湖北社会科学2014年第5期基于双重文化影响下的企业文化整合研究一一对万达并购AMC的跨文化考量饶丽虹(湖北工业大学管理学院，湖北武汉430068)摘要:在跨国并购中，企业文化整合会受到来自国家和企业两个层次多变量的的影响，冲突异常激烈，整合难度很大。万达集团的成功并购已经展示了中国企业的能力，也为国内企业集团的海外并购指明了方向，特别是为我国文化产业走出去增强了信心。关键词:企业海外并购;跨文化整合;经济全球化中图分类号:文献标识码:A文章编号:1003-8477(2014 )05-0091-04 一、问题的导入信仰和价值观，而在跨国并购的情况下，这些管理十八届三中全会中将"提高文化开放度"列为人员有可能将他们自身视为国家文化的捍卫者而文化改革的重要内容，愈来愈多文化企业将实行阻碍文化整合[IJ伊飞当外力要求员工必须对曾经熟"走出去"战略。2012年，我国民营企业万达集团斥悉的文化模式做出改变时，员工可能会被激发出更资31亿美元，并购了美国第二大电影院线AMC(全大的自治要求，从而表现出更大的国家文化差异称为Americanmulti-cinema，以下简称AMC)，并购( Weberet al,1996 )。由于缺乏足够的并购经验，国内后不到两年的时间，AMC即扭亏为盈，并于2013年的多起海外并购案例中，真正成功的并不多见。而12月在美国成功上市。万达集团的成功并购，是我AMC被万达集团并购后，很快扭亏为盈，并在美国国民营企业在美国最大的一起并购案，也开创了我成功上市，这意味着收购之后AMC内部管理没有国文化产业海外并购的先河，为了更好地促进国内出现问题，万达的收购没有遭遇水土不服、或者文企业集团在海外并购过程中进行高水平的跨文化化上的剧烈碰撞。这对我国企业如何更好地走出整合，本文就万达集团对AMC公司的成功并购进去，成功地实施跨国并购，为企业真正赢得国际竞行分析，并阐述其对国内其他企业集团海外并购产争的优势，或许可以提供借鉴价值。生的诸多启示。二、理论溯源:企业跨国并购中的双重文化差在跨国并购中，企业文化整合会同时受到国家异理论和企业两个层次多变量的影响，冲突异常激烈，适跨国并购后的文化冲突不仅源于企业内部的用于国内并购的整合模式在跨国并购中很难再次经营理念、行为风格，更源于不同国家不同民族在生效。在本国环境中，对企业文化塑造和传播起关漫长历史长河中形成的、深入个体内心的意识形键作用的高层管理人员比较容易吸收其他企业的态，这种国家层面的文化不易被察觉，却被个体在作者简介:饶丽虹(1974一)，女，湖北工业大学讲师，管理学硕士。.91
无意识中坚守和认同，这种深层次的意识形态极难象"的并购，很多人都不看好。尤其是原AMC员工改变，在这个层次上进行变革的阻力非常大，因此，多数对并购较为担忧，担心自身的切身利益受到更企业跨国并购后的文化整合能否成功，国家文化差为恶劣的影响。异是一个非常关键的影响因素。但时隔一年半，万达集团在不懈的努力下，成麻省理工大学的艾德·希恩教授提出了著名的功地实现了AMC影院业务的盈利，并呈现出良好三层次文化模式，认为企业文化是由物质形态层的发展态势。2013年12月18日，万达集团旗下美次、信仰和价值、基本隐性假设三个层次共同构成。国AMC院线公司以每股18美元的价格首次公开信仰和价值是指不同组织特定的管理思想和经营发行，上市当日开盘价为美元，较发行价上涨理念，是组织与市场互动的结果，而基本隐性假设7%0 AMC上市后，公司股权总市值达到亿美是同一国家文化背景下组织更深层次的认知、思想元，相比当时万达集团对AMC收购价26亿美元和情感，它是组织与社会互动的结果。三层次文化(其中19亿美元为承继债务)中7亿美元的股权价模型首次把国家文化从企业文化中分离出来，为跨值投入，公司收益已然超过一倍，创造了中国企业国并购后双重文化的研究奠定了基础。