（二零一二年十二月）
2019-2025 年中国电力电缆行业
提升核心竞争力战略制定与实施研究报告
可落地执行的实战解决方案
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2019-2025 年中国电力电缆行业提升核心竞争力战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业提升核心竞争力战略研究概述 ................................................................................................9
第一节 研究报告简介 ............................................................................................................................9
第二节 研究原则与方法 ......................................................................................................................10
一、研究原则 ................................................................................................................................10
二、研究方法 ................................................................................................................................11
第三节 研究企业提升核心竞争力战略的重要性及意义 ..................................................................12
一、重要性 ....................................................................................................................................12
二、研究意义 ................................................................................................................................13
第二章 市场调研：2018-2019 年中国电力电缆行业市场深度调研........................................................14
第一节 电力电缆概述 ..........................................................................................................................14
第二节 我国电力电缆行业发展概况 ..................................................................................................14
一、行业主管部门及行业监管体制 ............................................................................................14
二、行业法律法规及政策 ............................................................................................................15
三、进入本行业的主要障碍 ........................................................................................................16
四、行业技术特点与水平 ............................................................................................................17
五、主要经营模式 ........................................................................................................................18
六、行业的周期性、区域性和季节性特点 ................................................................................18
七、上下游行业之间的关联性 ....................................................................................................19
第三节 2018-2019 年中国电力电缆行业发展情况分析....................................................................19
一、国际电线电缆行业发展概况 ................................................................................................19
二、我国电线电缆行业发展概况 ................................................................................................20
第四节 2018-2019 年我国电力电缆行业竞争格局分析....................................................................21
一、行业竞争格局 ........................................................................................................................21
二、主要竞争对手分析 ................................................................................................................22
第五节 2019-2025 年下游电力行业发展分析及趋势预测................................................................23
一、2018 年电力工业运行简况 ...................................................................................................23
二、我国电力需求总量增速放缓 ................................................................................................29
三、电力供需时段性区域性矛盾突出 ........................................................................................30
四、全国电力行业投资预测分析 ................................................................................................31
第六节 2019-2025 年我国电力电缆行业发展前景及趋势预测........................................................32
一、电线电缆行业的市场前景 ....................................................................................................32
二、全球电力电缆及附件市场预测 ............................................................................................34
三、全球低压电缆市场规模预测 ................................................................................................35
四、全球高压电缆市场年复合增率预测 ....................................................................................35
五、全球风能电缆市场规模预测 ................................................................................................36
六、全球海底电力电缆年复合增长预测 ....................................................................................37
七、我国电力电缆行业发展趋势 ................................................................................................38
八、不利因素 ................................................................................................................................39
第三章 企业提升核心竞争力战略的基本类型与选择 ..............................................................................41
第一节 企业核心竞争力的概念、特征 ..............................................................................................41
一、核心竞争力的本质和作用 ....................................................................................................41
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二、核心竞争力的内涵及特征表现 ............................................................................................41
三、核心竞争力是价值高的竞争能力 ........................................................................................42
四、核心竞争力是稀有的竞争能力 ............................................................................................42
五、核心竞争力是难以模仿和学习的竞争能力 ........................................................................42
六、核心竞争力是难以被替代的竞争能力 ................................................................................43
第二节 提升核心竞争力战略的基本类型与选择 ..............................................................................43
一、企业竞争力的构成 ................................................................................................................43
二、核心竞争力的构建 ................................................................................................................43
三、提升核心竞争力战略的选择 ................................................................................................43
第三节 企业核心竞争力内容 ..............................................................................................................44
一、市场营销能力 ........................................................................................................................44
二、项目管理能力 ........................................................................................................................45
三、服务创新能力 ........................................................................................................................45
四、品牌形象力 ............................................................................................................................46
五、制度有效力 ............................................................................................................................47
六、战略执行力 ............................................................................................................................47
七、研发创新力 ............................................................................................................................47
八、资源整合力 ............................................................................................................................48
第四节 世界优秀企业的四大提升企业核心竞争力战略 ..................................................................48
一、通过增强企业的资源整合能力来提升核心竞争力 ............................................................48
二、通过增强企业的应变能力来提升核心竞争力 ....................................................................49
三、通过增强企业的决策、组织及管理能力来提升核心竞争力 ............................................49
四、通过改进或创新企业的技术来提升核心竞争力 ................................................................49
五、通过加强企业文化建设来提升核心竞争力 ........................................................................50
第四章 企业提升核心竞争力战略规划制定原则及依据 ..........................................................................51
第一节 企业提升核心竞争力战略规划的制定原则 ..........................................................................51
一、科学性 ....................................................................................................................................51
二、实践性 ....................................................................................................................................51
三、前瞻性 ....................................................................................................................................51
四、创新性 ....................................................................................................................................51
五、全面性 ....................................................................................................................................52
六、动态性 ....................................................................................................................................52
第二节 企业提升核心竞争力战略规划的制定依据 ..........................................................................52
一、国家产业政策 ........................................................................................................................52
二、行业发展规律 ........................................................................................................................52
三、企业资源与能力 ....................................................................................................................53
四、可预期的战略目标 ................................................................................................................53
第三节 影响提升核心竞争力战略的主要因素 ..................................................................................53
一、影响提升核心竞争力战略的主要因素 ................................................................................53
二、诱发企业提升核心竞争力战略失败的三因素 ....................................................................54
三、企业提升核心竞争力战略规划需规避的误区 ....................................................................55
第四节 企业提升核心竞争力战略规划主要的分析工具 ..................................................................56
一、PEST 分析..............................................................................................................................56
二、SCP 模型 ................................................................................................................................57
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三、SWOT 分析............................................................................................................................58
四、波特五力模型 ........................................................................................................................58
五、价值链分析 ............................................................................................................................59
六、7S 分析 ...................................................................................................................................60
七、波士顿矩阵分析 ....................................................................................................................61
八、战略群体分析法 ....................................................................................................................62
九、核心竞争力分析 ....................................................................................................................62
十、层面论分析 ............................................................................................................................62
十一、行业生命周期分析 ............................................................................................................63
第五章 企业制定提升核心竞争力战略的内容、方法步骤、流程 ..........................................................66
第一节 公司制定提升核心竞争力战略规划要点与准备工作 ..........................................................66
一、公司制定提升核心竞争力战略规划要点 ............................................................................66
二、规划企业提升核心竞争力战略前的准备工作 ....................................................................66
第二节 公司制定提升核心竞争力战略规划的主要内容 ..................................................................67
一、公司制定提升核心竞争力战略规划的主要内容 ................................................................67
二、正确制定企业发展战略的步骤 ............................................................................................68
三、企业提升核心竞争力战略规划包含的不同内容 ................................................................69
第三节 构建提升核心竞争力战略研究体系 ......................................................................................69
一、研究体系构建与实施的内涵 ................................................................................................70
二、整合内外部资源做好顶层设计 ............................................................................................70
三、构建闭环的战略研究体系 ....................................................................................................71
四、及时跟踪分析研判内外部形势 ............................................................................................71
（一）外部分析就是寻找机会与威胁 ........................................................................................71
（二）内部分析就是发现优势与劣势 ........................................................................................72
第四节 科学制定提升核心竞争力战略规划 ......................................................................................72
一、掌握科学的决策方法和程序 ................................................................................................72
二、遵循科学原则，建立竞争优势 ............................................................................................73
三、提高决策者素质 ....................................................................................................................73
四、全面了解企业环境 ................................................................................................................74
五、科学制定提升核心竞争力战略 ............................................................................................74
六、降低风险 ................................................................................................................................74
第五节 制定提升核心竞争力战略需注意事项 ..................................................................................75
一、企业发展战略制定需注意的要点 ........................................................................................75
二、制定发展战略注意事项 ........................................................................................................75
三、制定提升核心竞争力战略规划的注意点 ............................................................................76
四、制定提升核心竞争力战略规划容易犯的错误 ....................................................................77
五、不同阶段企业提升核心竞争力战略的规划 ........................................................................78
六、制定企业提升核心竞争力战略要考虑的不同方面 ............................................................78
第六节 避免核心竞争力变成核心包袱 ..............................................................................................79
一、学术影响 VS 大众传播 .........................................................................................................80
二、进行游戏 VS 改变游戏 .........................................................................................................81
三、业务能力 VS 管理能力 .........................................................................................................82
四、静态效用 VS 动态契合 .........................................................................................................83
五、独特稀缺 VS 普通同质 .........................................................................................................84
