标是创造客户，而其两个基本职能是创新和营销。他在营销方面
的注意力相对较少，但了解和管理创新在其后来的大部分著作中一直是重要主题。他强烈地
建议公司相信，“创新”是企业的灵感，而创业则是“好运气”（德鲁克，1985）,并且认为创
新是可以学习的规则。同样，他也认为创新是管理的首要职能，并建议管理者应该依靠技术
，而不是其他的东西。他经常提到，“计算机是笨蛋”，意指创新应当将技术视为工具而不是
被其所取代。
4·评价
德鲁克并非没有受到过批评，他所建立的理论也存在着缺点和瑕疵。塔兰特(1976)认为他过
分强调经济绩效和对底线的要求，然而在德鲁克不断强调社会责任的观点下，这样的批评似
乎有些让人感到疑惑。而后来的各种意见也从未平息过，就好像混合进他以后的著作当中似
的。关于社会责任需求的章节，在出现时经常不同于其他的章节而受到挑战。对与德鲁克有
类似背景的人来说，对社会责任的需求是很显然的；而对二战后美国的新一代管理者们来说
，责任与管理似乎没有什么显而易见的关联。
现在有一个对德鲁克理论的发展，称为可转换管理者的概念。将管理称作一整套实践的基础
，可能无意识下支持了任何经过训练的管理者都可以管理企业的说法，而不考虑其属性和职
能。德鲁克自己从不相信这种说法，并且不断规劝管理者们必须了解他们身处的事业（塔兰
特，1976），但管理技巧很宽泛且不易继承的观点根深蒂固。
虽然有不同的声音，但二战之后，德鲁克在对管理本质的定义方面所取得的成就，确实要比
其他学者高出一筹。有一种普遍的说法，是说在这之前，管理者们并不明白他们是管理者，
是德鲁克让他们看清了自己。德鲁克的管理哲学已经遍及管理思想领域的各个层次，从最高
35
的商学院殿堂到最普通的一家小公司。即便如今它演化成了更多其他的名称，目标管理仍是
当今最为普遍的概念。
5·总结
下面的这些来自于德鲁克著作的例子是由塔兰特(1976)所选取的，并且收录进了一本名叫“
彼得语录”的文集当中。它们所反映出的，不仅是德鲁克管理哲学的基本要义，还有他表述
其思想哲学时无可比拟的风格。
● 很多销售培训完全错了，它们顶多能够使不成熟的销售员不再是笨蛋罢了。
● 如果你有太多的麻烦，也许你应该离开。没有法律规定企业必须坚持到永远。
● 如果你知道目标在哪儿，你就应该进行目标管理，但90%的时间你都不知道目标在何处。
● 我们让经济从属于政治，但我们却用经济的指标来衡量道德和政治问题。
●
我们必须停止将受益和回报等同起来，那只是消耗，从来没有回报，只有明天或者今天的消
耗。
撰文：摩根?威策尔
(Morgen Witzel)
《管理思想》 第一部分 亨利·法约尔（1）
Foyol,Henri
(1841—1925)
个人背景
● 1841年7月29日出生于君士坦丁堡（现称伊斯坦布尔）。
● 1866年作为一名矿业工程师被任命为矿场负责人，在煤层的研究方面得到了广泛的赞誉。
● 1888—1918年任法国矿业公司（Compagnie Commentry,Fourchamboult and
Decazeville）总经理（执行董事）。
● 出版了大量矿业、工程和管理方面的著作。
● 1918年后出任法国政府管理顾问。
36
● 1920年在巴黎创建管理研究中心。
● 对于古典管理思想具有划时代的影响。
● 1925年11月于巴黎逝世。
主要著作
《工业管理与一般管理》（General and Industrial Management） (1916)
人物概要
法约尔是20世纪早期最有影响力的管理思想家之一。他的研究完善了泰勒（F·W·Taylor）的
思想，为古典管理理论做出了非常重要的贡献。法约尔的研究既包括对发展高层管理理论的
第一次重大尝试，同时也包括对构成管理职能的不同活动的浅析。
作为一位提出管理机械抽象法则的技术统计论者，法约尔为后人所熟知。而他在世时，声名
却远不及日后显赫。这在一定程度上是因为他的一些论述过于晦涩，将其专门术语翻译成英
文的难度很大。
1·背景
法约尔曾就读于里昂（Lyons）的高中，后进入圣埃蒂安（St Etienne）国立矿业学院（Ecole
Nationale des
Mines）学习，并于1860年毕业，当时年仅19岁。随后加入弗阡巴特（Fourchambault）矿业
公司（法国矿业公司的前身），并在那里度过了余下的65年光阴。法约尔做中层管理者的时
候，就曾凭借自己研究地质问题的专著获得声望，在1888—
1918年任公司总经理期间，又因将这家庞大而极具战略价值的公司从濒临倒闭的困境中拯救
出来，成为一个长期保持经济与技术双重优势的成功企业而声名远播。法约尔一直担任公司
董事，直到1925年逝世。
成为一位成功的总经理，法约尔得益于他的管理方法而不是技术知识；在他任职期间，公司
在技术方面所取得的成就最主要在冶金方面，而他本身是一位矿业工程师，对冶金技术知之
甚少。法约尔在后来的那些更为详细的著作中总结了他所使用的一些方法：命令、协调、控
制、组织结构图、十年预期与计划（Dale
1970）。在接手公司之前，法约尔已对这些内容进行了20多年的研究。
如果考虑到法约尔的工作内容，人们就不难发现，像法约尔这种矿业工程师能够成为最早建
立这样一种管理模式的先行者其实不足为奇。波拉德（Pollard,1965）已经解释过采矿业是
如何且为何得以建立远远先进于其他部门的广泛的、形式化的管理结构。采矿业自身的专业
性无疑给法约尔这种看起来天真的抽象原理设计者增加了麻烦，他需要清楚各种物理的、地
质的、人力的偶然因素在多大程度上会影响计划的实施。而他的方法并未呈现出多少茫然的
不确定性，相反，他积极探寻了使不确定性最小化的各种方法。
37
从1900年起，法约尔对于专业学会年报的贡献开始集中于管理问题而不是技术问题。法约尔
1908年在矿业公司成立50周年庆典上的演讲，成为他在管理领域的主要著作《工业管理与一
般管理》(Administration industrielle et
générale)的基础，该书出版于1916年，这使法约尔享誉整个欧洲和北美的管理学界，尤其在
1925年和1949年英译版问世以后更是如此。
《管理思想》 第一部分 亨利·法约尔（2）
1918年从私营部门退休以后，法约尔将他的精力放在研究公共管理上。他在国立军事学院(
Ⅰcole Nationale de
Guerre)演讲，并建立管理研究中心，作为宣传自己管理思想的论坛。他特别希望实现公共
事业管理的非政治化和专业化，这在一定程度上早于英国的霍尔丹改革（Haldane
Reforms）和后来的很多公共管理尝试（Baker,1972）。法约尔的研究首先在比利时大获成
功，该国政府采用他的方法进行了卓有成效的行政改组。而法国政府也在1922年7月向国会
提交了一份法案，要求邮政、电报与电话部（他在1921年批判的焦点正是该部）按照法约尔
的理论进行重组。
法约尔对没有进行根本性重组的政府的有效管理能力表示怀疑。具有讽刺意味的是，直到去
世之前，他还在为国家烟草垄断部门的重组殚精竭虑，并在后来为克罗泽尔（Crozier）永久
记录下来（1964）。
法约尔积极参加了1910年在布鲁塞尔（Brussels）举行的首届国际管理科学大会。会上，他
批判了当时一些盛行的管理观点，如将管理局限于政府行为，将管理定义为经营任何大企业
所必需的活动等等。在1923年的第二届大会上（同样是在布鲁塞尔举行），法约尔成了主角
，而这一时期人们最为关注的问题就是公共管理。法约尔大胆提出，管理理论应当首先关注
政府最高层的结构，而不是它们的决策是如何在中层得到执行的（Urwick，1937）。他强调
政府或企业的当务之急是组织最高层的建设，这点又使法约尔的著作从同时代的文献中脱颖
而出。
2·主要贡献
法约尔和泰勒或许将法约尔和泰勒进行比较是有益的（见TAYLOR,F·W·）。两人都是早期
重工业的开拓者，在研究管理理论之前都在技术研究和实践领域颇有建树，并且同为组织机
械论的代表人物——
尽管这一成果很难尽述二人的功绩，仅仅是一种简化的概括。不过，法约尔回避了争议、矛
盾、社会不安定性和那些一直困扰着泰勒的因素。法约尔的思想更为抽象和实用，同时也比
泰勒较少原子论式的观点，因而更具有吸引力。
最近，管理理论多把法约尔和泰勒放在一起讨论，认为两人都过于强调理性或“机械”的管理
方法（Morgan，1986；Scott，1992）。虽然后人的普遍看法是这种方法的确深刻影响了两
人的研究方式，但其实对法约尔却并非完全如此。法约尔将组织这个准生物学术语视为“法
人团体”之意，而不是运行良好的机器。他提出的准则意在限制和控制种种不确定性，而不
是将它们统统消除。
38
不过，法约尔和泰勒之间的主要差异在于分析的层次。法约尔最关心的是“统帅部”的效力以
及这种效力是如何在总体上影响组织职能的。泰勒则相反，他最关心的是劳动生产率和个体
的任务。
法约尔无可争议地讲明了一个泰勒本人十分推崇而后继者却无法阐明的道理：卓越的管理绝
不仅仅是增加劳动产量和制订组织下级单位的计划，它应首先是高层（管理者）的一种精密
细致的研究和经营性训练。两个使用如此尖锐对立的方法、经历如此迥然不同的人，在同一
个领域互为补充、天衣无缝，历史上鲜有。
（Urwick,1937）
法约尔的管理
在法约尔的著作中，“Administration”常被译为“管理（Management）”，这并不完全符合他
的本意。当他先于公共部门广泛推行“Administration”一词时，是将其作为管理的六大职能之
一来看待的。其他五种职能包括：技术活动、商业活动、财务活动、安全和会计。
《管理思想》 第一部分 亨利·法约尔（3）
通过个人实践，法约尔认为，不论其他五个职能多么重要，决定组织成败的关键因素还是管
理。法约尔尤其确信，一个有效的管理者单单具备技术知识是不够的，具备技术知识是基层
人员最重要的素质，而对于级别越高的管理者，管理能力也越比技术能力重要。这并不是说
法约尔认为管理者只需具备管理技能就可以了，而是说没有管理技能的支持，再好的技术知
识也只能导致失败。
法约尔是最早将管理视为一个过程而非单纯的一套规则或结构的人之一，尽管他同时认为规
则与结构必不可少。在他看来，管理的作用由五种过程或活动构成：计划/预测、组织、协
调、指挥与控制。这些活动作为管理工作的一部分而不是一种特殊的行为存在。
这里，我们需要记住以下在英语中不能找到意义完全对应的三个法语单词。Prévoyance不单
指正式的计划制订，而是指更为普通的对未来的思考和预期，尽管法约尔本人极力推崇基于
反复修正的十年计划方法。Commander可被译为“给予教导”而不是军事上的“命令”。Control
er可以简单理解为审查与检验而不是控制。同样，协调不是一种僵化的控制体系，而是高层
管理者维持职能和权力之间平衡的方法。组织工作则被认为由16项任务所构成（Fayol，192
5），其中每一项都可以概括为直线管理下人力资源方面的现代术语。
法约尔按照管理的五大职能和16项组织任务提出了14项管理原则，成为包括戴明（Deming
）的14点原则在内的其他管理原则的鼻祖。很显然，法约尔对自己理论的过于系统化进行了
有意克制：他并未将这14项原则非常细致地与管理的五大职能和16项组织任务一一对应，尽
管厄威克（Urwick,1937）指出他原本可以如此。通过阐明抽象法则，法约尔的这种克制在
一定程度上掩饰了他作为一名狂热的系统追求者的真实想法。
39
这14项原则既表述清晰，又具有很强的解释弹性，这显然正是法约尔的意图。这14项原则如
下。
（1）工作分工：法约尔相信劳动分工的效力，但是主张对那些损害利润的过度分工加以限
制。
（2）权力：法约尔认为官方权力应当通过个人权力与责任的结合实现合法化。
（3）纪律：这主要是指人们对于契约与标准的尊重。
（4）统一指挥：不能由两个不同的、可能引发矛盾的机构向人们发号施令。
（5）统一领导：法约尔借助一贯的生物学类比法，将组织视为只能有一个大脑的有机体。
（6）个人利益服从整体利益：
法约尔认为组织内小团体的利益一定不能建立在其他团体或整个组织的利益之上。
（7）人员报酬：法约尔认为人员报酬应当做到公平，同时足以起到激励的作用但不过量；
他怀疑利润分配可以解决劳资冲突，而是认为通过判断和实践找到合适的工资率才是问题解
决之道。
（8）集中：尽管法约尔将高层管理视为组织的大脑，却仍然清楚地声明员工的作用非同寻
常，他们会影响到决策执行方式。他似乎非常注重有实效的方法，认为各种决策都有自己适
当的标准。不像泰勒那样强调概念与实施之间的分别。
（9）等级制度：所有人际关系都可以被整理到一个等级分明的结构中。法约尔很清楚越级
沟通存在的问题，因此，大力提倡恰当地使用横向“桥”的方式——
虽然他还是倾向于对这种方式进行预先规范。
（10）秩序：任何人、任何东西都必须处于指定的位置，尽管这对于组织中每一个细节而言
更像是理想而不是命令。
（11）公平：应当公平对待每一级别的员工。很明显，法约尔在这里更多考虑到员工的感受
而非其他高深的东西。
（12）人员稳定：这是指培养出了解组织及其内容的管理者需要很高的成本。法约尔认为，
应该留住普普通通的管理者，那些能力突出的管理者留不住就算了。
（13）首创精神：法约尔将鼓励首创精神视作激励职能的手段之一，管理者应克服自己的虚
荣心，鼓励首创精神。
（14）团队精神：法约尔提倡一种所谓的“和谐文化”。非常有意思的是，法约尔反对备忘录
式文化（与口头沟通相反的沟通方式），认为这种文化必然导致纠纷，而这一点常被人们视
为官僚制管理的范例。
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3·评价
法约尔的著作含有很多看似有条不紊但易引发歧义的概念。尽管法约尔支持清晰地划分等级
（提倡越级的“桥”的方式，但仅限于上级具有丰富经验时使用），但仍声明：“管理……既
不是组织首脑一种排他性的特权，也不是一种专门职责……而是一种涉及企业有机体所有成
员的活动（Fayol，1984）。”
一方面，法约尔相信管理是一门普遍的科学，被应用于各部门；另一方面，作为专业人士，
他也深知：“在管理事务中没有什么是绝对的……我们很少能够在同一状况下两次使用同一
个原理；必须考虑到变化中的环境”（Fayol，1949）。法约尔著作的一个吸引人之处在于：
有时连他自己都不很清楚，自己究竟是一个普遍论者，还是一个实用主义者；是一个法律推
崇者，还是一个组织现实的讲解员。
撰文：艾德里安?坎贝尔
（Adrian Campbell）
《管理思想》 第二部分 亨利·福特（1）
Ford ,Henry
(1863—1947)
个人背景
●
1863年7月30日出生于美国密歇根州（Michigan）迪尔伯恩市（Dearborn）的一个爱尔兰裔
家庭。
● 断断续续上了8年学。
● 1896年在底特律做机械师，制作了第一辆实验型汽车。
● 1903年创立福特汽车公司。
● 成功地使汽车进入大众视野，而不再是有钱人的一种奢侈品。
● 高产量、高效率流水线生产方式的独立创造者。
● 1947年4月7日逝世于密歇根州迪尔伯恩市。
主要著作
41
《我的生活与工作》（My Life and Work）(1922)*
《今天与明天》（Today and Tomorrow ）(1926)*
《我的产业哲学》（My Philosophy of Industry ）(1929)
《向前进》（Moving Forward ）(1931)*
*福特是萨缪尔?克劳瑟（Samuel Crowther）名义上的合著者。
人物概要
福特是流水生产方式的缔造者，这种生产方式在随后的20世纪得到了大规模的应用和推广，
尤其在汽车工业和其他大规模生产行业内更是如此。他促使初生的汽车工业从美国东部金融
势力的控制下解脱出来，创造出了高薪、低价、高效率、高产量和垂直一体化的生产模式。
这些创新被许多产业和国家纷纷效仿，但福特汽车很少以其技术进步而闻名于世。随着制造
业的飞速发展，福特的成功极大地推动了都市化、大规模道路建设及农业与服务业的发展进
程。
1·导言
福特通常被视作20世纪“工业产业”变革的主要推动者，他将工业革命推向了顶点。他的公司
把各种生产联合起来，最后使用流水线将各部分零件组装成一部汽车。在流水线生产中要使
用始终如一的规定动作，众多的子流水线要汇集到一条主流水线，这样才能够经由一系列相
互独立的单位，应用垂直一体化原则去完成全部的生产。福特为保持高标准的产出，花费了
很多金钱和人力：从1914年起，福特公司的工人享受着相当高的工资待遇，而其产品却保持
着低价；福特汽车销量一直居高不下，公司的经济实力迅速膨胀。
虽然福特常被视为流水线和高效率、高产量大规模生产的创造者，但其实他藉以成功和成名
的那些发明和思想，多数已存在了好几十年甚至好几个世纪。除去内燃机和汽车本身，早就
存在的发明和思想包括：科学管理和随之开展的工时定额研究、动作研究，根据计划使用的
工资激励，通用零部件、标准化库存管理，生产、会计等编制程序的使用，流水线与产品线
，以及连续作业流水线生产。
然而，福特建立了一整套生产、装配和运输体系，这套体系具有空前的灵活性和广度，类似
后来20世纪出现的JIT制。福特的主要抱负是将汽车推向大众，他信奉平等、运动、变革、