此后，又有并购美国公司，并在美国上市的完美纪录。应该说，更多的学者在该领域进行了深入的探讨。法国学者万达的这次海外并购相当不易，国内文化产业无论劳伦特指出:三层次文化模式中，物质形态和价值在资金运作、技术水平还是创新能力、市场组织方观可以被改造，但是从国家文化中衍生出的隐含假式等方面与西方国家均有很大差距，探究万达成功设，这是文化的内核部分，是难以被改造的。事实并购的原因，或许可以对国内其他企业集团海外并上，企业文化并不能通过企业一体化而缓和国际差购产生的诸多启示。异，在跨国公司内部，员工会把正常的文化冲突上(一)并购后万达集团内部的文化差异。升为民族文化歧视，激发出更强烈的民族文化保护并购后的万达集团内部同样存在着所有进行欲望和坚守意识，从而表现出更大的国家文化差海外并购的企业集团的文化差异特征，具体来讲主异。要包括:民族文化差异和商业文化差异。三、万达集团海外并购跨文化整合案例分析1.民族文化差异。具体的差异主要表现在两个万达集团在2010年前就密切关注着AMC院方面，一是权利距离差异。中华民族历来倾向于远线的动向及经营情况，希望能够借助收购打开万达离权利中心的价值观，所以，万达集团中的权利多院线在北美甚至全球的市场。是集中在少数人于中。而AMC公司在这方面却是并购之初，业界颇多质疑和担忧，主要集中在非常讲究民主的，企业对个人能力开发高度重视，两点，其一是并购前几年，AMC就已经在走下坡路有独特的文化产业人才培养、岗位进选和行业进阶线，财务状况和资产负债并不乐观，2011年财年亏提升之道。二是集体主义与个人主义。中国文化影损82∞万美元，其在纽交所的上市计划也处于停响下的万达集团注重集体主义精神，企业职工对组滞状态。公司花如此巨额的资金投入去收购一个正织的依赖性强，个人能力发挥受到束缚。而深受西在走下滑路的美国院线，风险太大。其二，也是最主方文化影响的AMC公司职工则更加注重自身的能要的担忧是，公司如何面对并购后的文化差异。力提高，具有高度的创新意识和主体能动性。AMC是一家拥有九十多年经营历史的"老店公司2.商业文化差异。受到民族以及历史等方面的文化的积淀很深，作为一家美国电影文化的标志性影响，两个企业的商业文化构建也存在一定的差公司，几十年来一直深深影响着美国影院行业的经异。国内的万达院线可以左右旗下影院的排片，强营文化与标准，虽然万达在国内有影院业务，但不制旗下每家影院安排一个厅放映特定的电影，但这等于说万达因此具有了驾驭一个在美国的大型影种商业运作模式不可能在美国发生。因为根据美国线的能力。当前中国的文化产业总体尚处于婴儿的反垄断法规定，发行商要通过影院上映电影，需期，国内市场严重缺乏这方面的行业管理人才，更要先为影院经理们举办试映，再与每家影院经理就不用提国际人才了。万达管理AMC，如同让刚入门每部电影单独洽谈放映合约，而院线是不能统一对的徒孙去管自己祖师爷，其难度可想而知。因此，万旗下影院的放映进行编排的。万达或许能凭借其对达对AMC的并购在外界看来是一个典型的"蛇吞AMC的控制为中国电影安排更多与影院经理见面 92
的机会，但能否争取他们的青睐多排场次，进而争AMC原有的发展方式，给予其独立的发展空间。H.取观众的支持，则得取决于影片的质量了。可见，在shapiro&1. picker ( 1991 )认为在进行跨文化整合时，商业价值观上，万达公司非常注重人际关系与权力运用分离模式需要两个前提是被并购企业比并运用，AMC公司则更加尊重市场规律，一切商业活购企业拥有更优质的强文化，二是并购后双方接触动都遵循"法理"。的机会不是很多，这与我国企业海外并购现状十分(二)万达集团海外并购的跨文化整合策略分相符。因此在并购初期，万达公司很果断地采取了析。分离式文化整合模式，宣布绝不会干涉AMC的业1.