1
薪資管理
薪資的重要性
薪資的內涵
薪資方案的選擇
薪資設計實務程序
薪資設計的爭論
大 綱
2
薪資的重要性
薪資為激勵員工的重要工具。
薪資水準決定了組織可以獲得的人力質與量
薪資水準影響了組織的成本結構與產品競爭力
勞動基準法對基本薪資的規定(現行為15,840元)
3
薪資的內涵
本薪
津貼
獎金
福利
4
薪資方案的選擇
流行薪vs.高薪vs.低薪
計時制vs.計件制
屬職薪資vs.屬人薪資vs.屬能薪資
單一薪俸vs.複數薪俸
5
工作(工作率)
技能+工作
績效（佣金,論件計酬）
技能基準+獲益分享
個人(技能基準)
薪資報償系統的構面組合
工作+績效
資料來源：Mahoney (1989)
6
薪資設計要素與實務制度
理論要素
實務制度
保健要素 職務要素 績效要素 技能要素
本薪制度 根據保健需求決
定薪酬水準（薪
資曲線的截距及
其斜率）
根據保健需求決
定薪酬水準（薪
資曲線的截距及
其斜率）
• 在固定的薪資全距範
圍內（薪等不變下），
視績效決定員工薪資
•決定是否調整適用的
薪等（視績效調整職
務）
根據職務價值，
決定各項職務
所適用的薪等
特定性質
的薪酬制
度
•眷屬津貼
•房租津貼
•交通津貼
•伙食津貼
•偏遠地區津貼
•派外津貼
•生活成本調整方
案
•主管加級
•專業加級
• 加班費
•生產獎金
•銷售將金
•功績獎金
•年終獎金
•紅利
•員工認股
•技術加給
•學位加給
資料來源：諸承明（2001）
7
薪資設計實務程序
（外部競爭性） （內部公平性）
（調整給付）
（薪資曲線）
（給付等級）
組 織 設 計
工 作 分 析
決 定 薪 率
調 整 修 正
等 級 歸 類
薪 資 調 查
（薪資政策）
薪 資 設 計
工作規範表工作說明書
工 作 設 計
工 作 評 價
（薪資結構）
8
薪資政策
考慮重點
符合公司短、中、長期的營運目標
足以吸引、激勵及留任的動機
決定市場定位
先定義欲比較的市場(如競爭對手)，以及該市場的給薪水準，
作為企業薪資政策之市場定位
決定欲比較的內涵(如固定薪資或全薪等)
9
薪資政策的決定因素
*公司的營運策略
*組織文化
*勞動力之考量
*獎勵特定行為
*勞動市場供需
*外部因素
10
薪資策略何時修正
ë 組織短期或長期經營目標與策略改變時
ë 企業獲利能力改變時
ë 內部管理模式改變時
ë 外部勞動力供需變動時
ë 組織文化修正時
11
工作評價的原則
u針對「職位」,而非針對「人」
u著重那些「應該」做的職位,而非「目前正在」
做的
u考慮職位的職責,而非職務的明細
12
工作評價的步驟
確定工作評價的需要性
爭取員工的合作與支持
組成工作小組
遴選標竿職位( benchmark jobs)或關鍵職位
(key jobs)
進行實質工作評價
制定以標竿職位為基礎的獎酬因子
定義獎酬因子的程度內容
決定每一獎酬因子的權數
建立每一獎酬因子的點數價值
確認因子程度與分數價值的相關性
評等所有職位
13
工作評價的方法
排列法
分類法
因素比較法
工作計分法
以職位內容(工作本質)為基礎的評等技術(Job-
content)：評點法
強調組織內部的價值系統。根據不同的職位角色(工作
內容)，建立內部不同的層級價值
14
獎酬因子的定義
與職位內容有關，並能提供比較相對價值之基
準的工作本質屬性。如工作所需的技能、工作
績效(工作努力)、決策責任及工作條件等。
15
工作分級定義之舉例
程度一 執行職務時直接接受監管，極少獨立判斷。是一種
實際操作最簡單的日常工作者；在專業或技術的領
域中屬於最基層的工作。
程度二 在直接的監管下，使用有限的獨立判斷。屬於需要
些基礎訓練或經驗之技能工作。
程度三 在直接或一般的監管下，執行較困難且需負責任的
工作。屬於需要訓練、專業知識或經驗之技能工作。
具某種程度直接且獨立判斷的運用。
程度四 在一般的監管下，執行中度困難且需負責任的工作。
屬於需要中度訓練、專業知識或經驗之技能工作。
16
工作分級定義之舉例(續)
程度四 有執行具技術或特殊性質工作的能力。必須有架設、修理、
檢查就能使用機器設備的能力。必須有看得懂流程圖、物料
說明書及使用基礎工廠數學的能力，或公司機器設備陳設有
相當經驗者。
工作具特定或非機械性的特質，需要有計劃和執行一般操作