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六、境遇决定 VS 普适通用 .........................................................................................................85
第六章 2019-2025 年中国电力电缆行业提升核心竞争力战略探讨与建议............................................87
第一节 电力电缆行业提升企业核心竞争力的关键 ..........................................................................87
一、创新是关键 ............................................................................................................................87
二、产品质量是基础 ....................................................................................................................87
三、基础管理是保证 ....................................................................................................................88
四、差异化策略是关键 ................................................................................................................88
五、品牌是重要标志 ....................................................................................................................89
六、企业文化是法宝 ....................................................................................................................89
七、成本控制是有效方法 ............................................................................................................89
八、建立学习型组织是重要途径 ................................................................................................89
第二节 电力电缆行业提升企业核心竞争力战略探讨与建议 ..........................................................90
一、树立战略思维，明确发展方向 ............................................................................................90
二、重视人力资源，建设优秀人才队伍 ....................................................................................90
三、鼓励技术创新，培育企业核心技术能力 ............................................................................91
四、服务战略发展，建立匹配的管理模式 ................................................................................91
五、实施品牌战略，建立品牌管理体系 ....................................................................................91
六、加强机制建设，打造学习型组织 ........................................................................................92
七、增强软实力，创建优秀的企业文化 ....................................................................................92
第三节 电力电缆行业中小型企业提升核心竞争力战略探讨与建议 ..............................................92
一、科技创新，打造技术核心竞争力 ........................................................................................92
二、发挥品牌效应，塑造名牌核心竞争力 ................................................................................93
三、专业化发展，提升核心竞争力最大资本 ............................................................................94
第四节 互联网环境下打造核心竞争力策略 ......................................................................................94
一、文化引导 ................................................................................................................................94
二、抓住趋势 ................................................................................................................................95
三、优势挖掘 ................................................................................................................................95
四、强力执行 ................................................................................................................................95
第七章 2019-2025 年中国电力电缆行业基于顾客价值的企业核心竞争力的塑造................................97
第一节 顾客价值与企业核心竞争力的关系 ......................................................................................97
一、顾客价值是企业核心竞争力发挥价值性的前提 ................................................................97
二、顾客价值是形成企业核心竞争力的动力 ............................................................................97
三、企业核心竞争力为顾客价值提供了坚实的基础 ................................................................98
四、企业核心竞争力是企业拥有所创造的顾客群体以及新兴市场的长期保障。 ................98
第二节 基于顾客价值的企业核心竞争力的塑造方法 ......................................................................98
一、实施客户关系管理, 理顺顾客与企业之间的关系 .............................................................98
二、找出顾客最为关注的价值领域 ............................................................................................98
三、创新导向的顾客价值创造 ....................................................................................................99
四、培育以顾客为中心的企业文化 ............................................................................................99
五、企业内部营销管理 ..............................................................................................................100
六、基于顾客价值的业务重组 ..................................................................................................101
第三节 案例分析 ................................................................................................................................101
一、培养以顾客价值为导向的品牌竞争战略意识，提升品牌形象 ......................................102
二、结合顾客所需对企业进行合理定位，彰显品牌特色 ......................................................102
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三、实施以顾客价值为主的营销策略，扩大品牌知名度 ......................................................102
四、重视面向终端客户的员工培训工作，塑造品牌内涵 ......................................................102
第四节 结论 ........................................................................................................................................103
第八章 2019-2025 年中国电力电缆行业全方位推进“提升核心竞争力战略”及实施路径探讨 ..........104
第一节 构建提升核心竞争力战略推进体系：稳准推进公司提升核心竞争力战略实施 ............104
一、结合实际、精心制定工作实施方案 ..................................................................................104
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 ..........................................................................104
三、营造全员全链条参与环境 ..................................................................................................104
第二节 产业结构层面 ........................................................................................................................105
一、认识规律特征指导产业发展 ..............................................................................................105
二、夯实产业基础促进产业健康 ..............................................................................................105
三、优化产业结构，加强技术创新 ..........................................................................................105
四、完善企业供应价值链 ..........................................................................................................106
五、积极促进电力电缆企业的集约化建设 ..............................................................................106
六、走新型工业化道路，打造产业绿色竞争力 ......................................................................106
七、提升产业战略竞争力 ..........................................................................................................106
第三节 市场运营层面 ........................................................................................................................107
一、必须把做强做优放在更加突出的地位 ..............................................................................107
二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争 ..........................................................................107
三、以客户为导向，满足客户需求 ..........................................................................................107
四、创新经营模式 ......................................................................................................................108
五、价值创新开拓战略蓝海 ......................................................................................................108
六、紧跟市场发展 ......................................................................................................................109
七、实施“走出去”战略...............................................................................................................109
八、坚持“五化”发展举措...........................................................................................................109
第四节 技术创新层面 ........................................................................................................................110
一、实施技术创新战略 ..............................................................................................................110
二、大力增强科技创新能力 ......................................................................................................111
三、明确技术创新工作目标 ......................................................................................................111
四、构建高效的技术创新管理体系 ..........................................................................................111
第五节 产品开发与竞争层面 ............................................................................................................112
一、积极进行产品开发 ..............................................................................................................112
二、产品式样竞争策略 ..............................................................................................................112
三、产品大类竞争策略 ..............................................................................................................113
四、产品使用价值竞争策略 ......................................................................................................114
第六节 营销推广层面 ........................................................................................................................114
一、坚持营销的正确定位策略 ..................................................................................................114
二、注重实施营销中的品牌策略 ..............................................................................................115
三、选择实施多元化营销手段的策略 ......................................................................................116
四、基于消费观念和文化导向的营销 ......................................................................................117
第七节 客户服务层面 ........................................................................................................................118
一、服务将成为核心 ..................................................................................................................118
二、以顾客满意为核心 ..............................................................................................................118
三、提高企业服务水平 ..............................................................................................................118
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四、与用户建立战略合作关系 ..................................................................................................119
五、“服务竞争”最有效的竞争策略...........................................................................................119
第八节 企业管理层面 ........................................................................................................................119
一、建立完善的企业管理体系 ..................................................................................................119
二、深化现代企业制度改革，打造全新形象 ..........................................................................120
三、积极探索信息化网络化时代的管理模式 ..........................................................................120
四、大力提高企业集团管控的能力 ..........................................................................................121
五、提高人员素质，提高管理水平 ..........................................................................................121
六、加强资金管理，提高企业融资能力 ..................................................................................121
七、开放式创新与组织学习 ......................................................................................................122
八、强化安全法制化建设 ..........................................................................................................122
九、大力提升国际化经营管理水平 ..........................................................................................122
第九节 企业文化建设层面 ................................................................................................................123
一、企业文化的层次 ..................................................................................................................123
二、树立企业价值观 ..................................................................................................................123
三、倡导创新文化，提高企业竞争能力 ..................................................................................124
四、培育品牌文化，提高服装企业的品牌竞争力 ..................................................................124
五、建设企业文化促进企业实现可持续发展 ..........................................................................124
第三节 企业文化在增强中国服装企业竞争力方面的作用 ............................................................125
一、企业文化与企业竞争力的关系 ..........................................................................................125
二、中国服装企业发展面临的问题 ..........................................................................................126
三、企业文化在增强中国服装企业竞争力的作用 ..................................................................126
第十节 人力资源管理方面 ................................................................................................................129
一、人力资源是企业运营的推动力 ..........................................................................................129
二、加强人力资源管理，提升企业核心竞争力 ......................................................................130
第十一节 供应链管理层面 ................................................................................................................131
第十二节 小结 ....................................................................................................................................132
第九章 构建电力电缆企业实施提升核心竞争力战略“管理、保障、调整”等机制的措施.................133
第一节 构建提升核心竞争力战略管理体系：增强公司战略管理能力 ........................................133
一、有效的战略管理组织 ..........................................................................................................133
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 ..............................................................133
三．战略落地要构建有效的执行保障体系 ..............................................................................134
第二节 构建提升核心竞争力战略保障体系：增强实施保障能力 ................................................134
一、注重战略风险防控 ..............................................................................................................134
二、加大业绩考核力度 ..............................................................................................................135
三、优化战略研究组织架构 ......................................................................................................135
四、构建开放式研究网络 ..........................................................................................................135
五、加快信息、成果共享与成果转化 ......................................................................................135
六、加强战略研究队伍建设 ......................................................................................................135
第三节 构建提升核心竞争力战略动态调整机制：完善提升核心竞争力战略的主要措施 ........136
一、完善提升核心竞争力战略 ..................................................................................................136
二、完善企业提升核心竞争力战略的有效措施 ......................................................................136
三、企业提升核心竞争力战略创新调整的重要性 ..................................................................137
第四节 持续变革是提升核心竞争力战略的精髓 ............................................................................138
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第十章 盛世华研总结 ................................................................................................................................139
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................139
一、企业失败的原因 ..................................................................................................................139
二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................140