现实主义、直截了当和简单化，这是一种典型的美国式精神。自我推销天分使他的成功极富
戏剧性色彩，对于组织长期发展的忽视，以及早期取得成功后公司管理的无力，也是十分美
国化的。现在，福特的名字常与僵硬的生产模式和剥削工人联系在一起（Galbraith,1960；B
eynon,1973），但其实这些缺点也是他成为一位著名的改革家与慈善家的理由（Ford,1991）
。
2·生平资料
42
亨利?福特1863年7月30日出生于密歇根州迪尔伯恩市他父亲的农场中，那里距底特律仅八英
里（约12·87公里）。他是威廉?福特和玛丽?福特八个子女中的一个。他在农忙和修理手表
、农机具之余到一家私人乡村学校上学，学习一些基本的算术和读写知识，勉强能够识字。
《管理思想》 第二部分 亨利·福特（2）
福特16岁的时候去了底特律，在詹姆士?福勒机械厂（James FlowerⅠs Machine
Shop）做了三年的学徒机械工。他开始接触到内燃机，并通过修表赚取外快，同时开始思
考如何进行大规模生产。随后，原本在底特律船坞公司干得不错的福特突然返回家中农场，
在那里建立了一个小型的机械工厂，并利用闲暇时间在威斯汀豪斯机械公司（Westinghouse
Engine Company）做兼职。他用自制的蒸汽机和一台旧割草机的底盘做了一台拖拉机。
福特重新回到底特律，在爱迪生照明公司（Edison Illuminating
Company）做了一名工程师，并于1893年成为首席工程师。作为爱迪生公司的首席工程师，
福特负责公司在底特律的电气设备维护，每天24小时随时待命。没有了固定的工作时间，福
特得以进行制造汽油驱动交通工具的实验了。他在1893年制造了第一台内燃机，而他的第一
辆汽车——
“四轮车”问世于1896年。这辆小汽车的亮点在于将一副四轮马车的框架安装到四个自行车轮
之上，它或许预示着福特后来强调的低价。福特卖掉了这辆车，以获取制造第二辆车的资金
；其后他又卖掉了第二辆，并用这些经费制造了第三辆。他的这种做法不同于许多其他的汽
车发明者——
那些人保存着自己的发明。福特预计到自己将来会依赖大众市场上的销量增长来获得发展，
而不是依靠超额利润大有作为。
1896—
1903年间，福特陆续制造出了几辆新车，并获得了几个赞助商的资助，这些人中的一些在18
99年成立了底特律汽车公司，由福特担任该公司的管理者，但因为缺乏组织生产的经验而导
致公司经营不善，成立一年多便宣告解体，取而代之的是亨利?福特公司，新公司的投资人
是从前的一位主要赞助商：底特律木材商人威廉?墨菲（William
Murphy）。在这几年间，福特又成功地制造和驾驶了一批赛车，这提高了他的知名度。他
还认识了天才工程师切奥德?哈罗德?威尔斯（Child Harold
Wills），后者成为福特汽车发展史上一位重要的人物。
这一时期福特认为自己的载客汽车设计尚不完美，因而坚持对正在制造的汽车进行改进，而
他的赞助商一心想获得更多的收益，要求将这些车投放市场。福特于1902年离开了亨利?福
特公司，该公司后来发展为卡迪拉克汽车公司。尽管福特在与从前的赞助商打交道的时候得
罪了底特律的许多有钱人，他还是很快找到了一群新的合伙人，为首的是一位名叫亚历山大
?麦克姆森（Alexander
Malcomson）的底特律煤炭商。福特汽车公司于1903年6月宣告成立，主要股东为福特和麦
克姆森，其他股东包括约翰（John）和贺瑞斯?道奇（Horace
Dodge），他们为福特汽车制造底盘、发动机和传动装置；还有詹姆士?考森斯（James
Couzens），他成为福特的商业代表。1905年，在一次与麦克姆森的争吵后，福特买下了他
的股份，这场争吵的焦点在于究竟是生产高价车还是大众车，它以福特的胜出而告终。于是
，从1905年起，福特开始独掌公司的财政和经营大权。
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20世纪头一个10年中，美国的汽车工业终于成为独立的产业，它不再是其他产业的一个实验
附属部门，而完全专注于汽车制造。当时，汽车销售是相对容易的事，而生产方法仍停留在
萌芽阶段。那时，汽车制造正在开始摒弃老式的马车框架和自行车轮，方向盘开始取代舵柄
，发动机从司机的座下移到了前端，金属结构开始取代木质结构。福特所追求的目标是使汽
车坚固、廉价且易于驾驶。到1908年，福特的T型车问世，福特汽车公司一举奠定了行业领
袖的地位。
《管理思想》 第二部分 亨利·福特（3）
1908—
1914年间，福特借助自己的T型车、与塞尔登（Selden）专利纠纷的胜出和1914年开始进行
的对尚在设计中的新车型广泛的宣传，为自己建立起大众英雄的形象。这种名为“Tin
lizzie”的T型车，从1908年10月起共生产了19年，卖出了将近1
700万辆，和那一时期其他汽车制造商生产的汽车数量基本持平，主要市场为美国国内，但
仍有25万辆销往英国，近100万辆销往加拿大。T型车是当时美国社会的主要变革力量，它
刺激了大规模的公路建设、城市化及城市的发展，结束了农户自然隔离的局面，颠覆了农庄
马匹运输方式的统治地位，第一次使无数人自由远行的梦想成真。
福特与塞尔登的专利权纠纷，涉及到所有类型的汽油驱动车产品，据说波及汽车制造商许可
协会（AlAM）的许多会员企业，持续时间长达6年之久。福特的胜利显然使得汽车工业从
东部金融势力和工业联合体的控制下解脱了出来，进而初步确立了福特大众英雄的形象。虽
然ALAM不能像垄断企业那样运作，但一个不容置疑的事实是：敢于违背ALAM的意志就等
于公然藐视美国的公信力。福特从中获得了许多有利的政策支持。
福特设在底特律高地公园（Highland
Park）的新工厂于1914年1月完成了汽车底盘流水线的安装，使得零件传送变为现实，各条
流水线和子流水线以精准的顺序汇入主生产线。从前需要12小时才能生产一个完整的汽车底
盘，现在只需要一个多小时到一个半小时。而这只是使福特变得举世闻名的一系列改进之一
。1914年，美国汽车工业工人的日均工资为2·34美元，而在那一年福特决定给企业的合格工
人每人每天至少5美元，同时将原来每天9小时工作制缩减了一个小时，变为8小时工作制，
并实施“三班倒”的上岗制度。福特被形容为一位伟大的人道主义者。多数企业都在尽力支付
最低工资给工人，同时制定出尽可能的高价，而福特却将T型车的价格定到不能再低的价位
（在该产品的生命周期里即1908—
1927年间，其价格从950美元降到290美元），使价格服从效率和销量，以保证它被尽可能多
地售出。福特预计，如果这一销售哲学得到广泛推广，那么普通工人就能够有能力去购买汽
车一类的奢侈品，这样就会使所有人而不单单是企业老板从中受益，进而推动20世纪50年代
美国社会的共同富裕。
福特依靠自己强大的人格魅力去实现他的抱负。他的商业智囊是詹姆士?考森斯，生产智囊
为威廉?克努森（William Knudsen）和查尔斯?索伦森（Charles
Sorensen），而工业设计师阿尔波特?卡恩（Albert
Kahn）负责设计具有划时代意义的高地工厂，约翰?李（John
Lee）则是工业与人际关系专家和公司社会学部门的创建者，该部门对汽车产业内系统性的
44
人事与劳资关系政策进行了首次尝试，这一尝试并不成功，但仍然具有积极的意义。1903—
1913年考森斯是公司的主要负责人，他负责组织销售，控制开销，经营企业和开发产品。
在1920年的前后十年间，福特的事业达到了巅峰。而这一时期公司的财力在迅速而稳步地扩
张。在1917年美国参加第一次世界大战之前，汽车工业并未与战争有多大关系，福特还曾在
1915年非常天真地游说交战双方停止战争。但在1917年，他宣布福特公司将听从美国政府的
安排，转而将收益用于战争，以缩短战争进程。虽然未有公开的惊人之举，但公司果真生产
了大量的飞机发动机、军事车辆和潜艇。同一时期，底特律开始建设红河工业区（River
Rouge
plant），福特的汽车产品也达到了最高水准。1919年，福特家族成为福特汽车公司的唯一所
有者，他们买下了其他人的所有股份。1920年，其他公司开始在大众汽车市场与福特展开竞
争，主要的竞争方式便是竭力制造性能稍优于T型车而价格稍高的产品。
《管理思想》 第二部分 亨利·福特（4）
1920年，福特汽车公司在福特及其家族共同所有者的领导下进行了重组，在此之前还没有人
独自控制过如此庞大的一个企业。1927年，公司将其主产区从高地公园迁往红河工业区。随
后最终完全实现了福特自给自足的设想，工厂原料全部来自福特拥有的铁矿、煤矿、森林、
橡胶园、锯木厂、草场、玻璃厂和钢厂，全部经由福特拥有的铁路和轮船运输。所有这些都
是凭借T型车所带来的利润，没有借一分钱。
1922年，在收购了生产高档车的林肯汽车公司之后，福特汽车公司成功实现了多样化经营。
1926年，公司满怀希望地冒险进入航空业，并在第二次世界大战期间生产了大量轰炸机和坦
克，以及飞机与坦克发动机。
竞争对手、产品与产业的发展，连同福特自己日渐衰减的精力，昭示了公司的相对衰落。福
特还有一个著名的观点，他认为“只要汽车是黑色的”，消费者就会去购买。这一观点反映出
福特集民主与独裁思想、创造精神与自我本位主义于一身的混合性格，这也加速了公司的衰
落。
福特在1920年完成了他最初想要实现的几乎所有目标，变得日益自满。他完全操控下属经理
们，常常不顾及情面、无情地解雇或是赶走许多最好的下属。他的汽车在技术上日趋保守，
刹车、四轮发动机和传动装置还固执地使用着20世纪二三十年代的过时工艺。虽然公司在19
32年推出了新型的VⅠ8发动机，但在1936年公司还是丧失了产业领导者的地位，在销量上退
居为美国第三大汽车制造商，落后于通用汽车（General
Motors）和克莱斯勒（Chrysler）。取代了流行但略显陈旧的T型车的A型车虽然取得了一定
的成功，但这个成功仅仅维持了四年。1932年，福特使用工人间谍、公司警卫和暴力方式对
工会组织进行抵制，并将工资削减到行业标准之下（每天4美元）。但斗争的结果是他失败
了，1941年他第一个在工会协议上签字，数年之后通用和克莱斯勒才承认了汽车工人工会。
第二次世界大战期间，公司主要致力于军事生产。福特中风一次，他的儿子埃德塞尔也身染
沉疴，不久就在老福特一手造成的纠葛中溘然长逝。事实上，自从1925年福特丧失了对福特
汽车公司事务的兴趣之后，埃德塞尔在很大程度上就是公司的实际管理者。“铸铁匠”查理?
45
索伦森把持着工厂的运作，维持着公司作为一个组织的整体性，并且权力与日俱增，直至19
44年退休。福特的曾孙亨利二世在1943年成为公司的一位董事，1944年出任执行副总裁，19
45年9月出任总裁，两年后亨利?福特去世。在27岁时，亨利?福特二世开始将公司的经营活
动从战时生产转移到和平时期生产上来。
按照亨利?福特的遗嘱，公司95%的普通股属于福特基金会。这个慈善机构成立于1936年，
是福特家族控制公司的一种手段。1956年其多数债券被销售给了公众，福特公司从此成为更
具典型美国特征的大企业，福特基金会也成为当时世界上最富有的私人基金会。
作为一名工程师和有争议的管理者，福特没有接受过专门教育，但经常有非常独到的见解，
他是一名冒险家、实验者和经验主义者。他时常天真而理想地热衷于一件事而不断遭受嘲笑
，比如他曾在1915年包下一条航线，并与一些和平主义者搭乘
“和平号”去欧洲劝说各国停止战争。1918年他差一点当选美国参议员，同年他在买下的报纸
上抛出了一些反犹太人的论调（最终收回）。他建了很多学校、一座乡村博物馆、一座复原
的乡村小镇和一些乡村工厂。他公然和托马斯?爱迪生等一些志同道合的革新者进行社交活
动，大跳过时的舞蹈，以示对爵士乐的厌恶和不屑。在福特在世的最后几年，他变得极富教
训癖，时常爱教训别人，竭力想让别人承认：对于缓慢发展的时代而言，老福特是一位值得
永远铭记的伟大人物，他曾多么显著地影响和改变了这个世界，而现在还在继续影响和改变
着。
《管理思想》 第二部分 亨利·福特（5）
3·主要贡献
按照钱德勒（Chandler,1990）的观点，福特作为美国汽车工业“第一个行动者”的主要优势在
于他对“产能（Throughput）”的理解。其中一个重要方面是福特渴望自己的公司能够尽可能
的自给自足；另一方面是他信奉“共同富裕”，这一点在他那句“高工资创造大市场”的口号中
体现得淋漓尽致。他并没有发明（尽管他的确象征了）大规模生产、实时库存管理、垂直一
体化、略显粗糙但非常有效的营销概念、大型跨国汽车公司、人力资源管理或是企业慈善，
却将它们全部加以实施和发展，并且第一次将它们整合起来，产生了可观的效力。他的主要
贡献在于将汽车带入了普通大众的生活，这一过程有助于产生共同富裕，并将成千上万人从
艰苦的体力劳动中解放出来。而他将消费者和工人的需求置于股东之上的做法，也走在了时
代的前面。
除了这些成就之外，福特对于技术发展和管理与组织理论明显持一种听天由命的态度。他对
于科班出身的工程师怀有偏见，他的公司以一种非常随意的方式进行组织和运营，这一方式
现在被我们称之为研发活动。没有按照系统流程组织会计活动，广告宣传也被严重忽视，同
时福特的人事管理方法也总是在两方面摇摆不定，一方面是较为先进的授权和开明的家长作
风，另一方面是偏执的大规模调动员工。
尽管人们常常将福特与科学管理联系在一起，但实际上几乎没有任何证据表明福特对他生活
和工作的那个时代的先进管理思想有多少直接的影响。1920年他确实曾建立过一种高度理性
和组织化的生产系统，但此后到40年代的很长一段时间里，他对于公司的个人统治或多或少
是灾难性的。从30年代早期到他的独子埃德塞尔去世的1943年，这期间福特汽车公司的管理
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权被无效率地分割，一部分属于福特这个衰老的独裁者，他经常对掌管人事工作的“服务部”
经理哈里?班尼特（Harry
Bennett）横加干涉，使得后者的身份尴尬得如同一名囚犯；另一部分属于查理?索伦森，他
掌管着生产，希望在埃德塞尔的帮助下使公司团结成一个整体——
埃德塞尔自1919年起担任公司总裁，他能力非凡且受人爱戴，却总是遭受父亲老福特的横加
指责。
福特早年生活的简单平凡和他在19世纪末20世纪初的美国从事商业活动的所面对的复杂情形
造就了他的哲学观和态度性格。他是一个非常美国化的、纯粹的美国人，对于平等有着强烈
的信仰，对于身处的社会变迁有着强烈的认同。很多形容词可以拿来描述他：朴实、有头脑
、固执、乐观、非传统、民主和经验主义。他的确崇尚简化问题与任务，而这种对于效率的
热爱源于他朴素的乡土背景。随着年龄的增长，他异常坚毅的性格变成了顽固不化和独裁专
断。他的管理方式所具备的优点得益于他坚信“无所不能”的革新精神，同时其缺点在于缺乏
对有条理的计划制订和理性的劳动分工的必要尊重。福特之所以能够实现自己的大多数目标
，得益于他使用机械去简化工作、进行大规模创新，以及建立促进共同富裕的集雇佣、生产
、营销于一体的系统，总体上，这些做法对于福特的事业是利大于弊。
让最多数人获得最大利益的功利主义信仰和强烈的责任感无疑是福特的精神支柱。他重视富
裕和灵活性，对待工人的态度兼具放任主义和家长作风，而他将奢侈品变为必需品的目标也
非常美国化。这个目标是与他的信仰相联系的——物质的进步会带动道德的发展。
《管理思想》 第二部分 亨利·福特（6）
福特这一代人都是典型的中西部农家孩子，他们背井离乡到迅速发展的美国城市中寻找工作
。福特认为乡村田园才是自然而美好的，而城市则充满了虚伪和邪恶。他还认为工业化可以
毁灭城市，进而使得所有人都能够住在乡间。同科学管理之父弗里德里克?泰勒（见Taylor
，F·W·）与挪威裔美国经济学家和社会学家索尔斯坦?凡勃伦（Thorstein
Veblen）一样，福特认为工业化将会有助于产生一种新的生产者阶层，以取代腐败堕落的寄
生虫式的东部贵族和金融资本家。他们三人都是19世纪末20世纪初进步思想家的代表。这一
时期的进步运动旨在追求灵活机动和不断扩展的社会共同体。那个时代用一个专门词语“逆
流”来形容开拓疆土的美国梦的终结——
人们不再像从前那样热爱冒险，开始更为关注如何安居乐业。
和许多其他杰出的成功人士一样，如果我们记住有关福特的一些重要事情就能更容易了解他
。这些事情包括：第一，他的背景很简单，未受过正规教育；第二，他从青年到中年的过程
中经历了非同寻常的社会变革与机遇；第三，年事、身心的老迈令他生命的最后15年中充满
了反复和悲哀。无论在不在福特汽车公司，他的生活和行为都非常复杂和矛盾。例如，作为
一名管理者，他有时会非常开明和进步，有时又会十分专断和反复无常。不过，这倒证明了
他对成功的过分追求。早期的成功，成功之后长期的、局部的、潜在的衰落，所有这些交织
在一起，影响了他生活的方方面面。
福特懂得仁慈地对待农业生产，知道要将工业和农业紧密结合起来，而不是相互分散和对立
。他的自相矛盾的想法还有一个更为鲜明的例子是：他在中老年时甚至违背了自己的基本信
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仰，坚持认为人们被剥夺了选举权之后反而会更为快乐。