对跨文化整合进行充分的战略考量。务发展。并购后，AMC原有的万名员工继续留万达集团之所以能够并购成功，就是因为其在下来工作，继续按照原有的规划来制作电影节目，海外并购策略制定之前，进行了深思熟虑，对各种其在美国的公司总部也将保留。出于对AMC管理存在的可能性进行了深入探讨。万达一直密切关注模式的信任，万达在AMC只派了一个联络员，并规着AMC院线的动向及经营情况，并购前两年就着定10%利润直接分给管理层。这种分离式文化整合手与AMC公司股东及管理层就并购事宜进行谈模式避免了彼此之间文化冲突的产生，展现出最大判，为确保成功，谈判之前万达集团高薪聘请庞大的整合诚意，迅速地促成了彼此之间的信任，并搭的海外团队，包括会计师、律师、谈判顾问等进行指建了彼此的"诚信桥梁"为双方的融洽合作打下坚导，最终说服AMC影院公司出让其院线的全部股实基础。权。针对外界关于"万达花巨资收购一个正在走下四、万达集团海外并购跨文化整合对国内企业滑路的美国院线，是否值得"的质疑，集团对AMC集团跨文化整合的重要启示进行细致周密的调查，确定AMC的负债，是因为美万达集团对AMC电影院线业务的成功并购，国影院业已发展到成熟甚至饱和的阶段，与其管理很大程度上，就是因为万达在整合过程中，不仅时水平没有太大关系，而中国影院业正处于高速发展机选择恰当，而且理性对待国家之间的文化差异和阶段，与国际影院大品牌合作，不仅可以学习借鉴企业之间的文化差异，并结合实际情况，采取了多其优秀的管理模式，而且有助于提升自身的国际知项促进融合的有效措施，最终实现了并购的全面成名度和品牌价值，通过增强国际影响力为其拓展国功。其对于促进我国的企业集团跨文化并购整合具内文化产业业务增加硅码，从而构建一个协同性极有重要的推动作用和研究价值。强的文化产业生态链条。对跨文化整合的战略考(一)正确对待国家文化根深蒂固的影响，避免量，为后期的成功并购奠定了良好的基础。员工心理纽带断裂造成的人力资源流失。2.选择恰当的并购时机。社会契约观认为，国家文化是个体与社会之间万达在海外"扬眉吐气"的表现，元疑与中国政的一种隐性心理契约，是深人个体内心的意识形府在文化产业领域的战略规划是相契合的，这种契态，不易被察觉，却被个体在无意识中认同和坚守。合为万达在国内发展业务带来诸多政策和资金上企业跨国并购必然影响原有心理契约的稳定结构问的扶持。在"十二五规划"中，国家明确提出了要使仲构，这会引起被并购方的极度不适和抗拒。因此，文化产业发展为支柱产业，即要争取使文化产业占企业在进行跨文化整合时，一定要充分考虑并尊重GDP的比重到2015年时发展到5%，而2010年时并购方母国的文化传统，尤其要关注对方员工的心这→比例仅为%。为了达成这一目标，国家出理调适和感情需求，文化整合要尽量消除员工的心台了一系列举措扶持文化企业和产品的国内发展理压力，否则将会影响员工的组织承诺和合作意与海外扩张，这对万达而言无疑是一个极好的机愿，造成人力资源流失，进而阻碍组织绩效的发挥。会。中国银行、工商银行、进出口银行等多家国有银万达在并购过程中充分尊重了对方的文化习行在并购前就明确表示将对万达给予融资支持，种惯，AMC被并购后，依然保持原来的团队格局和工种迹象都暗示着万达收购AMC得到了政府部门的作作风，没有一个中国人在欧美市场上担任领导，相当重视和支持。充分体现万达"尊重、信任"的方针，并购初期的这3.选择合适的文化整合路径。万达集团跨国并种分离式文化整合模式，避免了彼此之间文化冲突购AMC后，采取的是分离式管理模式，充分尊重的产生，也有效避免了员工心理纽带断裂造成的人 93