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................141
一、基于“产业”的研究与决策体系...........................................................................................141
二、基于“周期”的研究与决策体系...........................................................................................141
三、基于“人性”的研究与决策体系...........................................................................................141
四、基于“变化”的研究与决策体系...........................................................................................142
五、基于“趋势”的研究与决策体系...........................................................................................142
六、小结 ......................................................................................................................................142
第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................143
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第一章 企业提升核心竞争力战略研究概述
基于核心竞争力的发展战略，可以保证企业发展方向的正确性，巩固行业内地位，像大疆無人
机在消费级民用无人机领域的地位无人可撼动。通过企业战略进行内部分析，有助于企业根据自身
发展情况进行适度战略调整，强化其核心竞争力。
第一节 研究报告简介
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本电力电缆行业提升核心竞争力战略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家统
计局、国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布和
提供的大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结合
盛世华研监测数据及知识体系，在对我国电力电缆业市场发展进行深入的调研和分析的基础上，对
电力电缆行业提升核心竞争力战略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行的实战解决方
案，其中包括：
电力电缆行业市场调研
企业提升核心竞争力战略的基本类型与选择
企业提升核心竞争力战略规划制定原则及依据
制定提升核心竞争力战略的内容、方法步骤、流程
未来中国电力电缆企业提升核心竞争力战略探讨与建议
电力电缆企业全方位推进“提升核心竞争力战略”及实施路径探讨
构建电力电缆企业实施提升核心竞争力战略“管理、保障、调整”等机制的措施
……
为电力电缆行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业未来提升
核心竞争力战略提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对电力电缆行业提升核心竞争力战略研究报告全面深入的研究和梳理，您对行
业及提升核心竞争力战略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成
功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
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与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
第二节 研究原则与方法
一、研究原则
1、真实原则
只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究
中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信
息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。
2、全面原则
行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思
考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。
3、客观原则
能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是
基础，是能够为投资者做决策的前提条件。
4、逻辑原则
条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价
值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。
5、思辨原则
行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工
作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结
果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。
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二、研究方法
本电力电缆行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎法、比较研究
法、倒推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对电力电
缆行业进行深入研究。
本报告主要研究方法有：
1、历史资料研究法
历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描
述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方
法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解
决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历
史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全
面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。
2、调查研究法
调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性
和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形
式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手
资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分
析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信
息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点
是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。
3、归纳与演绎法
归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表
所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法
是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先
推论后观察，归纳法则是从观察开始。
在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有
理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理
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论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够;另一方面，只
有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。
4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较
研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和
作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。
5、倒推法和穷举法结合。首先假设有 N种可能的结果，假设 A结果发生，倒退 A结果发生会
有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除 A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判
断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。
第三节 研究企业提升核心竞争力战略的重要性及意义
一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的
获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获
得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
一、重要性
核心竞争力战略是企业经营发展战略中重要而必不可少的主要战略之一，直接关系企业的胜败
兴衰和生死存亡！！！
核心竞争力是企业核心能力的综合体现，是内部一系列互补技能和知识的结合，也是企业本身
内在的综合实力，更是企业处于竞争优势的可靠保证。明确自身的优势劣势，明确自己的核心能
力，并根据企业战略强化其核心能力，打造出更强的竞争优势，保证企业的专业化发展，更强的竞
争优势带来成本的降低与更多的超额利润。
企业的核心竞争力是明显优于且不易被竞争对手模仿的，能够不断提高产品价值并能使企业获
得可持续发展的一种能力，是企业最关键的竞争力。更详细地说，企业核心竞争力是在拥有高素质
人才的条件下，以技术创新为根本，并通过管理创新、营销创新和服务创新等交互作用所表现出来
的企业不断产生的综合优势或某一方面的绝对优势，从而长期获利的竞争力。
核心竞争力能给企业带来持久的价值回报，维持企业竞争优势的可持续性。企业可以依靠本身
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的核心竞争力来产生和扩展新的商业机会，可以使企业降低成本，显著提高企业的运营效率，从而
提高企业的市场竞争力和占有率。因此，打造核心竞争力，是企业扩展市场、高效持续发展的有效
捷径。
基于核心竞争力的发展战略，可以保证企业发展方向的正确性，巩固行业内地位，像大疆無人
机在消费级民用无人机领域的地位无人可撼动。通过企业战略进行内部分析，有助于企业根据自身
发展情况进行适度战略调整，强化其核心竞争力。
二、研究意义
除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经
营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经
营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所
以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重
视。
通过对提升核心竞争力战略的研究，将为企业建立以市场为导向的经营发展模式提供指导，让
企业的经营发展战略更科学、合理、可行，减少失误带来的损失，有利于提高企业的整体水平和竞
争能力。
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第二章 市场调研：2018-2019 年中国电力电缆行业市场深度调
研
市场及竞争环境是制定企业提升核心竞争力战略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 电力电缆概述
电线电缆按照业内的分类,分为五大类:裸线、电气装备用电线电缆、电力电缆、通信电缆与光
缆、绕组线。它是输送电(磁)能、传递信息和实现电磁转换的线材产品,电线电缆产品被广泛应用
于国民经济各个领域,被喻之为国民经济的"血管"与"神经",也是人们日常生活中必要的基础产品。
除了上述基本分类外,一般所指的特种电缆是由于电气设备种类繁多,使用环境和条件复杂多
变,从而对电缆的性能和功能要求也多种多样,因此电气装备用电缆中特种电缆的种类和数量较多,
例如核电站用电缆、船用电缆、海洋工程用电缆等应用于各种不同场合、各种不同的特性要求的专
用电缆都是特种电缆。
电线电缆制造业作为国民经济中最大的配套行业,是各产业(包括基础性产业)的基础,其产品广
泛应用于电力、新能源、交通、通信、汽车以及石油化工等基础性产业,是现代经济和社会正常运
转的保障也是人们日常生活中必不可少的产品。其发展受国际、国内宏观经济状况、国家经济政
策、产业政策走向以及各相关行业发展动态的影响,与国民经济的发展密切相关。电线电缆产品必
须满足各使用领域的技术性能和价格性能比的新要求、满足人民生活水平不断提高的要求。
第二节 我国电力电缆行业发展概况
一、行业主管部门及行业监管体制
国内电线电缆行业的管理体制为在国家宏观经济政策调控下,遵循市场化发展模式的市场调节
管理体制。电线电缆行业管理组织为中国电器工业协会电线电缆分会,其主要职能是协助政府进行
自律性行业管理、代表和维护电线电缆行业的利益及会员企业的合法权益、组织制订电线电缆行业
共同信守的行规行约等。
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电线电缆行业的发展速度与国民经济发展形势密切相关,受电力、城市建设等行业发展速度的
影响很大,其行业发展需接受国家产业政策的指导。电线电缆作为量大面广的产品,其安全性和可靠
性对国民生产和人民生命财产安全有重大影响,因此对电线电缆产品的生产制造,国家采取生产许可
证方式进行管理。根据国家质量监督检验检疫总局颁布的《工业产品生产许可证发证产品目录》规
定,电力电缆、钢芯铝绞线、控制电缆等电线电缆产品实行生产许可证制度。聚氯乙烯绝缘无护套
电缆电线、通用橡套软电缆电线等产品,实施 CCC认证。
二、行业法律法规及政策
（1）行业主要法律法规
政府及各行政机构通过制定相关法律法规对电线电缆行业的生产经营活动加以监督与管理，行
业涉及的主要法律法规及规范性文件具体如下： 欧盟于 2003年 1月通过 RoHS指令，并于 2005年
对该指令进行补充，明确规定了六种有害物质的最大限量值。 2006年 6月，公安部颁布《公共场
所阻燃制品及组件燃烧性能要求和标识》（GB20286-2006），对公共场所应用阻燃制品及阻燃制品标
识作出了明确的强制性规定。
根据《关于工业产品生产许可工作中严格执行国家产业政策有关问题的通知》（国质检监联
[2006]632号）的有关规定，凡申请生产电线电缆产品的企业应按规定合法生产并按要求提供证明
文件。 2013年 4月，国家质检总局公布了《电线电缆产品生产许可证实施细则（2013）》，明确规
定在中华人民共和国境内生产本实施细则规定的电线电缆产品的，应当依法取得生产许可证。任何
企业未取得生产许可证不得生产实施细则规定的电线电缆产品。 国家认监委于 2014年 7月颁布
《强制性产品认证实施规则——电线电缆》，该规则基于电线电缆产品的安全风险和认证风险制
定，规定了电线电缆产品进行强制性产品认证的基本原则和要求。 2015年 9月 1日，国家能源局
批准的《额定电压
关标准已经配备完整，将有利于执法部门的监管和提升行业门槛，规范铝合金电缆的制造和市场竞
争次序，推动铝合金电缆行业的健康发展。
（2）行业主要产业政策
电线电缆行业的发展受电力、建筑、通信等多个行业发展的影响，与国民经济发展形势密切相
关。为促进行业的规范发展、加快产业结构调整升级，国家出台了一系列产业政策，具体如下：
2006年 2月，国务院发布《国家中长期科学和技术发展规划纲要（2006-2020年）》，将―超大
规模输配电和电网安全保障列为优先主题，明确了重点研究开发大容量远距离直流输电技术和特高
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压交流输电技术与装备，间歇式电源并网及输配技术，电能质量监测与控制技术，大规模互联电网
的安全保障技术，西电东输工程中的重大关键技术，电网调度自动化技术，高效配电和供电管理信
息技术和系统。 2006年 9月，中国电器工业协会电线电缆分会发布《电线电缆行业―十一五发展
规划建议》，明确了电线电缆行业的发展目标、发展战略及指导思想，提出电线电缆行业要推动企
业兼并重组，提高产业集中度，鼓励发展―专而精的专业生产模式；发展一批具有专业生产特色的
中小企业群；鼓励企业自主创新，推动产业升级换代，倡导环保电缆。
2011年 4月，中国电器工业协会电线电缆分会发布《电线电缆行业―十二五发展指导意见》，
把加快转变经济发展方式作为电线电缆―十二五发展的主线，将―转型升级、提高行业核心竞争力
作为主要目标。从三个方面提出具体业务发展目标：保持行业经济的稳健增长，提高发展的质量和
效益；做强做大企业，优化产业组织结构；提升技术水平。 2016年 11月国家发改委、国家能源
局发布《电力发展―十三五规划（2016-2020年）》，提出要优化电网结构，提高系统安全水平，升
级改造配电网，推进智能电网建设。 2016年，中国电器工业协会发布《电器工业“十三五”发展
指导意见》，提出提升电线电缆出口产品质量、档次与技术含量，鼓励电线电缆产业集聚地建设以
及行业打假工作，从而促进电线电缆行业的持续健康发展。
三、进入本行业的主要障碍
目前进入电线电缆行业的主要障碍表现在:
1、行业准入壁垒
生产许可证制度:为了保障国家电力、通讯网络的安全运行,中国政府对电线电缆产品的生产实
行严格的生产许可证制度。任何企业未取得生产许可证不得生产列入生产许可证管理的电线电缆产
品,任何单位和个人不得销售或者在经营活动中使用未取得生产许可证列入生产许可证管理的电线
电缆产品。
强制性产品认证(CCC认证)制度:根据国家质量监督检验检疫总局公布的《中华人民共和国实
施强制性产品认证的产品目录》,规定矿用橡套软电缆、交流额定电压 3kv及以下铁路机车车辆用
电线电缆、额定电压 450/750V及以下橡皮绝缘电线电缆、额定电压 450/750V及以下聚氯乙烯绝缘
电线电缆等四类电线电缆,必须通过 CCC认证,方可出厂销售、进口和在经营性活动中使用。
2、目标市场和客户品质认证
电线电缆产品主要面向电力、能源、石化、铁路、城建等国家重点行业。这些行业对电缆性能
要求不同,对产品入网也提出了各种认证要求:如煤炭行业电缆产品要取得煤监局的安全认证、船用
电缆产品要取得中国船级社和船东国船级社的认证、核电电缆要求取得国家核安全局的认证等。同
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时,国家电网、中国石化集团、中国石油集团以及一些大型钢铁企业,都制定有合格供应商认证程序
与要求,并根据这些要求对电缆供应商实行严格的准入制度。因此目标市场及客户要求的品质认证
成为进入本行业重要障碍之一。
3、品牌和销售渠道壁垒
对于国家重点工程、国家电网公司、发电厂、核电站、铁道部、轨道交通部门等要害部门,对
为机器设备供电的电缆的安全性、可靠性有更高的要求。同时,这些企业和客户对电缆的性能(例如
耐高温、耐腐蚀或者屏蔽等)又具有特殊的要求。因此,这些企业要求供应商具备较强的产品研发能
力、较好的生产和检测装备水平,一般不会轻易改变已经使用、质量稳定可靠的产品,也不会轻易放
弃与现有的供应商的合作关系。品牌的知名度、企业销售渠道的顺畅以及客户的忠诚度也是进入本
行业的主要壁垒。
4、人力资源壁垒
电线电缆企业需要一批熟悉电缆行业技术、管理和营销的专业人才。只有经过企业长期的培
养,才能形成一批熟练的生产人员和合格的专业技术人员,并具备较高的技术开发能力和工艺技术水
平以及先进的检验和试验能力。我国电线电缆行业的迅速发展也使相关优秀人才的需求越来越旺
盛,因此,对行业新进入者,人力资源方面存在一定的壁垒。
四、行业技术特点与水平
我国主要电线电缆产品的技术水平和质量已达到国际标准,但与先进工业国家相比,产品技术水
平、品质仍有一定差异。
(1)电力电缆
交联电缆绝缘性能优越,生产工艺较简单,安装维护方便,已成为我国电力电缆类产品的主流,低
压电缆以 PVC电缆为主的局面正在改变,硅烷交联电缆的比例增加迅速,交联聚乙烯电缆在我国中压
电力电缆中已占绝对主导地位。随着大量中高压电力电缆的投入使用,供电系统中电缆运行安全的
问题,日益重要。
为防止电缆渗水降低电气性能和造成变电站事故进而影响供电系统,防水电力电缆得到应用。
随着传输电能容量的不断扩大,中高压电力电缆的截面明显增大。
(2)电气装备用电线电缆
在机车车辆电缆方面,耐热 125℃无卤低烟阻燃交联聚烯烃绝缘电缆(含薄壁绝缘电缆)已经被
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广泛应用。在汽车低压电线方面,其主导产品为聚氯乙烯绝缘电线。国内厂商的产品已符合各汽车
制造商的制造规范,也达到最新 ISO标准要求。在建筑物用布电线方面,无卤低烟交联聚烯烃绝缘布
电线在建筑物配电系统应用的发展趋势十分明显,沿海发达地区已有地区性规范规定了布电线使用
无卤低烟交联聚烯烃绝缘产品。
(3)裸电线产品
目前国内高压架空线大量采用钢芯铝绞线,而世界范围内开始广泛应用性能更优越的铝合金导
线。经过多年努力,在铝合金材料配方、生产技术、生产工艺和设备上,我国取得了突破性的进步。
同时在总结先进技术的基础上,引进关键设备,建立高效率、高质量的铝合金生产线,相关产品的质
量完全符合国际标准要求,我国铝合金导线的生产水平已接近或达到了国际先进水平。
五、主要经营模式
电力系统及重点工程的施工部门是电线电缆行业的主要客户,电线电缆生产企业一般通过招投
标与其签订购销合同直接销售产品,企业在与客户签订合同时,一般以铜(铝)现货价格为基础,加其
他辅料及加工费确定销售价格。由于客户对于产品的规格、型号、长度、性能的要求不同,一般实
行“以销定产”。
六、行业的周期性、区域性和季节性特点
电线电缆产品应用范围十分广泛,涉及电力、建筑、通信、制造等行业,与国民经济的各个部门
都密切相关,被称为国民经济的“动脉”和“神经”。我国经济持续健康快速发展,城市化进程的推
进,大型电站、西电东送等重大工程的建设,都预示着电线电缆行业具有较长的景气周期。2008年
即使遭遇了全球性金融危机,但我国经济持续快速发展,国家又及时出台扩大内需的 4万亿投资,电
线电缆行业受到的冲击较少。2009年以来,随着国家坚强智能电网的大规模投资以及农村电网改造
的进一步持续投资,预计未来较长一段时间我国电力电缆行业仍将保持较高的行业景气度。
我国电线电缆企业主要分布在江苏、广东、浙江、上海等省市,华东地区(包括江苏、山东、上
海、浙江、江西、安徽、福建六省一市)是我国最大的电线电缆生产基地,产量占据全国的 50%以
上,而江苏更是华东地区的龙头,产量常年居全国首位,占华东地区的 50%以上。华东地区的生产状
况和技术水平几乎代表了我国电线电缆行业的发展水平。
电力电缆的销售呈现一定的季节性特征:一般而言,电力系统会在二、三季度进行招投标,供应
商下半年交货,因此每年下半年以后的销售要好于上半年。
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七、上下游行业之间的关联性
1、本行业的上游产业
上游行业主要是铜、铝等原材料的冶金行业,以及聚乙烯、聚氯乙烯原材料的石化行业。在电
线电缆的生产成本中,铜、铝所占比例较高,上游的价格变动会对线缆产品成本产生重大影响。受国
际局势和全球经济的影响,近年来,铜、铝以及聚氯乙烯、聚乙烯等原材料的价格波动频繁,直接影
响了电线电缆企业的利润空间。
2、本行业的下游产业
电线电缆的下游客户为电力、通信、交通、运输、建筑、家电等行业,本行业的发展与电力建
设,尤其是与电网建设高度相关。伴随着电网设备的更新改造、新建大容量输电线路和城市电网改
造以及核电、风能新能源建设、海洋工程建设等,电线电缆行业将迎来新一轮的发展高潮。三、发
行人在行业中的竞争地位
第三节 2018-2019 年中国电力电缆行业发展情况分析
一、国际电线电缆行业发展概况
（1）全球电线电缆行业整体呈增长态势
近年来全球金属绝缘线缆需求量呈现增长态势。2008年全球金属绝缘线缆需求量达 1,470万
吨，2009年受金融危机影响同比下降 %，2010年市场需求量恢复至金融危机前水平，2015年全
球金属绝缘电线电缆达到 1,714万吨，同比增长 %。2008-2015年全球金属绝缘电线电缆市场消
费量情况如下：
（2）行业集中度不断提升，大型企业竞争力进一步增强
上世纪 90年代以来，随着市场增速下降、竞争加剧、设备利用率下降，全球电线电缆高端市
场逐渐向专业化发展，中低端市场则逐渐趋向同质化竞争。市场的两极化发展趋势促使大型电线电
缆企业重新审视并调整其自身发展战略，通过有选择地进入高端领域和主动退出同质化市场，不断
优化产品结构；通过整合全球范围内资源，加速全球市场开拓和区域布局。随着行业内重组兼并加
剧，产业集中度不断提升。部分优势企业业务规模持续扩大，研发能力和产品服务能力显著提高，
形成了广泛的国际影响力和强大的市场竞争力。
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（3）产品的安全环保要求持续升级，各国认证等级不断提高
为加强对包括电线电缆在内的重要产品的监管，全球主要地区、国家和机构均发布了相关的
资质认证，例如美国 UL认证、欧盟 CE认证、英国 BASEC认证等。随着产品质量要求的不断提高，
尤其是欧盟、美国等地区和国家对电线电缆产品安全、环保性能要求的升级，各项认证等级也随之
提高。以欧盟为例，继 WEEE、RoHS、EuP指令之后，欧盟于 2013年 7月 1日起开始强制执行最新
的建筑产品法规——CPR法规，根据规定，涉及健康、安全、环保的建筑产品进入欧盟市场均须拥
有 CE标志。
二、我国电线电缆行业发展概况
（1）电线电缆行业在国民经济中占据重要地位
电线电缆作为国民经济中最大的配套行业之一，是各产业的基础，其产品广泛应用于电力、建
筑、民用、通信、船舶以及石油化工等领域，被喻为国民经济的―血管与―神经，与国民经济发展
密切相关。按产值规模计算，电线电缆行业在我国机械工业的细分行业中，仅次于汽车整车制造和
零部件及配件制造业，位居第二；是电工电器行业 20多个细分行业中规模最大的子行业，占据约
四分之一的产值规模。1 近年来，我国电线电缆行业保持了较快发展势头，继续在国民经济中占据
重要地位。2015年，电线电缆行业产值达到 12,亿元，占国内生产总值的比重为 %。
2008-2015年电线电缆行业产值及占国内生产总值的比重如下：
（2）市场规模稳步增长，行业拓展新增长点 作为重要的基础性配套产业，伴随着下游市场需
求的持续拉动，我国电线电缆行业市场规模逐年增长。2008-2015年，电线电缆行业市场规模由
6,亿元增至 12,亿元，年均复合增长率为 %；2008-2015年电线电缆行业市场
规模如下： 单位：亿元
电线电缆行业市场规模总体稳步扩大的同时，行业内企业发展呈现两极分化特征。随着生产成
本上升、铜价大幅波动以及市场竞争加剧，部分生产低端产品的中小型电线电缆企业原本有限的利
润空间被逐步压缩，面临生存困境，纷纷退出市场；行业领先企业凭借品牌、技术、资金、管理优
势持续推动新产品研发，不断拓展新的市场增长点，重点发展环保电缆、城市轨道交通电缆、新能
源电缆、阻燃耐火电缆等特种电缆。
（3）产业集群已经形成，区域市场特征显著 经过多年发展，我国电线电缆行业产业集群已
经形成，呈现出显著的区域性特征，华东地区和华南地区成为行业发展重点区域。以电力电缆为
例，2014年江苏、广东、天津、安徽、浙江五省的电力电缆产量合计达到 3,万公里，占全
国的比重为 %。2014年我国主要省市电力电缆产量占比如下：
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（4）出口市场持续增长，进口替代趋势明显 随着全球市场的持续增长，尤其是发展中国家需
求的较快增长，我国领先企业逐步开始重视国外市场的开发，促进了我国电线电缆行业出口规模的
稳步扩大。2008-2015年，电线电缆行业出口量由 万吨上升至 万吨，年均复合增长
率为 %。我国电线电缆企业近年来更加注重产品研发，在特种电线电缆领域不断取得突破，使
得行业内进口量不断下降。2008-2015年我国电线电缆进口量由 万吨降至 万吨，行业
进口替代趋势较明显。
第四节 2018-2019 年我国电力电缆行业竞争格局分析
一、行业竞争格局
1、行业竞争格局
（1）全球电线电缆行业竞争格局 全球领先的企业多集中于欧洲、美国、日本、韩国等发达国
家和地区。目前，知名跨国企业在全球范围内通过兼并重组、对外投资等方式不断扩大市场份额，
提升其在全球范围内的市场影响力。根据电线电缆行业专业信息服务商英特杰发布的公告，2015
年电缆巨头普睿司曼和耐克森依然位居全球电线电缆制造商百强前两位，其在北美、南美、欧洲、
非洲以及亚洲均设有生产厂或运营公司。在过去几年的排名中，中国亦有超 30家企业入围全球电
线电缆企业百强名单。此外，中东地区的 Elsewedey和印度电线电缆制造商也在迅速崛起。
（2）我国电线电缆行业竞争格局
①企业数量较多，产业集中度低
随着我国电线电缆行业制造规模不断扩大，市场竞争日趋激烈，整体呈现出企业数量多，集中
度低的显著特点。截至 2015年底，我国电线电缆行业规模以上企业数量已达 3,836家，企业规模
整体偏低，同质化竞争现象明显。
②行业企业呈现三级梯队分布 我国电线电缆行业中参与竞争的企业呈现出三级梯队分布特
征。第一梯队主要为知名跨国公司及在我国的合资、独资企业，拥有先进的生产技术和设备、雄厚
的研发创新能力，占据国内高端电线电缆市场。第二梯队主要为国内规模较大、知名度较高的领先
企业，凭借规模、质量、研发、品牌等方面的优势，在国内市场占据重要地位。除此以外，国内数
量众多的中小企业属于第三梯队，规模相对较小，自主研发创新能力不足，整体竞争力较弱，多以
价格竞争为主。我国电线电缆行业企业梯队分布情况如下：
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③外资进入加剧国内行业竞争 我国经济的持续较快发展、较为强劲的市场需求以及较低的制
造成本为电线电缆企业营造了良好的投资环境，全球排名前列的电线电缆制造商，如耐克森、普睿
司曼、住友等均已在我国建立合资或独资企业，其产品主要面向具有较高技术壁垒和利润水平的高
端市场。外资企业的进驻进一步加剧了我国电线电缆市场，尤其是高端市场的竞争。
二、主要竞争对手分析
1、南洋股份
广东南洋电缆集团股份有限公司（股票简称：南洋股份，股票代码：002212）创建于 1985
年，总部设在汕头，现有 4家全资子公司：广州南洋电缆有限公司、南洋电缆（天津）有限公司、
广东南洋电缆股份有限公司、广州南洋新能源有限公司。2008年 2月 1日南洋股份在深圳证券交
易所成功挂牌上市。2016年度，南洋股份实现营业收入 283,万元，归属于上市公司股东的
净利润 6,万元。
南洋股份的主要产品有 220kV、110kV、35kV及以下交联电力电缆、低压电线电缆、控制电
缆、架空电缆，耐火电缆、阻燃电缆、低烟低（无）卤电线电缆、预制分支电缆、铝合金电缆、矿
物质柔性电缆、变频环保电缆、耐高温、防水、防鼠、防蚁电线电缆等特种电缆等。NAN南牌电线
电缆广泛应用于全国城乡电网改造、电力工程、输配变电系统、全国各重点工程，并已出口到澳大
利亚、也门、尼日利亚、蒙古、澳门等国家和地区。9
2、太阳电缆
福建南平太阳电缆股份有限公司（股票简称：太阳电缆，股票代码：002300）始创于 1958
年，是我国从事专业研发和生产电线电缆历史最为悠久的企业之一。2009年 10月 21日太阳电缆
在深圳证券交易所上市。2016年度，太阳电缆实现营业收入 348,万元，归属于上市公司股
东的净利润 15,万元。
太阳电缆主要产品有：数据电缆；500kV及以下交联聚乙烯绝缘电缆（含阻燃、耐火、无卤低
烟、耐水树）；全塑电力电缆（含阻燃、耐火）；架空绝缘电缆等；特种架空导线；钢芯铝绞线；计
算机电缆；B、R系列塑料线；汽车线；控制电缆、射频电缆；通用橡套电缆；矿用电缆；船用电
缆；机车电缆；核电站电缆；风力电缆；不可重接电源插头线；环保电线电缆；环保电线电缆。产
品获得全国工业产品生产许可证、中国国家强制性产品认证（3C认证）、美国 UL认证等。10
3、金杯电工
金杯电工股份有限公司（股票简称：金杯电工，股票代码：002533）是湖南省最大的电线电缆
生产企业，其前身成立于 1999年 9月，2004年 5月改制为股份有限公司，于 2010年 12月在深圳
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证券交易所成功上市。金杯电工拥有―金杯和―能翔商标，其中―金杯商标被评为中国驰名商标。
公司现有长沙环科园生产基地、麓谷生产基地、衡阳雁峰区产销基地、合肥生产基地、湘潭生产基
地、成都生产基地六大基地，总占地面积 750余亩。2016年度，金杯电工实现营业收入
312,万元，归属于上市公司股东的净利润 16,万元。
金杯电工主导产品为 110kV级及以下交联聚乙烯电力电缆、布电线、1,000kV级以下架空线、
特种电缆和电磁线（换位导线、纸包线、无氧铜杆等），并能生产通信电缆等共 5大类 10,000多个
规格品种的产品。所生产的产品均取得―全国工业产品生产许可证和 CCC认证；其中电线产品还通
过了―C标志计量认证，在全国范围内拥有免检资格。
