平衡计分卡——
战略落实与业绩管理的工具
指标体系设计的三个难点
怎样让大家接受——认识的问题；
文化问题；
经理人的素质与认识；
“考核是枷锁”；
考核什么——方法问题；
关键业绩和非关键业绩的问题；
短期利益和长期利益的问题；
短期考核和长期考核的问题；
以事实为评价还是以感觉为评价的问题；
推行的问题；
战略问题；
与奖金挂钩的问题；
怎么操作才好——管理基础问题；
信息系统问题；
信息提供问题；
报表系统与财务系统；
计量仪表问题；
中国的传统文化：不愿意说清楚；作第一有压力；钢刀易折；不愿意得罪人；
--鹰击长空企业顾问有限公司--
*
目录
一、KPI与BSC；
二、 BSC与战略的关系；
三、战略地图的编制；
四、如何分解与落实平衡计分卡；
五、指标如何定义、考核周期如何确定、指标与指标如何组合；
六、推行平衡计分卡会遇到的其它问题；
一、KPI与BSC
KPI的特点；蚂蚁推蛋糕；
BSC都是指标衡量；
BSC很复杂；完全不一样，很多人都没有充分的理解；
经典的是四个纬，4纬的KPI
基础是一样的；
练习：取得成就的KPI；
--鹰击长空企业顾问有限公司--
*
大多数企业说面临的问题
目标不清晰；
目标不一致；
资源保障；
传统的绩效管理所面临的问题
价值树；
鱼骨图；
工作分析；
“山娃”族的循环
放羊赚钱娶媳妇！
娶来媳妇好生娃！
娃哎，长大了要会放羊啊！
放羊、放羊、放羊！
山娃的故事，
山娃原地转圈；万家乐每年都有利润，一步一个台阶；好利来，管理复制、上月饼、上中点；HAIR,美的，虽然是产品不一样，肯定有内在的因素在快速成长；
--鹰击长空企业顾问有限公司--
*
平衡计分卡模型
战略
目标
顾客角度
顾客如何看待我们？
股东角度
投资者的看法？
内部角度
我们要在哪些方面做得好？
学习创新
我们能否提升并创造价值?
新产品
客户成功
伙伴关系
目标测评
内部流程
技术开发
质量控制
目标测评
收入增长
成本降低
利润提高
员工技能和
创造性
员工满意度
技能培训
目标测评
目标测评
BSC对企业的基本作用
战略执行
量化管理
全
面
沟
通
战
略
协
调
无形资产测量
关注员工发展
顾客
财务
内部
学习
BSC
4月
5月
6月
7月
3月
2月
1月
BSC是同一时点的四个过程
学习
内部
顾客
财务
学习
内部
顾客
财务
学习
内部
顾客
财务
学习
内部
顾客
财务
4月
5月
6月
7月
3月
2月
七月财务成果的来源
F2
F3
F4
F5
F6
F7
C3
C4
C5
C6
C7
I2
I3
I4
I5
I6
I7
L3
L4
L5
L6
L7
图
例
原位直接发展产生
支撑、推动关系
板块内发展剖面
支撑推
动剖面
同等时间剖面
切刀，观察剖面
绩效发展循环推动成长
发展与成长
发 展 成 长 过 程
学习
发展成长过程是一个柱体，它分四块，每一块顺序推动旁边那块的发展，形成一个上升的绩效发展循环。
学习
财务
内部
顾客
财务
内部
顾客
财务
顾客
绩效考核指标设定（样稿）——总裁办
备注：考核指标时所用到的表格由人力资源部负责组织、与相关部门共同设计。不同部门使用的内（外）部客户满意度调查表应体现各自部门的服务职能特点，分别进行设计，一般设计10到15个问题为宜。部门员工满意度调查表可以统一设计，主要反映部门内员工在部门内部管理及个人成长等方面的满意度。重要工作的计划与实施等应有详细记录。
指标
维度 指标名称 目标 权重 与公司KPI的
相关度 指标特性 数据来源
可控性 可衡量性 简明性
财 务 各类实际发生费用与预算的差异率 20% √ √ √ √ 财务报表
客 户 内部客户满意度 10% √ √ √ √ 满意度调查表
内 部
流 程 总裁满意度 30% √ √ √ √ 总裁评估
重大工作推进及工作报告及时性 20% √ √ √ √ 绩效管理委员会通过审核工作记录评定
员工学习成长 员工满意度 10% √ √ √ √ 员工满意度调查表
人均培训时间 10% √ √ √ 部门培训记录表
被考核部门
负责人签字： 日