4·评价
福特的主要贡献和思想在于他阐释了大规模生产，并且将工业化进程带入了成熟期。机械化
、不固定库存和垂直一体化是他思想成就的核心内容。而福特对于物力、人力和权力的过分
使用，使这些思想最终不能贯彻到底。他将道德定义为“正确活动的准则”而不仅仅是设法做
个好人，是为了加速产生不可避免的积极事物所要进行的运动。他宣称赚钱是服务他人的一
种手段，而不是去剥削他人。“寻找或创造”一种将人们从艰苦的劳动中解放出来的办法，是
福特的另一个主要理想。
对于福特的批判主要集中在他缺乏组织观念上，这是比较公正的评价。福特在1926年写道：
在我看来，一个企业不同于一台机器，它是许多被召集在一起工作的人的集合而不是给对方
写信的人的集合，因此不需要让任何一个部门知道另一个部门正在干什么……不需要去开会
建立个人或部门之间的良好关系，不需要让人们相互热爱。
（Ford and Crowther,1926）
这是从福特和萨缪尔?克劳瑟所著的《我的生活与工作》一书中由很长的口述记录节选而来
，它确实深刻影响了福特的工作方式。无疑，福特在1910年所组建的团队要远远好过他在19
25年所组建的那支队伍，那个时候，他是一个大权在握的独裁者，一个怀有人道主义目标的
、无所不能的自私管理者。而在20世纪30年代，他的管理方式所存在的缺陷又被艰难的时事
放大了：随着需求和产出的减少，福特汽车公司的单位成本增长得明显快过其他公司，其产
品在美国也开始变得过于昂贵。
《管理思想》 第二部分 亨利·福特（7）
同时，随着福特的日渐苍老，他在人员管理方面顽固不化的缺陷也开始表现得日益显著，尤
其是在20世纪头一个十年他赶走了许多能力超群者，几乎毁掉公司的大半基业，之后更是如
此。他常常冷酷无情地对待一些下属经理，但最厉害的还是在20世纪30年代，当时，一些冷
酷的做法几乎成为家常便饭，而他也愈发明显地用反复无常的标准审视别人。凭直觉行事、
冲动，以及欠缺细致思考的一贯风格，完全左右了他的成败。
至少，以现在的眼光来看，福特并不是一名非常伟大的工程师或商人，他更像一名协调者和
开拓者，一个拥有许多既得权力的追名逐利的经理人。他是那种年龄越大缺点越明显的人，
这不仅体现在他态度与行为的日益专横，更体现在他最后25年中对商业和技术的日益保守。
我们有较大的理由相信，福特在1915年之前取得的成功，很大程度上应归功于他早期的商业
智囊詹姆士?考森斯。
福特缺乏系统观、偏激和武断行为被广为记载，即使是那些最为欣赏他的人也否认不了这一
点。尽管如此，他的许多重要创新，他面临严峻挑战时（如他晚年遭遇了工会的挑战）所体
现出的灵活性，以及他作为一名开拓者和劳苦功高者的事实，仍被人们所津津乐道。
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从描述福特生平的读物和那些批判流水线大规模生产的众多批评家的作品中，可以明显看出
福特通常被描绘成一个对现代主义顶礼膜拜，一个坦率剥削工人的理性主义者，实际情况远
比这个复杂。显然，大量非常灵活的思想汇集起来才能构成“顽固”的福特式生产方法，才能
导致他对于这一方法及其众多的衍生物的自我标榜式的宣扬推广。同时，他本人也明显是一
个非常另类的人，将他视为一个简单的农村小孩，难以理解他所取得的成就。因此，尽管他
的工作方法是导致他和他所处时代的许多变革的重要因素，但其实这些方法的使用者仅仅局
限于他和他的公司，既不具备那一时期汽车制造这个特殊产业的典型特征，也不能代表一般
的大规模生产。福特的许多所作所为都源于严格的技术驱使或者市场驱使，与科学管理没有
半点直接的关系。
福特的家长式作风，更多地是出于商业远见、私利和虚荣心而不是人际关系的思想体系——
尽管许多人牵强附会地强调这一点。也许，福特对于其后的管理思想最为重要的影响在于以
下两点：其一是他将自己对待工人的方式与流水线大规模生产理论上的“疏远化”特征相结合
并加以定型——
正是这种疏远化特征导致了人们对制造业的消极感知与描述；其二是他生命的最后25年里留
给了后世许多管理失误和组织涣散方面的教训，这些教训无疑促进了通用汽车和其他一些企
业组织创新和理性组织形式的产生。
虽然福特有很多缺点，但他的一生还是展现给我们一个有关大胆而积极变革的生动素材。他
在现时的发展中国家或是当时的发展中国家的受尊重程度，远大于在德国和英国这类有着雄
厚机械技术支持的发达国家。在福特去世后，他凭直觉进行工作与创新的做法引起了人们的
广泛批判，但现在却日益被管理研究者视为有效行为的一个综合特征。内文斯(
Nevins)和希尔(Hill，1962）将福特的一生视为“或许是最为生动和激动人心的美国工业发展
史”，他们对于福特的评价是：“1915年之前……总体上说是一位非常有魅力的人”，他早期
的理想主义和无知令他遭受了磨难，使他变得坚强，同时也造成了他后来生活的痛苦，让他
经受了剧烈的时代变革所带来的煎熬，承受了一小撮人冷嘲热讽的、恶毒的、伤害性的攻讦
和歪曲。如果作为小学生，他会认为“历史就是废话”，但当成熟后，他对历史表示出相当的
尊重和兴趣，他热切希望自己从前的那些积极的东西能够得以保留和珍藏。
5·结论
福特的主要贡献体现在以下四点：（1）工业上重要的、具有划时代意义的大规模机械化；
（2）大规模垂直一体化；（3）持续变动库存；（4）工人即顾客，通过大规模生产和高工
资发展大量市场。福特的功绩还包括将许多技术和商业活动推向了盛极一时的顶点，这就促
成了更为多样化和理性的劳动分工和人力资源管理方式，对于许多组织和部门而言，给人民
大众带来汽车就和促进人民大众的富足一样同等重要。
撰文：伊恩?格拉夫
（Ian Glover）
《管理思想》 第二部分 米尔顿·弗里德曼（1）
49
Friedman Milton
（1912—）
个人背景
● 1912年7月31日出生于美国纽约市。
●
先后就读于拉特格（Rutgers）大学和芝加哥大学，1946年获哥伦比亚（Columbia）大学博
士学位。
● 1935—1937年任职于美国国家资源委员会（US National Resources Committee）。
● 1941年进入美国财政部(US Treasury)税务研究处。
● 1937—1981年任国家经济研究署(National Bureau of Economic Research)研究员。
● 1943—1945年任哥伦比亚大学(Columbia University)战争研究部副主任。
● 1976年获得诺贝尔经济学奖。
● 1948—1977年任教于芝加哥大学(University of Chicago)。
● 芝加哥大学保罗?斯诺登?拉塞尔经济学杰出服务教授。
● 在欧洲、日本和拉丁美洲的许多大学做过演讲，获得过很多荣誉学位。
● 1977年起成为斯坦福大学（Stanford University）胡佛协会（Hoover Institute）会员。
主要著作
《实证经济学方法论》(The Methodology of Positive Economics)(1953)
《消费函数理论》(A Theory of Consumption Function)(1957)
《美国货币史，1867—1960》(A Monetary History of the United States,1867—1960（with
Anna J·Schwartz,1963)
《美国货币统计学》(Monetary Statistics of the United States )(with Anna J·Schwartz,1970)
人物概要
弗里德曼因其在经济学上的卓越成就获得1976年度诺贝尔经济学奖，他被公认为芝加哥货币
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经济学派的领袖。这一学派强调货币数量理论作为一种关键的政府政策工具的重要性。弗里
德曼对于经济学的发展做出了非常巨大的贡献，其中包括对经济学方法、经济学历史和国际
经济学等的贡献。
1·导言
在漫长而杰出的学术生涯中，弗里德曼的主要贡献在于经济分析和经济政策引导方面。这些
研究涉及到经济学方法论、货币、经济学史、微观与宏观经济学、经济政策以及国际经济学
等众多内容。
1976年，弗里德曼以其在消费分析、货币史和货币理论领域的成就和对于稳定政策复杂性的
实证分析而获得诺贝尔经济学奖。
早在1950年，弗里德曼就是凯恩斯主义经济学统治局面的主要批评者（见KEYNES，J·M·）
。他领导知识分子和公众，要求重新评估中央银行在货币政策引导中的作用。他的成就也绝
不仅仅局限在研究货币在经济理论和政策中的作用以及研究富有挑战性的方法论这两个方面
，他还对弹性汇率、长期收入假说和通货膨胀与失业平衡问题的研究工作做出了重要贡献。
弗里德曼的影响甚至超出了经济领域。他的思想通过有力的口头与书面陈述而被美国和其他
国家政府首脑、新闻界以及《周刊》上每周专栏的读者们所熟知。
2·主要贡献
在漫长而杰出的学术生涯中，弗里德曼在经济分析的一些关键领域做出了重要的贡献，这些
领域包括方法论、货币、消费、经济政策、通货膨胀与失业，以及汇率政策的讨论。
在《实证经济学方法论》一书中，弗里德曼借助一个强有力的案例，通过推断而不是假设的
方式检验了经济理论的基础。的确，他提出的“好像”假说概念对于理解他众多的实证主义研
究（特别是在货币领域的研究）至关重要。弗里德曼最初的也是最主要的实证主义研究是他
和助手在芝加哥大学货币银行实验室和国家经济研究署里进行的。他在这方面的研究被三部
书的出版推向了高潮：弗里德曼与安娜?J·施瓦兹合著的《美国货币史：1867—
1960》、该书的姊妹篇——由菲利普?卡根（Philip
Cagan）所著的《货币总量变化的决定与影响因素，1875—
1960》，以及弗里德曼与安娜?J·施瓦兹再次合著的《美国货币统计学》。
《管理思想》 第二部分 米尔顿·弗里德曼（2）
在这些和随后的一些著作中，弗里德曼领导芝加哥学派发出“理财”的呼吁。他批评了许多经
济学家在分析商业周期和通货膨胀的时候忽视货币和货币政策重要性的做法。通过自己对于
货币细致的历史分析，弗里德曼明确提出了一种新的货币需求理论。他对于货币供给增加和
收入与价格变动之间的关系进行了详细的实证研究与分析，这让他相信货币需求实际上非常
稳定。
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弗里德曼对于货币的开创性研究帮助他重新阐述了货币数量理论，经他重新阐述的货币数量
理论具有一个与众不同的特点，那就是它包含了真实平衡下的需求理论。他认为金融主管当
局所控制的只是名义上的货币总量，而真正的货币数量取决于人们实际持有的货币总量。他
断定，从某种意义上说，货币政策的目标应当是确保货币供给保持长期稳定的增长。
在批判凯恩斯主义经济政策方法及其支持者的时候，弗里德曼对经济政策中可能出现的三种
滞后形式进行了区分，这三种形式分别为：执行滞后、结果滞后和效应滞后。他认为这些滞
后主要具有失稳效应，应当通过简化的货币政策去实现货币供给的稳定增长。
经济领域内的这种争论曾经一度非常激烈，其中尤以20世纪70年代为最。正是弗里德曼第一
个站出来提出了一个相关假设，该假设认为通货膨胀与失业之间的简单平衡只是一种暂时的
现象；相反，他认为在长期内并不存在这种平衡。
与弗里德曼对于通货膨胀和失业的分析相关的，是他在国际经济学方面的开创性工作。弗里
德曼在他1950年所写的一篇短文中主张实行浮动汇率制度，他在写这篇论文的时候，正值布
雷顿森林协议签订和随后国际货币基金组织与世界银行成立，而它们实行固定汇率制度的主
张在当时占据主导地位。弗里德曼在那个时候对如何通过灵活的汇率去改善支付赤字平衡的
分析无疑是开创性的。他有力地反驳了认为灵活的汇率制度会引发经济波动的观点，而他的
看法在20年以后得到了事实的支持，那个时候，灵活的汇率制度开始在世界上占据统治地位
。
弗里德曼在消费方面的研究成果是他对于经济分析发展所做出的另一个贡献。他对绝对收入
假说进行了扩展和提炼，创造出一种基于永久收入假说而不是年收入假说的消费理论，而永
久收入被视为总消费支出估算时的关键决定因素。他在《消费函数理论》（1957）这本内容
详细的专著中，坚持使用了永久收入假说，并对大量经验证据进行了调查，同时对暂时收入
与永久收入进行了区分——他断定，很大比重的暂时收入被储蓄起来而不是成为永久收入。
3·结论
弗里德曼对于经济分析诸多领域的发展与提炼所做出的贡献是重要的、开创性的、公开的和
富有挑战性的。他在货币、消费、汇率和经济学方法论方面的研究又是其中最为主要的贡献
。他对于经济学史的研究直接导致了对货币及货币政策对于一个国家经济发展方式的重要性
的重新评估。而他对于经济管理中货币政策与财政政策的灵活应用余地的重新阐述，也对政
府引导经济政策的方式产生了重要的影响，尤其是在1970年以后。
撰文：约翰?科宁汉姆?伍德
（John Cunningham Wood）
《管理思想》 第二部分 迈克尔·哈默（1）
Hammer,Michael
(1948—)
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个人背景
● 生于1948年。
● 获得麻省理工学院学士、硕士和博士学位。
● 曾为IBM软件工程师。
● 被评为麻省理工学院计算机科学专业教授。
● 与指数咨询公司(Index Consulting Group)一起进行了PRISM研究课题。
● 现任哈默公司（Hammer and Company）总裁。
主要著作
《企业再造》（Reengineering the Corporation)(1993）
《再造革命》（The Reengineering Revolution)(1995）
《超越再造》（Beyond Reengineering)(1997）
人物概要
20世纪80年代末期，哈默提出“组织再造”这一概念，利用信息技术从根本上重新设计企业流
程，从而促进企业绩效的显著提高。这一概念在《哈佛商业评论》（Hammer，1990）的一
篇文章中首次引起了公众的注意。到20世纪90年代初，他成为了最重要的管理思想家之一。
随后，哈默在他的一系列畅销书中进一步促进了这一概念的传播。哈默认为组织再造的成功
要归功于这一概念的新颖和达到效果的能力，其他人认为还应归功于组织再造时对时间的协
调思想和哈默本人的雄辩。哈默本人对这一理论的不足并未及时察觉，许多对哈默这一著作
的批评开始时也都被人们忽略了。而这些遗漏也正好说明了为什么到1997年后组织再造的流
行程度开始下降。
1·导言
哈默是麻省理工学院早期的计算机科学教授，20世纪90年代初，他作为“组织再造”的先驱和
拥护者闻名于世。这一概念是从托马斯?达文波特(Thomas
Davenport)于20世纪80年代末主持的一个咨询研究项目中发展而来的。虽然达文波特首次在
《斯隆管理评论》（Davenport &
Short,1990）上发表了这方面的文章，但引起广泛关注的是哈默于1990年7月在《哈佛商业评
论》（Hammer，1990）上发表的文章。文章中，他指出企业应该把它们的运营流程进行“再
造”：利用强大的现代化信息技术从根本上重新设计企业的流程，进而促进企业绩效的进一
步提高。之后，他又与卡尼指数公司 (CSC Index)的总裁詹姆士?钱皮（James
53
Champy）合著了《企业再造》（1993），在书中对他的观点进行了全面的论述。这本书很
快成为国际最畅销的书籍之一，到20世纪90年代已经为组织再造业及其相关的服务创造了一
个大约510亿美元的市场（Davenport，1995）。面对着对组织再造越来越多的批评，哈默又
有针对性地写了他的第二本书《再造革命》。然而，到1996年，这一概念已开始失去其吸引
力。于是，哈默在1997年又写了《超越再造》一书。该书承认组织再造在企业实践中存在问
题，但在很大程度上再次重申了其最初的观点。
2·主要贡献
哈默1990年写了一篇文章《组织再造的工作：不是自动化，也不是销毁》，并且还辅以大标
题“管理者能够释放计算机的能力，挑战旧的工作方式”。它抓住了哈默思想的精髓所在，即
利用现代信息技术为企业绩效问题提供简单而又有效的解决方法。这种方法被认为是对现有
理论的彻底颠覆。《企业再造》的副标题说的就是这个主题，他把这本书看做“企业革命的
宣言”，同时在第二本书的题目中也出现了这样的字样。
在他的著作中，哈默对组织再造的标准定义是“在当前的企业绩效衡量下，为促进绩效的大
幅度提高，对企业流程的根本性再思考和再设计”，这一定义获得了大家的普遍认可。这一
定义的关键词是“根本性”、“大幅度”和“流程”（尽管在一些情况下“基本”和“再设计也很重要
”）。“根本”指的是再设计应该从一张空白的石板上开始，即抛弃一切旧的流程和假设重新
开始，也就是组织再造是一个全新的开始。“大幅度”指的是组织再造后绩效提高的目标要本
。与全面质量管理所提出的许多方法相比，组织再造的目标是使企业绩效获得突破式的提高
，而不是无关紧要的提高。
《管理思想》 第二部分 迈克尔·哈默（2）
但是，哈默把流程作为组织再造的一个基本方面予以明确是后来的事。他认为，自从亚当?