第五节 2019-2025 年下游电力行业发展分析及趋势预测
一、2018 年电力工业运行简况
1-11月份，全社会用电增速同比提高，当月用电增速环比继续回落；工业和制造业用电量平
稳增长，制造业日均用电量创历史新高；四大高载能行业合计用电量累计增速同比提高，但低于工
业平均水平；发电装机容量增速持续放缓，水电和风电当月发电量增速环比回落；各类型发电设备
利用小时均同比增加；全国跨区、跨省送出电量同比增长；全国基建新增装机容量同比减少，其中
太阳能发电和火电新增装机减少较多。
一、全社会用电增速同比提高，当月用电增速环比继续回落
1-11月份，全国全社会用电量 62199亿千瓦时，同比增长 %,增速比上年同期提高 个百
分点。
分产业看注，1-11月份，第一产业用电量 673亿千瓦时，同比增长 %，对全社会用电量增
长的贡献率为 %；第二产业用电量 42684亿千瓦时，同比增长 %，占全社会用电量的比重为
%，对全社会用电量增长的贡献率为 %；第三产业用电量 9890亿千瓦时，同比增长
%，占全社会用电量的比重为 %，对全社会用电量增长的贡献率为 %；城乡居民生活用
电量 8952亿千瓦时，同比增长 %，占全社会用电量的比重为 %，对全社会用电量增长的贡
献率为 %。
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图 1 2017、2018年分月全社会用电量及其增速
分省份看，1-11月份，全国各省份全社会用电量均实现正增长。其中，全社会用电量增速高
于全国平均水平（%）的省份有 12个，依次为：广西（%）、西藏（%）、内蒙古
（%）、重庆（%）、四川（%）、甘肃（%）、安徽（%）、湖北（%）、湖南
（%）、江西（%）、福建（%）和云南（%）。
11月份，全国全社会用电量 5647亿千瓦时，同比增长 %。分产业看，第一产业用电量 58
亿千瓦时，同比增长 %；第二产业用电量 4109亿千瓦时，同比增长 %；第三产业用电量
811亿千瓦时，同比增长 %；城乡居民生活用电量 668亿千瓦时，同比增长 %。
分省份看，11月份，全社会用电量增速超过全国平均水平（%）的省份有 12个，其中增速
超过 10%的省份有：广西（%）、山东（%）、内蒙古（%）、西藏（%）、海南
（%）、重庆（%）和福建（%）；全社会用电量增速为负的省份为上海（%）和北京
（%）。
二、工业和制造业用电量平稳增长，制造业日均用电量创历史新高
1-11月份，全国工业用电量 41983亿千瓦时，同比增长 %，占全社会用电量的比重为
%，对全社会用电量增长的贡献率为 %。11月份，全国工业用电量 4042亿千瓦时，同比增
长 %，占全社会用电量的比重为 %。
1-11月份，全国制造业用电量 31607亿千瓦时，同比增长 %。11月份，全国制造业用电量
3020亿千瓦时，同比增长 %；制造业日均用电量 亿千瓦时/天，分别比上年同期和上月增
加 亿千瓦时/天和 亿千瓦时/天。
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图 2 2017、2018年分月制造业日均用电量
三、四大高载能行业合计用电量累计增速同比提高，但低于工业平均水平
1-11月份，化学原料制品、非金属矿物制品、黑色金属冶炼和有色金属冶炼四大高载能行业
用电量合计 17450亿千瓦时，同比增长 %；合计用电量占全社会用电量的比重为 %，对全社
会用电量增长的贡献率为 %。其中，化工行业用电量 4073亿千瓦时，同比增长 %；建材行
业用电量 3203亿千瓦时，同比增长 %；黑色金属冶炼行业用电量 4941亿千瓦时，同比增长
%；有色金属冶炼行业 5234亿千瓦时，同比增长 %。
11月份，四大高载能行业用电量合计 1691亿千瓦时，同比增长 %，占全社会用电量的比重
为 %。其中，化工行业用电量 387亿千瓦时，同比增长 %；建材行业用电量 328亿千瓦时，
同比增长 %；黑色金属冶炼行业用电量 486亿千瓦时，同比增长 %；有色金属冶炼行业 490
亿千瓦时，同比增长 %。
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图 3 2017、2018年重点行业分月用电量情况
四、发电装机容量增速持续放缓，水电和风电当月发电量增速环比回落
截至 11月底，全国 6000千瓦及以上电厂装机容量 亿千瓦，同比增长 %，增速比上年
同期回落 个百分点。其中，水电 亿千瓦、火电 亿千瓦、核电 4178万千瓦、并网风电
亿千瓦、并网太阳能发电 亿千瓦。1-11月份，全国规模以上电厂发电量 61626亿千瓦时，
同比增长 %，增速比上年同期提高 个百分点。
1-11月份，全国规模以上电厂水电发电量 10297亿千瓦时，同比增长 ％，增速比上年同期
提高 个百分点。全国水电发电量前三位的省份为四川（2786亿千瓦时）、云南（2320亿千瓦
时）和湖北（1379亿千瓦时），其合计水电发电量占全国水电发电量的 %，同比分别增长
%、%和%。
1-11月份，全国规模以上电厂火电发电量 44963亿千瓦时，同比增长 ％，增速比上年同期
提高 个百分点。分省份看，全国除青海（%）、西藏（%）、陕西（%）、山东（-
%）、江苏（%）和上海（%）外，其他省份火电发电量均实现正增长。其中，增速超过
30%的省份有广西（%），增速超过 20%的省份有福建（%）、云南（%）和四川
（%）；增速超过 10%的省份有湖北（%）、湖南（%）、重庆（%）、甘肃（%）、
内蒙古（%）、江西（%）、北京（%）、宁夏（ %）和吉林（%）。
1-11月份，全国核电发电量 2638亿千瓦时，同比增长 %，增速比上年同期回落 个百
分点。
1-11月份，全国 6000千瓦及以上风电厂发电量 3268亿千瓦时，同比增长 %，增速比上年
同期回落 个百分点。
五、各类型发电设备利用小时均同比增加
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1-11月份，全国发电设备累计平均利用小时 3518小时，比上年同期增加 103小时。
图 4 2005年以来历年 1-11月份利用小时情况
分类型看，1-11月份，全国水电设备平均利用小时为 3358小时，比上年同期增加 60小时。
在水电装机容量超过 1000万千瓦的 8个省份中，青海、云南、广西和四川同比分别增加 1474、
311、132和 11小时，湖南、广东、湖北和贵州同比分别降低 540、74、57和 22小时；全国火电
设备平均利用小时为 3946小时（其中，燃煤发电设备平均利用小时 4047小时），比上年同期增加
175小时。分省份看，全国共有 12个省份火电设备利用小时超过全国平均水平，其中江西、内蒙
古、河北和安徽超过 4500小时，宁夏、山东和江苏超过 4200小时，福建、海南、天津、湖北和陕
西超过 4000小时，而云南和西藏仅为 1477和 277小时。与上年同期相比，共有 24个省份火电利
用小时同比增加，其中，广西增加 717小时，福建、甘肃、湖北和湖南增加超过 500小时，重庆、
内蒙古、四川和安徽增加超过 400小时，而青海降低 1143小时，宁夏、江苏、陕西和上海下降超
过 100小时，分别降低 223、204、182和 104小时。全国核电设备平均利用小时 6791小时，比上
年同期增加 287小时；全国并网风电设备平均利用小时 1891小时，比上年同期增加 139小时；全
国太阳能发电设备平均利用小时 1148小时。
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图 5 1-11月份风电装机较多省份风电装机容量和设备利用小时
六、全国跨区、跨省送出电量同比增长
1-11月份，全国跨区送电完成 4409亿千瓦时，同比增长 %。其中，华北送华中（特高
压）25亿千瓦时，同比下降 %；华北送华东 357亿千瓦时，同比增长 %；东北送华北 321
亿千瓦时，同比增长 %；华中送华东 357亿千瓦时，同比增长 %；华中送南方 228亿千瓦
时，同比增长 %；西北送华北和华中合计 1033亿千瓦时，同比增长 %；西南送华东 959亿
千瓦时，同比下降 %。
1-11月份，全国各省送出电量合计 11878亿千瓦时，同比增长 %。其中，内蒙古送出电量
1650亿千瓦时，同比增长 %；云南送出电量 1508亿千瓦时，同比增长 %；四川送出电量
1337亿千瓦时，同比下降 %；山西送出电量 990亿千瓦时，同比增长 %；湖北送出电量 823
亿千瓦时，同比增长 %；宁夏送出电量 651亿千瓦时，同比增长 %；贵州送出电量 590亿千
瓦时，同比增长 %；安徽送出电量 574亿千瓦时，同比增长 %；甘肃送出电量 554亿千瓦
时，同比增长 %；新疆送出电量 436亿千瓦时，同比增长 %；河北送出电量 388亿千瓦
时，同比增长 %；陕西送出电量 383亿千瓦时，同比增长 %。
11月份，全国跨区送电完成 405亿千瓦时，同比增长 %。其中，华北送华东 44亿千瓦
时，同比增长 %；东北送华北 24亿千瓦时，同比增长 %；华中送华东 21亿千瓦时，同比
增长 %；华中送南方 24亿千瓦时，同比增长 %；西北送华北和华中合计 89亿千瓦时，同
比增长 %；西南送华东 85亿千瓦时，同比下降 %。
11月份，全国各省送出电量合计 1080亿千瓦时，同比增长 %。其中，内蒙古送出电量 164
亿千瓦时，同比增长 %；四川送出电量 116亿千瓦时，同比下降 %；云南送出电量 115亿
千瓦时，同比下降 %；山西送出电量 99亿千瓦时，同比增长 %；宁夏送出电量 72亿千瓦
时，同比增长 %；安徽送出电量 72亿千瓦时，同比增长 %；湖北送出电量 58亿千瓦时，
同比增长 %；新疆送出电量 56亿千瓦时，同比增长 %；甘肃送出电量 48亿千瓦时，同比
增长 %；贵州送出电量 44亿千瓦时，同比下降 %；河北送出电量 34亿千瓦时，同比下降
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%；陕西送出电量 26亿千瓦时，同比下降 %；吉林送出电量 26亿千瓦时，同比增长
%。
七、全国基建新增装机容量同比减少，其中太阳能发电和火电新增装机减少较多
1-11月份，全国基建新增发电生产能力 9877万千瓦，比上年同期少投产 1458万千瓦。其
中，水电 713万千瓦、火电注 3017万千瓦、核电 596万千瓦、风电 1720万千瓦、太阳能发电
3822万千瓦。水电、火电和太阳能发电比上年同期少投产 314、909和 1043万千瓦，核电和风电
分别比上年同期多投产 379和 420万千瓦。
八、电源和电网完成投资同比下降
1-11月份，全国主要发电企业电源工程完成投资 2262亿元，同比下降 %。其中，水电 569
亿元，同比增长 %；火电 672亿元，同比下降 %；核电 378亿元，同比增长 %；风电
483亿元，同比下降 %。水电、核电、风电等清洁能源完成投资占电源完成投资的 %。
1-11月份，全国电网工程完成投资 4511亿元，同比下降 %。
注 从 2018年 5月份开始，三次产业划分按照《国家统计局关于修订<三次产业划分规定
(2012)>的通知》（国统设管函〔2018〕74号）调整，为保证数据可比，同期数据根据新标准重新
进行了分类。
注 本年新增火电装机统计口径包含应急调峰储备电源。
二、我国电力需求总量增速放缓
日前在国网能源研究院举办的“能源转型与再电气化”研讨会上了解到,我国电力需求总量将
持续增长，增速逐步放缓，2035年左右进入增长饱和阶段。这期间，电力需求增长的同时，会出
现短期用电量与经济增长“脱钩”现象。不过，“十三五”期间是电源高质量发展的关键阶段，今
年电源发展从总量、结构、布局、消纳等方面将进一步得到优化。
电力需求总量持续增长
中国工程院院士、全球能源互联网研究院副院长汤广福预测，2030年，我国全社会用电量将
达到 10万亿度，2020-2030年全社会用电量年均增速约为 %。预计到 2030年，清洁能源发电装
机超过 50%，成为主力电源。
“我国电力需求将长期持续增长，增速明显快于能源需求增速。”国家电网总工程师兼国家电
力调度调控中心主任陈国平判断。
国网能源研究院总经济师工程师张全预测，2018年全社会用电量约 万亿千瓦时，同比增
长 %。“今年用电量明显超出预期，主要是受经济供给侧结构性改革成效显著、经济新动能快速
成长、电能替代力度加大等多重因素的叠加影响。”
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不过，记者也了解到，今年经济增长与用电量增长数据出现了明显的严重背离，经济增速下
行，但用电量增速却呈现上升。前三季度，国民生产总值同比增长 %，增速较去年同期下降了
个百分点，但全社会用电量却同比增长 %，增速较去年同期上升了 2个百分点。对此，分析
人士表示，用电量高增长率并不能说明经济形势向好的可持续性。
“中长期用电量与经济增长基本同步，不过，短期用电量与经济增长可能‘脱钩’。受结构调
整、电能替代、气温等因素影响，第二产业的用电增速明显高于用电经济增加值增速，这是导致今
年用电量增速快于经济增速的一个主要原因。”国网能源院经济与能源供需研究所副所长谭显东分
析，“中美贸易摩擦成为影响我国明年经济与用电走势的最大变量因素。2019年经济与用电量增速
将有所下降，预计 GDP增长速度基本呈现放缓走势，经济增速同比增长在 %左右、用电量增速
在 7%左右的概率较大。若中美贸易摩擦加剧，则经济与用电量增速将进一步回落，且后者回落的
幅度将明显大于前者。”
三、电力供需时段性区域性矛盾突出
“预计 2018年全年全社会用电量增速将超过 2017年，增速略高于 8%，全国电力供需形势总
体平衡，但时段性、区域性矛盾仍突出。”中国电力企业联合会行业发展部副主任叶春日前在中国
电力发展促进会举办的“第九届电力行业竞争情报报告会”上透露。
今年年初，中电联发布的《2017-2018年度全国电力供需形势分析预测报告》指出， 2017年
的全社会用电量增长为 %，在经济发展平稳和没有极端天气下，预计 2018年全社会用电量增长
约 %；根据《2018年上半年全国电力供需形势分析预测报告》，今年的用电量增速或将接近甚至
超过 7%。
据中电联统计，今年 1—11月全国全社会用电量 万亿千瓦时，同比增长 %，增速较
去年同期提高 2个百分点。其中，一产、二产、三产和居民生活用电量同比分别增长 10%、%、
%和 %，“三产”和居民生活用电继续保持两位数以上较快增长。
叶春指出，电力需求与经济运行具有趋同性，宏观经济稳中向好为电力消费提供了重要支撑。
“从当前电力消费总体情况来看，新型服务业正逐步成为电力消费中的新亮点。高新技术及装备制
造业合计用电量增长较快，这与当前技术进步、转型升级，以及技术含量较高的产品较快增长的形
势基本一致。其中，今年 1-11月，汽车制造业用电量增长了 %，计算机、通信和其他电子设
备制造业用电量增长了 %。”
电力供应方面，叶春表示，截至今年 11月底，全国 6000千瓦以上的电厂发电量为 万亿
千瓦时，同比增长 %，其中，核电、风电、太阳能发电量增速分别为 %、%和 %。
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2018年全国发电装机容量预计将达约 亿千瓦。其中，煤电装机容量 亿千瓦，新增装机
略低于 4000万千瓦；非化石能源发电装机达 亿千瓦，新增装机约 7300千瓦。
“煤电将逐步转化为电量型、电力调节型的基础性电源。”叶春进一步指出，“但在未来相当长
时间内，煤电仍是我国的主体电源，发电比重将倾斜于发电和供热，通过压减散煤利用、有效运用
新型散煤技术等手段，实现煤炭的清洁高效利用。”
记者了解到，电煤在电力消费持续较快增长的拉动下，消费量将呈持续较快增长态势。在国家
推动供给侧改革等相关政策作用下，电煤价格短期仍将高位震荡。其中，部分地区煤炭供应仍偏
紧，预计东北地区、沿江以进口煤为主的供需形势比较严峻。东北地区和贵州电煤需求大幅增加，
已释放的产能仍不足，备冬储煤期间可能出现较大缺口。
叶春还指出，天然气供应正面临储气调峰设施不足、管道互联不通等制约，浙江、江苏、河
南、重庆等地天然气供需形势较为严峻，如遇低温天气矛盾将更为突出，为保障居民生活和公共交
通用气，部分地区燃机发电可能受到供气限制。
值得一提的是，新能源发电及发电量占比将逐步提高。叶春表示，2030年新能源发电占比预
计将达到 %，2035年非化石能源发电量有望全面超过化石能源。煤电装机 2030年约 13亿千
瓦，达到峰值，发电量占比不断下降，2030年或将低于 50%。其中，光伏行业仍是国家扶持的重点
产业。根据太阳能发展“十三五”规划中期评估结果座谈会，明确 2022年之前仍然有补贴，补贴
项目与评价项目并行。“‘十三五’期间，光伏建设规模大幅上涨，或将超过 210GW。”
四、全国电力行业投资预测分析
2018年电力投资将降近 7000亿元
2018年 1-5月份，全国主要发电企业电源工程完成投资 726亿元，同比下降 %。其中，水
电 191亿元，同比增长 %；火电 219亿元，同比下降 %；核电 152亿元，同比增长
%；风电 132亿元，同比下降 %。水电、核电、风电等清洁能源完成投资占电源完成投资的
%，比上年同期提高 个百分点。1-5月份，全国电网工程完成投资 1414亿元，同比下降
%。
中国电力投资总额预测
数据显示：2017年，我国主要电力企业电力工程建设完成投资 8015亿元。其中，电源工程建
设完成投资 2700亿元，同比下降 %；电网工程建设完成投资 5315亿元，同比下降 %。
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2018年 1-5月，我国主要发电企业电源工程完成投资 726亿元，同比下降 %；1-5月份，
全国电网工程完成投资 1414亿元，同比下降 %；推算出我国主要电力企业电力工程建设完成
投资 2140亿元。预计 2018年我国主要电力企业电力工程建设完成投资将降至 7078亿元，至 2020
年我国主要电力企业电力工程建设完成投资将降至 5744亿元。预计未来几年我国电力投资将继续
下降。
二、中国电源投资总额预测
2017年，电源工程建设完成投资 2700亿元，与 2016年相比下降 %。2018年年 1-5月，
我国主要发电企业电源工程完成投资 726亿元，同比下降 %。预计 2018年我国电源投资总额将
达到 1866亿元，2020年投资总额将降至千亿元下方，为 923亿元。
三、中国电网投资总额预测
2017年，我国电网工程建设完成投资 5315亿元，与 2016年相比下降 %。2018年 1-5月中
国电网工程完成投资 1414亿元，同比下降 %。预计 2018年全国电网工程完成投资将继续微幅
下降至 5212亿元。2020年全国电网工程完成投资将跌出 5000亿元，为 4821亿元。
第六节 2019-2025 年我国电力电缆行业发展前景及趋势预测
一、电线电缆行业的市场前景
作为国民经济发展的主要配套行业，电线电缆行业的未来发展离不开经济环境的变化。我国正
处于加快转变发展方式、调整和升级产业结构、扩大内需、促进经济转型升级的关键阶段，也是加
快新型工业化、新型城市化发展、全面建设小康社会、提前实现现代化目标的关键阶段，积极主动
地顺势而为，电线电缆行业将可获得历史难得的发展机遇。
根据中国电器工业协会电线电缆分会的预测，凭借国民经济持续向好发展的宏观背景、基础设
施建设力度加大的机遇，“十二五”期间，中国电线电缆行业销售规模年均增长将达到 6%~8%。
1、电力电缆和架空导线行业的市场前景
电力电缆与架空导线的主要区别在于导体是否外包绝缘材料以及由此导致敷设方式有所不同:
电力电缆有外包绝缘材料，通常采用地埋敷设方式;架空导线一般无外包绝缘材料，通常采用架空
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敷设方式。电力电缆与架空导线的主要功能基本相同，即作为电力系统中传输和分配大容量电能的
载体。电力系统是电力电缆和架空导线的第一大应用领域。“十二五”期间，随着国家对电网建
设、电源建设的大力投资，将给电力电缆和架空导线带来较大的市场机遇。
(1)大规模的电网建设带来的市场空间
“十二五”期间，国家电网将大力加强电网建设，使电网发展速度与电力需求和装机规模相匹
配，满足经济、社会发展的要求。为此，国家电网将新增 110(66)千伏及以上线路 万公里，
变电/换流容量 亿千伏安，满足新增 亿千瓦装机的接入和送出，跨区输送 亿千瓦电力
和 万亿千瓦时电量。2009年 5月，国家电网提出了“国家坚强智能电网”的发展规划。规划
提出“坚强智能电网”的建设将分三个阶段推进，共计投资 万亿元，其中“十二五”为第二
阶段，预计投资 2万亿元，到 2020年最终建成统一的“坚强智能电网”。作为电网建设中最重要的
配套产业，电力电缆和架空导线的市场发展将随着“十二五”智能电网规划、输变电设备的升级换
代、特高压输电线路的建设等的推进，迎来新一轮快速发展时期。
预计今后五年电网建设用中低压电力电缆平均增长 9~10%左右，66kV及以上高压电缆将成为行
业增长的亮点，会达到 12%以上。预计到“十二五”期末，1kV电力电缆年需求量为 62~66万公
里，10~35kV电力电缆 28~30万公里，66kV及以上高压电力电缆 ~万公里，绝缘架空电缆
24~26万公里。
(2)清洁电源建设带给行业发展机会
“十二五”期间，我国能源发展要在继续贯彻落实节约优先、立足国内、多元发展、加强环保
的指导方针的同时，加强清洁能源和非化石能源的发展。为此，我国将大力发展水电、核电、风电
等清洁电源建设，逐步减少火电站投资。2012年，全国完成 3，772亿元电源建设投资中，火电投
资占电源投资比重的 %，与去年同期相比下降 个百分点;水电、核电、风电投资比重增
至 %，提高 个百分点。
按照能源发展规划，到“十二五”末期，水电和核电占一次能源消费比重将由现在的 7%左右
达到接近 9%，水电运行装机规模从 2亿千瓦增至 亿千瓦，核电从 900万千瓦增至 4，000万千
瓦;预计到 2020年水电装机规模至少达到 3亿千瓦。同时，2015年全国风电装机达到 9，000万千
瓦，其中海上风电 500万千瓦，太阳能发电达到 500万千瓦;风电、太阳能和生物质能源占一次能
源消费比重将由现在的 %达到约 %。
根据中国电器工业协会电线电缆分会测算，一台风力发电机组需要的电缆约为 20~25万元左
右。按照规划规模测算，“十二五”期间风力发电机组柔性电缆需求约为 40~50亿元，年需求约
8~10亿元。太阳能光伏电缆市场，按现在光伏电池发电效率计算，1MW发电量需要光伏电缆 20公
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里，加上组件与方阵之间及方针与方阵之间的光伏电缆，1MW发电量需要光伏电缆 25公里。(数据
来源:中国电器工业协会电线电缆分会《中国电线电缆行业“十二五”发展指导意见》)
(3)城市化进程推动电力电缆市场扩容
“十一五”期间，我国城市化率由 2006年的 %提高到 2010年的 %，年均提高
个百分点;“十二五”期间，城市化将出现逐步小幅加速的态势，预计到 2015年城市化率将达到
53%左右。
随着城市化的深入推进，城市的公共设施、公共建筑需要大量的基础设施投资。据麦肯锡预
测，未来 20年中，中国将建造 400亿平方米的建筑面积，由此而带来的建筑用电力电缆的市场需
求将非常广阔。
二、全球电力电缆及附件市场预测
国际市场研究机构 MarketsandMarkets发布年度最新电力电缆报告称，2017年，全球电力电
缆及附件市场规模有望达到 亿美元，预计到 2022年这一数据将增至 亿美元，期间
年复合增率达到 %。
报告中认为，海上风电发展迅猛，电网互联需求增加，老化电网更新换代和升级是促进这一市
场稳定增长的主要因素。
从电压等级来看，低压电缆将成为市场收益最大的细分市场。从安装类型来看，低压电缆可以
架空、地下安装，电力需求增加和发展中国家的农村电气化进程是促进低压电缆市场发展增速最快
的主要驱动因素。
从终端应用市场来看，工业、可再生能源和基建是低压电缆及附件主要的三大应用市场。其
中，基建将成为低压电缆及附件的最大应用市场。在东南亚等发展中国家商用和家用领域对低压电
缆及附件需求增加，欧美发达国家对老化基建的更新换代刺激低压电缆及附件市场需求增加。此
外，智能电网技术的普及促进输配电网络系统改扩建也是刺激该市场发展的重要因素。
从区域市场来看，亚太地区将继续成为全球最大的低压电缆及附件区域市场。城镇化、工业化
进程加快，政府对可再生能源发展的扶持力度将促进这一市场的增长。
另一方面，监管条件、环保因素、复杂的审批程序以及原材料价格的动荡都是影响低压电缆市
场增长的主要制约因素。
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从制造商来看，普睿司曼、耐克森、安凯特、通用电缆（被普睿司曼收购）将成为这一市场的
领先的供应商。
三、全球低压电缆市场规模预测
国际市场研究机构 Zion最新发布研究报告称，2017-2022年，全球低压电缆市场年复合增率
将达到 %，预计到 2022年有望达到 1635亿美元。
报告中认为，输配电基础设施需求增加、发电量不断增长是促进低压电缆需求稳定增长的主要
因素。低压电缆及附件是输配电系统的重要组件，常用于 50-1000V交流电压和 75-1500V直流电压
设备应用。
到 2022年，可再生能源电力增加，城镇化和工业化进程加快以及智能电网的普及将进一步促
进全球低压电缆需求增长。但是，融资缺乏、项目审批延误、原材料价格波动等也将成为低压电缆
市场发展的主要制约。与此同时，低价竞争、以次充好等市场乱象也将影响全球低压电缆的有序发
展。
从安装类型来分，低压电缆可以分为架空和地下安装。其中，低于安装维护的低成本和全球高
需求，架空低压电缆将主导整个市场。但是，由于地下电缆安装受到环境气候影响较小，损失较
低，地下电缆将越来越受到用户的欢迎，尤其是以 PVC和 XLPE为绝缘方式的低压电缆。
从应用市场来分，低压电缆广泛应用于基础设施、公共电力、油气、工业、可再生能源等。其
中，可再生能源有望成为最大的低压电缆应用市场。到 2022年，由于对节能减排的意识不断加强
和政策扶持，可再生能源发展将成为大趋势。此外，在发展中国家，建筑活动增加推动基础设施对
低压电缆需求增长。在发达国家，电网基础设施更新换代促进投入增加，从而进一步刺激低压电缆
需求增长。
从区域来分，亚太地区是全球最大的低压电缆需求市场，预计到 2022年还将维持这一市场地
位，占全球总量的比例有望超过 35%。此外，欧洲地区在未来几年也将迎来可观的低压电缆需求增
长。根据计划，欧洲将实现可再生能源电力占比达到 27%，温室气体排放减少 40%。要实现这一目
标，欧洲将大力发展低碳能源，从而刺激市场对低压电缆需求增加。
从企业来看，普睿司曼、耐克森、住友电工、安凯特、南方线缆、通用电缆、Finolex电缆、
安可电缆等将成为全球领先的低压电缆制造商。
四、全球高压电缆市场年复合增率预测
根据 Technavio发布的新的市场研究报告，全球高压电力电缆市场预计在 2018-2022年期间复
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合年增长率将超过 7%。
在全球范围内，化石燃料是排放的主要来源之一，全球超过三分之二的电力来自化石燃料。为
了减少碳排放，世界各国政府大力发展更清洁的燃料来源，如核能和可再生能源。由于政府政策，
奖励和利润丰厚，可再生能源容量已经得到了广泛的增长，这导致可再生能源和替代能源在全球能
源结构中的份额显着增加。
从全球趋势来看，高压直流输电系统被证明对于长距离大容量输电是经济可行的解决方案，旨
在结束能源隔离并消除阻碍内部能源市场增长的因素。因此，高压直流电缆被认为是理想的选择，
包括高负荷的跨境电力传输。另外，高压直流电缆的较之交流电缆质量较轻，也使其成为海底电缆
的首要选择。
另一方面，电缆的安装和维护被认为是资金密集型和挑战性的。它涉及各个阶段的大量风险。
选择路径是安装过程的第一步。一个电缆铺设项目预计将运行 25年，这使得选择路径成为一项重
大挑战。
从市场区域来看，2017年，亚太地区是高压电力电缆的最大区域市场。到 2022年，随着印度
和中国等亚太地区新兴市场对能源和电力基础设施需求的不断提高，亚太地区有望继续主导全球高
压电缆市场。
五、全球风能电缆市场规模预测
国际市场研究机构 Technavio发布报告称，到 2021年，全球风能电缆市场规模将达到
亿美元，2017-2021年期间，全球风能电缆市场的复合年均增长率将超过 7%，这与 RnR Market
Research发布的预测数据 %相近。
报告中称，电力需求增加，尤其是对清洁电力需求增加是促进全球风能电缆市场稳定增长的主
要因素。
全球人口增长导致对电力需求的增加。同时，由于对化石燃料的环境污染的担忧越来越多，可
再生能源的需求可以满足日益增长的电力需求。因此，大多数国家正在将重点转移到可再生能源发
电，从而推动风力发电。预计到 2021年，风电将成为全球能源结构的重要力量。
全球风能市场主要分为陆地风能和海上风能。从装机容量来看，2016年，海上风能占全球风
能市场总额的 70%以上。海上风力涡轮机较之常规陆上风力涡轮机能够产生更多的能量。
目前，近 70%的海上风电场装机容量在欧洲。欧盟国家对可再生能源发电的战略转型是实现
2020年温室气体排放量减少 20%，可再生能源发电量占比达到 20%的目标。由于对可再生能源的越
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来越多的偏好以及减少碳排放的需求，预计风电行业将大幅增长，对海上风力发电的投资增长有望
推动对风能电缆的需求。
另一方面，风电技术的成本不断下降使之成为更具成本效益的发电方式，在可再生能源市场中
更具竞争力。即使没有能源补贴，陆地风电场的能源成本也在不断下降，这使得风力发电项目成为
可再生能源技术中更经济的选择之一。
Technavio首席分析师 Anju Ajaykumar总结道，“预计到 2021年，全球风能电缆市场将呈现
稳步增长。城市化进程加快，人口不断增长，导致电力需求增加。此外，各国政府正在通过鼓励风
力发电等可再生能源，采取措施减少碳排放，这有望推动市场对风能电缆的需求增长。”
六、全球海底电力电缆年复合增长预测
根据 Technavio发布的研究报告显示，2017-2021年全球海底电力电缆年复合增率将达到
%。
根据国际能源署显示，未来几年，电力需求将增加 40%。对环保需求的加强将促进对可再生能
源电力的需求，从而促进风电市场的快速发展。而海上风电凭借其优势将越来越受到开发商的欢
迎，从而进一步刺激对海底电力电缆需求增加。
当前，大多数国家正在试图投资可再生能源项目，如风能和潮汐能项目，这将增加对海底电力
电缆的需求。
但是，有许多国家或岛屿因地域等因素无法发电。因此，国际电网互联和岛屿之间的电力连接
也将促进市场对海底电力电缆需求增加。
另一方面，报告中也指出，人类干预对电缆造成的损害是这一市场发展的一大挑战。渔船、船
只、鲨鱼等海洋环境和人类海洋作业都有可能对海缆造成意外损害。
过去几年，亚太地区见证了海上风电项目大规模发展。截止 2016年底，印度风电装机容量突
破 28吉瓦，中国更是突破 168吉瓦。未来几年，以中印两国为首的亚太地区还将迎来清洁电力的
快速发展，从而刺激亚太地区对海底电缆需求的增长。
欧洲是海上风电的主导市场，尤其是德国、西班牙和英国在过去几年来大力投资海上风电项
目，旨在通过可再生能源实现能源结构转型，同时产生的过剩清洁电力通过国与国之间的电网互联
和岛屿互联进行贸易增加收入。因此，未来五年，欧洲对海底电力电缆的需求将显著增长。
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从企业来看，到 2021年，普睿司曼、耐克森、安凯特电缆、通用电缆、住友电工、LS电缆将
继续成为全球领先的海底电力电缆供应商。
七、我国电力电缆行业发展趋势
（1）特种电线电缆将成为行业主要的增长点
低端电线电缆产品技术水平较低，设备工艺简单，进入门槛相对较低，呈现供过于求、产能
过剩局面。环保、阻燃耐火等特种电线电缆产品生产工艺较复杂，存在较高的进入壁垒，市场主要
由少量外资企业、合资企业和国内领先企业占据。 相对于普通线缆，特种线缆具有技术含量高、
适用条件较严格、附加值高等特点，具有更优越的特定性能，如绿色环保、阻燃耐火、耐高温、耐
酸碱、防白蚁、耐腐蚀、耐辐射等。随着科技的进步、传统产业的转型升级、战略性新兴产业和高
端制造业的大力发展，我国经济社会进一步向绿色环保、低碳节能、信息化、智能化方向发展，国
家智能电网建设、现代化城市建设、城乡电网大面积改造、新能源电站建设等领域均对电线电缆的
应用提出了更高要求，为特种电线电缆的发展提供了新的历史机遇。例如，国家质检总局、国家标
准化管理委员会发布的国家标准《公共场所阻燃制品及组件燃烧性能要求和标识》（GB20286-
2006），对公共场所应用阻燃制品及阻燃制品标识作出了明确的强制性规定。此外，矿用电缆、通
用橡套电缆、电梯电缆、家用电器用线缆均有不同程度阻燃要求，阻燃、防火线缆应用已扩大到前
述多个领域。
（2）行业集中度将进一步提升
目前我国电线电缆产销量全球第一，但产业集中度低下，企业在产品品种、选用技术方面存在
严重趋同性，缺乏核心竞争力，形成了行业同质化竞争趋势。截至 2015年底我国电线电缆行业规
模以上企业已达到 3,836家，其中大部分为规模相对较小、竞争力较弱的中小企业。行业集中度
低，高度分散化的格局不利于行业的持续发展，结构调整已成为发展趋势。近年来，行业领先企业
通过并购等方式，进一步扩大规模和提高竞争力，在一定程度上促进了行业的结构调整。随着行业
内竞争的升级，未来产业集中度将进一步提升。
（3）行业研发能力和技术水平将持续提升 我国电线电缆企业经过多年发展，在技术上已取得
较大成绩，但在高端电线电缆研发方面还很薄弱，与国际大型电线电缆企业相比，在技术水平和研
发投入方面仍存在较大差距。随着下游产业对电线电缆配套产业提出更新、更高的要求，为把握新
的发展机遇，近年来行业内领先企业通过加大研发投入、完善研发体系，不断增强自身综合创新能
力和技术实力，推动了行业整体技术水平的提升。
（4）品牌与营销网络成为竞争关键因素 现阶段我国电线电缆行业企业数量较多，市场竞争
仍以价格竞争为主。行业部分领先企业已逐步摆脱低端的价格竞争，通过不断强化品牌效应、拓展
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营销渠道等方式参与中高端市场的竞争。随着行业结构调整的不断推进以及细分市场需求的升级，
品牌与营销网络将成为行业内企业之间竞争的关键因素。行业优势企业也将凭借在品牌、资金、规
模、营销、研发等各方面的竞争优势，获得更大的市场份额和更为广阔的发展空间。
（5）行业内部企业将着力培养自主研发、自主创新能力
未来我国电线电缆企业将加大科研投入力度,形成系统的积累,用高新技术、信息化技术改造电
线电缆工业,重视为国家重点工程配套的高新技术产品的研究开发,重视量大面广的通用产品升级换
代和结构调整。
在产业相对集中的地区,吸收科研院所、大学以及上下游产业等技术力量,组成以企业为主的产
前联手研发机制,集中各依托方的技术力量,以产业发展加大技术改造力度,重视采用数字化、信息