工作的能力。需要相當智慧、創意與判斷力以作出決策。在
有限的監督下工作。
標竿職位舉例：技術性機械工程師、技術性電子工程師、包裝部監督員、
技術性機械/運輸監督員
17
獎酬因子之程度價值點數
獎酬因子
程度
1 2 3 4 5
1. 工作技能
2. 決策責任
3. 工作績效
4. 工作條件
120 240 360 480 600
50 100 150 200 250
20 40 60 80 100
10 20 30 40 50
加權
60%
25%
10%
5%
假設總評點數為1000分
18
執行職位評等
獎酬因子
程度
1 2 3 4 5
1. 工作技能
2. 決策責任
3. 工作績效
4. 工作條件
職位評價總計總計
120 240 360 480 600
50 100 150 200 250
20 40 60 80 100
10 20 30 40 50
640640((職等七職等七))
加權
60%
25%
10%
5%
19
評點與職等對照
職等一 0~100
職等二 101~200
職等三 201~300
職等四 301~400
職等五 401~500
職等六 501~600
職職等七等七 601~700601~700
職等八 701~800
職等九 901~1000
20
職位評等之縱向檢驗
Knowledge
Supervisory control
Guidelines
Complexity
Scope and effect
Personal contact
Purpose of contact
Physical demand
Work environment
會
計
員
資
深
會
計
會
計
主
任
主
辦
會
計
會
計
經
理
職 等 12 11 10 9 7
21
職位評等之橫向檢驗
Knowledge
Supervisory control
Guidelines
Complexity
Scope and effect
Personal contact
Purpose of contact
Physical demand
Work environment
人
資
經
理
財
務
經
理
製
造
經
理
行
銷
經
理
業
務
經
理
職 等 14 14 13 12 11
22
績效給薪的觀念
薪資全距 表現優良員工薪資範圍
Maximum
Midpoint
Minimum
表現卓越員工的薪資範圍
表現較差員工薪資範圍
23
薪資結構表圖示
薪
資
$
4 5 6 7 8 9 職等
薪資全距留才最高薪資
求才最低薪資
表現優良人員薪資
企業薪資政策在
人力市場薪資水準P50
• 紅圈
• 綠圈
• 紅圈
24
組織設計的新趨勢
橫跨地理版圖的企業整合
打破組織層級、強調才能
超越傳統的工作職稱/工作說明書的角色
重視過程導向的工作流程
強化價值創造的跨功能整合與團隊運作
反應組織結構改變的迫切性
25
薪資管理的新趨勢
以變動薪資/績效獎酬取代固定薪資給付
著重於外部具競爭性的市場行情取代內部的公平性
以扁平寬幅薪資結構配合組織扁平化
重視績效與生產力的獎酬模式
強調整體薪資組合以避免部份的人事成本負荷
26
Compa-ratio
Compa-ratio = Comparative ratio
公式 = *100%
員工的實際薪資
薪等中位數
應用 以百分比來顯示個員工之實際薪資
與薪等中位數的距離。
27
薪資結構的改變
傳統模式傳統模式 寬幅模式寬幅模式 扁平寬幅模式扁平寬幅模式
職位 個人
28
扁平寬幅薪資結構的意義
描述一種簡單且薪資全距較寬的彈性化薪資結構
反應出一種簡化的職位分類
提供一個最新的生涯發展模式
呈現出一個超過100%的薪資全距
29
薪資要素與實務整合關係圖
技能要素~
在固定薪資全距內
視技能核定薪資
NT$20000
NT$2000
NT$30000
～
～
績效要素
1在固定薪資全距內視績效核定
薪資
2決定是否調升薪等
薪
資
金
額
（大陸企業）
職務要素~視職務價值決定適用薪等
保建要素~
決定薪資曲線的截距及斜率
薪資曲線
（台灣企業）
1 2 3 4 5 6 7 8
資料來源：諸承明（2001）
30
薪資設計的爭論
比較價值
薪資保密
通貨膨脹
生活費用問題
年終獎金的論爭