斯密（Adam
Smith）之后，劳动分工进一步促进了组织功能分工的激增，也使得现代管理实务逐渐向任
务型组织结构发展。但是，哈默还认为，组织从根本上说就是许多流程的组合：各种投入要
素的收集和创造为顾客带来价值的产出。未来企业生存的唯一方法就是，选择和从根本上重
新设计能够使组织更加简单化的流程，以有利于组织更有效地把价值传递给顾客。
总地来说，哈默的所有著作都是围绕这些主题展开论述的，但是随着时间变化其内容会有所
改变。因此，《哈佛商业评论》陈述了组织再造的七个原则，这些原则可以说是建立在组织
特殊的信息流程观点基础之上的。同时，那些强调信息技术（IT）对组织转换的贡献的文章
也进一步充实了这一观点。在《企业再造》这本书中，明确提出信息技术在打破对工作管理
的限制方面的作用，他用整整一章讨论了运用这种方法的一些案例。尽管他在《再造革命》
和《超越再造》这两本书中，也把信息技术作为企业重新设计流程需要考虑的基本因素之一
，但它们已经不再处于特别重要的地位了（甚至在索引中都没有提到）。
还有两个重要的转变就是明确了概念的新颖性和特色及其相关范围。在《企业再造》中，哈
默认为组织再造是一个新颖的概念，该认识受到了彼得?德鲁克(Peter
Drucker)的支持。更重要的是他还指出，组织再造从根本上来说不同于质量改进，因为它摒
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弃了那些令全面质量管理运动失败的因素。而在《再造革命》中又再次提到了这些要求。但
到《超越再造》中，全面质量管理和组织再造则变成相互补充的关系。
早期的实践中，再造成功的案例几乎全来自最大的美国公司——
通常是主要的跨国公司。但在《再造革命》中，哈默开始把重点放在了美国之外的一些小公
司上面，甚至是公共或非营利组织（“任务驱动型”组织）。因此，组织再造成为了普遍性的
解决方法。
哈默在这三本书中，除了举出了组织再造的案例和界定了关键因素外，还着重解释了经理人
员如何成功地完成组织再造项目和组织再造在组织中的应用。在《企业再造》中，他讨论了
实行组织再造的各种因素并强调对强有力和有预见性领导的需要。同时，还描述了组织再造
创造了一个“新工作方式的世界”。并且认为，组织再造将需要一些转变：功能型部门向流程
性团队转变、简单任务向多维工作转变、控制向授权转变、培训向教育转变、根据能力支付
报酬向根据结果支付报酬转变、根据绩效晋升向根据能力晋升转变、保护价值向生产价值转
变、管理者从监督员向教练员转变、垂直组织结构向扁平组织结构转变、经理从记分员向领
导者转变。
在《再造革命》书中，他把这本书比做“操作手册”，讨论了包括咨询人员的应用、如何克服
阻力和“反变革”的争论以及销售变革艺术。《超越再造》则描述了一个更为广阔的前景，认
为组织再造包含了工作、管理、企业和社会基本原则的根本转变。书中还指出，所有工人都
需要成为自我管理的专家，管理人员则必须是企业流程的主人、教练和领导者。因此，组织
也会变得富有弹性，并会促使企业对顾客价值的有效传递变得更加畅通和完全。也只有通过
这种方法，企业和国际经济才能持续繁荣，经济才能获得可持续的增长。
《管理思想》 第二部分 迈克尔·哈默（3）
哈默著作的最后一个重要特色就是他运用了成功的和失败的企业再造案例去阐明他的论点。
正是这些组织再造实践的案例支持了哈默的观点——
概念首先应该建立在实践的基础上，而不是纯粹的学术理论。然而，在哈默和汤姆?彼得斯
（Tom
Peters）（见Peters,T·J·）一起工作时，他对组织再造范本的选择也并不总是那么幸运。他的
批评者满心欢喜地指出，他谈论的许多企业在后来出现了各种问题。在《企业再造》中，哈
默也谈到了经历过组织再造的组织中有50%～70%因没有达到他的预期目标而失败。于是这
种“再造神话的失败”就一直围绕在他的后期著作之中。哈默在回答中指出，组织再造并不是
天生就有很大的风险性，而正确地遵循组织再造的原则也只是组织再造成功的保证。并且，
失败也并不是那么容易确定的，因为组织再造实践中还存在潜在的规避性和不足。
3·评价
正如格林特(Grint,1994）和其他的许多学者谈到的一样，组织再造的组成部分，诸如流程定
位、工作再设计或综合技能团队工作，并不是特别新的观点。它的每一部分都有一些影响深
远的管理思想的烙印，有的甚至可以追溯到19世纪的管理思想。虽然在这方面存在着争论，
但是正如组织再造的一些支持者认为的那样，组织再造是令组织与众不同的一项综合性工作
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，而哈默则在他的《再造革命》一书中强烈拒绝这种认为“组织再造没有什么新意”的认识，
并且还着重指出了组织再造与其他方法如工业工程和质量管理的区别。表面上好像承认了其
定位的不足，不过，哈默也做出了更加务实的回答：“谁在乎呢。”唯一重要的是组织再造工
作。
在《超越再造》中，哈默也要求人们相信组织再造；同时，书中也认为，许多失败的项目也
被忽略了，因为它们终究不是真正的组织再造。
在评价哈默对管理思想的贡献时，产生了一个特别的问题。他的主要贡献是促使了这一概念
的大众化，但他没有给出一个简单的、令人普遍接受和经过验证的含义。
这一状况对组织再造来说也并不是唯一的，它还引出了另一个问题——
为什么这一概念会这么成功。针对这个问题，哈默在《再造革命》一书中指出，1994年，3/
4的美国大企业中可以说都在进行组织再造的项目。那么，如果组织再造只是一个新的标记
而不是一个革命性的新概念，它又怎么会如此流行呢？
格林特（1994）认为组织再造的吸引之处在于，它与20世纪90年代初一些流行观点的某些方
面产生了“共鸣”。例如，格林特发现这种共鸣是由美国文化和象征主义产生的。在《企业再
造》一书中，哈默还特别指出，相对于诸如质量管理的外国进口，组织再造是地道的“美国
生产”。同时，他还把其看做是美国企业精神而加以举证和资本化。同样，在《超越再造》
中也提到了这一问题，并且组织再造为什么会获得国际性的认可这一问题也受到了质疑，但
值得肯定的是，哈默成功地激活了美国的国家自信心。
格林特还注意到其政治和时代特色。哈默对革命般的组织再造做出的频繁而高度的概括好像
不是正常的美国商业用语。
哈默的著作中还有另一个重要的方面——
他的修辞。他频繁地引用企业领导者、美国文化名人及古典作家的话语以支持和说明他的观
点。在他的著作中，到处都是流行用语，如“运用传统的方法”、“异想天开”、“庸人自扰”。
在他的著作中，首先列出了“克服组织的机制”和“组织再造的领导方法”以及“原则”和“组织
再造失败的原因”的目录。这种语言是简单直接和非常有自信的：可以说，组织再造是自亚
当?斯密的《国富论》之后最重要的管理概念；它是确保组织生存的唯一方法；只要你正确
地做了，它就会起作用。
《管理思想》 第二部分 迈克尔·哈默（4）
琼斯(Jones)指出，哈默的修辞也经常带有一种宗教的色彩。哈默的许多带有描述说明类型的
报告都更偏好于“福音传递”的风格。而他也自称为“神学主义者”（Byrne，
1992）。很明显，他不仅利用了基督教的教条，还引用了宗教权威人员的语言，而且还通过
遭罪和再生构筑了赎罪学说的理论基础。在《再造革命》中，他通过分析“出埃及记”故事中
的创新性管理经验，很明确地得出一个结论——
“追寻乐土之路”。因此，这种宗教色彩也可以看做是哈默著作中的另一种文化和象征性的共
鸣。
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但是，特别强调哈默的修辞并不意味着要批评他的贡献。正如艾克里斯(Eccles)和诺瑞亚(No
hria)（1992）所说，有力的修辞手法是成功管理理论思想的一个重要特点，而哈默的著作就
包含了许多证明有效的语言技巧的例子。不过，好像更令人质疑的是描述组织变革方法时言
语的激烈和暗示。例如，早期的《哈佛商业评论》就建议彻底放弃旧的流程。在《商业周刊
》的一篇文章中，哈默指出组织的“脂肪”并“不会都集中在一起等着你去砍掉它，而是肥瘦
相间的，你祛除它的唯一方法就是碾碎它，然后油炸”（Byrne，1992）。在其他地方，哈默
还把组织再造比作能够杀死人和破坏现存机构的中子弹。在他的著作中，还有许多其他的针
对抵制力量的暴力解决方法。结合了一种相当原始的经济主义，哈默认为经济报酬是唯一真
正的报酬。在这种情况下，就会产生狭隘、残酷的竞争性的和对组织与社会的带有敌意的看
法。虽然哈默后来也认识到了人们还有其他的追求，如群体的和谐、精神奖励、工作和个人
生活的平衡；他还认识到，除了那些不能够或不愿意接受组织再造原则的人之外，一个经过
组织再造的社会仍然是要冒着遭到拆台和抵制的风险，但他仍然对自己能够在简单的“现实
性”基础上坚持自己的观点而感到高兴。在《超越再造》中，他也认识到在组织中的工作压
力和人员成本，但他仍坚持认为，通过组织再造，幸存者在他们的工作中所得到“资产、意
义和价值”完全可以弥补他们失去的一切。
长期以来，组织再造对人员及组织本质的影响备受批评，并成为了哈默和其他如钱皮、达文
波特等早期合作者之间的主要分歧。尽管哈默也试图寻找反驳对组织再造“非人性化”及在《
再造革命》中提到的裁员的指控，但这对于人们现存的关注并没有什么效果。直到1996年末
，他才承认组织再造“对人的因素考虑得很不充分”，并且他还把这一不足归结为他的工程师
身分背景（White，1996）。这一报告使得组织再造的吸引力开始大幅下降，但这也并不是
完全地巧合。正如《超越再造》的标题所指出的，虽然哈默始终确信其理论的持久重要性，
但它的辉煌已成为过去。
撰文：约翰?马修
(Matthew Jones)
《管理思想》 第二部分 弗里德里克·赫茨伯格（1）
Herzberg,Frederick
(1923—)
个人背景
● 1923年4月18日生于美国。
● 进行深入的心理学研究，并在工业中研究员工的心理健康问题。
●
其研究重点是在工作环境中的人员激励及工作环境对个人在工作中的满意度和心理上的影响
。
57
● 成为犹他大学（Utah University）管理学教授。
● 20世纪六七十年代，逐渐具有国际知名度，并成为管理著名顾问。
主要著作
《工作激励》（The Motivation to Work）（with B·Mausner and B·Snyderman,1959）
《工作与人的本质》（Work and Nature of Man）（1966）
人物概要
作为一名心理学家和大学教授，赫茨伯格研究了其担任顾问的公司的工作激励问题。他的工
作激励理论，又被称为“激励—
保健”因素，是建立在人的需求层次的基础之上的。这些激励因素就是能够使员工从工作中
获得激励的所有形式和工作。这些因素允许个人在深入和长期的方法中修正其行为。保健因
素就是报酬、工作安全性、企业中的管理政策和同事之间的关系等。而使这些因素起作用的
就是给予暂时的满意和不修改长期基础上的行为。在赫茨伯格著作中有一个明显的假设——
人可以在工作中不断成长。而这一假设在20世纪70年代的企业组织中应用得相当成功。赫茨
伯格在企业管理中引入了工作丰富化和任务扩大化、效价概念和工作轮换的政策，他在这些
政策中担任了激励者的角色。他还批评了工作中的个人主义，如泰勒主义。今天，社会已取
得相当大的发展，他的论述看起来与当前的关注点有了较大差距，特别是假设中存在很多缺
陷。
1·理论基础
赫茨伯格是一个针对企业和工作领域的社会心理学家。他的成果是由人类需要理论所得出的
：他发现了心理学、达尔文主义和基督教神话的本源。心理学以及人类与动物的对比使他认
识到在追求需求方面，人类的机体与动物的机体是相当的。但对于人类来说，这种需求具有
层次性：最上层的是可以从工作中获得的自我实现的需要。
亚当的神话告诉我们被上帝创造的第一人是完美的，但当他吃了智慧树上的果实后，上帝就
把他赶出了天堂。
两千年的教训使人们相信，当亚当被逐出天堂时，人的本质受到了谴责、扭曲和遭受了生活
的痛苦。从人的本质负罪的角度来看，生活必须为亚当的失足而赎罪。因此，他的第一个目
标就是摆脱在新世界中带来痛苦的各种环境。
（赫茨伯格,1966）
因此，当个人试图寻找提高他们工作条件的方法时，对每个人来说都有逃离这个世界痛苦的
渴望。但是，这种提高并不与工作中个人的动力相一致，也不能满足自我实现的需要。
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第二个神话是关于亚伯拉罕的，其表现了人类共同的想像。赫茨伯格关于它的理解根本上不
同于原意。赫茨伯格在回忆《圣经》里的这段内容时说道：上帝承诺给予亚伯拉罕的子孙在
海边的大量土地，只要亚当服从于他去找到那块承诺的土地。赫茨伯格从中得到的经验是：
“正如亚伯拉罕所说，人的第二个定义是：人是足智多谋的，并且天生具有幻想能力，这也
是上帝选择他作为其特使留在地球上的原因”（赫茨伯格,1966）。这是一个动态和积极的观
点。在这一观点中，人类被认为是富有潜力的、需要帮助以实现目标的人。
《管理思想》 第二部分 弗里德里克·赫茨伯格（2）
《圣经》中的神话故事告诉我们与有关人的本质的两种观点相对应的两种人的特性。第一种
是人的本质中的悲观主义，也就是19世纪的詹森理论（Jensenism）。有这种性格的人首先
是服从于他的原罪的结果。他需要得到监督和指导。他们也试图从环境所导致的痛苦中寻求
庇护，因为他们掉进了痛苦的深渊，只是在游荡和徘徊中等待死亡。另一种是乐观的观点，
这种人是在上帝的想像中创造出来的。只要给予他们权力以锻炼，他们就会充满美德和能源
。
2·工作中的应用
移植到现实工作中，那些神话故事可以解释为对苦难的逃避和对成长的渴望。而工作的动机
必定要依赖于第二个倾向。赫茨伯格发现激励的第二个理论在他指导的实证研究中得到了证
实。这就要求他发现和界定工作满意或不满意的因素。第一类因素，即满意因素是与亚伯拉
罕的性格相一致的，叫做激励因素；第二类因素，即不满意因素是与亚当的性格相一致，叫
做保健或“生理”因素。而激励因素有五种：成就、对成就的认可、工作本身、责任心和发展
或成长的可能性。保健因素有很多：公司的管理政策、管理（其质量和缺点）、报酬、工作
条件、人际关系（管理层和普通员工之间）、受尊敬程度、工作安全、个人生活的一些因素
（当工作影响到个人生活时，如工作地点的转换）。
激励因素则是为个人提供长期的满意，执行能够从工作中带来成就的任务（不是单调的或无
兴趣的）、人们对成就的认可、对工作进行轮换、在工作中给予一定的责任——
所有这些都会带来态度上的长期积极的变化，因为他们是亚伯拉罕的性格，也只有这些才能
激励他们。保健因素则包括提高薪水、变更管理方法、改变人员管理、改善工作条件、工作
保证、改善人际关系等。但所有这些的作用都将会日益下降，它们虽然很重要但其影响力只
是暂时的，并不能对深层次的行为加以修整。
为了证明这些因素的理论基础并总结其应用，赫茨伯格依靠在全球范围内（美国的工业、乡
村和医疗领域；欧洲的芬兰和匈牙利的所有专业领域）的公司进行实验以获得实证调查。在
调查中，当他要求个人回忆其最好或最差的记忆时，他们总是记住激励因素中的积极行为（
例如，“我对我的工作很感兴趣”或“我的老板经常表扬我的工作”）和保健因素中的消极行为
（例如，“我的薪水提高了，这是好的，但与我对公司所作的并不相符”，等等）。
赫茨伯格的两个案例都相当著名。第一个是关于贝尔电话公司秘书的组织工作。这些秘书必
须回复来自企业股东的每一封信。其结果就是依据提前形成的格式使其程序化，并由监管者
进行两次检验。对于这些秘书来说，他们士气低落、旷工率极高、错误很多。实行几种保健
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因素（提高工资、等级的变动和提高、工作环境的计划）都无法对其有任何改变。于是，贝
尔进行组织变革，每个秘书只负责某一特殊领域，在这一领域他们是专家，甚至可以在同事
之间互相指导；同时，监督也被取消，他们每个人都是自己写信和签章。通过这些，他们认
识到了自己一天的工作量。这种方法实施后，生产率除了第一周有所下降外，之后就有了大
幅度的提高，并且质量也达到了前所未有的高度。
《管理思想》 第二部分 弗里德里克·赫茨伯格（3）
另一案例也同样是在贝尔电话公司，但这次是电话线的安装。在以前，对同一客户的服务需
要有几个部门提供，包括预定部门、连接和安装部门以及调试部门。而整个系统的效果也总
是不好的，总是存在着延误和低质量。后来，把所有的任务都进行了合并，由一个人来负责
一个客户的所有工作包括预定、连接、调试和最后的订立合同。其结果是高生产率、高质量
和高员工满意度。
3·引入企业所带来的变化
尽管国与国的情况不同，但就企业的个人管理政策方面，弗里德里克（Frederick）的理论影
响是相当重要的，而且见效也很快。
毫无疑问，任务丰富化和扩大化的管理政策与20世纪60年代和70年代快速发展的工作轮换政
策，都要归功于赫茨伯格。以前流行的是以人的本质和人类需要为基础的泰勒主义和福特主
义。在这种观念下，员工需要的是高薪水以保证其获得其前辈难以想像的高生活水平（见F
ord,H·;Tayor,F·W·）。依据这种观点，工作的性质就成了经理们的主要关注点。其实，这种
认为工人只需要高薪水的观念或多或少是建立在假定工人可以在没有任何工作兴趣下工作的
基础之上的。那么，在只有经理了解而员工不了解工作量的情况下，泰勒主义的结果就是员
工对工作失去兴趣。当这种组织工作失败时，赫茨伯格正好在实施其研究。在二战后经济腾
飞时期，从20世纪60年代后半期到80年代初，对工作的不满和非技术工人拒绝工作都出现了
重要发展。在所有发达国家的大公司中，结果都是一样：非技术工人的旷工率空前地高、对
质量也缺乏关注甚至有时还故意破坏、由于对工作缺乏兴趣而拒绝工作。所有这些因素都引
起了管理者和政治家的极大关注。像美国西海岸的嬉皮士或欧洲1968年的运动，都威胁到了
社会的工业秩序。地铁、工作、睡觉（metro,boulot,dodo）,这是法国1968年学生革命的经典
标语，表明对这种社会的拒绝，即支持给予好的生活却疏远那些为之工作的人。
有几种对这一危机的解释看起来颇有道理。例如，没有考虑人的本质的基本需要、不喜欢差
的工作条件、反对与工业生产相关的限制措施，所有这些都在赫茨伯格的著作中提到了。许
多经理、政治家和工会官员都接受了这种解释，并开始寻找解决的方法，希望通过发达国家
政府政策的变化来改善工作条件。同时，许多公司还促使进行具体的改革，特别是对大公司
的非技术或半技术工人。
两种理论运动指导了这些变化。正如以上所提出的，第一种理论直接与赫茨伯格的著作相关