期 上一级部门
负责人签字： 日
期
二、BSC与战略的关系
战略
结构化了的
积极的
发展因素
（BSC）
战略与BSC范围的关系
防止拖后腿，并需要另外促进的点（POP）
例
战略与BSC表述行动的方式不同
引进人才
提高收入
占领优质渠道
加强渠道管理
积极参加展会
提高品牌知名度
培训和开发
增加利润
学习与创新角度
内部角度
顾客角度
股东角度
什么是战略地图
战略－－目标、发展路径、方式；
地图－－路径座标
战略主题就是各个每个角度内部详细的目标；
战略地图的每个主题都是相互支撑的；
战略地图的实质就是一系列具有相互影响的目标系！
案例
个人目标
目标和计划
平衡计分卡
愿景
战略地图
战略
价值观
战略成果
使命
股东满意
顾客满意
高效过程
优秀 人才
平衡计分卡的层次
资料来源, Kaplan R.，& D. Norton，2004，“Strategy Maps”，P33，Kaplan授权引用。
三、 战略地图的编制
如何设计编制战略地图
明确最高目标；
先在四个纬度里面找目标指标还是先构造因果关系链条？
集体研讨，根据长期战略、中期战略、短期战略构造因果关系链条；
确定重要的因果关系；
描述战略主题；
什么是战略地图
战略－－发展路径、方式；
地图－－路径座标
战略主题就是各个每个角度内部详细的目标；
某连锁机构BSC
客户1角度
财务角度
内部角度
学习角度
客户2角度
某连锁机构的战略地图
练习
M公司是长江三角洲一家家电制造公司。公司已经有10年的发展历史，M公司曾经有辉煌的历史，历史最好成绩达到过销售额10亿元，但好日子一去不复返，随着市场竞争的加剧，公司销售额逐年下滑，到04年为止只有不到5亿的销售额。公司连续三年都没有达到预计的销售额。05年，公司新的总经理上任，决定开展一系列措施，重新整队伍，并且制定了销售额6亿，利润3000万的目标。
练习
利润的增长有赖于两个方面，销售的增长，公司要创造销售的增长，需要在创造更加有生命力的产品，并且要进行渠道变革。因为公司以往的经销商都是中小经销商，所以，公司需要提高经销商的集中度。公司的品牌可以说在30岁以上的人群中家喻户晓，但是由于近年的投入减少，给人以陈旧的感觉。所以，需要建立新的品牌形象。而且，公司已经有3、4年没有和媒体联络与合作过了，这都是下一年的重点工作。
同时，公司以外的品质和生产交期以及售后服务，经常无法保障，这是引起经销商和销售片区投诉的一个非常重要的原因。这也是年内工作的一个重点。
另外，公司由于历史比较长，冗员较多，而且很多员工都不熟悉公司的产品与行业知识，打造一只良好的员工队伍也非常重要，另外，公司计划在年内推进绩效管理，通过绩效管理加强激励。
练习
请根据上述情况，绘制公司的战略地图。
平衡计分卡只有四个角度吗？
投资公司的平衡计分卡是什么？
农垦的平衡计分卡是什么？
“这是一种模式，但绝对不是唯一的模式”
123
如果我们成功，
我们将以什么样
的答卷交给股东？
战略
财务角度
私立部门组织
为实现我们的愿景
我们必须以什么样的
形象出现在顾客面前？
顾客角度
为了让顾客满意
我们的哪些过程
必须十分优秀？
内部角度
要实现我们的愿景
我们的组织必须
如何学习和进步？
学习与成长角度
123
使命
公共部门组织
为了让顾客和财务捐赠
者满意，我们的哪些
过程必须十分优秀？
内部角度
要实现我们的愿景
我们的组织必须
如何学习和进步？
学习与成长角度
若我们成功，我们给
纳税人（捐赠者）
以什么样的答卷？
受托人角度
为实现我们的愿景
我们必须怎样
面对顾客？
顾客角度
资料来源： R. kaplan，& D. Norton，2004， “Strategy Maps”， P8，Kaplan同意引用
战略地图：价值创造的简化模型
卡普兰以前没有支撑关系，96年才有的支撑关系；
--鹰击长空企业顾问有限公司--
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四、如何分解与落实平衡计分卡
直接映射、传递、分解关系