力资源流失。少地出现"并购综合症表现出焦虑、缺乏信任以(二)理性对待东西方企业的文化差异，以平等及自我保护等负面情绪。双重文化差异下，员工的心态与强势企业合作。焦虑和抗拒感会更强。如果短期内强力推行新的文在深厚历史的西方老牌企业面前，中国企业往化理念，必然引起大规模的冲突和对抗，进而引发往有一种自卑感，这与美国著名跨国企业研究学者人才流失。当年TCL并购法国的汤姆逊后，就是以巴穆特的观点一一跨国企业起步时属于种族优越强硬的方式极力推行TCL主导的文化，让汤姆逊员主义阶段刚好相反，对方元论是基础管理还是企业工深感不适，纷纷离开。相比之下万达在并购AMC文化，均有一套完备成熟、科学严谨的运作体系，在初期采用的分离式文化整合模式，更显示出整合的企业内部有很高的认可度和支持度。而我国企业的智慧。管理模式相对落后，制度化建设还不完善，唯一的(三)求同存异原则。在国内并购中，并购方无廉价劳动力成本优势，一旦离开中国市场的大环境论是管理水平还是企业文化，通常都要优于被并购也会失效，不具有在世界范围推广的价值。通常情方，因此常会用到"同化式"或"注入式"的文化整合况下，作为并购方的中国企业无法给并购后的新企模式，对被并购的企业进行彻底的改造，但在跨国业带来能够产生竞争力的"中国因素"IWL14，因此，并购中，尤其是我们并购国外先进的企业时，因为西方企业对中国企业的认同度并不高。有学者发国家文化和企业文化的双重差异，更由于被并购企现，中国企业在西方老牌企业面前的自卑感，是中业对己方文化的高度认同和坚守，双方也很难达到国企业并购国际化效果不明显的主要原因。高度一致。在这种情况下，并购后的跨文化整合并面对强势的西方企业，万达并不是一昧追求妥不能一下子要求双方的文化特征高度一致，平稳过协，也不是一昧回避，而是采取不卑不亢的姿态，并渡后，更要将双方的文化冲突维持在合理的水平，购前期，万达就向AMC充分展示了自己与其他竞以挖掘其所带来的创新价值，当然这也是万达在并争对于的优势，而且把每年的目标落实到每个月、购后期所要思考的问题。每周、每个影城，分成成本、收入和利润三个指标考六、结论核。正是这种不作无谓的情感投资，却牢牢把握住跨国并购是国内企业集团进军国际市场，发双方的互利合作点，把握住现代商业关系本质的做展、壮大自身的重要途径。随着文化体制改革的推法，增强了AMC与之合作的信心。动，我国文化产业国际化发展的趋势很快就会到五、双重文化差异下文化整合应遵循的原则来，尽管我们在跨国并购过程中，还存在经验不足(一)能力效应原则。文化差异对并购后的企业等一系列问题，但是万达集团的成功并购已经展示发展具有明显的两面性，如果整合得当，便能够帮了中国企业的能力，也为国内企业集团的海外并购助企业认清自身的不足，并购后的企业可通过内部指明了方向，特别是为我国文化产业走出去增强了组织体系和信息传递网络以较低的成本在内部转信心。移各自的文化优势，这也是跨国公司进行对外直接投资的真正动因[4阳刽。按美国学者马吉的说法，跨参考文献:国界的内部化可以使企业在新产品和其他信息开[1]刘建丽.企业跨国并购的文化整合研究述评发上的投资得到充分回报。如果未能认清这一点，[J].云南财经大学学报，2007 , ( 08 ) . 一味坚持自身的企业文化，则很容易导致企业内部[2]于桂琴.中国企业跨国并购整合风险分析与在整合过程中出现诸多冲突，丧失优势互补的学习防范对策口].经济界，2007，(04). 机会，影响企业自身的整体运行效率。所以，在跨文[3]朱金强，李海.跨国并购中的文化整合理论的化整合过程中，要充分认识到整合的隐含价值，力演变及其展望[J].现代管理科学，2014，(01). 争带来"能力效应"。[4]樊增强，李捷.跨国公司在华投资的新趋势和(二)平稳过搜原则。跨文化整合过程中，需要新特点[J].经济问题，2013，(10). 涉及到的工作方方面面，几乎与企业内部的所有员责任编辑郁之行工都存在一定的关联性。其中的很多人都会或多或.94.