，主要涉及任务丰富化和扩大化及工作轮换。如因为对工作没有兴趣而拒绝工作，那么就必
须采取所有可能的措施来改变这种状况。增加管理人员的责任、允许他们执行额外的任务（
如较小的调整和维持）、与顾客换位——
60
以选出负责这一任务的团队或个人、运用工作轮换来代替一人总是从事同一工作，所有这些
的重新设计都是为了使工作更加具有吸引力，能够更好地激励员工。要点是为了给予员工责
任，对工作岗位重新验证和进行工作描述，这正是泰勒过分强调而被取消的工作细分。
在不考虑其他理论运动贡献的情况下，赫茨伯格激励理论的成功应用是无法被理解的，因为
其他运动合并了许多的原则并增加了一些细微的差别。这就是建立在伦敦塔比史特克协会（
Tavistock
Insitute）先瞻性著作基础上的社会文化运动的结果。早在第二次世界大战之前，这些人就开
始以心理学和心理分析为出发点进行了研究。这个团队的主要观点是，为了修正个人行为，
个人必须对团队有影响。一个小的工作团队中的成员，当被给予其所属组织的自治权和信心
时，他们将比在旧系统下工作得更加有效。小的自我组织的团队工作要优于传统的以等级层
次经营和组织工作的模式。这种观点被解释成要引入半自治团队。
《管理思想》 第二部分 弗里德里克·赫茨伯格（4）
1950年，对煤矿中工作组织的著名实验被认为是对工作类型和工作组织之间的重要关系的证
明（Trist and
Bamforth,1951）。在某种技术条件下，特殊任务的组织会使其成员沮丧。通过给予矿工队
在组织工作中更多的自治权和创立自治化团队，员工的士气和集体产出将会得到相当大的提
高。而最大的成果就是得到了上班时间、旷工和工作事故的关系。同时，另一些实验也证实
了这些结果。半自治化组织的观点取得了成功，而当时赫茨伯格思想的影响力也正日益强大
。这两种趋向的影响逐渐结合起来。
这两个理论的共同点是提出个人指导下的行为准则。这里的的个人或者是赫茨伯格理论中的
个体本身，或者是塔比史特克协会在运动研究中提出的团队影响下的个人。因此，作为这些
运动的结果，公司引入改革，并且几乎总是把工作丰富化和自治与半自治团队结合起来。
4·巨大变革
赫茨伯格与塔比史特克学派是一致的，都是依据企业和工业社会所经历的困难来制定一些步
骤。下面要讨论的就是一些最著名的案例。
第一个是20世纪70年代初，处于瑞典卡尔玛(Kalmar)的沃尔沃工厂所引入的变革。由于当时
社会风气不良——
装配车间的旷工率极高，产品质量也很差，严重影响了沃尔沃的品牌形象和销售。因此，管
理层决定撤消汽车装配线，而代之以生产小组。汽车的各部分都在同一车间内进行组装，由
一支工人团队对装配线负责。这个团队（其大小与原来的相同）自己组织分配工作，在规定
的时间里实施并控制其产品质量。因此，在这种情况下，工作得到了扩展和丰富，工人也获
得了多种技能。与获得团队工作一样，工人也为新的维护工作和控制任务而获得了额外培训
。根据员工、管理者和工会的反映，这项改革的效果相当好。而企业逐渐形成一种良好的社
会风气，旷工率大幅度下降，质量也得到了极大的提高。此外，该企业的成功也吸引了全世
界的关注。
61
与此同时，其他欧洲国家也采取了一些措施，通常由政府和政治集团主导。在德国，政府于
20世纪70时代提出了人本管理改革计划，于是德国工厂中开始了与沃尔沃相似的重要研究和
激励性变革。这些变革都是根据上面所提出的赫茨伯格理论而围绕工作的再组织展开的。19
74年，法国政府也创造了国家鼓励社会创新的具体方案。许多改进工作条件和工作组织的创
新都得到了鼓励，并坚持予以执行。
但这项运动在英国则显得不那么重要，原因有很多，例如，其工业化的历史太悠久，很少发
生像德国和法国那么重大的社会激变，以及特别强调专业能力和技术工人。其结果是在车间
中始终存在高度的自治和自我控制。但是，许多工作组织的新形式还是被引入了英国公司，
如工作丰富化和扩大化、自治团队。从两个报告中我们可以看到这种印迹：唐纳文(Donovan
)委员会的报告——
英国皇家委员会关于工会和雇主联盟的报告（1968），其特别以职业关系的变革为中心；布
洛克报告书(Bullock Report)——
调查委员会对工业民主的调查报告，其更多的是以工业民主为出发点。
在美国，这一运动进行得则很缓慢，因为美国的传统是集体谈判，在谈判中工会官员与管理
层在那些无法变革或难以变革（如最高规则和工作描述）的规则的基础上进行协商，这就使
得工人们感到他们拥有了自己的权利（见《集体谈判》）。当管理层引入这些组织工作的新
变革时，并没有引起工会的大的阻挠。但对赫茨伯格的定量评价很困难，他的母国对他的评
价也不如其他国家所给予的那么高。
《管理思想》 第二部分 弗里德里克·赫茨伯格（5）
总之，赫茨伯格思想的贡献就在于在企业界和大多数国家的行业关系中发起了一场重要的运
动，以支持工作的再组织和变革，因为在这些国家中是以泰勒或福特的劳动分工系统为基础
的，在员工的工作激励和期望方面只有一个有限的视角。
5·20年之后
当人们再次阅读赫茨伯格20年前写的书和再次评价其理论所带来的影响时，人们会对那个时
代与今天看待问题的差距和赫茨伯格所宣传的变革的结果而感到诧异,而诧异的就是思想界
的划分。当赫茨伯格的思想在管理界和工业关系中取得全面胜利时，那些伟大的理论运动（
特别是组织分析）则被赫茨伯格理论的支持者完全忽略了。
赫茨伯格对以前流行的泰勒和福特主义对人的本质的反驳无疑是他的贡献。以前，对于工人
,认为付以“高”工资似乎就是促使他们接受工作、工作条件及激励他们工作的充分条件。赫
茨伯格则与之相反，他认为工人会受到其所从事的工作及关联工作的兴趣的激励；工人不是
机器；工人克服了相当大的困难来容忍组织与其工作的隔阂。赫茨伯格还尽可能地运用新的
方法来考虑工作本身和工作的组织，以引起工人或雇员的兴趣，而不是仅仅考虑薪水的作用
。他提醒管理者，工人和雇员是能够对其工作感兴趣的。
赫茨伯格的另一个贡献就是对劳动细分和委托管理权力的修正。其把自治给予那些专业化和
不太胜任的工人。因此，除了工作条件之外，还需要对工作的组织进行再思考。通过机器控
62
制和维持，给予工人更多的组织空间，这正好是弱化传统劳动细分、结束泰勒“工作、闭嘴”
标语的一种方法，从而再思考以前流行的传统劳动细分。从这个意义上说，赫茨伯格是今天
我们所熟识的灵活性组织和网络型企业的发起者。
尽管如此，赫茨伯格的理论与今天的工作行为分析还很远，这主要有以下几个原因。其一是
他论述的理论弱点——
特别是关于需求的理论。个人存在需求是当前令人接受的关于人的本质的观点。而不能令人
接受的是个人需求层次的观点，不论工作条件和实际个人情况如何。赫茨伯格提出了一个从
个人身上剔除所有自由的行为决定概念。为了证实这一概念，他借由人必须通过工作满足自
己的假设来对自己的假设进行修改。其书名叫做“工作是人的本质”，其中，他把原名的“和”
改成了“是”。对于这一假设，他从来没有加以证明，而其他人也没有提供足够的证据以证明
工作是普遍和长期的激励。每个人都会选择自我满足的途径，但是人们一生中这一途径是在
不断变化的，并且也没有任何人能够预测是如何变化的。同时，工作中的满足形式也成千上
万，例如，罢工、蓄意破坏和劳动抗议运动。而即使工作是有趣的，旷工也是个人偏好而不
是工作的一种行为方式。因此，除了特别形势和个人判断，这种需要理论在解释人类行为的
共同需求时是有限的。
仔细分析赫茨伯格的实验后可以发现，他的分析实际上都是以工作的再组织为中心的。他的
建议提供了一个较好的、简化了的组织沟通结构。优秀的组织顾问应该能得到同样的结论。
他的新的组织形式使许多个人在其工作中得到了片刻的“幸福感”，也促进了生产率的提高，
但没有证明其需要理论的有效性。而其把组织变革作为支持员工的管理行为将总是受到员工
欢迎，但个人的满足则并不在于此。正如赫茨伯格所说，人们通过工作和发展自己的创新能
力以获得满足是人类满足的理想状态。现在，围绕赫茨伯格理论为中心的争论已经弱化了这
一理想状态。
当今工业世界的失业和不确定情况已经改变了很多事情。这就使得他的理论偏离了当今的问
题，其工作也有些过时了。而我们之所以说他的理论是过时的，并不是指其社会经济学的内
容，而是指其理论基础的缺陷。今天，已经没有人支持他的需要理论了。而一个理论之所以
能够持久就在于它的基本要素对于认识现实是充分的，甚至在多年以后仍然可以清楚确切地
表达出来。
自赫茨伯格之后，工作激励理论开始更多地倾向于工作满意而不是公司激励的研究，因为在
工作满意中，激励看起来似乎是与组织结构而不是人的本质相关的。其中，最有见地的要数
马赫（March）和西蒙（Simon）（1958）的著作与奥克（Aoki）(1984)的著作，而如果要找
包含更多管理思想观点的则还是赫茨伯格的著作，其中以他的《组织构架》为典型。
撰文：菲利浦?伯纳克斯
（Phllippe Bernoux）
《管理思想》 第二部分 石川馨（1）
Ishikawa,Kaoru
63
（1915—1989）
个人背景
● 1915年出生于一个显赫的家族。
● 1939年毕业于东京大学应用化学系。
● 1939—1941年任日本海军技术军官。
● 1941—1947年从业于产业界。
● 1947年后在东京大学专门从事统计技术研究工作。
● 1943年发明石川图。
● 1949年应日本科学与工程联盟之邀加入QC（质量管理）研究机构。
● 1952年任日本化学学会(Chemical Sociaty in Japan)会长，从事质量管理研究。
● 1969年加入国际标准化组织(International Standards
Organization)。1977年任该组织主席并从事质量标准化工作。
● 1981年成为国际标准化组织的主席团成员。
●
1989年逝世前夕仍在不懈地为成立世界范围内的质量管理研究机构和改进日本的质量管理技
术而努力。
主要著作
《质量管理导言》（Introduction to Quality Control）(1954）
《什么是全面质量管理？日本的方式》（What is Total Quality Control? The Japanese Way）
(1985）
人物概要
在日本全面质量管理理论发展历史上，石川馨留下了浓重的一笔。他确定了全面质量管理中
全员和全过程管理这一最基本特性。管理者应当通过质量循环从而实现质量的全过程管理，
并借助统计技术在全公司范围内实现质量控制，而不是仅仅利用石川图（因果分析图）发现
个别问题。石川馨认为日本企业能够成功地支配世界市场的原因就在于日本人的质量意识和
在质量管理方面所做的贡献。
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1·生平资料
石川馨，1915年出生于日本。1939年从东京大学应用化学系毕业后就职于一家公用事业部门
，后进入企业工作。
1947年，他进入东京大学从事科研工作。作为一名科学家，他意识到分析和解释离散数据非
常困难，因此他开始对统计学产生了浓厚的兴趣并着手进行统计技术研究工作。1949年应日
本科学与工程技术联盟（JUSE）之邀，他加入质量管理研究小组，从事质量管理和统计方
法应用领域的前沿工作。之后大约有40年的时间他一直全身心地致力于这一领域的研究工作
，并努力协助全世界的专业机构、学术组织以及产业部门运用质量管理理论。
20世纪50年代，石川馨提倡这样一种理念，即“下一个过程是你的顾客（The next process is
your
customer）”，他认为这是解决部门间冲突以及鼓励团队合作的关键所在。1952年，他出任
日本化学学会会长，大力倡导协作并参与质量管理领域的学术项目，资助质量管理活动年会
。当时，年会已开始关注经理人、管理者、普通工人等不同群体在管理工作中的不同需求，
这直接导致了1962年“质量循环”概念的诞生，从此人们对质量管理有了新的认识：质量管理
不仅需要全员参与，还应把控制重点放在过程和终端客户上。
在日本曾一度掀起质量管理的旋风，一时间关于质量管理的教育和培训风起云涌，各种杂志
纷纷刊载这方面的文章，介绍质量管理的应用以及产生的相关收益。石川馨曾在日本工业标
准组织和国际标准化组织中工作，为制定质量标准做了大量的工作。1969年他成为国际标准
化组织日本分机构的成员，并于1977年出任该组织的主席。1981年，他成为国际标准化组织
主席团成员，这给了他通过质量标准化促进国际合作的机会。尽管石川馨认为在决定最低质
量水平和可接受质量水平时标准是必需的，但这并不代表他赞同“这样的标准就足够或实施
这些标准就能使顾客满意”的说法。他主张应在参照质量标准的同时，通过不断的改进质量
以满足顾客的需求来建立更高的标准，而不能满足于现有的质量水平。
《管理思想》 第二部分 石川馨（2）
石川馨一生奔波于旅途中，应政府、高校以及产业界的邀请到处作报告、举办研究班，介绍
日本管理技术，一直到1989年他去世。他与从事质量管理研究的同仁密切合作，包括戴明(
Deming)和朱兰(Juran)博士。石川馨是在20世纪50年代与他们结识的，那时他们曾应邀共同
给日本管理人员做关于质量管理的学术讲座。他还曾担任武藏工业大学(Musashi Institute of
Technology)的校长，应邀在日本和许多国家出任质量管理方面的专家顾问。
2·主要贡献
石川馨的突出贡献是一直致力于日本全面质量管理方法的研究，开发出石川图（因果分析图
），以及推广质量管理循环。下面我们将依次介绍这几项内容。
日本的全面质量管理
日本二战后的经济繁荣常常被归因于日本人意识到人力资本的重要性。这表现在日本企业开
65
始积极利用员工的创造能力，追求质量最优，浪费最小。石川馨及其同仁也因他们倡导的“
质量管理人人有责”所创造的“奇迹”而名声大噪。在世界各地讲学期间，他一直向他的听众
极力宣扬购买日本产品和服务的好处，因为它们是有质量保障的。
石川馨认为有效的质量管理需要综合以下各种因素。
（1）产品和服务本身的质量控制。
（2）成本、价格、利润的综合控制。
（3）供应链和分销系统的可靠性控制。
石川馨认为“实施质量管理就是要开发、设计、生产和提供最经济、最有价值并能令顾客满
意的产品或服务”（Ishikawa,1985）。
石川馨坚信任何组织只要想让自己的产品和服务参与市场竞争就必须控制质量，除此之外别
无他法。他常常强调“全面质量管理包括做任何应当做的事”（Ishikawa,1989），此外他认为
TQC（全面质量管理）不可能像吃阿司匹林那样立竿见影，而必须假以时日，逐渐地改进公
司的组织结构，就像一个漫长的中药疗法（Ishikawa,1989）。日本企业TQC的成功可以归因
于以下十个关键因素。
（1）把质量管理当成公司全员参与的活动。
（2）在质量控制上公司的高级管理委员会不能妥协，必须坚持质量第一的原则。
（3）明确公司目标，使其成为全体员工的共同目标，能够通过落实质量方针实现既定目标
。
（4）运用1951年提出的戴明奖自我评价框架进行质量管理审计。
（5）依据事实进行过程管理，提供质量保证，在不同的部门同时进行质量改进。
（6）大力倡导团队合作与贯穿组织的质量循环。
（7）坚持有规律的QC培训与教育。
（8）同时运用初级和高级统计技术。
（9）对不同层次的以及所有工业部门的QC进行评价，并使这种评价扩展到日本所有的工业
和商业领域。
（10）政府的支持以及各种形式的全国性的QC宣传活动，比如指定质量月，举办QC交流会
以及成立QC循环监督部门。
66
石川图
石川馨主张在全公司质量管理中运用统计技术，他把统计技术分为三类（初级、中级、高级
），并且认为有90%到95%的问题用初级统计技术就可以解决，并不需要专业的知识。
石川图是由石川馨于1943年提出的，也称因果图（C&E）或鱼刺图，是一种质量改进的基
本工具，已经成为解决问题的一种系统方法。当要探究问题的深层原因时，可以用石川图分
析，通过头脑风暴法获得信息，进而仔细地检查所有的可能因素，直到找到质量问题产生的
因果关系。
《管理思想》 第二部分 石川馨（3）
石川图显示了质量形成过程的深层观点及其环境，它并不是一种真正的统计技术，但它可以
帮助日本企业管理人员分析与其职责相关的质量问题。石川馨认为在制造业的整个服务流程
中，下面的任何一个方面都可能导致质量问题的产生：程序、材料、人为因素、设备、环境
。除了可用于判断个别因素对质量的影响外，石川图还可以用于显现各种因素之间的相关关
系。这种技术与头脑风暴法有很大的兼容性，并且可以鼓励大家共同参与以找到导致问题产
生的关键因素。
石川图的使用步骤如下。
（1）识别问题。
（2）画出问题产生的主要因素框架图。
（3）通过集体研讨找出位于每个主要因素之中的潜在因素。
（4）再次仔细推敲每一个潜在因素。
（5）突出最不可能或最有可能的因素。
（6）通过收集数据检查最不可能的原因，分析并判断它对问题的影响程度。
通过上述步骤，企业就可以寻找到导致质量问题产生的真正深层原因，从而有效地解决这些
问题。
质量管理循环
在日本推行TQC的最初阶段，石川馨及其同仁就意识到关于QC原则的教育和培训不能仅仅
局限于管理层和工程技术人员，而应推广到公司的所有员工。因此在QC活动中必须有基层
监督人员和员工的参与，因为没有谁会像他们那样与各种经营活动息息相关，他们掌握着高
层管理人员赖以决策的所有事实和信息。只有成功地调动所有员工参与QC活动，高层管理
者才能实现有效的管理。
67
1962年4月，第一本被称为《质量管理指南》（GembaⅠtoⅠQC）的杂志诞生了，这本杂志
成为质量循环运动发起的标志；1963年成立了QC循环总部；1964年建立了第一批分支机构
，后来又相继建立了一些。一时间，各种杂志、书籍、音像出版品、案例研究、会议，大学
研究班以及课程纷纷介绍质量循环，使其得到快速的发展。
“自发性”是QC循环的核心，与项目团队不同的是，在QC循环中，人们自愿决定自己是否参
与而不受任何上层管理人员的强迫。通过比较质量改进过程中QC循环与其他团队活动之间
的差异，我们可以得出以下结论。
（1）QC循环只关心局部问题，而其他协作活动解决的是关系整个组织的控制问题。
（2）在QC循环中采用自下而上的方式，而其他协作活动中往往采用自上而下的基于项目的
管理方式。
（3）质量循环允许参与人员自由地选择从哪里改进质量，而项目团队必须从上级安排的特
定项目着手。
（4）质量循环可以伴随过程的继续而持续存在，而项目一旦结束，项目团队就会解散。
（5）质量循环不需要正式地向高层管理者做报告，而项目团队必须定期地向上级汇报。
石川馨认为质量循环起作用的重要前提是鼓励员工为实现终端顾客的价值增值而不断努力，
并且他还认为应该允许员工自行决定怎样去建立和管理他们的工作环境，以示对员工的尊重
，更重要的是能够让员工充分发挥个人的创造精神和革新能力，鼓励员工尝试个人想法。