化技术提升技术改造的效能,重点从基础工序着手,积极采用优质高效的工艺装备,淘汰低效、高耗
能、高耗材以及对环境有较大污染的陈旧装备,解决制造工艺的瓶颈问题,应重点培植国产在线测试
设备、精细控制装置的开发研究。开展环保方面的研究工作,积极开发环保型电线电缆产品,同时着
力解决生产过程中的环保问题。
从价值链角度出发,为用户提供电缆系统的增值服务,重视附件的开发研究。不论是架空线、接
触网用线,还是电力电缆、通信电缆其附件均有待于开发与提高,确保产品的成套性,重视从生产创
造价值转向服务创造价值。
八、不利因素
①市场竞争无序
由于我国传统电线电缆企业众多,竞争激烈,行业市场秩序较为紊乱,对整个行业的发展造成了
不利的影响。与此同时,行业总体产能虽然过剩,但高端、特种电缆产品供应不足,仍然对进口有所
依赖,结构性矛盾较为突出。这种状况不利于电线电缆行业有序健康发展。
②原材料价格波动频繁
近几年来,铜、铝等原材料市场价格出现大起大落,对电线电缆企业的正常生产经营产生了较大
不利影响。原材料价格的大幅上涨,将使电线电缆企业成本压力增大;而原材料价格的持续下跌又导
致库存产品价值大幅下降,或套期保值业务亏损巨大。
③自主研发、创新能力弱
虽然目前我国电线电缆制造业在重视自主研发、自主创新方面有了明显的进步,但是仍不能满
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足迅速发展的行业经济的需要。科研基础的薄弱、投入研发经费的不足、高级人才的匮乏,制约了
企业的自主研发、自主创新能力。同时,行业应用性基础研究长期难以有效、系统地开展,许多制约
技术水平提高的瓶颈问题尚未得到解决。与国外同行相比,我国电线电缆企业无论在投入的资金、
人力、物力,还是在研发领域都有相当大的差距,这种差距使得我国电线电缆行业在提升发展水平、
转变增长模式、实现新的突破上难以提供强有力的技术支撑和保障。
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第三章 企业提升核心竞争力战略的基本类型与选择
企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样
也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样
的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。
我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短
的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 企业核心竞争力的概念、特征
一、核心竞争力的本质和作用
核心竞争力的本质是一种超越竞争对手的内在能力，是企业独有的、比对手强大的、具有持久
力的某种优势。现代企业核心竞争力由三个环组成：第一个环是竞争力的核心，核心是知识；第二
个环是企业制度，有好的制度和管理、知识才能成为真正可赢利的一种产品或服务；第三环是资源
要素，包括人才、技术、资金、自然资源等。核心竞争力具有三个特征，即整体性、不可重复性和
排他性，核心竞争力是竞争对手不可模仿的，是企业独有的。
核心竞争力在企业成长过程中的主要作用表现在：从企业战略角度看，核心竞争力是战略形成
中层次最高、最持久的，从而是企业战略的中心主题，它决定了有效的战略活动领域；从企业未来
成长角度看，核心竞争力具有打开多种潜在市场、拓展新的行业领域的能力；从企业竞争角度看，
核心竞争力是企业持久竞争优势的来源和基础，是企业独树一帜的能力；从企业用户角度看，核心
竞争力有助于实现用户最为看重的核心的、基本的和根本的利益，而不是那些一般性的、短期限的
好处。
二、核心竞争力的内涵及特征表现
“核心竞争力”的概念首次出现在 1990年《哈佛商业评论》中，核心竞争力是一个组织累积
性资源和学识，特别是那些灵活运用、整合这些资源的独特能力。企业赖以生存、发展、壮大之基
就是核心竞争力，它主要具有以下几个基本特质。
首先，它具有异质性，它组织内独一无二，有别于其它的。核心竞争力的评价在不同的行业、
不同的企业有不同的表现和认定，如联想的核心竞争力就是刷新理念，华为的核心竞争力是技术优
先，中集集团的核心竞争力是物美价廉等。而核心竞争力还表现为一个行业、一个企业内的独有
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性，它是其他行业、企业所买不到、偷不来、带不走的有形或无形的企业财富。
其次，它具有不易识别性。它可能是有形的，可度量的，也可能是无形的，不可度量的。通常
核心竞争力比较容易从企业外部得到评价，常用的一种做法，称为“对标”，即企业将自己的产品
及经营管理方式与先进的企业进行对比，通过一堆堆的数据分析，以帮助企业找出差距，精确获得
核心竞争力，从而提升企业竞争力。而选定的一系列对比分析指标可以是公司规模、持续盈利能
力、持续发展能力、经营管理水平、国际化程度、抗风险能力等方面。
另外，它具有动态性。核心竞争力也是一个不断发展、动态着的过程，同一企业在不同的发展
阶段，会有不同的核心竞争力。尤其在企业有一定的全方位积累之后，企业如何发展，如何培养其
新的核心竞争力，这就要涉及规模效益、产品差异化水平、产业多元化及企业兼并等方面，它是一
系列要素的综合体。
最后，也是最重要的一点，它具有高附加值性。企业核心竞争力是一个企业竞争能力的基础和
获得市场竞争优势的根源。企业的核心竞争力不但能提高企业的效率，帮助企业降低成本或增加产
品价格，增加企业利润空间的同时，扩大客户利润，实现“双赢”局面。
三、核心竞争力是价值高的竞争能力
核心竞争力必须是那些能增加企业外部环境中的机会或减少威胁的竞争能力，它能够帮助企业
在激烈的市场竞争中保持长期的竞争优势。
四、核心竞争力是稀有的竞争能力
核心竞争力是企业独一无二的、没有被当前和潜在的竞争对手所拥有的竞争能力。即使一种竞
争能力很有价值，但是如果可以被许多竞争对手所拥有，那它产生的则只能是竞争均势而不是竞争
优势。
五、核心竞争力是难以模仿和学习的竞争能力
核心竞争能力必须是不易被其他企业模仿和学习的，并且模仿和学习的成本很高。在以下情况
下形成的企业的核心竞争力很难被竞争对手所模仿和学习：企业核心竞争力的形成有其独特的历史
经历和条件；企业核心竞争力与其所表现的竞争优势之间的联系不易被清楚分析；企业核心竞争力
的形成与一定的社会人文环境有关，包括社会文化、价值观念、习俗传统等。例如日本企业中家族
式的管理能创造极高的企业效率，但这种管理模式却很难为美国企业所模仿。
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六、核心竞争力是难以被替代的竞争能力
核心竞争力必须是难以被替代的，它应该没有战略性的等价物。所谓战略性等价物是指如果当
两种不同的资源或竞争力可以分别用于实施同一种战略的话，那么这两种资源或竞争力在战略上讲
就是等价的。通常来说，一项竞争力越是来源于知识与技能的结合，就越难找到战略上的替代物。
企业要取得生存，发展，并获得成功，核心竞争力是关键所在，而且是独一无二，不易被别的
企业模仿学习的，难以被替代的竞争能力，能使企业持续处于不败之地。
第二节 提升核心竞争力战略的基本类型与选择
一、企业竞争力的构成
竞争力是竞争主体争夺某种东西或资源时的能力，它从根本上决定了资源的配置格局和效率。
“企业竞争力”是由企业的一系列特殊资源组合而形成的占领市场、获得长期利润的能力。这些特
殊资源包括：企业的人力资本、企业声誉、营销技术、营销网络、管理能力、企业文化。
二、核心竞争力的构建
企业核心竞争力的构建中，关键要点是创新，主要包括技术创新、组织创新、管理创新和价值
创新。技术创新包括新产品、新工艺等的创造过程，是构建企业核心竞争力的重要途径，也是源泉
之所在，特别是高科技产业中的核心技术创新，将对企业的发展和扩大有着至关重要的作用。价值
创新是通过为顾客提供更多的价值来争夺客户，通过价值上巨大的扩展来作为支配市场意图的起
点，通过确立全新的价值来获得竞争优势，是企业竞争的一种策略手段，是增强企业核心竞争力的
策略方法。管理创新企业通过提高管理效率，协调和开发资源，增强企业竞争力，是强化企业竞争
能力的基本手段。组织创新是要使组织不断适应外部环境的变化，通过利用各种技术，在内部结构
调整，体制建设，对外的有关发展战略以及所采取的对外竞争策略上及时调整，确保企业的最终利
益能得到保障。而这四种创新，又是相互依存、相互渗透、相互促进、有机结合在一起，才能让企
业保持自身独特的竞争力，方可在竞争激烈的市场中立于不败之地。
三、提升核心竞争力战略的选择
企业的核心竞争力建设需要企业的管理者拥有识别相关企业资源的能力，只有这样企业才会获
取到对自己发展有利的资源，通过对这些资源的梳理、整合，又可以最终形成企业的一种能力，当
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能力和资源相互整合达到一定程度，就会演变为该企业一种独特，别人无法模拟，对方也无可替代
的时候就可以形成企业的核心竞争力。核心竞争力形成之后，可以为企业在日后的发展中，制定相
关的战略目标的时候提供有力的支持，进而最终帮助企业实现既定目标，促进企业的发展和壮大。
另外一个方面根据企业自身的核心竞争力，能够帮助企业明确在对外战略对位分析以及采取行动上
提供参考，还能帮助企业明确自身的优势、劣势，明确目前自身面临的机会和威胁。
滚滚长江东逝水，浪花淘尽英雄。在 21世纪，现代企业竞争的重点在于提高企业的核心竞争
力，并以此打造比较优势，方能在激烈的市场竞争中独占鳌头。
总之，一个企业的长期稳定、发展，不是靠产品的价格、质量，也不是靠多么英明的个体领
导，而是靠企业自身独特的核心竞争力，核心竞争力上去了，在激烈的市场竞争中自然可以占据一
席有利之位。作为企业管理者，通过整合企业资源、分析形势、完善自身建设，才能在严峻的竞争
形势下突围而出。
第三节 企业核心竞争力内容
不同的企业拥有各自的竞争力去占领不同的市场。普拉哈拉德和哈默认为，企业的核心能力有
三个基本特征：一是提供了进入多元化市场的潜能；二是对它所服务的顾客体现出的价值；三是使
竞争对手难以模仿。构成建筑业企业核心竞争力的要素可归纳为由三部分组成：市场营销能力、项
目管理能力、服务创新能力。
一、市场营销能力
市场营销能力组成的具体要素是：深入理解和准确把握业主意图的能力，即理解标书的能力；
企业的信誉和品牌；服务的能力。服务能力的重要一环是如何把无形的服务转换成有形的商品去和
业主沟通，能够把为业主增加的价值信息传递给业主。
业主在签订一项新的建设工程合同时，无法预先选择有形的建筑产品，也无法预先检测工程的
质量，因此企业的信誉和品牌往往成为至关重要的评判标准，业主通过比较企业以往的业绩和在行
业中的信誉来做出决策。对提供工程咨询服务的企业来说，信誉意味着技术能力和依靠技术控制风
险的能力。如负责造价达 40亿美元的南海石油项目的 pmc联合体，其超过约定预算的最大赔付责
任只有 2000万美元。因此业主选择 pmc的目的正是依靠它的技术能力和已取得的经验为业主控制
风险。对施工企业来说，信誉就意味着对建筑师或设计意图的理解能力和工程质量保证能力以及履
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约能力。
对标书的深刻理解来自于比竞争对手更理解业主，了解业主的追求、业主的理念，甚至主动发
现业主，与业主结成伙伴，引导业主的需求，培育业主的个性化需要，提供竞争对手不可替代的服
务，形成自己的优势。
二、项目管理能力
项目管理能力包含了组合社会资源能力、技术创新能力、风险控制能力等。创新能力就是组合
各种社会资源的能力，通过对已有资源的集成来实现。技术创新并不是一般所指的技术进步，而是
指通过对已有产品或者技术的组合来产生新的产品和新的功能，不必要求企业一定要有自己的专利
产品、专有技术，更主要的是要求企业要有集成各种知识、信息、技术、产品、人才的能力。
施工企业对不同的项目类型，对其技术创新能力的要求是不同的，不一定都表现为企业拥有自
己的核心施工技术。如房屋建筑工程，施工技术创新的前提主要表现在方案设计的新颖性方面，如
果对结构没有特殊要求，它所需要的施工技术基本没有特殊性，或者说施工技术基本上都是通用技
术，创新更应注重对施工工艺的改进，以力求降低成本、提高建筑质量，从而提高竞争力。因此，
从事房屋工程施工的企业掌握发展核心技术，可能更多地体现在一些大型的标志性公共建筑，建筑
师的设计方案创新会对结构产生特殊要求，因而要求提供总承包或施工服务的企业具备相应的技术
创新能力。对于新的结构，总是先有设计，才有施工技术和设备的改进，因此只有把设计与施工方
法相结合才有施工的核心技术。结构体系的设计创新是施工技术创新的动力。对许多为建筑工程配
套的专业公司，如玻璃幕墙、智能化等，首先从产品体系的研发需要体现出自己的核心技术，再到
工程设计、生产工艺的改进直至施工安装工艺，都需要较强的技术创新能力。
对工程咨询企业来说，技术创新能力则是主要的核心竞争力，甚至包括制定标准规范的能力。
如中国建筑研究院的结构所开发的 pkpm结构设计软件已成为同类市场的主打产品，这与其是我国
结构设计规范的主要编制单位有着不可忽视的关系。拥有了技术制高点，企业才能有占领市场的主
动权、控制权，成为最终战胜竞争对手的有力保障。
在国际市场中，企业的风险控制能力非常重要，往往影响着企业的存亡。包括合同管理能力、
项目索赔能力、企业资信能力等多方面。国际工程承包市场均要求企业提供履约保函和风险抵压，
以化解市场风险。目前一些大型项目中普遍采用的联合总承包方式，一是联合企业的核心技术优
势，二是为了分散企业的风险。
三、服务创新能力
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服务创新能力包含了制度安排、企业的文化和灵活并最大限度接近市场的工作流程。硬件环境
容易被模仿，而企业的制度安排、企业文化等“软件”是难以简单复制的，因此成为企业竞争力的
不可分割的组成部分。
制度安排体现在企业的内部运行规则必须符合企业的市场需要和战略发展，其核心是产权制
度，最突出的作用是人力资本化，人才作为一种可以组合配置的资源，直接构成到企业的竞争力中
去。对于设计院所、施工企业中的院士、建筑大师、结构大师、有丰富经验的管理人员、项目经
理、咨询工程师等等，都应充分发挥其作用。制度的创新表达了企业的战略选择、经营观念、组织
体制、管理方式以及对人的价值的理解，企业文化是人的价值观的体现，要为用户带来价值并能够
被用户所认可，在一定程度上可称之为“文化营销”。企业内部管理的思想、组织、方法、手段
等，都可以融入到企业文化中，文化是一种能力，在工程咨询企业表现为创新的气氛，在把低成本
作为竞争优势的纯粹施工企业则应有严密控制的精细生产文化。内在表现为能够激发企业成员的创
造性思维和持续创新的能力，外在表现出来则为企业的团队精神、企业成员之间的协作关系，充分
体现为追求业主利益最大化的服务创新能力。
服务创新能力还意味着通过灵活的工作流程保证迅速转型以开发新的市场。工作流程的创新意
味着企业服务能力的重组或升级换代。如香港的保华德祥公司于 1996年开拓澳大利亚和新西兰的
道路、铁路、电网、通讯网的维修市场，2001年仅在维修服务市场的营业额即达到 50亿港元（而
在香港市场的新建工程营业额为 70多亿港元），并且维修保养工程的利润率高于新建工程。
随着市场需求的变化，服务的模式也应有一个优化升级的过程，原来的高端产品市场现在可能
会变为中间产品市场，所以虽然还是原来的服务模式，甚至表现为增长，但实际上竞争力已沦为中
等水平，最明显的特征就是产值不断上升，但利润率在下降，甚至利润总额也在下降。许多企业被
由于经济增长而带来的营业额增长所迷惑，（有时由于原有的竞争对手已经采用新的服务模式，腾
出了原有市场的部分空间），而没有看到自己在项目管理服务链中的位置在后移，也就意味着核心
竞争力的下降。因此简单的为市场份额领先而竞争，容易导致混淆竞争的原因和结果，实际上营业
额增长本身对于竞争并不重要，重要的是具有竞争优势。
四、品牌形象力
品牌形象力是房地产企业的最基本的竞争力，包括企业品牌力和产品品牌力。
企业品牌力主要包括认知度、美誉度和忠诚度。随着消费者置业经验的不断丰富和提高，消费
者越来越倾向购买品牌企业开发的物业；同时，随着市场集中度的不断提高，大中型房地产企业的
竞争将越来越激烈，因此房地产企业必须塑造鲜明的企业品牌，提升企业的品牌形象力。
产品品牌力是指产品模式的竞争力，包括产品模式的市场预测力和市场竞争力，体现在价格
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上，就是产品品牌的附加值。研究并确立企业的产品模式是提升产品品牌力的基础。
五、制度有效力
房地产企业的管理制度包括三个层面：最高层面是指企业的基本管理制度，包括公司体制及公
司治理结构、管理机制、薪酬制度、基本会计制度等；第二层面是企业的工作流程管理制度、规章
等，包括行政事务、法律事务、财务、人力资源、采购、工程管理、销售、客户关系等方面的管理
规章，可以形成文件的有 100－150项；第三层面的管理制度主要包括岗位、部门和项目部（项目
公司）内部使用的、没有纵向和横向工作接口关系的工作规程。
一个企业的成功往往是制度的成功。如民营企业比传统的国有企业更具竞争力，二元结构、三
元结构的股份制民营企业比一元结构的民营企业更具竞争力，具有完善的法人治理结构的股份制企
业比“换汤不换药”的“股份制”企业更具竞争力，职能设计合理、职责清晰、工作接口关系明确
的组织机构设计比经常推诿、扯皮、内耗的企业更具竞争力，有健全的管理制度且制度适宜的企业
比虽然建立了一堆制度（如管理制度汇编、ISO9000质量管理体系文件）、但制度不适宜、执行不
力的企业更具竞争力。
房地产企业要提升竞争力，必须建立一套全面、适宜的管理制度，并确保各项制度的有效施
行。
六、战略执行力
与计划的作用一样（制定计划的原因是因为有“变化”，制定计划的目的是应对变化），制定企
业发展规划的目的也是为了应对企业各种权变因素的变化。在企业发展环境发生重大变化的时候
（如市场政策的变化），越应该加强对企业发展战略的研究，调整或重新制定切实可行的企业发展
战略规划。
企业发展战略研究包括：（1）发展环境研究，（2）企业特点、优势、劣势研究，（3）竞争对
手研究，（4）发展资源研究，（5）战略选择，（6）战略规划。
发展战略确定后，企业应通过沟通、宣介等方式使企业员工所知晓，以提高员工的认同度，进
而提高企业的凝聚力和战略执行力。
七、研发创新力
研发创新力是指企业在制度、产品、市场、营销等各个方面的研发能力和创新能力。例如在产
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品方面，企业通过系统地研究房地产的产品形态，研究消费者的消费心理和购买行为，研究建筑的
外观设计（色彩、造型等）、户型设计等，设计出满足消费者需求的产品，就能够提高项目的销售
力。如果在设计方面有大量、独有的创新的话，就更具比较优势。
八、资源整合力
资源整合力是指企业利用和整合内外部资源的能力。
房地产企业的内部资源包括人力资源、土地资源和资金资源；外部资源即企业的公共关系资
源，包括政府关系资源、媒体资源、融资资源、投资者（包括股东）资源、供方资源和客户资源等
六个方面。其中供方资源是指为企业提供产品或服务的组织或个人资源，如设计单位、施工单位、
监理单位、材料设备供应单位、销售代理公司、物业管理公司等。房地产开发企业的供方有二十类
左右。
房地产企业的“投资管理型”和“外包型”的特性决定了企业整合资源的重要性。要提升竞争
力，房地产企业除了充分利用、发掘内部资源外，还要构筑全面、均衡、稳定的公共关系资源链—
—在每一个环节都要有 1－3家相对固定的长期合作伙伴，从而降低选择的风险和时间成本、使用
成本，缩短项目的开发周期，提高效率和效益。
第四节 世界优秀企业的四大提升企业核心竞争力战略
核心竞争力是企业在市场竞争中取得优势的保障，是一个组织内部各种资源的有效集成组合，
是企业在生产经营中获得长期的可持续的竞争能力的优势。企业必须要做多方面努力来实现核心竞
争力的形成和发展。
一、通过增强企业的资源整合能力来提升核心竞争力
资源是相对有限的，企业如何把有限的资源运用组合好，发挥出最大效益，这是企业必须要解
决的。资源整合是企业通过合理地配置资源，将企业的内外资源组合调整到最佳状态，以发挥出最
大效能，从而进一步增强企业在市场中的整体竞争实力，获得竞争优势的企业战略。第一，要进行
内部资源整合。企业内部资源整合要围绕企业的核心竞争力而对企业内部资源进行调整和重组。通
过整合，使企业原已体现出优势的资源更好的发挥作用，更好地发挥其优势和长处，使企业原来那
些有劣势的资源能通过组合的方式与优势资源相互补充、扬长避短，进一步促进企业的能力的提
高，以使在竞争中占有更多的优势。第二，要进行外部资源整合。企业外部的资源主要是指那些与
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企业相关的、并能为企业的生产经营提供帮助的一些实物形、货币形和无形的信息资源等。进行外
部资源整合，企业要将内部的资源与外部资源要有机结合地进行整合，使企业资源组合更加合理。
资源整合要围绕提升企业核心竞争力进行，通过核心竞争力的提升又会进一步促进资源整合程度的
提高和加强。
二、通过增强企业的应变能力来提升核心竞争力
企业的应变能力就是企业对市场机会的把握及进入市场或根据市场情况适时调整企业经营战略
以应对市场变化的能力。企业的市场适应能力是一种企业通过对市场环境的调查、分析与研判后通
过对市场、企业自身和竞争对手的各种策略的调整来实现的。
现代企业经营的理念是以市场需求为中心，同时兼顾到企业与社会的利益，这就要求企业的生
产、经营、服务等要以市场需求为导向，围绕市场的变化而改变、整合、重置企业现有的各种资
源，把企业原有的各种参差不的齐、目标各异的行动力进行整合聚集成具有同一目标的各种能力，
使得各种能力之间避免不必要的内耗，集中优势适时应对环境的变化，以增强企业的竞争能力，这
样才能实现企业应对市场的变化，准确及时地为市场需求提供产品或服务并能得到市场的满意，以
现实企业的经营目标，从而进一步提升企业核心竞争力。
三、通过增强企业的决策、组织及管理能力来提升核心竞争力
管理就是决策。一个企业决策能力的强弱对企业在市场竞争中的地位有着决定性的作用。决策
是企业走向成功的关键一步，决定了企业的发展方向、目标市场及核心产品和服务等。对现代企业
的决策要有准确的市场洞察力、研究和分析力、判断抉择力，遵照科学的原则和方法把企业的战略
目标进行分析实施于决策过程之中。同时还要有决策制度和相关机制的保证，充分发挥每一位管理
人员或全体员工的智慧，以增强企业的决策能力，从而进一步提升企业核心竞争力。
企业的组织及管理工作是很普通的，但其过程和结果却是至关重要的，它决定着企业运营的成
败，所以说在企业提升核心竞争力过程中其组织及管理工作是决不能忽视的。随着现代企业智能化
水平的提高，知识工人的出现，组织及管理也要发生转变：一方面，企业的组织及管理应更多地转
向激励型，充分发挥知识型员工的积极性、主动性和创造性，提高员工工作的效率和效益，以帮助
企业在市场竞争中占据优势地位。另一方面，企业要根据自身资源的特点、员工的素质和职业技能
及实际客观情况等建立相应的规章制度，并能切实执行。不可盲目效仿国外企业或国内的其它成功
企业。
四、通过改进或创新企业的技术来提升核心竞争力
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企业的技术水平决定企业的生产成本、产品质量和服务水平等，它决定着企业在市场中的地位
及竞争的优势水平如何。因此，一个企业要想取得竞争优势，就要比其竞争对手先改进、先创新并
能更好地运用各种技术完成企业的各种生产经营活动。首先，企业技术的改进和创新都必须以市场
对产品及其工艺或服务的需求为出发点，以提升企业核心实力为目标，并能在市场中占有一定的优
势和维持较长时间，不可相当然地盲目改进或创新；其次，技术的改进要有利于企业降低生产成本
或销售成本，即可增加企业利润，也可让利于顾客，便于企业采用低成本竞争战略；第三，企业技
术的改进或创新要围绕顾客的使用技术水平进行。顾客对那些能满足其需要的产品或服务的操作应
用性技术的掌握与否，直接关系到企业产品或服务的市场销量。企业技术的改进或创新所生产的产
品或服务要便于顾客的使用，并能给顾客带方便，减少顾客的使用成本，这样就能极大的增强顾客
的忠诚，增强企业在市场中的竞争优势，从而提升企业的核心竞争力。
五、通过加强企业文化建设来提升核心竞争力
从现代企业经营的角度来看，不论是产品策略、价格策略、渠道策略，还是促销策略，都是为
了企业在经营中能获取竞争优势，而竞争优势的获得不光是要有好的产品和服务，更需要有特色的
文化精神及内含，如“孔府家酒”、“孔府家宴”之所以能名扬四海，就是这个道理。从市场的角度
来看，消费者不再是单纯的以“量的消费”为主，也不再是单纯的以“质的消费”为主，而是建立
在产品质量为基础上的以“文化的消费” 为主。例如，“金利来， 男人的世界”，它使顾客感受到
所购买的不仅仅是一条领带， 最重要的能让男性消费者体会到成功男人的信心和标志。因此，现
代企业要想能在市场竞争中获得更强的竞争优势，就必须注重企业文化的建设和发展，使得企业的
核心竞争力能受到企业文化的影响和引导而得已提升。
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第四章 企业提升核心竞争力战略规划制定原则及依据
第一节 企业提升核心竞争力战略规划的制定原则
企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业
使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定
性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是，战略目
标要有具体的数量特征和时间界限，一般为 3~5年或更长。而战略规划则是为达到其战略目标而采
取的行为.。
一、科学性
科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者
的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及
战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。
二、实践性
战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策
性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑
(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。简言之，战略的核心
就是战略对策，没有战略对策就没有战略。
三、前瞻性
前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发
展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分
析和判断来获得
四、创新性
创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑。近年来，大众创业万众创新
持续向更大范围、更高层次和更深程度推进，创新创业与经济社会发展深度融合，对推动新旧动能
转换和经济结构升级、扩大就业和改善民生、实现机会公平和社会纵向流动发挥了重要作用，为促
进经济增长提供了有力支撑。当前，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，对推动大众
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创业万众创新提出了新的更高要求。
五、全面性
战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不
排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学
的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。
六、动态性
公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需要及
时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应
用。
第二节 企业提升核心竞争力战略规划的制定依据
一、国家产业政策
产业政策作为政府调控经济的重要手段，在国民经济的健康发展过程中起着重要的作用。我国
自改革开放以来，曾多次实施产业政策，针对市场经济环境，采取适当的政策手段促进经济的发
展。目前我国已经形成了多层面、一致又多样的产业政策体系。现阶段我国产业政策体系主要包括
三个层面，分别为国家层面的纲领性政策和计划、各级政府部门出台的产业政策和区域性产业政策
文件。
发展规划、产业政策和行业准入标准等，是加强和改善宏观调控的重要手段，是核准企业投资
项目的重要依据。
企业提升核心竞争力战略要合理运用产业政策。
二、行业发展规律
2018年“尊重经济规律”首次写进了政府工作报告，这是一种表态：要坚持摒弃一些不符合
经济规律的路径依赖，走到尊重市场的道路上来。
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不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有
明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡
的过程。
不同产业在经济学与商业模式的本质上也有着显著的特点。比如水电行业的产能发挥与下游需
求长期比较稳定，成本结构、产量、价格等指标也比较清楚，其本质更像是一个加了杠杆（高负
债）的利率产品；传统零售业也接近于商业地产的租赁业务；动画行业更像是一个内容创意与计算
机软件相互加强的 IT行业。
企业提升核心竞争力战略要建立在行业发展规律的基础上进行。
三、企业资源与能力
企业应根据自身资源与能力制定发展方向。
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资源、无形资源和组织资源，
包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。而企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组
织资源的整合，主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
四、可预期的战略目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是
企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
第三节 影响提升核心竞争力战略的主要因素
一、影响提升核心竞争力战略的主要因素
企业在规划自身的发展战略过程中，需要对其进行明确的定位，从而确定自身在市场中的发展
方向。一般来说，会影响企业提升核心竞争力战略定位的因素有：
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1、目标市场因素
在市场经济中，企业是为市场生产的经济实体，企业只有生产出适合市场需求的产品，才能生
存下去。因此，组建企业首先要进行目标市场定位，确定自己将要满足市场哪一方面、哪一部分消
费者的需求，也就是目标市场的客户定位。定位目标市场的大小，进而才能确定企业的规模。选择
目标市场时，要考虑目标市场的顾客具有足够的潜在购买力，还要考虑目标市场的竞争状况，企业
发展目标在选择目标市场的竞争者的数量较少或是竞争激烈程度相对较弱。
2、企业产品因素
目标市场确定后，就要进行产品定位，目标市场确定了，企业的产品定位的大方向就基本确定
了，接下来就是生产和不断开发适合该市场定位、产品定位的产品，根据目标市场的大小，确定自
己的产品产量、产品品种及质量档次。产品定位，一个是定生产什么产品，一个是定什么品牌，在
多产品中还要确定主导产品，只有这几方面都科学、合理的确定了，产品定位才算到位了。产品定
位是对市场定位的具体化和落实，以市场定位为基础，受市场定位指导，但比市场定位更深入和细
致。
3、企业投资效益因素
市场、产品定位确定后，就能概算出自己的投入及效益，进行投资效益定位，确定回收投资需
要多长时间，投资效益定位既包括短期的，又包括长期投资效益，更主要着眼于长期投资效益，这
是企业今后发展战略长线实行的基础，可以在几个市场、产品定位方案中选择，选择的依据就是投
资效益定位，因此，投资效益定位是企业决策的关键点。
二、诱发企业提升核心竞争力战略失败的三因素
对于提升核心竞争力战略的规划企业需要有效的规避其误区的出现，由于提升核心竞争力战略
误区的存在，导致企业不能够顺利的完成自身的发展目标。常见发展战略误区有：
1、对竞争环境没有充分调研、判断失误
市场上许多公司没有充分调查竞争环境，忽略了竞争对手的针对性打击，造成重大损失。每个
企业发展战略规划都是根植于市场竞争的，要细致了解竞争对手，研究竞争者的战略目标及与现状
的一致性、风险观念、经营理念、组织结构、企业文化、营运历史、营销战略、潜在能力。同时根
据对比研究分析确定自有优势：价值链、成本优势、差异化、多样化、技术优势、核心能力。企业
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发展战略规划的信息包容度决定了常规知识与具体实践要充分结合。只有充分知己知彼，才能发挥
公司独特竞争优势，在战略上处于有利位置。
2、多元化盲目扩张消弱价值基础
许多企业在取得一定阶段成功后开始不顾自身条件一味追求多元化，特别是盲目进入不相关多
角化领域，结果往往遭到狙击，消减了企业的价值基础。所以进行多元化扩展时要注意逐步进入相
关多角化领域，尽量避免不相关多角化领域，紧扣企业核心竞争能力，使新业务能够迅速产生协同
效应，对整个企业现有价值链起到有效补充作用。所以新的业务能否成为公司现有价值链的自然延
伸或有效补充，才是公司多元化经营战略的重要标准。
3、旧组织结构制约战略执行
新的战略规划要跨越不同职能部门的条块分割，并使之协调整合，主导核心流程。这对于传统
企业组织结构的要求超出了其适应范围。公司需要界定新的企业发展战略规划来找出涉及战略执行
的关键部门以及他们的相互关系，设计相应的能够使之相互协调和整合的组织结构。确立明确统一
的目标，保持各相关部门有效的沟通，运用好能够跨职能部门的现代组织结构，才能使新的战略规
划得以协调执行。
三、企业提升核心竞争力战略规划需规避的误区
很多中小企业在规划自身企业发展战略时，往往忽略了自己的发展需要，进而导致其所规划的
发展战略不具备可实施性，不能够促进企业在经济市场中的快速发展。那么企业提升核心竞争力战
略的规划需要规避哪些误区呢?