直接关联或为一部分相同
隐含关联或一定程度关联
BSC 平衡计分卡 EPI 显性业绩指标
BPI 基础绩效指标 DI 要求指标（短板等）
图例
注解
投资者
绩效定位
具体目标
月度考核
年度考评
BSC1
EPI1
BSC1
EPI1+ DI1
BPI1
BSC2
EPI2
BSC2
EPI2+ DI2
BPI2
部门
BSC3
EPI3
BSC3
EPI3+ DI3
BPI3
岗位
BSC4
EPI4
BSC4
EPI4+ DI4
BPI4
各级组织主体
战略传递
目标分解
短期绩效测评
长期绩效测评
企业整体绩效管理体系
子公司
战略地图
股东价值
财务
顾客
内部
学习与创新
渠道变革
擦亮品牌
新品生命力
按时交货
质量保障
队伍建设
绩效管理推进
降低成本
销售增长
公共关系建设
市场研究
产能利用
加强售后服务
海外市场销售增长
客户变革
战略地图说明
板块 战略主题 战略主题说明
财务 股东价值 提高股东价值，利润增长70% ，提高人均产出；
销售增长 销售收入增长40%以上；
海外销售增长 海外部销售达到2000万；
降低成本 控制各项费用，降低物料成本；
顾客 渠道变革 以实施分产品线考核为契机，果断调整一批长期业绩不佳的经销商、代理商，使公司产品线最大限度扩能，实现网络扁平化和有效网络最大化，同时全面提高烟灶产品的上市速度和销售规模。
擦亮品牌 以品牌重塑、科技创新为公关主线，多角度、多层面地开展公关活动与媒体传播，彻底改变媒体和公众眼里万家乐“老化、消沉”的品牌形象，创造一个生机勃勃、稳健务实、科技时尚的新万家乐品牌形象 ；
客户变革 以将目标渠道定位于印度、越南、中东、北非/南非、南美等地区 ，发展一批有持续生命力的顾客；
内部 新品竞争力 开发新产品28大系列66款 ，提升燃气具产品对市场的领导地位；
公共关系建设 恢复和加强与政府部门、行业协会、新闻媒体的联络沟通，营造有利于公司发展的外部环境；
产能利用 要将提高零部件自制率、提高设备使用率、提高车间开工率作为重点工作。
战略地图说明
板块 战略主题 战略主题说明
内部 按时交货 按期交货，对销售提供支持；
质量保障 产成品抽检合格率超过98％；
加强售后服务 抓好售后服务，提升公司的品牌形象；
市场研究 加强市场调查、市场策划和市场推广，以及对竞争对手的研究，并指导市场工作，提高市场工作的整体能力。 加强企业发展的战略研究，为各业务单元提供决策支持。
学习与创新 团队建设 加强业务培训，经常性组织营销人员学习，提高业务素质，打造一支优秀的区域营销队伍；与此同时，加大投入，把导购员和售后服务队伍建设作为一件大事来抓。用事业的成就感吸引和留住人才 。加强员工培训
绩效管理推进 公司将全面导入KPI体系，使员工绩效考核更加科学，富有实效。坚持和完善“目标计划管理”，试行内部合同管理，坚持月度经营分析例会制度，将工作责任与压力层层传递到每一名员工。提高人均绩效 。
战略地图分解矩阵
05年战略
目标 行政中心 研发中心 生产部 质量管理部 海外事业部 物流中心 财务部 销售部 市场部 售后服务部 大客户部 太阳能事业部
股东价值
降低成本 ＃
海外销售
增长
销售增长
经销商队伍建设
客户变革
擦亮品牌
新产品
生命力
公共关系
建设 ＃
产能利用
按时交货
质量保障
市场研究
售后服务
队伍建设 ＃
绩效管理
推进
＃
合计
行政中心战略地图分解
行政中心衡量指标
关键成功因素
公共关系
负面新闻曝
光的次数
和媒体搞好关系
和政府机构、行
业协会搞好关系
责任单位
负面新闻曝
光的次数
正面软文再不同
媒体发表的次数
和媒体搞好关系
和政府机构、行
业协会搞好关系
正面软文再不同
媒体发表的次数
企业管理科
企业管理科
科室级衡量指标
与是否平到名牌
国家技术等级
获得政府
资金的额度
与是否平到名牌
与行业协会的关系
和政府相关主
管机构搞好关系
获得政府
资金的额度
企业管理科
企业管理科
企业管理科
直接映射、传递、分解关系
直接关联或为一部分相同
隐含关联或一定程度关联
图例
注解