3·评价
TQC一词是由美国的费根堡姆（A·V
Feigenbaum）于1961年在他的一本名为《全面质量管理：工程与管理》的书中首次提出的。
他对QC下的定义是以职能划分为基础的，因为他认为应该由一个特殊部门承担质量控制的
责任。这实际上是倡导专业化而非鼓励全公司的参与，与石川馨后来所倡导的全员参与存在
着相当大的差异。
《管理思想》 第二部分 石川馨（4）
全员参与的优势
与费根堡姆相反，石川馨认为TQC要靠所有员工的共同努力，单凭个人是无法向终端顾客保
证质量的。他认为TQC并不单单是一系列的工具和专业化的技巧，而应该是通过教育和培训
以提高员工的质量意识，使其为质量改进和减少浪费而不断努力，并且应该懂得赏识任何人
对质量改进所做出的任何贡献，这是对员工的尊重。日本式的TQC追求的是一种过程，在这
个过程中，特定的目标以及实现这一目标的方法是不可分割的，因此绩效管理和绩效测评在
很大程度上取决于高层管理者是否具备有效地部署各个层次组织目标的能力。
68
全面质量管理与“零缺陷”运动的比较
石川馨认为TQC“始于教育终于教育”，他反对“零缺陷”运动（Zero
Defect）。零缺陷运动被引入到西方，但失败了，他认为失败的原因有以下几方面。
（1）“零缺陷”运动告诉员工要努力做得更好而不是教会员工怎样更科学地去工作。
（2）“零缺陷”原则被认为是一种非科学的质量管理方法，因为它不是通过教育或培训去告
诉人们怎样使用工具和技术以实现质量改进。
（3）“零缺陷”方法要求人们严格按照既定的标准和规章制度行事，而与之相反，全面质量
管理方法鼓励人们大胆质疑现有标准并不断改进它们，从而使质量最优化，大大提高了绩效
。石川馨认为质量循环是改进质量的最佳方法，因为质量循环着眼于企业的长远目标，是以
自发性为基础的。质量是可持续的，因为人们在态度上和行为上都会有意识地去追求更好的
质量。
（4）人类的创造能力与改革精神具有不可估量的威力，但在实际生活中,人的尊严常常被忽
视，伴随西方组织成长起来的泰勒主义和科学管理方法也由于忽视了这点，而被视为不利于
开发人力潜能的方法。
（5）“零缺陷”运动从不鼓励人们的参与，相反，只要求人们服从高层管理人员策划的一切
。
（6）由于“零缺陷”运动专注于个人和单个任务而不是整个过程以及与其直接相关的环境，
因此当错误产生时，责任往往被推到员工身上。
所谓的日本“奇迹”
许多国家都曾引进QC思想，但没有一个国家能够像日本那样取得明显的质量改进成效。尽
管如此，包括戴明和朱兰这样的权威人士在内的许多人，都曾质疑是否真的存在所谓的日本
奇迹。朱兰和戴明一样，把QC理念在其他国家的失败归因于态度和缺乏来自管理层的承诺
（Lake,1988；Wild,1985）。也许日本奇迹的核心就在于意识到了人力资源的巨大潜力。是
人，而不是其他事物在控制和操纵着整个过程，人类的创造和革新能力决定着质量的标准。
石川馨的贡献在于，使人们意识到全面质量管理和QC理念的基本特征。
（1）一切活动都是一个过程，因此了解谁是顾客，谁是供应商，并正确判断他们的需求是
至关重要的。
（2）质量管理需要系统的方法，必须把成本、产品本身的质量、生产率以及可靠的分销渠
道都考虑在内。
（3）质量管理是一个包括所有职能在内的横向管理过程。因此，要改进质量的所有关键领
域必须通过协作共同完成质量循环。
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（4）QC关键在于态度和行为，而不是一些工具和技术。因此，有效的质量管理离不开持续
的教育和培训。
（5）质量循环是一种真正的改进质量的方法，也是一种表现对人的尊重以及利用人们的创
造力和革新力的有效方法。
4· 结论
石川馨的贡献是显而易见的，他所留下的全企业质量管理和全面质量管理思想被世界各地的
许多企业所采用。在世界范围内，有成千上万的质量循环小组正在为实现持续的质量改进，
进而提高组织的竞争力不懈地努力着。一些新兴的工业化国家和全球公司也纷纷引进来自日
本的TQC方法。韩国、新加坡和中国都在广泛地运用质量循环，并已经从石川馨的学说中获
益。
在西方，除了采用更多地关注人以及人在工作中的尊严这种全新的方法外，现在很多其他管
理手段都源自日本多年的实践，如质量管理审核体系的运用，以及在此基础上发展起来的自
我评价管理机制的运用。1987年，美国设立马尔科姆?鲍德里国家质量奖（MBNQA），该
奖形成的质量审核框架被美国企业广泛应用。而在欧洲，1988年创立了欧洲质量管理基金，
设欧洲质量奖（EQA），在欧洲企业中得到了非常广泛的应用。
石川馨一直深信，如果其他国家有勇气模仿日本，观察人的“软问题”及其作用方式，那么他
们也可以创造奇迹。事实上，这种模仿已经开始了：许多日本企业竞争者的产品质量已经获
得了市场优势，有些甚至已经淘汰了日本标准。
撰文：穆罕默德?扎依礼
（Mohamed Zairi）
《管理思想》 第二部分 约瑟夫·M·朱兰（1）
Juran,Joseph M·
（1904—）
个人背景
● 1904年12月24日出生于罗马尼亚的布里拉。
● 1912年移民美国。
● 曾获美国明尼苏达州立大学(University of
Minnesota)电子工程学士学位和芝加哥劳约拉大学(Loyola University)法学博士学位。
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● 做过工程师、企业主管、政府官员、大学教授、劳工调解人、公司董事和管理顾问。
● 质量管理的大师。
● 1951年首次出版《朱兰质量管理手册》(Juran’s Quality Control
Handbook)，该书吸取了许多世界级管理大师的经验，至今仍然被珍视为质量管理领域的宝
典。
● 1979年创立朱兰学院(Juran Institute)，并担任校董事会名誉主席。
主要著作
《朱兰质量管理手册》（Juran’s Quality Control Handbook）(1951）
《管理突破》（Managerial Breakthrough）(1964）
《公司董事》（The corporate Director） (with J·K·Loden）(1966）
《管理高层与质量》（Upper Management and Quality,4th edn）(1982）
《朱兰质量计划》（Juran on Planning for Quality）(1988）
《朱兰质量领先战略：经理手册》（Juran on Leadership for Quality:An Executive
Handbook）(1989）
《朱兰质量设计》（Juran on Quality by Design）(1992）
人物概要
作为一名质量管理大师，朱兰的研究成果对企业的高级管理人员产生了很大的影响，他使管
理人员开始关注产品的质量。按照朱兰的观点，在过去的100年里，尽管泰勒的科学管理有
些不合时宜，但我们却难以找到一种能够替代科学管理理论的新理论。也正因为如此，企业
常常在一些小事和流程上花费很多时间和精力，而不是着眼于企业发展的宏观环境和未来。
朱兰认为，质量革命催生了一个完整的管理体系，这个理论体系完全可以和泰勒制相媲美，
甚至取代它，这在日本经济发展过程中已经得到验证。这种管理体系能够帮助企业实现更大
的跨越，在更高层次的竞争中取胜。同时，朱兰也强调质量描述是高层管理人员的重要职责
，而有效的质量描述只能通过合理的策划和执行得以实现。
朱兰认为日本的质量改进自20世纪50年代以来一直是很成功的，因为日本企业的质量改进得
到了首席执行官们和公司管理者的密切关注，而在美国，首席执行官只是把目光放在财务报
告上。他认为日本奇迹并不像人们宣称的那样，可以归功于他和戴明博士的研究，而应该归
功于所有日本人对质量工作的承诺和贡献。他深信只有那些努力使管理者关心质量改进的组
织才能最终打败他们的竞争者。
71
1·生平资料
朱兰，1904年12月24日出生于罗马尼亚的布里拉，他的童年是在一个叫做卡帕西亚的城市度
过的。1912年全家移民美国，在美国期间，曾获明尼苏达州立大学电子工程专业学士学位、
芝加哥劳约拉大学法学博士学位（Ettorre,1994）。
在他的职业生涯中，朱兰做过工程师、企业主管、政府官员、大学教授等，从事过许多职业
。离开产业界后，其研究成果开始得到世人的关注。朱兰的最后一份工作是西方电器公司的
管理人员。40岁时，朱兰成了一个自由职业者，在以后的50年中，他与戴明（Deming）、
石川馨（Ishikawa）和罗斯比（Crosby）一起成为质量管理领域的领军人物。
《管理思想》 第二部分 约瑟夫·M·朱兰（2）
朱兰一生写了大量的书籍，都被当成了质量管理的通用参考书，他的《质量管理手册》于19
51年出版，至今仍然是这一领域最重要的参考书目。他曾经在许多公司宣讲质量理论，开质
量研讨班，为企业提供咨询服务。他曾在世界各地从事讲学和咨询活动，不仅给企业，也给
政府部门提供咨询。他一生获得了30多项奖励以及社会团体和荣誉机构授予的会员资格，其
中荣誉最高的是日本天皇颁发的奖，该奖项是由裕仁天皇于1981年颁布的，以奖励他对日本
质量管理发展和增进美日友谊所做出的贡献。朱兰于1979年创立了朱兰学院，并一直担任该
校董事会名誉主席。
2·主要贡献
朱兰的主要贡献集中体现在以下三个方面：顾客是质量的最终裁决者；帕累托原则；质量是
管理层的职责。
顾客是产品质量的最终裁决者
朱兰首次提出“适用”产品质量这一概念，并把它作为产品和服务的特征。他认为产品是否适
用取决于消费者的判断而不是生产者。工作的头衔远不如这样一种意识重要：对于企业内部
其他人和外部顾客来说，每个人都是产品和服务的提供者，都对产品质量负有不可推卸的责
任。同样，在产品增值链上，处于下游的每个企业都是上游供应商的真正顾客（Ruark,1991
）。朱兰强调首先要识别顾客的需求。他把质量策划路线图描述成“输入—
输出的连锁装置”，并且认为任何活动都离不开顾客、中间商和供应商这三个角色。
帕累托原则
帕累托原则代表一种存在于任何人群的普遍现象，即相对少数的人创造了绝大多数的价值（
Juran,1992），这既是一种自然规律也是一种思维方式（Burr,1990）。根据这个原则，质量
损失呈不均匀分布状态，也就是说大部分后果是由少数几个原因造成的。这个原则使人们把
注意力集中在几个能够产生重大影响的事物上，因此成为质量改进最有力的工具。可以用来
经常性地分析问题产生的原因，进而消除或最大限度地削减不利影响因素（此处帕累托原则
72
相当于营销学中所定义的“二八法则”，与经济学中的帕累托定律存在着差异，请读者注意）
。
针对把帕累托原则归功于维尔弗里多?帕累托（Vilfredo Pareto）的评论，朱兰写道：
多年前，我就把“关键的少数，无关紧要的多数”这一现象冠名为帕累托原则，在后来的挑战
中，我不得不承认我的这种冠名是不正确的……帕累托原则作为一个普遍适用的原则,并不
是源于我们所熟知的那个帕累托，一般意义上的这个概念到底起源于哪儿？根据我所掌握的
情况，这是我的独创，如果我要另辟蹊径，无疑应该叫它朱兰原则，然而我没有这么做，因
为我的确需要一个简要的命名，正好我对帕累托这个名字又没有质疑，从此就把它叫做帕累
托原则。
（Juran,1992）
帕累托原则可以概括为：关键的少数原理，这一原理存在于我们日常生活的方方面面。维尔
弗里多?帕累托（Vilfredo
Pareto）是从财产的分配中发现这个原理的，他的重要贡献是提出了符合关键的少数现象的
收入分配对数法则。20世纪50年代，朱兰首次把这个法则推广到许多工作领域，套用一句老
话，他把这个原则称为“关键的少数”原则。
质量是管理者的职责
朱兰是一个明确地把质量与高层管理人员的责任联系在一起的质量管理大师，他指责美国的
首席执行官不关心质量，认为质量不重要并把它交给基层管理。他认为高层管理者对质量的
责任是无法授权他人代理的：“美国的首席执行官不知道质量已经不再是众多问题中的一个
，而应是众多问题的关键，他们没有意识到对质量的定位就是对整个公司的定位，这是一个
不能授权的任务”（ Juran,1993）。
《管理思想》 第二部分 约瑟夫·M·朱兰（3）
朱兰反驳了日本在20世纪50年代的成功归功于他和戴明博士的传言，他说：
在我看来这种断言丝毫不可信，即使我和戴明呆在家里，日本一样还是会走在世界质量的前
列。我们的确促成了飞跃的开始，如果没有我们的努力，日本的质量管理工作道路将更漫长
，但是在质量管理发展的道路上日本仍然会超过美国。
（ Juran,1993）
日本人渴望倾听全世界质量专家的意见并向他们学习。1954年，当朱兰应日本经济联合机构
和日本科学与工程联盟之邀开设研究班时，美国的高层管理者也有幸拥有这样的机会，但是
后者拒绝采纳朱兰的任何建议，正如朱兰所说：“我告诉日本人的正是我多年来一直向美国
人所灌输的，差别不是我所说的内容，而是谁听到了这些内容”（ Juran,1993）。
朱兰认为日本之所以能够成功是因为日本人积极地听取他的所有建议，并且真正理解什么才
73
是我们要努力推动的，他们很早就意识到提高质量可以创造一种竞争力，因此日本人不仅重
视产品的缺陷和根据顾客的要求生产产品，而且知道质量本身就是企业的象征。总之，日本
能够以质量取胜是因为他们对以下因素的重视。
Ⅰ 质量是高层管理人员的责任。
Ⅰ 所有的管理人员都必须强制性地接受有关质量的培训。
Ⅰ 持续的质量改进不是一个相关的计划而应形成一种企业文化。
Ⅰ 所有的技术人员都要接受使用统计工具的培训。
Ⅰ 通过质量管理循环（QCC）并以可维护的方式使员工系统地投入到质量管理活动中。
Ⅰ 质量改进目标应该融入企业绩效目标，并能够通过质量战略规划实现。
日本人对质量问题很认真，他们的态度和行为已经形成一种文化，把质量看成是工作的一部
分而不是孤立的活动，也许这就是日本成功的主要原因。而在西方，企业关注的是那些财务
状况的度量指标，而不是质量改进。朱兰把那些度量指标叫做“错误的指示器”。
朱兰认为实施质量革命，任何首席执行官都必须按照以下七个步骤进行。
1·首席执行官们必须建立监督委员会或质量委员会，并且要亲自担任主席一职。
2·首席执行官们必须意识到质量管理是企业的经营管理，因此在企业的计划中必须包括明确
的质量目标。
3·他们应该鼓励全组织的质量教育和培训，这样才能使人们相信质量是他们工作的一部分，
而不是独立的活动。
4·首席执行官不能仅仅关注财务指标，还应该开发质量测量方法。
5·必须连续地估量质量改进的成果，务必使之超过公司的既定目标。
6·在质量改进的过程中，必须认识到解决问题、创新与革新的重要性。
7·奖励机制要符合顾客的最优质量标准，而不是生产力标准和“努力工作”。顾客的最优质量
标准会经常性发生变化，这就要求高层管理人员必须要勇于革新。
3·评价
朱兰通过他的质量改革运动告诉我们：仅仅把质量理解成产品和服务的改进是多么地幼稚。
他认为质量管理一般包括以下三个过程：
74
1·
质量计划（确立质量目标，了解顾客和他们的需求，并通过可能的、持续的过程把这些目标
转化成实实在在的产出）。
2· 质量控制（用计划——实施——检查——
评价循环监控这些过程的运行以确保产出质量最优化）。
3·
质量改进（识别并解决问题，利用团队不断地寻找优化质量的最佳方法，维持最高的质量标
准）。
《管理思想》 第二部分 约瑟夫·M·朱兰（4）
这三个步骤被称为朱兰质量管理三部曲。质量管理离不开全公司的参与，产品和服务是统一
的。
朱兰的另一个重要贡献是提出：只有通过一系列不断累积的贡献和顾客——
供应商价值链的创造才能够提高质量。他认为每个员工既是供应商也是顾客。他提出了三重
角色概念，认为任何活动都是与顾客和供应商相关的过程。
朱兰提出的质量策划路线图实际上形成了一个完整的管理体系，即通过自上而下进行绩效改
进与自下而上的创新相结合的方法实现质量目标与公司目标共同发展。朱兰认为从质量计划
起步必须要求高层管理人员参加，他们不可能把质量管理委托给下属。三重角色的方法也确
保员工能够参与质量管理，因为它把目光锁定在终端顾客上，使员工目标与公司目标一致，
而不会存在任何“个人超级英雄和第一夫人”。
朱兰预言21世纪将是一个质量革命的时代。他曾明确指出在20世纪80年代将有一场技术革命
引发的质量革命。他说技术的作用就是借助自然界的力量和利用物质资源为人类造福，满足
人类的需求。与识别并设法满足顾客的需求相比，质量显得更加明确具体。朱兰敦促高层管
理人员应从“质量投资的巨大收益”中获得迎战质量革命的勇气。（Stratton,1993）
朱兰告诉我们不存在任何“质量奇迹”，我们应该吸取日本的成功经验。首先，质量是高层管
理人员的责任；其次，质量不是与产品和服务相关的生产力，而是与人、灵活性、变化、创
造和革新密切相关的，因此开展质量教育和培训是很重要的；再次，质量改进的关键在于过
程，要关心每一个员工，因为每个人既是供应商又是顾客；最后，质量不是一种信仰，而是
切实存在的，必须通过测量、改进和监督保证质量与公司目标一致。
4· 结论
朱兰把他的一生都奉献给了质量革命事业。他使我们认识到了质量来自全公司的参与这样一
个真理。他孜孜不倦地努力，试图使所有的高层管理人员都领会到：质量不是个局部的、仅
限于操作层的小活动，只通过努力检查、识别问题，并把问题消灭于产品到达顾客手里之前
也是远远不够的，尽管结果可能并不如他想像的那么美妙。他告诉我们，质量改进不是根据
75
预先说明机械地迎合顾客的需求，应把质量改进看成一种飞跃，一种突破和创新，从而形成
一种竞争优势。
朱兰认为质量革命还只是一个开端：“本世纪（指20世纪）是生产力世纪。但我可以负责任
的说，下个世纪（指21世纪）将是质量世纪”（Eettore,1994）。他说，在未来的日子里，人
们将更加关注供应商、顾客以及普通劳动者，而且后者将拥有更多的权力，能够在以多元化
功能和团队合作为基础的自我管理小组中工作。他预言未来的管理方式将从命令式向指导和
支持型转变，管理者要学会应对经常性的变化，并能够拿出有效的策略来处理这些变化。
撰文：穆罕默德?扎依礼
（Mohamed Zairi）
《管理思想》 第三部分 约翰·梅纳德·凯恩斯（1）
Keynes,John Maynard
（1883—1946）
个人背景
● 1883年6月5日出生于英国剑桥。
● 曾在伊顿公学(Eton)和剑桥大学(Cambridge)学习。
● 做过政府官员、金融投机商、学者，具有很强的文学鉴赏力。
● 1918年担任巴黎和会英国财政部(HM Treasury)首席代表。
● 1942年被晋封为贵族。
● 1944年任布雷顿森林会议英方代表。
● 1946年4月21日去世。
主要著作