1、规模经济误区
企业在既定领域，现有规模上运作，尽管有效性存在，却只能维持生存，因而，我国有相当一
部分企业经营者过于迷信规模，以为有规模必有效益，而且认为只有多元化，才能实现规模化。因
此，许多企业在实践中盲目扩大外部经营规模，片面追求“科、工、贸、金、房”一体化、“产、
供、销”一条龙发展。但是规模并不等于规模经济，有了规模并不一定会有规模效益。
2、规避风险误区
多元化发展的好处之一是可以使企业在不断求变、应变中由单一产品结构、单向经营领域向多
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种产品结构、多种经营领域发展，从而避免企业过度依赖某一市场，分散企业经营风险。因此许多
企业选择多元化发展战略的主要是出于分散风险的考虑。但多元化发展在降低某些风险的同时也带
来了新的风险。
3、快速发展误区
我国许多企业，无论是生产空调、热水器、冰箱，还是保健品、药品、化妆品，只要经过三五
年的发展，销售了几千万或几个亿产品，在本行业、本地区小有名气之后，就急忙开始实行多元化
发展战略。结果，新进入的行业立足未稳，原行业的地位和优势也受到严重威胁，只好实施本可避
免的以利润换市场的策略，以致牺牲效益。究其原因是企业盲目效仿潮流，不顾自身条件造成的。
第四节 企业提升核心竞争力战略规划主要的分析工具
一、PEST 分析
PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治(Political System)，E是经济(Economic)，S是社
会(Social)，T是技术(Technological)。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这
四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
图表：PEST 分析
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资料来源：盛世华研数据库
二、SCP 模型
SCP（structure-conduct-performance，结构-行为-绩效）模型是由美国哈佛大学产业经济学
权威贝恩（Bain）、谢勒（Scherer）等人建立的。该模型提供了一个既能深入具体环节，又有系统
逻辑体系的市场结构（Structure）一市场行为（Conduct）一市场绩效（Performance）的产业分
析框架。SCP 框架的基本涵义是，市场结构决定企业在市场中的行为，而企业行为又决定市场运行
在各个方面的经济绩效。
SCP模型，分析在行业或者企业收到表面冲击时，可能的战略调整及行为变化。
SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营绩效三个角度来分析外部冲击的影响。
外部冲击：主要是指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化；
行业结构：主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响，包括行业竞争的变化、
产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。
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企业行为：主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括企
业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动。
经营绩效：主要是指在外部环境方面发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场份
额等方面的变化趋势。
图表：SCP 模型分析框架
三、SWOT 分析
SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企
业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表 strength(优势)，W代表 weakness(弱势)，O
代表 opportunity(机会)，T代表 threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按
照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做
的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
SWOT分析所隐含的假定可以说既具有简化和分类信息的优势，也具有其不能综合把握信息的
劣势，对运用 SWOT者可以说存在潜在的威胁，然而，近些年的战略管理研究提供了丰富我们对
SWOT分析认识的机会。
四、波特五力模型
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于 80年代初提出，对企业战略制定产生全球
性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是： 供应商的
讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争
者现在的竞争能力。
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态
势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的
威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
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图表：波特五力模型与一般战略的关系
资料来源：盛世华研数据库
五、价值链分析
哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于 1985年提出的概念，波特认为，“每一个企业都是在 设
计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价
值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两
类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采
购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构
成了一个创造价值的动态过程，即价值链。 价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企
业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务
单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造
成影响。
波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的
竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由
一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项
活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部
各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上
的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。
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波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的
竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由
一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项
活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
六、7S 分析
二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成
功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。托马斯·J·彼得斯
（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理
硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的 62家
大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了 43家杰出的模范公司，其中包括 IBM、德州
仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学
院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称 7S模型）为研究的
框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，
使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
图表：7-S 模型结构图
7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制
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度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared
Values)。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可
能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观
被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的 7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重
要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，
其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
七、波士顿矩阵分析
波士顿矩阵（BCG Matrix： Boston Consulting Group）， 又称市场增长率-相对市场份额矩
阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士
顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于 1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这
种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业
的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收
益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
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八、战略群体分析法
战略群体是指一个产业内执行同样或相似战略并具有类似战略特征或地位的一组企业。
1.战略群体内的竞争。
2.战略群体间的竞争。各群体经济效益的差别，实际上就是各战略群体竞争的结果。
战略群体分析多用于对行业进行分析，可以帮助企业确定环境的机会和威胁。一般而言，只有
在同一个战略群体中的企业是最直接的竞争对手，其次是相距最近的两个群体的企业，而在图上相
距很远的两个企业几乎没有多少竞争。
对于每一种竞争力量而言，不同战略群体处境不同，即各个战略群体之间往往存在利润上的差
异。因为各个战略群体内部的竞争程度不同，各个群体所服务的主要客户群的增长率不同。驱动因
素和竞争力量对各个群体并不相同。
如果企业发现另一个战略群体的竞争形式更有利，就存在由一个群体向另一个群体转移的可能
和机会。但这种机会都存在较大的机会成本，主要原因是在群体之间的转移存在转移壁垒。转移壁
垒是限制企业在一个行业内的不同群体之间转移的因素。这些因素包括进入障碍和退出障碍。专业
壁垒的高低可以用于评估一个特定群体的企业受到其他群体企业进入威胁的大小。如果转移壁垒较
低，其他群体企业的进入威胁就较大，这在很大程度上限制了企业的价格和利润；如果进入壁垒
高，进入威胁就小，在这个受保护的群体中的企业就有机会提高价格，获得更多利润
九、核心竞争力分析
企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在
市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。
在激烈的竞争中，企业只有具有核心竞争力，才能获得持久的竞争优势，保持长盛不衰。
十、层面论分析
麦肯锡资深顾问梅尔达德·巴格海(Mehrdad Baghai)、斯蒂芬·科利(Stephen coley)与戴维-
怀特(David white)通过对世界上不同行业的 40个处于高速增长的公司进行研究，在《增长炼金术
——持续增长之秘诀》中提出所有不断保持增长的大公司的共同特点是保持三层面业务的平衡发
展：第一层面是拓展和守卫核心业务；第二层面是建立新兴业务；第三层面是创造有生命力的候选
业务。他们能够源源不断地建立新业务，它们能够从内部革 新其核心业务，而又同时开创新业
务，它们所掌握的技巧在于保持新旧更替的管道畅通，一旦出现减退势头便不失时机地以新替旧。
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这就是著名的三层面理论。这一理论给正在寻求增长的中国企业带来了四个启示：突出核心业务，
为营造今后的主业而实施多元化；企业发展必须有利可图，兼顾行业整体要求，竞争与合作并行；
中国企业应着力于满足现有国内需求，同时通过创新适当超前，塑造市场；中国企业应学会在不景
气中寻求发展机遇。
学会在不景气中寻求发展机遇
中国企业应学会在不景气中寻求发展机遇。许多中国企业在一段时间内的超高速的发展往往得
助于有利于其发展的宏观大环境甚或某些特殊政策。但是，在中国人世后许多政策的放宽，企业面
临的内外战略环境的变化使得在竞争日益激烈及不可避免的受到全球经济动荡的影响下，不少企业
适应能力不强，持续性增长能力不强。要保持增长发展，就要学会在不景气中寻找机会。通常至少
有几类发展机会。一是加大市场投资，利用其他企业松缓下滑时机，迅速取得更大的市场主导权，
使市场占有率取得跳跃式增长(如 20世纪 90年代初美国康柏等)。二是利用行业不景气的现实，加
速行业结构调整重组(如民航、化工等)。三是加速发展第二层面业务，反过来刺激支持第一层面业
务，形成良性循环(如在美国大萧条时期成立的 CE金融事业部，中国的信贷消费，与农村市场的启
动等)。四是剥离部分业务，敢于有所不为，取得发展资金。在不景气下成长发展的企业必将具有
独特竞争力，并形成持久发展的能力与动力。
十一、行业生命周期分析
行业生命周期理论(Industry Life Cycle) 。行业的生命周期指行业从出现到完全退出社会经
济活动所经历的时间。行业的生命发展周期主要包括四个发展阶段：幼稚期，成长期，成熟期，衰
退期。如词条附图所示。行业的生命周期曲线忽略了具体的产品型号、质量、规格等差异，仅仅从
整个行业的角度考虑问题。行业生命周期可以从成熟期划为成熟前期和成熟后期。在成熟前期，几
乎所有行业都具有类似 S形的生长曲线，而在成熟后期则大致分为两种类型。
不同行业的周期具有不同特征
每个行业都会经历一个对行业的当前业绩和未来前景产生影响的生命周期。大多数行业都会经
历一个与产品生命周期相似的生命周期，即起步期、成长期、成熟期和衰退期。但是，许多行业往
往会通过使用新技术而得以更新或再成长，而不会像某些特定产品或服务那样走向衰退。在制定企
业战略时，了解行业所处的生命周期属于哪个阶段是非常重要的一个考虑因素。
不同周期阶段的行业都有不同的投资机会
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随着中国经济结构调整和优化，每个生命周期阶段的行业都有不同的投资机会，就像人的各个
年龄段都有不同的魅力一样。
萌芽期的行业，投资面临很多不确定性和偶然性，成功会获得丰厚的回报，失败则要承担很大
的损失。成长期的行业，具有核心竞争力的企业将脱颖而出。创新需要持续的试错，高强度的研发
不能保障成功，但至少是保证竞争性的前提。所以，具备较强的创新能力、能够保持高研发投入、
商业模式清晰、符合产业发展趋势的企业最终成功的可能性更大，这一类企业能够创造长期价值。
成熟期的行业，优胜劣汰后竞争格局稳定，行业利润由于一定程度的垄断达到了较高水平，而
竞争风险较低，规模优势强、毛利高的行业龙头企业一般会有不错的分红表现。衰退期的行业，机
会在于提高产能利用率和运营效率，可持续性的行业即使在衰退期依然会有不错的盈利表现。
图表：市场／行业生命周期各阶段的主要特征
阶段
因素
开发期 成长期 成熟期 衰退期
市场发展 缓慢 迅速 约于 GNP 的增长
速度相当
需求下降
市场萎缩
增长的可
预见性
需求只被现有产品
满足一小部分，增
长潜力难以预料
需求已被满足一大部
分，需求上限开始清
晰
增长潜力已很好
确定
增长潜力明显有限
顾客的稳
定性
顾客以很少的信任
试用该产品
有一定信任，顾客试
用不同的产品，尚未
形成品牌忠诚
已形成品牌购买
倾向。新进入者
很难获得高额利
润
极稳定，顾客很少
有寻求其它供应者
的动机
产品系列
的拓展性
产品品种单一 产品系列迅速扩展 扩展减慢或停止 不盈利产品逐渐退
出，产品品种减少
技术的作
用
为了生产适合市场
需要的产品，技术
是重要的角色
前期，产品技术至关
重要；后期，生产技
术更为重要
生产工艺和材料
替换是重点。可
以用新技术更新
使该行业延伸
技术完全成熟、稳
定、易于掌握
产品技术 高度的产品创新；
尚未产生主导性的
设计
主导性的产品设计已
经出现；强调产品多
样性
小的渐进的革
新，基本围绕节
省成本、提高效
益展开
产品很少有改变
生产技术 强调柔性制造，主
导产品出现以前，
工艺都不固定
随着主导性设计的出
现，生产工艺开始专
门化
强调效率，尤其
是通过自动化手
段
很少或没有工艺改
变
定价模式 价格高且易变 随成本下降和竞争加
剧价格迅速下降
价格随生产力允
许的成本下降，
很慢
价格低且稳定
促销 促销目标是“革新 侧重建立品牌形象 调整促销策略以 主要依靠惯性维持
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者”和“尝鲜
者”，主要是唤起
欲望
适应不同的细分
市场
市场
竞争者的
数量
较少 在先入者高边际利润
吸引下，竞争者数量
迅速增多，到成长期
后期达最多
竞争力较强的企
业已建立稳定地
位，并购和弱竞
争者被淘汰，行
业进一步集中
新进入者已很少，
且不受欢迎。竞争
者继续减少
市场份额
的分布
不稳定。市场份额
反映企业家的眼光
和把握机会的能力
稳定性增加。少数竞
争者以强有力的态势
出现
稳定。少数企业
常会控制整个行
业的绝大部分
或是集中在极少数
竞争手中，或是由
行业细分化或市场
地区化而分散
竞争的性
质
有限竞争。企业眼
光主要在产品改进
上而不是竞争上
市场的迅速增长掩盖
了竞争
为了生存，竞争
达到顶峰
随着新格局的形
成，倾向于低度竞
争
进入与退
出
进入容易。进入障
碍主要是技术、资
金和对未知的担心
较困难。市场力量已
经产生，但不很强。
如果没有对立性竞
争，是进入的好时机
困难。市场已
“瓜分”完毕，
市场领导者地位
已确立，新进入
者要从别人那
“抢生意”。行业
内开始分化，有
的发生动摇
因为市场萎缩，很
少有新进入者。行
业内企业纷纷退
出，只留下一些大
企业和“补缺”的
小企业
投资需求 逐渐地投资以支持
新的产品
为支持增长，资金需
求达到高峰
为保存生存能
力，仍需再投资
很少投资，甚至变
卖部分资产以“榨
取”现金
财务状况 起动成本高，需要
大量现金投入，回
本无保障
销售增长带来利润，
但大部分利润用于再
投资
稳定的销售带来
巨额利润，再投
资减少，形成现
金来源
利润下降，现金流
很少（可能是正，
可能是负）
资料来源：盛世华研搜集整理
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第五章 企业制定提升核心竞争力战略的内容、方法步骤、流程
第一节 公司制定提升核心竞争力战略规划要点与准备工作
一、公司制定提升核心竞争力战略规划要点
科学的制定公司提升核心竞争力战略规划，可以帮助企业实现自身的可持续发展。对于中小企
业来说，需要了解如何制定公司提升核心竞争力战略规划及需要具备的条件。
1、要建立和健全公司提升核心竞争力战略制定机构
发展战略联系着公司的现在和未来，公司各层级都应给予高度重视和大力支持，要在人力资源
配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。 公司应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关
机构负责公司发展战略管理工作，履行相应职责。
2、要科学编制公司提升核心竞争力战略
公司提升核心竞争力战略可以分为发展目标和战略规划两个层次。其中，发展目标是公司发展
战略的核心和基本内容，是在最重要的经营领域对公司使命的具体化，表明公司在未来一段时期内
所要努力的方向和所要达到的水平。战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明公司在
每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。
3、要综合分析评价影响提升核心竞争力战略的内外部因素
公司外部环境、内部资源等因素，是影响公司提升核心竞争力战略制定的关键因素。只有对公
司所处的外部环境和拥有的内部资源展开深度分析，才能制定出科学合理的公司发展战略。在此过
程中，公司应当综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状
况、可利用的资源水平和自身优势与劣势等影响因素。
二、规划企业提升核心竞争力战略前的准备工作
企业提升核心竞争力战略的制定需要考虑全面的影响因素，做好与其相关的准备工作。本文针
对企业制定提升核心竞争力战略的准备工作总结如下：
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1、企业的基本性问题
每个企业都存在类似于树干、树种的问题。一定要把握并解决好这类问题，只有解决好这类问
题才不会有重大失误，才会实现跳跃式发展；如果解决不好这类问题，光忙于解决枝节性问题，再
忙也忙不出多大名堂来，甚至非把企业忙黄了不可。我们的党和国家历来重视基本性问题，世间许
多道理都是相通的，党和国家重视基本问题，企业也要重视基本问题，要舍得为解决基本问题下功
夫，千万不要重末轻本。
2、增强对基本决策的反思意识
企业领导人不要只注意把已经决策的事情办好，也要注意决策本身是否有毛病，尤其要注意战
略决策是否有毛病。执行力就是执行包括公司发展战略在内的各种决策的能力。执行力固然重要，
但如果被执行的那个决策本身就不正确，结果会怎样呢?因此，我们既要重视执行力，也要重视决
策力，尤其要重视战略决策力。
3、关注企业整体发展
及时正确地解决整体性问题是企业发展的重要条件。要时刻把握好企业的整体发展，目标不要
偏、道路不要弯、步骤不要乱、动力不要断，任何问题都要顾及到，千万不要顾此失彼，千万不要
钻进一个局部问题里出不来。企业领导研究思考问题要善进善退，进以求治，退以顾全。不少经理
由于学历和经历等原因，从上任的那天开始就存在很大局限性，如果再不提高整体意识，那么就很
难使企业健康发展。
第二节 公司制定提升核心竞争力战略规划的主要内容
一、公司制定提升核心竞争力战略规划的主要内容
对于企业提升核心竞争力战略的规划，其相关的针对人员需要对公司提升核心竞争力战略规划
的主要内容有正确的认识。一般来说公司提升核心竞争力战略的规划内容有：
1、确定企业的发展方向及目标
经理在设立方向和目标时有自己的价值观和自己的抱负。但是他不得不考虑到外部的环境和自
己的长处，因而最后确定的目标总是这些东西的折衷，这往往是主观的，一般来说最后确定的方向
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目标绝不是一个人的愿望。
2、制定相关的约束和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能
最好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出现
的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。
3、计划与指标
这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或
者说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂
长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观的，实际情况难以完全相符。
二、正确制定企业发展战略的步骤
在规划企业发展战略时，需要对其不同的影响因素进行深入的分析。从而企业需要清晰的了解
发展战略的制定步骤有哪些?