职位
各级组织主体
及管理体制
战略
传递
目标
分解
YN化研院整体绩效管理体系
角色
部门
项目
科技管理
科研成果及
成本管理
化研院
BSC3
KPI3
BSC2
KPI2
BSC1
KPI1
①
①
②
②
指标的分解与落实
从BSC分解指标的部门员工；
GMP的失败；
到底谁应该签字？
库存降低了，为什么成本确提高了？
指标分解的原则
下级KPI必须是达成上级KPI的必要条件
下级KPI必须是达成上级KPI的充分条件
最大利润
单位利润
上一级KPI
下一级KPI
分解的二种方法：
驱动因素分解
责任人员分解
分解的两种方法
上下级KPI之间的关系
关系密切型：一级KPI=二级KPI+（*）二级KPI+（*）；
不太密切型：一级KPI二级KPI+（*）二级KPI+（*）；
逻辑关系型。
可视化
可量化
可明确衡量对上级指标的影响
分解的三种境界
驱动因素
目标值
上下级指标的函数关系
指标的分解
步骤：
寻找评价成功因素的衡量指标
寻找下一层支持因素的衡量指标
判断下一层次支撑因素是否为上一层因素的充分必要条件
寻找衡量指标的责任人
及时供货的分解
及时供货
采购及时
生产及时
物流配送及时
采购质量
二级因素
采购周期
生产计划变更
产品质量
设备
工艺
工人
运输时间
运输安全
一级因素
责任人
资金支付
采购经理
制造部经理
物流经理
指标
成套及时率
生产计划达成率
物流配送不及时到货的台天次数
责任人
指标
资金计划合理
A/B级物料合格率；
供应商绩效管理
平均采购周期
变更及时，合理
质量
合格率
设备完好率
工艺稳定；
工艺改则达成率
熟练工人在工人中的比例；
培训时间；
物流配送不及时的台天次数
物流配送中因运输问题损失的金额数
财务
采购
采购
生产计划
制造
设备部
工艺技术部
HR/车间主任
物流
物流
指标分解的注意点——指标的意义
每个指标都应该是有意义的，这个意义可以体现为；
针对公司的具体情况的意义；
目的明确，本身具有操作性的意义；
全部是呈兑汇票，不用考核资金占用利息；
存货周转天数；
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指标分解的注意点——策略
所谓策略要与公司的行动计划相关；
行动计划可能有多种方案，选择最适合的策略，制订指标；
行动计划是变化的，当行动计划变化时，指标也进行相应的变化；
当一个策略或者计划跨越了很多考核周期的时候，可以将计划分解成若干段，设置目标；
指标分解的注意点——责任人问题
每个指标都应该有其相应的责任人，责任人不明确，考核很难进行，所以，要尽量落实到具体的个人。
有些相关的指标，如果由不同的人负责，会相互影响。如果是出于分权的考虑，可以由不同的人负责，如果不是出于分权的考虑，可以由同一个人负责；
当指标不能落实到具体的个人的时候，出现很多人相关的情况：
他们的KPI为什么有这么大的区别？
LN财务部经理的考核指标 WT财务经理的考核指标
LN市场部经理的考核指标 WJL市场部经理的考核指标
五、指标如何定义、考核周期如何确定、指标与指标如何组合
指标的定义
行业的排行榜；
烦恼的HR经理；
政府的考核指标；
麻烦的跑冒滴漏率；
我们要对指标进行定义
定义KPI
定义KPI
定义KPI
练习
请描述该指标存在什么问题？
某公司的KPI词典
指标名称 定义 承担部门 信息提供部门
审计中发现的问题的数量 在审计过程中，发现重大以上问题的数量 审计部 审计部
呆帐坏帐比例 确认后的呆帐坏帐金额/销售额 销售部、财务部
帐务处理差错率 出现差错的次数/处理的笔数 会计
按照以上格式定义几个指标
人员流失率；
顾客满意度；
采购挖潜额；
物流成本降低额；
六、推行BSC会遇到的其它问题
推行BSC会遇到的其它问题
战略不清晰；
企业环境变化太快，组织设置变化快；
组织结构设置有问题；
流程不清晰；
内部员工的反对；
管理能力的不足；
管理基础薄弱；
高层对BSC的认知；
信息化管理程度；
主要绩效指标
基础指标管理措施
要求不断进步，不能垫底；