《和平的经济后果》（The Economic Consequences of the Peace）(1919）
《概率论》（Treatise on Probability）(1921）
《货币改革论》（A Tract on Monetary Reform）(1923）
《货币论》（A Treatise on Money）(1930）
76
《就业、利息与货币通论》（The General Theory of Employment,Interest and Money）(1936）
人物概要
凯恩斯是20世纪最伟大的经济学家，也是当今最有争议的经济学家。凯恩斯号称“宏观经济
学之父”，尽管在他之前也曾有人从宏观角度分析经济。作为理论学家，他的成就在于运用
经济体系中的非中立的货币因素解释经济运行的过程。以前的学说认为货币的唯一作用就是
一种便捷的商品交换媒介：往好处说，它没什么影响；往坏处说，最多会导致暂时的价格膨
胀，长期内经济会自动好转，达到充分就业。
凯恩斯的分析首次指出为什么失业不是个错误，也不是创业尝试的失败，而是源于理性的选
择。他指出为扩大就业而花费的成本超过了由这些新就业所创造的产出，因此，在超过某一
点之后，继续扩大就业和产出就会变得无利可图，而这一点可能并未达到充分就业。即使所
有部门都在他们所面临的约束条件下做最大的努力（使利润最大化），这种状态也会一直持
续到有外部力量迫使它改变为止，这样我们就达到了非充分就业状态下的均衡。或许对企业
和管理来说，最重要的一点是难以预料的个人行为：有时投资不能获得预期收益不是因为投
资错误，而是时机不当。比如，市场对产品和投资的需求被夸大时，投资就会失利。
1·引言
凯恩斯出生于英国剑桥，是家中三个孩子中的长子，父亲约翰?N?凯恩斯(John
N·Keynes)是逻辑与政治经济学指导教师（后来是剑桥大学的教务主任）。政治经济学的字
面意思是国家内务，包括政治和哲学两种含义，不仅是一门技术学科，也是行为科学。约翰
?N?凯恩斯的研究依然属于古典经济学的范畴，沿用的也是古典经济学研究方法。凯恩斯的
母亲弗洛伦斯?A?凯恩斯(Florence Ada
Keynes)也是不平凡的人物，当时刚刚允许妇女接受教育，她就在剑桥纽南姆学院学习，积
极参与社会活动，成为剑桥的第一位女市长。
凯恩斯的经济主张以及其他重要研究课题始于他的家庭，他和父亲一起在书房里学习，父亲
常常辅导他。他从小天资聪颖，吃苦耐劳。当他的同龄人正在天天惹麻烦叛逆时，他已痴迷
于学习，而且成绩出众。他赢得了去伊顿公学的奖学金，在那里他学习了哲学，并开始培养
收集珍奇书籍的兴趣（他后来得到了牛顿的炼金学术论文）。后来又由伊顿公学考入剑桥皇
家学院学习数学，但是他对哲学和伦理学的兴趣远远超过了数学。
凯恩斯于1905年获得了他的第一个课程学位，之后就在爱尔弗雷德?马歇尔（Alfred
Marshall）的鼓励和教导下为通过经济学考试而努力学习，后来被叫去参加公务员考试。通
过考试之后，他在印度办公室工作了两年。从1908年直到第一次世界大战爆发，凯恩斯一直
居住在剑桥，在那儿一边讲授经济学，一边修改他的经济学论文。
《管理思想》 第三部分 约翰·梅纳德·凯恩斯（2）
2·新兴哲学
77
凯恩斯和他在剑桥的同仁，尤其是他所在的“使徒（The
Apostles）”这个小集团的成员们都受到了穆尔（G·E·Moore）哲学的很大影响。穆尔认为，
人生的真正目的就是要审美和享受友谊，这是一种深深颠覆维多利亚时代价值观的主张。穆
尔的艺术兴趣都体现在戏剧、芭蕾舞和油画上而不是书籍上。也正因为如此，他在剑桥成立
了艺术委员会和艺术剧院。而凯恩斯除了审美和享受友谊外，也为改善人们的生活做了大量
的工作。他对伯克（Edmund
Burke）的政治哲学十分感兴趣。凯恩斯有自己的理想，但同时他也准备发展自己可能存在
的艺术特长（Fitzgibbons，1988;O’Donnell，1989;Skidelsky，1983）。
早在印度办公室工作时，凯恩斯就曾根据穆尔早期的评论文撰写了一篇富有哲学韵味的概率
学论文，并把它提交给皇家学院作为自己1908年的哲学毕业论文，但他的论文没能一次通过
，经过修改之后，次年通过（这是他一生中仅有的几次挫折之一），该论文直到1921年才得
以公开发表，论文的题目是“概率论”。
凯恩斯研究概率的目的是要找到当存在真实的不确定性时，理性的人怎样做出行为选择。他
所说的不确定性不同于古典概率论所阐述的可能的行为，古典概率的实验结果取决于实验的
时间和每次实验中事件发生的先后顺序。在不确定情况下，实验本身是否可重复，对所做出
的决策有质的差异。
古典概率没有考虑真实不确定状态下的恰当行为。然而真实的不确定未必使我们陷入完全的
投机行为中，在一些事件中，行为与其结果之间存在某种概率关系，这些概率引导人们做出
理性的选择（Carabelli，1988；O’Onnell，1989）。在凯恩斯后来的《就业、利息与货币通
论》（以下简称《通论》）一书中提到的核心概念就是人们在这种不可消除的不确定条件下
的行为。
3·早期的经济学
在印度办公室工作期间，凯恩斯深入研究了印度的货币体系，并于1913年出版了《印度的货
币和金融》（Indian Currency and
Finance）一书。虽然书中使用的是传统的分析模型，但这本书展现了凯恩斯作品的两大特
征，这两个特征贯穿他一生的所有著作，也激起他思想发展的火花：对经济体制的深层次思
考和改进经济体制弊端的实用主义政策主张。在货币问题上，他十分赞同采用对规则遵守的
判断力，对于金本位制度持怀疑态度。后来，他开始反对英国的汇率政策，1914年第一次世
界大战的爆发，更加坚定了他反对金本位制度的信心，但他这次的怀疑是因为他意识到这个
标准的成功不是因为标准本身，而是一个偶然，是因为伦敦是当时唯一一个强大的金融中心
。在当时的社会历史条件下，人们理所当然地把黄金当成货币秩序的维持者。
1915年1月，凯恩斯进入英国财政部处理战时（一战）国内外的金融事宜。战争结束时，他
作为英国财政部首席代表出席了巴黎和会。他并没有因为自己所处公职的限制而放弃自己的
主张，而仍然是畅所欲言。例如，他曾强烈谴责法国对德国实行制裁，认为德国绝对不会就
范，这种尝试会使德国崩溃，陷入绝境，那将会是很危险的（后来的第二次世界大战验证了
这一点）。
当自己的主张得到否定之后，凯恩斯以辞职表示抗议，并把自己的观点写进了《和平的经济
78
后果》（1919）。这本书轰动一时，书中对战争的经济原因和强迫得来和平的后果做了深入
的分析，生动地描写了巴黎和会上各股强大政治力量之间的较量，对当时主要政治头脑的刻
画足以把他们摧毁。凯恩斯一下子出名了，不是以一个学者的身份，而是由于他在处理国际
事务中的表现（他成了漫画家David
Low作品中的人物）。但在政界，这本书被判了死刑，凯恩斯本人被逐出政坛，直到他们再
次需要他。
《管理思想》 第三部分 约翰·梅纳德·凯恩斯（3）
20世纪20年代，凯恩斯重返剑桥当了一名讲师，同时从事新闻写作，写学术论文，由此实现
了穆尔的目标——
享受友谊和审美。他每周都会花点时间去伦敦布鲁斯贝利的皇家广场和高顿广场。还在苏塞
克斯租了一套公寓。他在学术人与平凡百姓、经理人与审美学家之间找到了平衡（Skidelsky
,1992）。
4·金本位之争
1921年，《概率论》经修改出版后，政治经济学家凯恩斯积极游说英国政府反对重新恢复金
本位。他把自己的观点汇集到一起形成《货币改革论》。他继续坚持自己在《印度的货币与
金融》（Indian Currency and
Finance）中有关金本位的观点。按照他的观点，国际环境已经改变了，英国作为世界唯一
强大的金融中心的位置受到了来自另一个金融都市——
纽约的严峻挑战。另外，争论完全围绕是否要回到一战前的金本位制度展开的，问题是，英
国的物价比其他参与竞争的几个国家都高，尤其是美国。因此，英国不得不实行紧缩的货币
政策，英国在当时也正是这么做的。有些学者却大唱反调，他们坚持认为，货币因素对经济
的影响只是暂时的，也不会带来经济的长期不景气。但在凯恩斯看来，这种观点有可能导致
灾难性后果，因为失业所造成的损失会远远超过金本位本身带来的潜在收益。
在反对金本位的过程中，凯恩斯是孤独的，他注定要输掉这场论战。金本位当时被认为是唯
一正确的货币体制安排，重建战前的等值体制被认为是唯一光荣的事业，因为建立更低的等
值体制对债权人一方是默认的一种情况，经过战争，英国也毫不例外地背上了沉重的债务包
袱，而且大部分是国外的借款。
一战后的前两年，英国遭遇了自和平时期以来最激烈的价格波动。1920年，零售业的价格指
数上涨了16%，之后的两年里又下跌了28%。尽管这次价格指数下降的幅度不足以形成“平
价”，但还是出现了凯恩斯担忧过的局面：1922年失业增长了14%，而且在整个战争时期一
直居高不下，从未低过10%。为了恢复金本位体系，通货紧缩一再持续，并且一直持续到19
25年恢复金本位的标准。1926年爆发的大罢工，导致了经济的不景气和股市崩溃，世界贸易
近乎瘫痪，这最终宣告金本位破产。直到1931年英国才最终克服了这场危机。
面对这些所有的巨变，谁都可以理解凯恩斯对传统方法不耐烦的理由。在《货币改革论》中
有这样一段话，常常被学者们引用。
79
这个漫长的路程把货币制度引上了不归路，在这个漫长的路程上，我们都逝去了。如果经济
学家们只能够在暴风雨过后告诉我们已经风平浪静了，那么，他们的作用在哪里呢？他们是
不是对自己的要求实在是太低了。
（CW IV：65）
在这场金本位的论战中，凯恩斯比其他任何人都关心如何降低失业，他认为必要时要以牺牲
利润为代价实现充分就业。在《货币改革论》中，他支持通过提高利率削减利润，反对通货
紧缩政策。因为这样会降低收入，扩大失业。《货币改革论》对凯恩斯理论发展的作用体现
在,它以对金本位货币体系的否决作为经济分析的基础。对金本位货币体系的否决奠定了《
货币论》向《通论》过渡的基础。
5·从《货币论》到《通论》
一战后的一切都体现了银行与货币政策对经济的影响。但仍有些经济学家持错误的观点，认
为货币是中性的，只影响“名义”变量。凯恩斯相信摆在眼前的事实，对这种观点难以忍受，
决定结合自己积累的货币市场运行的知识和货币在经济中的作用写一篇关于货币的文章。于
是就诞生了学术巨著《货币论》。尽管该书写作形式有些呆板，全书按照传统方法分为两卷
，从应用货币理论到“纯”
货币理论。凯恩斯并不满足于写出优美而权威的学术论文，他的思维从来没有停止过，他更
注重的是论文中所涉及到的理论在实践中将如何应用。正基于此，他积极参与公共事业，不
断地学习，他把思想发展过程与他在麦克莱兰委员会所从事的工业金融工作结合在一起（Cl
arke,1988）。
《管理思想》 第三部分 约翰·梅纳德·凯恩斯（4）
从1922年起，英国经济开始萎缩，美国经济也开始走向衰退，导致了后来世界贸易的崩溃，
这反过来促使英国经济走向深渊。1930年凯恩斯出版了《货币论》。有人认为，连续八年失
业率超过10%是由于“瞬间的货币因素”造成的，这个理由真的能够令每个人都信服吗？面对
理论与现实的矛盾，一些人试图从世界经济的“不完美”寻找维护他们理论的借口，而凯恩斯
认为这个理论和世界经济一样都走到了尽头，他要寻找一种新的理论。
当时，剑桥出现了一批年轻睿智的经济学者，他们聚在一起讨论凯恩斯的《货币论》，批评
其中的观点，尤其指责书中不能解释为什么引起产量变动的因素不是随机变量。这是个迫切
需要解释的问题。1931年，凯恩斯在麦克莱兰委员会的工作也出现了问题，这促使他开始着
手修正自己的思想，对这个问题进行解释。就是在这一过程中他完成了他最伟大的著作《就
业、利息与货币通论》（1936），这是一个从根本上改变经济理论的框架。
6· 凯恩斯革命
凯恩斯革命通常被理解为《通论》中的政策性结论：政府应该实行财政赤字以抵制经济萧条
。但事实上，在他之前就有人提出过这个政策，这并不是真正意义上的凯恩斯革命。他本人
也认为之前的理论也能够支撑这个政策，他的目的是要找出政策的理论依据，创造出可以贯
80
彻这个政策的环境。这个理论本身，以及这个理论中所采用的研究方法才是真正具有革命性
的。
《通论》中的核心概念是“有效需求理论”。这个理论指出，就业是由总需求、平均工资水平
和生产技术条件决定的。而需求又决定了厂商有利可图的产量和适当的工资水平。这种观点
也适用于传统理论中所说的只能按照既定价格生产的小企业。凯恩斯明确指出两点：一是价
格是无法指定的，因为市场上商品是要在未来（通常不确定）出售的；二是单个企业所面临
的价格是由经济活动的总水平决定的。因此，如果不能了解（预期）市场的总需求水平，企
业，甚至是那些对市场毫无影响的小企业，也不可能决定恰当产量和雇佣政策。对总需求的
预期是必要的，因为它总在变化，这种变化也许是突然的，但不是随机的（与1930年《货币
论》中的观点不同）。《通论》对导致需求的这种不可预测的变化的原因作了探索性的解释
。
如果需求不足以实现充分就业，就会出现“非自愿失业”，这时任何人为的措施都无法使需求
达到充分就业的水平。如果生产者根据自己对需求水平的预期做出产量水平的决策，而这种
产量水平又不能把所有在现行工资水平下愿意就业的人吸纳进来，那么失业将无限期地持续
下去。也就是说出现充分就业下的均衡是偶然的，非充分就业状态下的均衡则是常见的。这
并不是由于对需求的错误预期造成的。
《货币论》假定在很长的一段时期内，无论价格怎么波动，厂商只能够提供一种产量水平，
《通论》在这种情况真正发生的条件下（资本数量既定，只能通过雇佣更多的劳动力来实现
产量扩张），分析了厂商的产量决策，从而得出了产量与就业之间的直接联系。在技术上，
我们把这段时间称为短期，这段时间到底会持续多久，取决于厂商找到新资本源头并把它用
于加快生产的速度。旧古典经济理论的最后希望破灭了，“古典二分”理论以及由它引入的货
币量决定价格和实际变量由“真实因素”决定的说法也不攻自破了。总需求是货币变量；单纯
的真实因素决定不了任何因素。货币因素既不会是永久性的也不是瞬间的。
《管理思想》 第三部分 约翰·梅纳德·凯恩斯（5）
总需求是由消费和投资决定的。而消费主要是由收入决定的，因此，当总收入增加时，消费
也会随之增长，但消费增加不一定会引起收入的增长。另一方面，投资与即期收入无关，原
因有两个：一是投资的目的是要扩大满足未来的而不是当前需求的能力；二是至少有一些投
资资金来自银行贷款而不是即期的现金流。既然银行可以把非优先储蓄用于借贷，那么就能
够使超过现期储蓄额的投资成为可能，这与古典理论正好相反，古典理论认为投资受储蓄额
的限制。而凯恩斯认为可以通过增加收入将储蓄调整为投资。
企业家对未来的需求预期具有潜在的可变性，以及除了银行家的评价之外没有其他金融约束
，投资成了影响需求的不可测因素。但这不完全是坏事，因为在短期内，投资能够缓解经济
萎缩；长期来看，投资又能够提高竞争能力。而且投资不仅能够带来与自身等额的收益，而
且能够引起连锁消费，从而使收入成倍增长。这就是著名的“乘数”理论，这个理论是由凯恩
斯和赫伯特?亨德森（Hubert Henderson）首先提出，并由凯恩斯的同事卡恩（Richard
Kahn,1931）发展的。
81
利率是为投资借款支付的价格。凯恩斯认为利率水平通常是由以下几个因素（同《货币论》
中的阐述）决定的：投机预期、买空和卖空的行为。作为投资创造者，即使他们和银行家对
需求起伏的预期一致，投资仍然会更加反复无常。
人们曾经以为如果所有的厂商都简单地决定生产更多产品，他们最终也能够卖出增加的商品
，因为扩大生产会使就业和收入同时增加（这就是萨伊法则——
供给创造需求）。凯恩斯提出他的“基本心理法则”，指出消费者用于消费的收入要小于收入
增长的全部数额（边际消费倾向小于1）。因此即便收入增加了，生产者也不可能卖掉所有
的产品，这样就会产生一个缺口。如果未来的投资不能填补这个缺口，那么只有两种可能：
鼓励厂商继续投资或者找到其他办法填补缺口。投资取决于对未来的预期和利率，而想要通
过创造未来经济前景看好的舆论影响人们对经济的预期是很困难的（尽管有的国家已经这样
做了），并且在经济萎缩时，想要降低利率更是难上加难，因为此时的利率已经很低了。这
时候就需要实行政府支付的政策以填补这个由失业高峰期投资不足造成的缺口。乘数效应告
诉我们，想要通过财政政策降低失业和提高税收，还有很长的路要走。
当时人们提出降低工资的方法（后来还有许多方法）以“治疗”失业。凯恩斯在《通论》中指
出，这种建议是假定工资仅仅是成本，实际上工资既是成本也是需求的源泉。指望降低工资
水平而不影响需求是不现实的。虽然很难预测降低工资究竟会发生什么事，但有一点是毋庸
置疑的，那就是失业状况绝对不会出现明显的改进。凯恩斯认为降低工资实际上可能破坏就
业。
7·第二次世界大战及战后
在《货币改革论》中凯恩斯就流露出对与冗长的分析形影不离的传统思维方式的不满，并一
直试图摆脱这种禁锢，《通论》的诞生标志着他的努力终于结出了硕果，但是他从来都不只
是个理论家。在当时的政治环境下，这本书就像一场及时雨。1936年大罢工后，特别是《通
论》诞生这十年间，工人罢工持续恶化，一些标新立异的观点声称已经找到了对付失业、贫
穷等问题的灵丹妙药，但最终解决世界范围内经济和社会发展失衡问题的不是凯恩斯理论，
也不是其他理论，而是卷土重来的战争。
《管理思想》 第三部分 约翰·梅纳德·凯恩斯（6）
1937年，凯恩斯心脏病发，并引起一些并发症，在接下来的两年里，他的活动大大减少了。
当第二次世界大战爆发时，他孤独地留在剑桥，观望着政府和军队怎样解决那些棘手的问题
。但是他把自己的强烈愿望和专有知识以出版物和演讲的形式公之于众，很快就形成了一个
集子《战争的代价》（How to Pay for the
War）（1940）。之后他进入英国财政大臣顾问委员会，不久财政部就为他提供了私人办公
室，使他能够专门研究战争期间的金融问题和战后贸易规划，特别是贸易补偿问题。
《货币论》的最终结论是要实施建立世界银行计划，这也是凯恩斯在他的第一本书中就曾提
到的。他拟订的国际清算联盟草案被称为凯恩斯计划，这个草案成为英国谈判的起点，并在
布雷顿森林会议达到顶峰，形成了新的国际货币体系框架。清算联盟的建立标志着主张自由
货币管理的国际货币机制的自动瓦解，尽管这个新体系还没有在全世界范围内实施。凯恩斯
82
关心的是怎样防止债权国搞毫无价值的平衡，这也是国际上普遍关注的问题。他在《通论》
中说，尤其是在萧条时期，人们具有流动偏好，这将使利率僵持在很高的水平，从而产生通
货紧缩的影响。
美国人很难接受凯恩斯计划，因为美国人知道他们已经是债权国，他们害怕美元大量的流出
。在布雷顿森林会议的谈判过程中，国际货币基金组织的其他成员国接受了美国代表亨利?