1、制定企业的初步目标
提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，达到怎样
的目标。
2、对企业自身的资源进行分析
应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要重视生产和财务方面的资
源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
3、对企业自身的潜在价值进行评估
主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争者的情况。把本企业的产品
与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
4、评价和选择进入市场的报告
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进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零售者在销售渠道中的分布情况以及怎样
得到他们的帮助和合作。
5、制定企业提升核心竞争力战略规划
其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财政预算等。
三、企业提升核心竞争力战略规划包含的不同内容
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
1、企业总体的提升核心竞争力战略
主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目的
投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验方法和程
序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
2、企业经营战略
配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体发展
战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指导、管理具体经
营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战略，将企业发展战略中制定
的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
3、企业职能战略
企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而编制
的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能部门的战略规
划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织落实经营战略。
第三节 构建提升核心竞争力战略研究体系
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一、研究体系构建与实施的内涵
新常态下，企业发展与经营战略研究体系的构建，与实施的内涵主要包括六个方面。
一是整合内外部资源做好顶层设计，按照“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体
系，大力开展战略指引下的项目策略研究”的思路，以“提升战略策略研究水平，提高决策支持能
力”为目标，构建全方位的战略策略研究机制。
二是运用多种方法开展内外部形势分析，运用 PEST、波特五力、SWOT等战略分析工具，搭建
环境分析方法体系，设立规范的信息监测流程，实时跟踪分析内外部形势，发现发展机会与威胁、
发展优势与劣势。
三是科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势
分析找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。
四是有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年
度计划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。
五是切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研
究网络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实
施效果。
六是建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一
项目一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。
二、整合内外部资源做好顶层设计
1 基本思路
围绕企业提升核心竞争力战略，可以以“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体
系，大力开展战略指引下的项目研究策略”为主线，构建全方位战略和策略研究机制，分领域、分
区域、分业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指明发展方向，为项目提
供决策支持服务。
2 工作机制
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构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部门参
加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。形成了由战略发展中心+各部门组成的
战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目
公司、研究支持部门、总部机关各部门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有
据、结论靠实。
3 工作目标
构建研究体系要明确几个目标。一是及时跟踪分析研判内外部形势，摸清优、劣势，寻找机
会；二是结合形势分析，有层次、分阶段、差异化制定发展战略；三是设置合理管控体系，推动战
略实施并及时动态跟踪、评估、调整；四是加强绩效考核、队伍建设、成果共享及应用，提供战略
实施保障。通过对重点项目、重点地区的项目策略研究，提高项目决策的可操作性和有效性，最大
限度地降低各种不确定性对企业造成的损失，提高抗风险能力，提升公司整体经营实力。
三、构建闭环的战略研究体系
构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目
标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制
定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。
四、及时跟踪分析研判内外部形势
（一）外部分析就是寻找机会与威胁
一是运用各种外部环境研究工具。PEST分析方法，是通过政治(Politics)、经济
(Economic)、社会(Society)和技术(Technology)因素的分析，从总体上把握公司业务的宏观环
境，评价战略的影响，并指导具体项目的经营策略研究。波特五力模型通过分析潜在进入者的威
胁、替代品的威胁、供应商的讨价还价能力、客户的讨价还价能力和产业内现有企业的竞争，全面
评价产业吸引力高低，分析行业机会与威胁，制定合理的业务竞争战略。
二是搭建外部环境分析的工作体系。针对公司业务覆盖面广、环境变化快等特点，以及时性、
准确性和针对性的基本要求，成立各地区地区研究团队，建立了分层次集成、快速反应、动态调整
的研究模式，形成了一套高效的信息监测、分析和研究的工作流程和体系，实现了集动态跟踪报
告、专题分析报告、策略研究报告为一体的研究工作模式，为提升核心竞争力战略研究提供支持。
三是设立规范标准的信息监测流程。各地区分别安排一位研究人员全职负责监测工作，每位监
测人员确保监测信息的全面、不重复、不遗漏。对信息源和信息存储方式进行规范统一。信息源方
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面，分为国家信息源、公共信息源和专业领域信息源；信息存储方面，分类存储详细的关键信息要
素，包括政治、经济、技术、法规、价格、产能产量、公司动态等。
四是及时跟踪了解热点事件发展态势。对重点热点问题开展会诊式剖析，形成开放式研究平
台。在对周期宏观判断基础上，从成本、供需、金融等因素出发，对价格走向进行判断。成本主要
包括原材料成本、资本成本和操作成本；判断供需影响程度和持续时间及深度，当供需基本面发生
根本性改变时，供需关系将决定价格的波动趋势；金融也是决定产品价格波动的影响因素，包括投
机炒作、通货膨胀和美元指数剧烈波动等，将导致价格短期波动。
（二）内部分析就是发现优势与劣势
一是通过对标分析寻找差距。要合理选取对标对象，科学建立对标指标体系，全面对标发展规
模、发展潜力、发展速度、管理效率。在此基础上，细化分解指标和责任，建立对标预警机制，强
化对标和综合计划的双向融合，并建立起奖惩机制、日常信息监测机制和学习机制，保障对标实施
的有效性。充分利用对标参数信息，发现公司硬、软两方面的优势与劣势。
二是运用分析工具进行自我解剖。通过 SWOT分析，以矩阵形式列举出内部的优势、劣势与外
部的机会和威胁，将各种因素互配综合分析，形成若干个备选战略方向，判断战略方向的类型，最
后结合不同类型的适应条件、优势与风险做出选择，从中得出对公司发展、区域协调、项目经营具
有决策参考意义的认识和建议。通过波士顿矩阵法分析公司业务投资组合，使之成为优化资产结构
的基础。对发展潜力大、盈利能力强的“明星”或“现金牛”项目，增加投入，扩大规模，对于不
符合效益标准的“问号”类或“瘦狗”类项目，改善项目策略，控制投入，择机退出或出售。
第四节 科学制定提升核心竞争力战略规划
企业为了能在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须作出科学的、正确的经营策略，保证企
业可持续发展的战略的实现。因此企业的经营策略的实现尤为重要。
一、掌握科学的决策方法和程序
企业的经营决策受到多方面因素的影响，因此在企业进行经营策略之前必须要坐大量的准备工
作，对外界和企业内部作出大量的调查研究，调查企业内部条件，通过调查寻找企业可持续发展中
存在的问题，并且针对问题提出优化性方案。在对方案进行评价的过程中，要权重每个方案，择优
选择，采用合适的方法具体的去实施方案，从实施方案的过程中得到相应的信息反馈，并对反馈出
来的问题进行调整，发现方案在实际实施过程中出现偏离目标时，要及时纠正和调整实施方案。
2019-2025 年中国电力电缆行业提升核心竞争力战略制定与实施研究报告
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科学的决策方法是利用计量决策法和主观决策法共同决定的。计量决策法是指利用相应的数学
工具，对大量的数据进行重复性较强的程序性决策，而主观决策是指凭借决策者的判断力和经验做
出决策。企业在实现可持续发展的过程中，选用的决策方法非常重要，随着科学技术的不断加强，
企业在进行可持续发展战略经营决策中要将两种决策方法相互联系在一起，为企业的运营提供科学
的决策方案。
二、遵循科学原则，建立竞争优势
企业在做提升核心竞争力战略经营决策的过程中，必须要遵守一些原则，以提高企业的市场竞
争优势。
首先是整体性发展原则。即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对
待，方案的实施过程中也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。
其次是实事求是原则，即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际
需求，制定的决策方案有实施的可能性。
第三，保证信息的准确性和完整性。企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策
的，因此掌握经济信息的准确性和完整性是企业实现科学决策的关键。
第四，对比选优原则。企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出
多套实施方案，并在实施方案中择优选择。
第五减少副产作用原则。企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业
在方案实施前要明确执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。
第六坚持民主原则。企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛
的听取各专业研究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。
三、提高决策者素质
决策者的素质高低直接决定着企业经营决策是否科学和正确，因此决策者的素质对企业经营的
决策有重要的影响作用。企业在决策过程中为了提高企业经营决策的科学性和正确性，企业的决策
者要有一定的风险预见性，在实施决策的过程中能按照经济规律行事。同时作为企业的决策者要有
敏锐的市场洞察力和灵活的头脑，能从细微处发现市场的变化和未来的发展趋势，并能根据市场的
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变化做出相应的决策，能以创新的意识实现企业的可持续发展。
四、全面了解企业环境
企业所处的环境对企业的发展影响极为重要，在了解企业所处的环境的过程中，要从企业所处
的外部环境和内部环境两个角度出发，对企业所处的社会背景、国内外政治条件、经济因素和科学
技术因素等考虑企业的未来发展。同时还要掌握国内外的市场环境发展和国内政策变化。对企业内
部环境的了解要从企业中的人、财、物三方面出发，了解的重点对象是产品、市场和财务。企业只
有全面了解企业所处的外部环境和内部环境后，才能为企业的可持续发展经营决策作出正确的判
断，为企业提供科学的决策。
五、科学制定提升核心竞争力战略
1)在战略制定过程中，建立以公司领导为决策层，战略发展中心为核心团队，各部门广泛参与
的战略制定小组。各部门以先期的形势分析为基础，结合自身业务特点，从新项目机会、现有项目
业务情况、与发展环境融合度、自身优势发挥程度等多个方面出发，形成初步战略目标。
2)战略制定本身是一项系统工程，以公司发展战略为纲，设置研发、市场、运营等各业务，人
力、科技、财务等各专项的发展战略，要求层次清晰，相互作用，相互配合，上一级战略是下一级
战略制定的基础，下一级战略对上一级战略形成支撑。
3)充分利用各种场合宣传贯彻公司发展战略，让全体员工认清形势、统一思想、形成合力，确
保战略得到有效贯彻落实。
六、降低风险
企业在发展过程中，为保证能稳定长期的发展就必须要降低企业的风险程度，企业的风险最基
本的就是严格遵守法律法规。在企业可持续发展战略中，要强调遵守法律法规的重要性和合理预见
性，它能直接降低企业的经营风险。同时随着我国法律体系的不断完善，市场发展正走向规范化和
秩序化，企业只有在遵守法律法规的基础上经营企业，这样才能有效的保障企业长期稳定的发展，
法律法规对企业的经营部不仅是一种保障作用，更是一种经营决策的引导作用，对企业运营风险、
资金风险和外部风险的控制，能有效的促进企业的可持续发展。
企业的经营经营决策对实现企业的可持续发展尤为重要，经营决策在帮助企业规避风险的同时
为企业创造巨大的经济效益。影响企业的经营决策的因素有很多，怎样将这些因素逐渐转化为提升
企业运行的动力是每个企业在实现企业可持续发展战略中需要思考的重要问题。
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第五节 制定提升核心竞争力战略需注意事项
一、企业发展战略制定需注意的要点
企业对于发展战略的制定，并不能只是凭借自己的想象去制定，而是需要结合实际情况开始其
相关的工作。一般来说，企业需要清晰的了解如下的工作：
1、企业目前的发展状况如何
首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以
从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个
角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。
2、企业要将自己的眼光放长远
企业所处的市场及外部环境永远处于不断变化之中，预测并了解这些变化并把握其本质是企业
领先于竞争对手的前提。首先是把握市场需求的变化，要了解商场中各种竞争力的变化，清楚自己
与竞争对手在什么地方竞争，在哪些方面竞争，自己的优势和差距。此外要把眼界充分放开，从区
域市场到全球市场，从行业背景到整个经济发展战略的大背景，从现在状况到未来趋势等。以未来
为先导，把企业的战略建立在对未来的预测和把握上。
3、从备选方案中选择出适合自身的战略方案
即最终的战略决策，确定准备实施的战略。一般来说有如下方法：根据企业目标选择战略。企
业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案；提交上级管理部门
审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略
目标。
二、制定发展战略注意事项
企业对于提升核心竞争力战略的规划，需要对企业自身的内外因素进行有效的分析，从而规划
出适合企业的发展战略体系。企业提升核心竞争力战略规划的注意事项有：
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1、企业的目标
要有总的战略目标，分战略目标和必要的指标体系。注意，这里所指的目标体系，是根据总目
标分解到各层次、各阶段和各事业部的，必须保证系统目标的统一性。
2、职能目标
为完成总目标，需要为各个管理职能确立的目标，比如经济效益、技术进步、产品质量、管理
水平、团队建设、人才培养、市场培育与市场占有等。在总目标前提下，分目标或者管理职能目标
必须相对具体，有量化、权重百分比。
3、时间的配套
把总目标的实现划分成若干个时间阶段，比如长期目标、中期目标和短期目标，使时间上实现
衔接和协调。一般房地产公司的中、短期时间目标划分以项目周期为原则，在大项目的前提下，制
定年度或者跨年度分期实现公司战略目标。
三、制定提升核心竞争力战略规划的注意点
企业在确定自身的发展方向及目标时，需要对其规划注意事项有充分的了解。从而制定出科学
的提升核心竞争力战略体系。企业提升核心竞争力战略规划的相关注意要点有：
1、整合现有资源和收集市场情报
今日的营销已日渐变成了一种“资讯拥有”的战争，而不只是拥有其他资源。竞争者可以很容
易的抄袭彼此的设备、产品、项目运作过程，却无法复制企业的资讯和智慧资本。这也就是本企业
的竞争资本和竞争优势。战略部所有人员要不断的整理企业现有资料库、企划案、以往的工作记录
和不断结合部门经理以往有代表性的社会经验。并且下大力度对本企业的主体、目标行业市场、针
对性消费者进行全面的调研、分析以及预测所关注行业的未来发展趋势。
2、营销策略的策划
企业在不同的发展阶段中要有不同的机制战略部署，企业的战略部在制订战略决策的同时，必
须要依据企业发展的阶段来对自身的营销体系进行策划和调整。我们不仅要针对目标消费者而调整
策略，而且应针对服务同一目标消费者的竞争对手而调整。在企业战略部制定营销策略的同时，应
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特别注意研究竞争者的弱点，并且要经常对竞争者的位置发动闪电式的攻击，这就要考虑我们企业
的规模以及在目标行业市场中的位置。
3、产品目标市场，产品价格的定位策划
在做好以上工作的同时，我们就要考虑针对该行业市场我们企业的定位问题。也就是说我们研
发或主推产品以什么样的姿态和方式进入该市场的什么层次。首先，要针对本企业自身产品进行定
位策划，其次，要准确的对该行业的目标市场进行定位策划，最后，要致胜的产品价格定位策划。
四、制定提升核心竞争力战略规划容易犯的错误
IT行业是发展非常快速的行业，从而对于 IT行业中的企业来说，需要对其相关的发展趋势有
充分的了解。企业在规划自身的发展战略时，需要对其相关的误区有充分的了解，进而帮助企业可
以在经济市场中良性的发展。
1、盲目追求投资
当然，企业没有战略，是企业之大不幸。但企业如果采用了错误的战略，则其危害更大。如乱
投资或不当投资，就是许多企业容易犯的一种战略错误，其结果往往导致企业负债累累，甚至破产
倒闭。如着名的日本八佰伴公司的消失就是因为公司经营战略失误而导致毁灭的典型例子。八佰伴
的发展主要依靠外部融资，负债率几乎达百分之百。这样的公司，理应采取稳扎稳打的投资战略，
审时度势，量力而行。
2、盲目追求增长速度
除了乱投资，盲目追求增长速度也是企业常见的错误战略。国内外企业都有一种倾向，将快速
成长当作终极目标，认为企业增长速度越快越好，比如“每年的销售额增长 10%、利润增长 10%”。
其实，长时期保持高速度增长也并不是一种健康现象，它使得企业极为脆弱，不可能恰当地予以管
理，一有风吹草动，就会酿成重大危机。
3、盲目追求多元化经营
多元化经营也是许多企业通常难以把握的一种发展战略。近年来，国内许多企业追随国际化潮
流，不分大小纷纷开展多元化经营。实际上，多元化虽然是一种很好的企业发展战略，但实行多元
化是需要一定条件的，如企业实力、管理水平、人力资源等，并非任何企业都可能或者都要实行，
也并不是任何形式的多元化对企业都适用。
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五、不同阶段企业提升核心竞争力战略的规划
企业在每一个发展阶段，都需要制定出符合自身的发展战略。同时企业发展战略的制定，要顺
应市场的发展趋势。
1、企业在资金积累阶段
在这个阶段，企业组织人员比较少，企业组织的共同价值观以老板的思想为核心。企业组织的
员工大多数都是老板的跟随者，企业组织的共同价值观的建立是以情感为基础，企业组织存在的管
理危机是资金危机。企业组织的人才标准是听话、好用、待遇要求不高。在这一阶段企业组织的战
略管理重在以员工的第一需求为理念来引导员工，与企业形成合力共同赚钱。使企业组织得到生存
与发展。
2、企业在人才积累阶段
企业组织进入人才资源积累阶段，对人才的需求层次越来越高，在这个时候企业组织共同价值
观不能够与老板的思想为核心，它必须以行业龙头企业管理理念与模式来学习建立自己企业的价值
观。老板要学习，在这个阶段由于企业需求人才，可是企业要满足人才的各个层级需求的条件还不
完全具备。这个时候，企业组织留人的战略应该是：将企业做为人才实践的场所、发展的平台。不
要害怕人才超越老板自我。
3、企业在发展成熟阶段
企业组织发展到成熟阶段的时候，企业组织的人力资源、市场资源大部分都在企业可控范围
内，这个时候企业管理的危机是高层管理者的官僚主义、高层管理者的官僚主义，他们会建设企业
组织的共同价值观，但是他们不会认真、塌实地去实践。
六、制定企业提升核心竞争力战略要考虑的不同方面
企业对于发展战略的制定，是促进其在经济市场中不断发展的前提。企业需要对影响企业发展
战略制定的因素有详细的了解，以规划出完整的发展战略。
1、技术对企业发展而言是重的
企业发展不仅需要技术，也需要各种术，如推销术、营销术、管理术、公关术等等。生机勃勃
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的企业是“术”的世界。企业发展战略也是“术”。它是企业发展术，是企业中最大的术，是帅术
之术。国内外先进企业都非常重视企业发展战略，因为他们知道：我们已进入战略制胜时代。
2、探析企业整体发展问题很重要
企业是一个由若干相互联系的横向、纵向部门构成的整体。局部有局部的问题，整体有整体的
问题，整体问题不是局部问题之和，与局部问题具有本质上的不同。解决好整体问题是企业发展的
基本条件。要时刻把握整个企业的发展。“泰坦尼克号”撞上冰川，全部轮仓都进水，所有乘客都
遭难。
3、探析企业发展的基本问题很重要
树叶长在树枝上，树枝长在树干上，树干长在树根上。要是树根烂了，任凭你怎么摆弄，树叶
也不会再绿。企业面对的枝节性问题有成千上万，对这些问题当然应该认真对待。但是，在解决这
些枝节性问题的同时，更要深入思考企业问题的基本方面。假如企业在发展的基本方向、目标、措
施等方面有误，那么即使全体员工再努力奋斗，企业发展状况也不会令人满意。
第六节 避免核心竞争力变成核心包袱
说到核心竞争力与动态能力的关系，大家经常会提到希腊神话“伊卡拉斯悖论”（Icarus
Paradox）。
伊卡拉斯悖的父亲用羽毛和蜡为他制作了一双翅膀，使他得以飞翔。父亲告诫他不要飞得过高
（以免太阳的灼热将蜡融化），也不要飞得太低（以免海水的阴湿阻滞羽毛）。然而，当伊卡拉斯振
翅高飞的时候，他完全忽略了父亲的忠告，最终太阳的光芒融化了由蜡联结的翅膀，伊卡拉斯坠海
而亡。导致前期起飞和成就的因素，可能恰恰是导致后期衰败或死亡的同一个因素。上坡路和下坡
路是一条路。核心竞争力可能成为僵硬的核心包袱。
怎么避免你的核心竞争力变成你的核心包袱？如何避免骄横傲慢地沉迷于昔日辉煌？如何避免
循规蹈矩与固步自封？如何从容有序而又敏捷矫健地闪转腾挪从而与时俱进？欢迎来到动态能力的
世界。
动态能力（Dynamic Capabilities），不是企业进行某种特定游戏本身的能力（比如在某个业
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务上的竞争力或者一般性的经营能力），而是不断探寻并进入全新游戏从而改变自己所参与的游戏
组合的能力。具体而言，动态能力帮助企业改变自己的资源配置与业务范围，从而使自己的核心竞
争力与外部环境变化保持动态的契合。此乃梯斯（David Teece）动态能力学说的精髓。
一、学术影响 VS 大众传播
虽然梯斯动态能力学说的正式学术发表是在 1997年，但其缘起与基本成型则是始自 1990年他
与两位学生的一篇工作论文。从时序上说，这与 1990年问世的核心竞争力概念同时出现。从思潮
而言，二者都是基于战略管理学界在 1980年代涌现的所谓资源本位企业观的学术基石。在学术文
献中，动态能力学说与方法在过去的二十年间引发了轰轰烈烈的运动，追随者众，检验者多。而在
商务媒体和大众传播中，核心竞争力的概念则是风光无限，家喻户晓，尽人皆知。
让我们简单地回顾一下战略管理学科百年发展史，以便将动态能力学说放置在学科发展的大背
景中。
战略管理学科起源于哈佛商学院的“企业政策”教研传统。该传统强调跨越职能管理的“一般
管理”（General Management）的重要性，强调从总体上看企业经营管理问题以及所谓“整合”
（Integration）的重要性。在 1965年推出的战略管理分析框架中（SWOT分析乃是其中的一部
分），哈佛企业政策学派强调企业内部实力和运作（归结为强项和弱点）与外部环境要求（体现于
机会与威胁）之间的匹配与契合。但这种框架只是指导性的和直观上的建议，并非细致精准的分析
手段。
1980年，波特（Michael Porter）的《竞争战略》横空出世。他对产业分析和战略定位的研
究贡献使得 SWOT分析中的外部分析更加严谨系统。然而，过分强调产业结构和定位的重要性难免
招致环境决定论的嫌疑。同时，大家意识到一个所谓好的产业并不是对所有企业都有同样的吸引
力。企业自身的资源禀赋与能力组合可能更加重要，它们不仅决定了企业能否进入某些有吸引力的
行业，而且它们自身的特点可能会比产业结构的各类构成要素更加令人信服地解释竞争优势和卓越
绩效的源泉。
在 1980年代中期，沃纳菲尔特（Birger Wernerfelt）倡导的资源本位企业观（Resource-