惩罚
奖励
不奖
不惩
区域
基础指标
基础指标处罚区
基础指标奖励区
基本要求线
优秀线
主基二元绩效管理法（PFBSC）
--鹰击长空企业顾问有限公司--
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基础指标举例1
如何组建BSC团队
团队成员的构成；
主导人、团队领导者、团队成员；
团队成员对BSC的理解；
不同的人的分工；
团队成员的构成：各个部门的人员参与；只有一两个部门别人会不接受；王安石变法：只有领导，没有下面得力的人，领导也要有，下面的人也要有，但是不能是文员，万家乐的例子；
主导人：当然是最高领导；团队领导人，对BSC精通的专家，成员，各个系统的业务骨干（以前某国有企业的问题，没有骨干参与，不了解各个部门的业务，最后失败）；
对BSC的理解：接受培训，统一认识，分析现状和差距；
分工：领导，支持，宣传、参与；
团队领导者：制订计划，分解计划，与高层沟通；
成员：完成自己说分配的工作；
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如何制订计划
计划阶段
组成团队；
培训与全员沟通；
搜集资料；
明确使命远景与战略；
编制战略地图；
明确指标与目标；
分解BSC到各个部门或员工；
实施阶段
制订指标数值（具体目标）；
落实到具体的责任人；
编制行动计划；
运行评价；
调整；
与激励关联；
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中国的传统文化：不愿意说清楚；作第一有压力；钢刀易折；不愿意得罪人；
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KPI的特点；蚂蚁推蛋糕；
BSC都是指标衡量；
BSC很复杂；完全不一样，很多人都没有充分的理解；
经典的是四个纬，4纬的KPI
基础是一样的；
练习：取得成就的KPI；
--鹰击长空企业顾问有限公司--
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山娃的故事，
山娃原地转圈；万家乐每年都有利润，一步一个台阶；好利来，管理复制、上月饼、上中点；HAIR,美的，虽然是产品不一样，肯定有内在的因素在快速成长；
--鹰击长空企业顾问有限公司--
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卡普兰以前没有支撑关系，96年才有的支撑关系；
--鹰击长空企业顾问有限公司--
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全部是呈兑汇票，不用考核资金占用利息；
存货周转天数；
--鹰击长空企业顾问有限公司--
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--鹰击长空企业顾问有限公司--
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团队成员的构成：各个部门的人员参与；只有一两个部门别人会不接受；王安石变法：只有领导，没有下面得力的人，领导也要有，下面的人也要有，但是不能是文员，万家乐的例子；
主导人：当然是最高领导；团队领导人，对BSC精通的专家，成员，各个系统的业务骨干（以前某国有企业的问题，没有骨干参与，不了解各个部门的业务，最后失败）；
对BSC的理解：接受培训，统一认识，分析现状和差距；
分工：领导，支持，宣传、参与；
团队领导者：制订计划，分解计划，与高层沟通；
成员：完成自己说分配的工作；
--鹰击长空企业顾问有限公司--
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--鹰击长空企业顾问有限公司--
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