迪克特?怀特（Harry Dexter
White）的计划，尽管这个计划的支持率较低。凯恩斯陷入了讨价还价的劣势中：因为不久
他就要为英国争取贷款而与美国谈判。他不敢像自己在巴黎那样毫无顾忌地迈出脚步。虽然
有所保留，但他还是积极地争取，游说于上议院，这也是1942年他被委派的地方。最终他还
是为议会及时地签下了贷款协议，因为议会一直在等待他的结果，以决定是否认可布雷顿森
林的协议条款。3个月之后也就是1946年3月，凯恩斯在佐治亚的萨凡纳布雷顿森林体系（国
际货币基金和世界银行）创建仪式上发表演讲。但出乎凯恩斯的想像，这并不是一个令人愉
悦的聚会，会上涉及一些最终条款的议程，而这个议程使所有的固有冲突都“浮出了水面”。
在返回纽约的列车上，凯恩斯由于疲劳过度病倒了。几个星期后，在苏塞克斯的家中，凯恩
斯于复活节那天再一次心脏病发作，而这一次是致命的。
8·评价
凯恩斯的贡献可以从两方面来评价：一是作为经济学家他奉献了自己的一生；二是他的著作
是凯恩斯革命的源泉。凯恩斯革命浓缩了凯恩斯的思想发展历程以及他的理论体系在国家重
要的社会和经济问题上的应用过程。
作为经济学家，凯恩斯的生活和他的思想一样是不断进步的，我们所了解到的只能是他宏大
思想中极小的一部分。有人说一个经济学家必须同时是一个哲学家、一个诗人和一个政治家
。而凯恩斯已经远远超越了这些，他还是一个雄辩者和一个游说家，他就像掌握着一支神笔
，在他的笔下一切皆有可能。斯基德斯基（Skidelsky,1992）曾经说过，对凯恩斯来说，没
有什么中心，他永远都是世界的主宰。在这里，我们借用这句话是想说，凯恩斯的道德规范
、政治哲学和数学哲学始终影响着他的经济思想，《通论》中理论与政策的和谐统一就是他
的哲学智慧的印证。
《管理思想》 第三部分 约翰·梅纳德·凯恩斯（7）
凯恩斯通过对社会组织和人的心理来观察和研究经济学。这是不同寻常的，因为经济学是建
立在明确的、显而易见的公理之上的逻辑体系——
是演绎的。而凯恩斯的经济学既是演绎的又是归纳的，归纳又常常是直觉的产物，因此不是
绝对的。在前文的叙述中就有这样的例子：银行体系改革使贷款不需要考虑优先储蓄，这是
从储蓄决定投资向投资决定收入转变的基础；消费心理阻碍经济达到充分就业；乐观和悲观
心理驱动着投资和证券市场。
对于那个时代甚至是今天，凯恩斯的名著《就业、利息与货币通论》也许都是激进的。直到
最近几年我们才意识到这本书是多么地激进。我们需要了解人的心理障碍才能消化以下的理
83
论。
1·
当出现大范围失业时，工人们毫无能力改变自己的工作前景，因为就业由雇主对需求的预期
决定，而需求的变动由投资决定，投资又由“资本”决定。
2· 工人们可以为货币工资而讨价还价，而价格水平和他们的实际工资由总需求决定。
3· 生产者根据储蓄决定投资，而家庭不能根据金融规定控制总需求的影响因素。
4·
金融掌握在银行家的手里，他们大笔一挥就能创造存款，但是也得像企业家一样臣服于乐观
与悲观的大潮中。
5·
借贷的价格（利率）由证券市场决定，而在证券市场里投机者从来不关心经济基础，他们只
想通过与其他投机者和中央银行的斗智大赚一笔。
6·
银行向外借款会影响货币供给，而政府通常对此无能为力，贷款的意愿决定就业、产出，甚
至未来的竞争力。
这些都是真实的，因为生产是由资本家组织的，生产方式掌握在少数资本家的手中。生产者
为了在未来市场上有商品出售，必须按照契约规定的工资雇佣劳动力。确切地说，未来市场
是不确定的，因此生产者必须冒一把险，他们也不知道自己的决策是否有利可图，或者能否
像他们预期的那样有利可图。另一方面，对未来的工作也不确定，不具备对实际工资讨价还
价的能力，“总的‘市场’决定价格和实际工资水平”。
凯恩斯的货币理论也适用于特定阶段组织的发展。古典理论认为利率取决于储蓄和投资的流
动，凯恩斯理论揭示了利率对二手金融资产市场在先进经济体中的重要性。这是一个渐进但
很重要的发展过程。它使个人有权分享企业利润而不至于卷入企业经营的风险，因为企业家
常常被自己的投资“套住”，他们必须盈利，否则就要破产。个人可以把金融权兑换成现金，
但不允许所有者集体兑换。
凯恩斯理论也暗示了银行具有货币创造能力，因此能够决定，至少部分地决定总收入的构成
和水平。换而言之，《通论》向人们展示出了世界的本来面目，尽管有些利害关系是人们不
愿接受的。正是因为对现实经济模式的批判和对一些阴暗面的揭露，使得这本书刚一出版，
就有许多传统理论的维护者力图把它打进无底深渊。渐渐地，人们开始利用一系列同步性的
等式（不牵涉过去，也不考虑未来，也不研究不确定性和期望），来替代凯恩斯的理论。认
为凯恩斯经济学强调政府支出，包括政府对经济的微调，而将凯恩斯先前发出的警告置之度
外。对凯恩斯经济学的正确认识，最早始于1968年莱琼霍夫德（Leijonhufvud）一篇名为“凯
恩斯经济与凯恩斯经济学”的文章，该文章认为，它们是完全不同的。
9·结论
84
凯恩斯指出，在现代资本主义货币经济中，经济体系本身决定长期失业的存在。他认为要想
在保持文明社会的前提下创造高效率，必须允许政府对经济体系进行干预。他主张有意识地
进行国内国际货币管理和投资管理，而不应完全放任自流。这不得不说他对政府的无私动机
有些过于乐观。
撰文：维多利亚?奇克
（Victoria Chick）
《管理思想》 第三部分 菲利普·科特勒（1）
Kotler,Philip
（1931—）
个人背景
● 1931年5月27日出生于美国芝加哥。
● 1948—1950年，德保尔大学（De Paul University）肄业。
● 1953年获芝加哥大学经济学硕士学位。
● 1956年获麻省理工学院经济学博士学位。
● 1960—1961年，在哈佛大学攻读博士后。
● 1957—1961年，任罗斯福大学（Roosevelt University）经济学副教授。
● 1962—1964年，任西北大学凯洛格管理学研究生院市场营销助理教授。
● 1965—1968年，任西北大学凯洛格管理学研究生院市场营销副教授。
● 1969—1972年，荣任西北大学凯洛格管理学研究生院“蒙哥马利—华德”市场营销教授。
● 1973—1987年，荣任西北大学凯洛格管理学研究生院“哈罗德—马丁”市场营销教授。
● 1988年至今任西北大学凯洛格管理学研究生院“庄臣”杰出国际市场营销教授。
主要著作
《医疗卫生组织营销》（Marketing for Health Care Organizations）(with R·N·Clarke，1987）
85
《社会营销：改变公众行为的战略》（Social Marketing:Strategies for Changing Public
Behaviour )(1989）
《营销学原理》（Principles of Marketing )(1996）
《营销学原理》（欧洲版）（Principles of Marketing,The European Edition) (with
G·Armstrong,J·Saunders and V·Wong，1996）
《非营利机构的营销战略》（Strategic Marketing for Nonprofit Organizations)( with
A·Anderson，1996）
《营销管理：分析、计划、实施与控制》（Marketing
Management:Analysis,Planning,Implementation and Control )(1997）
人物概要
科特勒是现代营销管理的奠基人。他的名著《营销管理：分析、计划、实施与控制》一书，
对营销概念的精辟论述以及营销“满足盈利需求”的角色界定誉满全球。在20
世纪60年代末期，科特勒认为，以往的市场营销手段缺乏理论支持以及定量分析，因此他在
《营销管理》第一版中阐述了营销原理严格的科学发展过程。在他漫长的市场营销教授职业
生涯中，曾担任过许多跨国公司的顾问，做过无数次演说，先后出版了15本书（被翻译成27
种语言），他的思想影响着成千上万个世界顶级营销经理人。他被来自世界各地的追随者、
学生、支持者乃至他的批评者尊称为“现代营销学之父”。
1·生平资料
美国《名人录》这样描述科特勒：营销教育者，规律顾问，作家，一个儿子，一个丈夫和三
个女儿的父亲——
也就是说科特勒是一个在生活和工作的任何方面都毫不逊色的人。他从一个经济学家的角度
解释营销原理，他曾经为了搞清楚经济究竟是怎样运转的，以及是什么力量决定着商业环境
的规模、增长和分布而努力学习经济学。
1953年，他获得芝加哥大学经济学硕士学位，并师从弗里德曼（Milton
Friedman），成为一个“自由企业家”。1956年，他在保罗?萨缪尔森(Paul
Samuelson)的指导下攻读麻省理工学院经济学博士学位，最终发展了凯恩斯主义的观点，并
发现凯恩斯理论中的一个无法自圆其说的“漏洞”。后来，他在哈佛参加了由福特基金会赞助
的、为期一年的博士后研究项目，结识了几个朋友（包括巴泽尔和麦卡锡等）。正是在与朋
友闲谈时，他无意间受到启发，发现并解决了凯恩斯理论中的这个问题。从他的著作中我们
可以看到，他把非传统的方法引入到了营销领域，那就是把社会科学、行为科学、经济学以
及计量学知识运用于营销管理，坚持自己早期学习经济学时培养的分析特色。
《管理思想》 第三部分 菲利普·科特勒（2）
86
1962年，科特勒在罗斯福大学讲授经济学时，收到了来自西北大学商学院的邀请涵，请他讲
授管理经济学或市场营销学。他选择了后者，成为西北大学凯洛格管理学研究生院的一名助
理教授，从此开始了他深爱的营销教授职业生涯：1965年他升为副教授，1969年转为教授，
1973年任管理学研究生院院长，1988年被评为杰出教授，直到今天他仍在西北大学凯洛格管
理学研究生院从教。
科特勒曾被德保尔大学、国际管理中心、苏黎世大学以及雅典经济与商业大学授予荣誉博士
学位。1985年，他被提名为两个重要奖项的第一位获得者：美国营销协会颁发的杰出营销教
育者年度奖和卫生保健营销学会为奖励卫生保健营销优秀人员而颁发的菲利普?科特勒奖。1
989年他又获得查尔斯?库利奇?帕林国家营销奖和维克多?马特亚奖章。
科特勒曾经担任过许多大公司的顾问，如IBM、苹果公司、通用电器、福田汽车、美国电话
电报公司、摩托罗拉公司和美洲银行等，他的理论在这些企业的实践中得到了检验，也使这
些公司受益匪浅。
2·现代营销管理
科特勒的首要贡献是把营销原理引入企业管理的最前线。当他接受了西北大学商学院的工作
之后，首先仔细研究了市场营销的教科书，他发现现有的教材普遍缺乏理论论述，决定自己
编写教材，于是就有了我们今天所看到的《营销管理：分析、计划、实施与控制》一书。这
本书在以往教材的基础上实现了真正的突破，使人们对营销的认识从专卖、广告和市场调研
转向更深层次，即把营销看成是一门真正的科学。这本书首先被芝加哥大学用来作为市场营
销课程教材，现在已经成为全世界公认的营销专业教材，被广泛地应用于本科生和研究生的
教育中。
科特勒发展了现代营销管理的概念，他认为，营销管理不是营销部门的“专利”，而是包括企
业中市场策划者、调研者、广告人、客户服务和销售人员在内的所有人员，为了实现全公司
的市场目标，紧密团结在一起共同努力的过程，而不是这些人员单枪匹马地奋斗。同时，他
还认为营销管理绝不是为了提出营销战略而让一些营销专家“闭门造车”，从而提出一些脱离
实际和毫无用处的理论，而是一种公理和哲学：一种构成实现全公司市场目标的驱动力的公
理，一种由营销专家提出的，所有部门共同实施以实现绩效最优化的哲学。科特勒认为《营
销管理：分析、计划、实施与控制》把营销建立在经济学、行为科学、组织理论和计量科学
的基础上，使营销学系统化，赋予这门科学深刻的内涵，即学术上和管理上的可信性。
科特勒有意识地把管理的概念、行为科学概念、政治概念、民族和经济的概念注入到营销领
域，促使营销思想向深层次挺进。他说，如果说经济学的核心概念是稀缺性，政治的核心概
念是权力，社会学的核心概念是群体，人类学的核心概念是文化，那么营销学的核心概念就
是交换。营销的精髓就是交易——
双方或者多方之间的交换。因此，可以说营销学是一门人类行为的学说，它要研究的是市场
的交易过程。
3·营销概念的深化
科特勒对营销学科的第二大贡献是他对如何通过营销实施促进社会发展方面的精辟论述。直
87
到20世纪70年代早期，人们还一直把营销看成商业组织为获得利润而满足人们对商品和服务
交换的需求的一种行为，然而，科特勒认为营销是一个社会的过程，而不是简单的为企业牟
利的商业功能，科特勒把营销理论深化到社会事业领域的各个角落。
《管理思想》 第三部分 菲利普·科特勒（3）
受20世纪70年代社会抗议和反文化运动的影响，以及在西北大学查尔曼（Gerald
Zaltman）的支持下，科特勒决定把营销理论扩展应用到社会事业中，比如美国救援组织、
世界卫生组织以及世界银行等。他认为，营销是处理社会变革的高效管理技术。营销是不同
情景下的交换，社会营销是指把营销原理应用于生态学、政治宣传以及企业社会责任当中。
社会营销研究的是社会的变革以及现代工业国家和世界发展中地区的资源使用情况。社会营
销概念建立的前提是：营利机构不需要接受自由资本主义哲学，凯恩斯—
新古典主义强调的是经济增长，对竞争优势和垄断势力的研究过于专业化。以经济利益为第
一驱动要素的企业管理方法和资本主义社会强调的是经济增长而不是发展，这与社会营销概
念是不同的；社会营销的范式是在社会意识、资源均稳定且经济目标与社会目标对接的前提
下，同时追求增长和公平，因此是对营销概念的深化。
4·营销概念的拓宽
正如科特勒所言，他把营销拓展到社会生活的新领域，挖掘出了营销对非营利组织的潜在贡
献。1969年，科特勒和利维（Levy）指出，营销概念可以延伸到非商业机构，如教堂、警
署、医院以及学校等。对营销界限的突破预示着对“营销概念的拓宽”（ Kotler and
Levy,1969），即大胆地把非商业机构纳入到营销领域。非商业机构需要在目标与资源、需
求与机会之间做出平衡。科特勒曾经影响了一代医疗卫生专家，让他们学会了怎样进行戒烟
营销、艾滋病意识营销以及戒酒营销。
对营销概念的拓宽同样基于营销的核心概念——
交换。当人们想要通过交换满足需求时，营销就发生了，而交换是指为获得期望的事物而给
出某种东西的行为（Kotler,Jatusripitak and
Maesincee,1997）。然而，从经济的角度来看，交换未必获得利润。科特勒认为，“营销”是
一种普遍存在的社会活动，绝不仅是卖牙膏、肥皂或者钢铁（Kotler and
Levy,1972）。总有些需求必须得到满足，人们也愿意用他们认为有价值的东西去换取对自
己有用的东西（Kotler and Aandreasen,1996）。
除了把营销的概念以及实际应用扩展到非营利组织外，科特勒还把营销用于对个体和地区的
营销（包括城市营销、国家营销和民族营销）。这在他的著作《高能见度》（Kotler,Rein
and Stoller,1998）中有所阐述。他主张应该向“地方购买者（Place
Buyer）”，如旅游者、新居民、工厂和投资者提供一个地区的相关资料，这有助于地区经济
的发展。
把营销概念拓宽到非营利机构，需要开发解决营销问题系统的方法和了解有效营销定位的必
要程序和关键工具（Kotler and
Aandreasen,1996）。科特勒开创了营销的典范，除了使利润最大化，他还发现了社会交换、
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医疗交换和心理交换的作用。他使全世界都积极地把营销应用于非营利机构，掀起了一股营
销研究的热潮。
5·结论
学生们正在接受如何管理跨国公司的教育，成千上万的学生已经学过科特勒的《营销管理：
分析、计划、实施与控制》这本书，也有许多学者和经理人被科特勒不断发展、拓宽和延伸
的营销理念激励着，传统营销理论正渐渐消失。这本书介绍了顾客感知、顾客开发与维系、
以例外的方式选择并关注顾客的满意需求等知识，无论你从事的是什么行业——
保洁、糖果、医疗卫生、生态业或是旅游业——都将是科特勒20世纪营销管理涵盖的范畴。
但是，对科特勒的哲学持反对态度的也大有人在。他们批判科特勒对营销概念的深化与拓展
，认为他的理论使营销简单化了，讽刺科特勒的贡献只是发明了一个用公式表达的矩阵或者
盒子，声称这个盒子可以套在所有组织提供的产品和服务上，而不管这些产品和服务究竟是
为谁提供的。
当然，这只是少数学者和专家的观点，大部分人对科特勒的成就还是认可的，因为他们相信
，理论的发展必须有实际用途，而且这些用途不应该在学术性的词语和研究工具面前就黯然
失色（Zethmal,1972）。科特勒精通与学生、学者和实习经理人沟通的技巧，这一切足以维
持他在营销领域的成功地位。在1989年查尔斯?库利奇?帕林国家营销奖的颁奖典礼上，科特
勒的获奖评语是这样表述的：
科特勒博士是当代最优秀的学者之一。他对市场营销文献的巨大贡献以及在担任许多跨国公
司顾问工作中的创新已经使他成为一位营销领袖。
（KrulisⅠRanda，1990）
撰文：卡罗琳?斯特朗
（Carolyn Strong）
《管理思想》 第三部分 戴维·C·麦克莱兰（1）
McClelland,David C·
（1917—)
个人背景
● 1917年5月20日出生于美国。
● 1941年在耶鲁大学（Yale University）获得心理学博士学位。
● 1942—1946年任美国康涅荻格州卫斯理（Wesleyan
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University）大学以及宾夕法尼亚州伯瑞恩—毛瑞学院（Bryn Mawr
college）美国公谊服务委员会（American Friends Service Committee）教授。
● 1952—1953 年担任福特基金项目主管。
● 1949—1950年和1956—1987年就任哈佛大学（Harvard
University）社会关系学系教授和主任。
● 1963年创建McBer & Company公司。
● 1987年开始担任波士顿大学（Boston University）教授。
主要著作
《个性》（Personality）（1951）
《成就动机》（The Achievement Motive）（with J·W·Atkinson，R·A·Clark and
E·L·Lowell,1953)
《天才与社会》(Talent and Society )（with A·L·Baldwin,U·Bronfenbrenner and F·L·Strodbeck,
1958)
《追求成就的社会》（The Achieving Society）（1961）
《意识的起源》（The Roots of Consciousness）（1964）
《饮酒的人：酒精和人类动机》（The Drinking Man:Alcohol and Human Motivation）（with
W·N·Davis， R·Kalin and E·Wanne,1972)
《权利：内在的经验》（Power:The Inner Experience）（1975）
《激励：个性和社会：可选择的事物》（Motives,Personality and Society:Selected
Papers）（1984）
《人类动机》（Human Motivation ）（1985）
人物概要
很少有学者像麦克莱兰一样对管理实践的研究有如此重大的影响。在他的著作中，与管理直
接相关的主要有四方面的主题。一是创立了人类动机理论，并提供了支持与指导的实践基础
，他认为在人的需要中最值得关注的就是成就的需要、归属的需要，以及权利和领导的需要
。二是定义了动机改变，并为这个理论提供了实证支持，在世界范围内对个体、组织、社团
和国家几个层次开展激励、培训及持久性的研究项目。三是发展了测试和操作方法，诸如主
题感知测试，行为事件面谈和主题分析测试，目前这些方法已经广泛应用于研究和实践领域
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。四是关于工作能力的研究。通过对诸如科学家、社会工作者、秘书、总裁等各行各业的人
们进行研究，发现工作方法和这些方法的应用与工作绩效之间的紧密关系。
1·人类动机理论
麦克莱兰认为人类动机是特定环境下特殊需求的觉醒。动机是“一个反复出现的目标状态，
这个目标状态用来衡量产生需要的驱动力，从而直接导致个人行为的选择”（McClelland,198
5）。在亨利?默里（Henry
Murra，1938）的研究基础上，他进一步界定了人类三个特殊的需要，用于解释大部分与工
作相关的行为。这些需求是成就需要（N Ach）、归属需要（N Ach）和权力需要（N
Pow）。从20世纪40年代后期到20世纪60年代，他的大部分著作都集中论述了成就需要，但
从20世纪60年代后期到20世纪90年代的许多著作中（McClelland ，1972 ，1975，
1985），他对于权力需要也进行了深入的研究。
成就需要是对人们期望做得更好和渴望更卓越的标准的潜意识的驱动。有强烈成就需要的人
经常通过评价自己，以衡量自己取得了多少进步。他们树立目标；努力去进行切合实际的挑
战（也就是说目标虽然富有挑战性，但符合实际）；崇尚个人活动；喜欢“计分”的娱乐活动
（例如高尔夫和保龄球）；喜欢能够清楚看到成绩的工作（例如销售职位或小公司的所有人
/经理）。
《管理思想》 第三部分 戴维·C·麦克莱兰（2）
权力需要是一种想去影响他人的潜意识驱动。有强烈权力需要的人经常认为自己应该反对或
以不同于其他人的方式出现。他们寻求在社会组织、专业社团和工作中处于领导地位；他们
赌博、喝酒、行为激进；他们喜欢高压力，喜欢社交性的带有竞争的运动，例如网球或足球
；他们喜欢积累威望，喜欢能帮助或影响他人的工作，例如教师、牧师和管理者职位。
归属需要是一种对建立温暖、亲密的关系和友谊的潜意识驱动。有强烈归属需要的人经常选
择花较多时间在亲密的朋友或重要人物身上，而不是其他环境上。他们会定期写信或打长途
电话给朋友及家人；他们喜欢在团体中工作，并且对他人的反应十分敏感；他们喜欢合作、
无竞争的活动（例如野餐）及能和他人亲密接触的工作，例如教小孩和当顾问。
麦克莱兰和他的同事们的著作向人们展示了个人动机“模式”的重要性——
每个人都不同层次地拥有这些动机，但相对占统治地位的动机各不相同。正是这种个人动机
模式的强度影响人们的工作绩效和成功。例如，高成就需要、低归属需要和中等权力需要是
全世界成功企业家的特征。高权力需要、中等或低归属需要、中等成就需要和高活动控制（
一种自我控制的测量）是有效的领导者、中等企业总裁们的特征（McClelland and
Boyatzis,1982）。中等成就需要、中等归属需要和中等权力需要是有效辅助者和综合者（La
wrence and Lorsch,1967）的特征。
除了对个人动机水平进行研究之外，麦克莱兰还进行了一系列国家