Based View of the Firm）应运而生，成为对波特运动的一种反动与补充，强调企业资源组合的重
要性。在学术界，资源本位企业观的成型体现在巴尼（Jay Barney） 1991年的分析框架，强调资
源的独特、稀缺、不可模仿和难以替代等特点作为可持续竞争优势的决定因素。在实践界，资源本
位企业观的影响体现在核心竞争力的说法上，强调共享于多元化经营企业不同产品和业务终端的某
些独特的和标志性的能力，比如佳能的图像处理和本田的发动机制造。
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在早期对于单一业务企业的描述中（或者并不刻意区分多元化与否的时候），类似的说法是所
谓的“显著竞争力”（Distinctive Competence），亦即一个企业最为拿手并以之著称的能力。无论
是显著竞争力还是核心竞争力抑或巴尼对独特资源的描述，资源本位企业观的贡献使得 SWOT分析
的另一半，企业内部分析，更加严谨系统，能够与波特的产业分析法遥相呼应，分庭抗礼。一个强
调外部定位的重要性，看重市场强权的作用。一个强调内部实力的不可或缺，阐释独特资源与能力
之魅力。
此时梯斯出场。他虽然没有明确张扬，但其潜台词其实昭然若揭：我们要保持企业独特资源与
不断变化的外部环境之间的动态契合！他对动态能力的解释是这样的：动态就是要不断调整与更
新。能力就是调配、整合与重组企业内外资源从而适应其外部环境的能力。外部定位法可能忽略内
部资源的重要性。资源本位企业观则可能忽略了资源与环境的适配性。环境变化可能使得原来的核
心竞争力成为核心包袱。因此，企业需要动态能力来保证其核心竞争力与外部环境之间的动态契
合。说白了，动态能力学说，实际上是在精神上对 SWOT框架的一种动态回归。
在商务文献和大众传播领域，动态能力学说基本上没有掀起任何波澜。潜在的原因甚多。首
先，特色为王。极端强调某个特定概念的学说，因为过激甚至偏执，通常容易被传播。分别强调产
业定位和独特资源的学说，相对容易传播，而提醒大家要整合和兼顾的这种相对复合的学说，则可
能不那么夺人眼目。其次，先入为主。核心竞争力的概念，早于动态能力在商务文献登场，形成了
先动优势和受众的思维定势。后续的概念，如果不是更加偏激和新奇，很难撼动固有的定势和影
响。再次，缺乏曝光。核心竞争力概念的问世本身就是在商务畅销媒体上。而梯斯极少给纯商务媒
体写东西。最后，时代变迁。这也许是尽人皆知的原因：如今大家基本上不谈战略了，时髦的说法
是商业模式。
值得一提的是，梯斯本人也是商业模式文献的主要贡献者之一，颇具影响。但商业模式的说法
与传播主要盛行于梯斯并不走红的商务媒体。当然，他自己也没有特别明确地把商业模式与其动态
能力学说很精炼地揉在一起，拿出一个能够令人耳熟能详并广为传播的分析框架或者语言体系。尽
管如此，在学术文献中，相关的学者们倒是可以清晰无误地看到如下一条主线：对价值创造
（Value Creation）的可收益性（Appropriability）的重视与探究，贯穿于其数十年间各种研究
工作的始终，从技术管理、战略管理、商业模式到法律制定与公共政策。
为了帮助大家更好地解读动态能力学说，下面通过五个专题来详细探讨。
二、进行游戏 VS 改变游戏
回到我们开篇的比喻，动态能力是超越任何游戏本身的能力，而不是在具体游戏中领先和取胜
的能力。举例而言，美国著名的 3M公司，其名称的三个 M其实是明尼苏达矿业和制造业公司
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（Minnesota Mining and Manufacturing）全称之缩写。从其名称可以看出，这家公司从第一产业
到第二产业的演进（从矿业到研磨剂和粘合剂产品的生产）。其名称没有体现的是后来进入高科技
研发服务等第三产业的业务。可以看出来，这家百年老店不断与时俱进，随着时代与环境的变迁而
更新自己的业务组合与资源能力组合。如果它只是专注于最早矿业游戏本身的玩法，便不可能有今
日的辉煌。
另外一个经典案例是诺基亚。由于诺基亚手机业务的败走麦城，一时间大家的贬抑之声此起彼
伏，不绝于耳。其实，就事论事，诺基亚手机业务本身确实是由于产业变化以及内部应对不利而导
致了该业务的败落及其被微软廉价收购的厄运。这是游戏内的失败。但对于其母公司而言，即时果
断地（虽然已经相对较晚）退出一个大势已去的业务，可能是必要的止损过程，以及整个母公司资
源重组、业务重新定位与组合的过程。
从这一点来看，也许诺基亚母公司的动态能力还没有差劲到致使一个业务将整个母公司引入深
渊的境地。诺基亚原来并不是做手机的。从纸浆业务起家，150多年来，它曾参与过水电、橡胶、
电缆、电器、军工、通信等多种业务。2015年，诺基亚兼并了法国企业阿尔卡特朗讯，增强了它
在电信网络和设备业务上的实力。这也是动态能力的展现和应用。其结果如何，尚待时日检验。
长期而言，一个企业的兴衰，也许不在于某个具体业务的成败，而在于一个企业是否能够不为
任何游戏本身所累，从而不断地通过业务与能力的更新重组来保持生存与永续发展。
三、业务能力 VS 管理能力
在对动态能力的理解上，与上述比喻直接相关的问题，就是业务能力与管理能力的区别。动态
能力到底是业务能力（或曰某个具体业务上的经营能力）还是企业在管理方面的能力？动态能力，
乃是企业更新其业务与资源组合的能力。根据定义，不是具体业务上的运营能力和执行能力。无论
你怎么称谓，管理能力也好，战略能力也罢，战略管理能力云云，动态能力一定是和企业的总体管
理相关的能力，一种超出业务能力和技术能力之上的超级能力。
虽然这个答案显而易见，但有些学者却硬是进一步提出了所谓的“动态管理能力”（Dynamic
Managerial Capability），将管理者个人层面的认知能力、人力资本和社会资本等方面的要素定义
为动态“管理”能力，未免有些画蛇添足、重复定义。其实，没必要细分到企业管理实践者根本不
屑于深究的地步。无论是基于管理者特点的动态管理能力，还是镶嵌于组织过程之中的企业动态能
力，最终其效果都要体现在企业是否能够成功地更新其核心竞争力（通常是业务能力层面的竞争
力，虽然它通常贯穿多种业务）与其业务组合。
产品设计和制造的微型化，曾经是索尼的一大核心竞争力，贯穿于随身听、随身看以及照相机
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等多种电子产品中。这种能力便是典型的业务能力或者技术能力。即使是核心竞争力之一，也不属
于动态能力。动态能力是寻求新业务的能力，重新组合企业经营活动和背后资源支持体系的能力。
出于硬件与软件互补的理想化动机，擅长硬件业务的索尼在二十世纪后二十年大举进攻娱乐业，兼
并好莱坞电影厂和音乐唱片企业。然而，索尼并不具备同时经营和管理软硬各异的业务组合之动态
能力，最终导致其公司在 B2C业务上的整体失利。
同样，甫自成立之初，乐视就不断推行多元化业务扩张，花样翻新，希望纯粹依靠其令人眼花
缭乱但并非真实存在的“动态能力”去寻求机会并拓展自身资源与能力集聚。但与索尼不同的是，
至少索尼还有扎实的现有业务能力和曾经的辉煌，而在成立之初就大肆多元扩张的乐视，除了早期
在局部范围内和特定时点上盈利的版权影视业务，几乎没有任何一项业务可以贡献持续的现金流或
者在具体业务上数一数二。以此观之，没有超强具体业务能力的企业，光靠动态能力的臆想和拆东
补西是难以为继的。当然，乐视用的幌子并不是动态能力而是生态战略。好在如此。否则整个战略
管理文献中便再也没有一个囫囵完好的术语了。
在 1997（1990）那篇奠基性文章中，梯斯与合作者只是大致描述了动态能力的功能和效用，
提倡采用动态能力的研究视角和方法，并没有具体地勾勒和界定动态能力的具体构成要素和维度。
直到 10年之后该论文获得《战略管理杂志》优秀论文奖的 2007年，梯斯才在对获奖文章的回顾与
更新中界定了动态能力的三大类别要素：对机会与威胁的感知（与塑造）能力（Sensingand
Shaping）；捕捉和利用机会的能力（Seizing Opportunities）；应对威胁的重组再造能力
（Reconfiguring andTransforming）。显然，这些都是与企业一般管理职能紧密相关的能力。
一言以蔽之，动态能力是企业管理层面的能力，不是任何业务能力。
四、静态效用 VS 动态契合
无论是波特的进入壁垒和市场强权，巴尼的独特稀缺、不可模仿和难以替代的资源，还是普拉
哈拉德与哈默尔的核心竞争力，在梯斯眼里都是属于能够在某项业务上（或者同时在多项业务上）
为企业带来竞争优势和卓越经营绩效的“静态”要素，是属于增进企业“效率”以及与对手竞争时
可以胜出的“竞争力”。而当外部环境发生剧变的时候，某种业务本身的存在已经值得怀疑，原本
支撑在这些业务上取胜的竞争力，不管多么强大，无论核心与否，都可能会变得不再相关，而且会
由于不可能迅速有效地寻求到新的用途而变得一钱不值。
大英百科全书权威无限的纸质出版以及令人叹为观止的销售实力曾经使得众多对手望尘莫及。
而面对数码技术不断成熟所带来的 CD-ROM和在线检索的挑战，大英百科全书举棋不定，左右为
难，徘徊于纸质出版和数字发行之间。最终，它不得不关闭了其盛行 230多年的庞大的纸质出版业
务，聚焦于数字出版，缩小规模，主要为那些需要权威精准知识服务的职业用户服务，比如并不接
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受维基等大众信息来源的大学和研究机构用户。
有些时候，不在于你具体有多牛和曾经有多棒。关键在于你是否能够持续地风光下去。在巨变
的时代，快速的社会变革、技术变革、文化变革与观念变革，会使得信息迅速传播，产业迅速演
变，资源迅速漂移。这也意味着，如欲生存和基业长青，企业必须与时俱进，不断调整和更新自己
的业务范围，重组和再造企业的资源组合。
核心竞争力可能一夜坍塌。必须用长期动态的眼光看问题。动态能力学说中的竞争优势，既不
在于转瞬即逝的超级竞争中的短暂优势，也不在于那些由于垄断地位或者独特资源而带来的相对静
态而持久的优势，比如当年 DeBeers在裸钻石矿开采和集中销售上的绝对优势，而是在于不断地对
业务与资源进行重组的动态能力，不断更新游戏组合的能力。
在 SWOT分析出现和流行的时代，企业内部实力与外部环境的匹配与契合大抵是静态的。一招
鲜，吃遍天。一个独特的核心竞争力，也许可以使得某个幸运的企业数十间高枕无忧。如今是动态
能力的时代。需要不断地调整与重组。
五、独特稀缺 VS 普通同质
与梯斯动态能力学说同时并行的另外一个动态能力学说乃是爱森哈特（Kathleen
Eisenhardt）与其学生的贡献。其文章标题单刀直入，简单直白：什么是动态能力？爱森哈特版本
对于动态能力做出如下定义：动态能力乃是企业应用资源的过程，尤其是那些整合、重组、获取和
放弃资源的过程，旨在应对抑或制造市场变迁。如此，动态能力正是这样一些组织常规和战略常规
（Routines），企业通过它们去重组资源，应对市场的产生、碰撞、拆分、演进与消亡。
乍眼一看，爱森哈特的定义与梯斯的定义貌似并无二致，二者强调的都是对资源的重组以及对
环境的应变。然而，具体到动态能力本身的独特性与否这一问题上，二者的解读大相径庭。
资源本位企业观的主要缔造者之一巴尼通常是把资源和能力二者并列而谈的（Resourcesand
Capabilities），基本上对二者不做具体的区分，都被认为是企业的某种独特战略能够以之为支撑
基础的“战略要素”（Strategic Factors）。而且巴尼基本上认为没有必要区分动态能力和他定义
的资源与能力。虽然认为巴尼的资源本位企业观是静态的，梯斯本人对其动态能力的解读却是在某
种程度上符合巴尼范式的界定：与核心竞争力一样，动态能力通常具有很强的企业特定性（Firm-
Specificity），即独特、稀缺、不可模仿和难以替代。
动态能力本身的积累和使用与企业自身的业务特点有关，与自己特定的初始位置有关，而且其
积累过程中不可避免地会有路径依赖。如此，动态能力注定有很强的企业特定性。比如，不仅 IBM
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的系统集成能力是惠普和戴尔难以匹敌的，它从大型计算机、微型计算机、个人计算机再到系统集
成服务不断转变的动态能力也是对手们难以相比的。
爱森哈特则认为，大而言之，动态能力可以是同质化的，其类别和一般性特点是可以预知和鉴
别的，并且是可以通过公开的渠道学习并获取的。她认为动态能力不过是一些具体的组织和战略过
程，比如，生产与制造创新，战略决策过程，有关战略联盟形成与管理技巧等。而且，动态能力也
可以是大家经常传颂的所谓“最佳实践”，是可以通过对标学习等方法而获得的。不同的动态能力
之间也是可以替代的。
当然，在强调动态能力共性特点的同时，艾森哈特也承认一个企业某个具体的动态能力在一定
程度上的独特性。也就是说，动态能力在主要一般性特点上是可以公开鉴别的，但在具体的内容上
则可能是各自不同的。而且，不同的动态能力在对竞争优势的最终影响上可能殊途同归：两个具有
类别相似但内容不同的动态能力的企业都可能获得卓越经营绩效。
比如，在导致业务更新的产品创新领域，富士-施乐公司的复印机研发、本田的汽车研发、佳
能的照相机研发。这三个不同行业的不同企业，其动态能力显然是在内容上各有区别的，但在形式
类别上却是惊人地相似。三家企业都采用了容易促进信息传播和即时协调的跨越职能领域的协作小
组。
也许，两种说法各有其道理。动态能力，大抵是在类别领域上有章可循同时又有其企业特定性
的。
六、境遇决定 VS 普适通用
在核心竞争力学说盛行的时代，大家有一种幻觉，认为核心竞争力能够令一个企业无往而不
胜。后来，有了伊卡拉斯悖论的诅咒，有了核心包袱的警示。
如今，有了动态能力学说，可以帮助企业更新其核心竞争力。动态能力是不是能够无往而不胜
呢？也别妄想。没有包治百病的灵丹妙药。企业管理也是一样。管理者不可能用一种理念和一种方
法去解决所有的问题。
爱森哈特的研究表明，动态能力在不同的环境中的具体表现和作用效果也是不一样的。在变化
动态相对适度的环境中，动态能力可能非常稳定而且细致具体，具有很强的理性和分析成分，其应
用结果也是相对可以预测。在极端动态多变的环境中，比如硅谷的创业企业所面临的快速多变的技
术与商业环境，动态能力则更加会表现为比较简单而脆弱的过程，强调快速实验和纠偏，其应用结
果则是相对难以预料。
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后来的实证研究也进一步验证了爱森哈特的理论预测。在动态适中的环境中，动态能力对竞争
优势的贡献最大。这时，章法很重要。动态能力欣逢其时。在动态程度极低或者极高的境况下，动
态能力基本上没啥作用。道理也许很简单。环境动态低的时候不需要动态能力。在变化缓慢的阵地
战中，与其极端动态地折腾，倒不如心平气和地沉下心来，精耕细作，提升业务能力和效率。环境
动态高的时候，动态能力往往玩不转，Hold不住。即使原来较为系统精准的动态能力也可能显得
手足无措，于事无补，遑论新兴企业稚嫩而脆弱的动态能力。
所以，对动态能力也不能一概迷信。
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第六章 2019-2025 年中国电力电缆行业提升核心竞争力战略探
讨与建议
第一节 电力电缆行业提升企业核心竞争力的关键
近年来，我国电力电缆行业得到了快速发展，行业竞争愈加激烈。在竞争中有些企业被淘汰
了，有些企业越做越强，究其主要原因是企业是否具有核心竞争力。
核心竞争力是企业独有的、可使企业获得长期、可持续竞争优势的核心能力。企业一旦拥有核
心竞争力,可使企业长期具有竞争优势，推动企业良性、长久发展。电力电缆企业要生存、发展，
必须不断适应市场变化和运用自己的核心竞争力。培育和创造比竞争对手强的核心竞争力，已成为
电力电缆企业的生存之本。培育企业的核心竞争力应抓住创新这一关键，以产品质量为基础、以基
础管理作保证。
一、创新是关键
创新能力的强弱决定了企业核心竞争力的高低及其可持续性。创新可以提高核心竞争力，为企
业的持续发展提供动力。因此，企业必须基于对现实产品和顾客需求的分析，为顾客创造更大的价
值，在制度创新、产品创新、服务创新、技术创新等方面做得比竞争对手更好。
电力电缆企业应认真分析市场，把握行业发展动向，本着降低成本、提高效益的原则进行创
新。与大中院校、科研结构合作搞新技术、新产品、新材料的开发是创新；不断地合理运用新技
术、新产品、新材料是创新；运用企业实践中的经验对现有的技术、产品、材料、设备等进行持续
地改进也是创新。实力比较强企业多采用第一种创新方式，企业比较容易采用后两种创新方式。
（1）企业要根据市场的发展方向大胆的引进、运用新技术、新材料，只有敢为人先才有机会
在竞争中胜出。
（2）针对工作过程中存在的问题进行小改小革，将现有的资源发挥的淋漓尽致。这些随处可
见的创新作用虽然是片面的，但积少成多可为企业创大利润。
二、产品质量是基础
企业要取的长久的竞争优势，首先其产品要得到客户的认可。产品质量可以打开一方市场，也
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可以毁掉一方市场。质量是企业的生命，核心竞争力的培育要打好产品质量这一基础。①工艺是保
证产品质量的前提。完善企业工艺文件，加强图纸审核力度，严格按照工艺流程操作，制定完善检
验细则与质量奖惩办法，坚持自检、互检、专检制度；②质量管理体系的建立和完善是产品质量的
重要保证。严格执行文件，强化过程管理，在企业内部树立全员质量意识。
三、基础管理是保证
基础管理工作是企业培育核心竞争力的保证。电力电缆企业的管理要及时转变观念,特别是一
些中小型企业必须抛弃那种经验式、粗放式、家长专断式的随意管理，建立完善企业内部的管理制
度，辅之以科学的管理手段，不仅要发挥管理制度的作用，更要发挥管理中人的作用，完善企业中
的激励和监督机制,增强员工的主人翁意识。
（1）企业规章制度的建立、执行，使企业管理规范化。企业规章制度是企业员工在企业生产
经营活动中共同遵守的规定和准则的总称。企业规章制度本身就是一种规范。企业制定这些系统
性、专业性相统一的规定和准则，就是要求员工在职务行为中按照企业的相关的制度来统一行动、
工作，如果没有统一的管理制度，企业就不可能正常运行，也就没有可能形成核心竞争力。
（2）企业要建立一支稳定的、高素质的人才队伍。
核心竞争力的形成是知识、技能的学习与积累，而人才是这些智力资源的载体，因此企业核心
竞争力对人才有高度的依赖性。在一个组织中，人才不仅是指那些超越常人的能人，而是包括企业
内的所有员工，无论是营销人员，还是财务、技工、管理等只要为企业的发展做出贡献都是企业的
重要组成部分。
首先员工队伍要稳定。员工队伍只有稳定的才能保证产品质量的稳定。其次要不断的提高员工
业务素质和综合素质。工作间隙要加强员工质量意识教育，增强员工市场意识，树立下道工序是用
户，用户是上帝的理念。
企业核心竞争力得培育贯穿于企业的生产、经营、管理过程中，是一个长期、系统工程，电力
电缆企业必须重视和加快培育、提升核心竞争力。
四、差异化策略是关键
要提高电力电缆的核心竞争力必须形成自己的特色，满足顾客的个性化需求，实行专业化经
营，开发一批专门服务于某一细分市场的服务产品或专业化产品，以扩大自己的市场份额。
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五、品牌是重要标志
品牌具有非常可观的价值，是电力电缆行业无形资产的核心，是未来市场竞争的制高点。把电
力电缆行业竞争从粗放式的价格战引向核心竞争力为基础的价值战、品牌战，是企业“做强”之后
再“做大”的必由之路。创造品牌要以顾客的满意度、忠诚度和知名度、美誉度为核心，通过顾客
满意的最大化来实现市场份额的最大化。有品质才有品牌，将品质建设视为重中之重，以高品质的
形象定位于市场，形成品牌忠诚。
六、企业文化是法宝
企业文化建设对内增强凝聚力，对外增加吸引力，是企业生存和发展的基础。优秀的企业文化
能有效调动员工的积极性，吸引和留住核心的人才，为增强企业的核心能力提供人才支撑。
企业文化是一个企业的灵魂，是企业在长期发展过程中逐步积累、提炼出来的，是员工对整个
企业发展乃至制度的一种认可。企业文化是核心竞争力的外在表现，企业文化的高低决定了企业核
心竞争力的强弱。
电力电缆企业应积极建设自己的企业文化。①企业最高层管理者要认同企业文化，这是企业文
化建设成败的关键；②提炼企业的核心经营理念；③传播企业文化，使人们接受企业的核心价值。
七、成本控制是有效方法
为了有效地降低产品或服务的价格，企业必须了解企业在行业中的相对成本地位。通过了解企
业在产品或服务成本总额与结构上的差异情况，明确自己在成本上是否可与竞争对手相匹敌，以及
如何才能保持长期成本优势，根据成本链条上的短板采取前向一体化、后向一体化、加强成本节
约、进行技术改进等措施加以调整。
八、建立学习型组织是重要途径
企业建立学习型组织的要点包括以下三个方面：
1. 企业的发展建立在管理团队、员工素质不断提高的基础上，为此必须创造一种终生学习的
氛围。
2.通过企业文化价值观潜移默化的影响，形成不断学习、超越自我的企业环境。
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3.通过培训，让员工学习新观念、新知识，学会系统分析问题与解决问题的能力，学习过去的
经验教训，学习他人的成功经验，并将这些学到的东西应用到工作中。
第二节 电力电缆行业提升企业核心竞争力战略探讨与建议
企业要想生存、发展并取得成功，培育核心竞争力是关键。培育核心竞争力对于不同的行业来
说侧重点会有所不同，但基本可以从以下几个方面构建。
一、树立战略思维，明确发展方向
战略是把方向、管大局的，指明的是企业的发展方向，任何企业要想获得长久的生存与发展，
就一定要有清晰的发展战略，一切的生产经营活动都要围绕战略开展，以战略引领企业的发展。因
此管理层在作决策、谋划企业的未来时，一定要转变观念，树立战略思维，站在全局和企业长远发
展的角度，对企业所处的生存环境、面临的挑战与机遇做出判断，对企业的发展方向和战略目标做
出决策，制定企业战略并不断根据所处环境的变化及时调整战略，然后以企业发展战略为导向，构
建核心竞争力，最终实现企业总体战略目标。
二、重视人力资源，建设优秀人才队伍
人是培育企业核心竞争力的能动因素，人才更是企业发展的基础，企业要形成自己的核心竞争
力，就必须重视人才队伍建设，建立良好的人力资源管理体系。企业建设优秀人才队伍，应重视两
类人的引进与培养，一类是具有企业家精神的经营管理者，另一类是掌握了核心技术的专业技术人
员。
（1）培养具有企业家精神的管理者。企业家在企业中具有独特地位，直接参与企业的最高管
理，制定企业战略，领导企业的未来发展，其核心价值观必然对企业造成影响，培养合格的企业家
就显得尤为重要。提高企业家的素质是增强企业核心竞争力的前提，优秀的企业家应具有开阔的思
维、创业的精神、创新的意识以及坚忍不拔的意志、宽容开放的胸怀和独立人格的魅力，作为企业
的领导者，企业家要时刻审视环境、把握时代脉搏，依据外部环境的变化不断调整企业经营战略，
把握好企业发展的大方向。
（2）引进和培养专业技术人才。专业技术人才是企业的中坚力量，企业的技术创新、管理创
新、价值创新、经营模式创新都离不开人才的参与。企业应从发展的战略高度，重视人才、培养人
才、留住人才，采用引进和内部培养的方式，引进和培养符合企业价值观，具备实施企业发展战略
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所需的知识、技能和素质人才；通过体制创新，建立能上能下、能进能出、收入能增能减的人才管
理与激励机制，打造高素质人才队伍，尤其是打造一批懂技术、会管理的战略管理人才、高技能技
术人才和国际复合型人才；企业应加大人才培养力度，加大对员工教育培训投资的力度，采用多种
方式促使企业人才辈出和人才向人力资本转移，保证企业在实现战略发展过程中的人才需要。心
三、鼓励技术创新，培育企业核心技术能力
核心技术是企业制胜的关键要素。由于核心技术拥有超越行业平均水平的尖端性，其产品在功
能性和独特性上为客户带来的超值的体验和价值，能使企业获得更多的市场占有率、客户关注度和
认可度。每一个成功的企业都非常重视对核心技术的研发投入，通过加强研发力量不断推动技术创
新与技术进步，掌握核心关键技术，成为市场的引领者和开拓者，稳固行业领先地位。中国华为集
团一直非常重视在研发上的投入，目前在众多核心技术领域已经具备了全球领先地位，华为在欧盟
委员会发布的“2016全球企业研发投入排行榜”中以 836亿欧元的研发投入位列中国第一、全球
第八位，华为在电信领域的核心技术确保了其大规模基础设施供应商的领先地位，特别是高铁通
信，正是由于华为的通信信号系统技术支撑，中国高铁装备才能走向世界，走向全球。因此有意识
地培养和发展企业的核心技术能力是企业建立和保持竞争优势的关键，企业可以通过引进、消化、
吸收及自主研发，与研究机构、高等院校合作开发等方式，大力推进技术创新和技术进步，打造企
业核心技术的领先优势，增强核心技术能力，为提高市场竞争力奠定基础。
四、服务战略发展，建立匹配的管理模式
由于各个企业所面临的内外环境不同，管理方式也存在差异，但关键是要围绕企业战略，培育
适合自身发展的管理模式，以专业的组织能力和先进的管理体系支撑企业战略，通过高效优质的内
部运作，充分发挥人才、技术和管理优势，实现战略从点到面的拓展，就像恒大帝国的“紧密型集
团化管理模式”在其攻城略地迅猛扩张的过程中，保障着恒大每到一地都能所向披靡，这种扁平化
的垂直管理模式，其核心是“标准化”和“复制”，不仅保证了集团总部对地区公司实施严格的标
准化运营，还最大限度降低了集团在全国拓展中带来的经营风险，也成为恒大成本控制的关键。因
此企业必须从服务战略发展的角度，建立适合自身发展的管理模式，从而保障战略的落地与实施。
五、实施品牌战略，建立品牌管理体系
品牌战略是企业战略的重要组成部分，是企业战略的核心，品牌一般有可靠的质量、高的知名
度和美誉度，独一无二且不易被对手模仿，对企业发展有强劲的拉动作用。未来的市场竞争，只有
优势品牌才能获得发展机会。李嘉诚曾说：“建立个人和企业良好信誉，这是资产负债表之中见不
到、但却是价值无限的资产。”对于任何一家企业来说，要想长期成功，就要扩大品牌的认知度，
树立差异化的品牌形象。品牌形象的建立与品牌认知度的培育是一个长期的过程，企业首先要从公
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司整体层面建立品牌管理的组织架构，制定整体的品牌发展战略，明确品牌发展的路径，提炼品牌
的核心价值；另外要树立全员品牌意识，对员工进行与品牌理念相配套的教育与培训；开展品牌宣
传、扩大品牌认知度，增强品牌忠诚度。，
六、加强机制建设，打造学习型组织
未来经济的发展方向是知识经济，现代企业竞争是知识、智力的竞争，核心竞争力结构中的智
能化成分所占的比重越大，企业便可凭借其核心竞争力获得长期的竞争优势，因此，企业核心竞争
力的培育和维护，很大程度上需要组织与个人具有紧跟形势任务变化不断学习、不断思考、不断创
新的能力，在不断学习、思考和创新中创造工作价值，创新工作方式，不断提升引领行业的专业能
力。培育核心竞争力不仅要重视员工个人的学习和智力的开发，更要重视组织学习能力的提升和团
队智力的开发，要改革、创新组织体制和激励机制，增强团队凝聚力，全面激发组织内部的活力和
潜力，用团队的活力激发员工个人学习的动力与潜能，反过来推动组织学习能力的提升，从而增强
整合企业内、外部资源的能力，始终保持企业的竞争优势。
七、增强软实力，创建优秀的企业文化
文化在企业的发展中起着引领的作用，是企业建设重要的软实力。企业要发展，文化需先行，
企业文化影响着企业的核心价值观、经营理念、管理模式和人才战略。优秀的企业文化对内能增强
员工的认同感和企业的凝聚力、战斗力，不仅提高员工工作的热情、积极性和主动性，更能激发员
工的创造性和潜能，企业内部充满正能量，企业各种资源得到最佳配置，对外能塑造良好的企业形
象和品牌影响力，赢得消费者的忠诚，增强企业的市场竞争力。企业的成功离不开核心竞争力，而
核心竞争力的培育，必须以企业统一的目标、理念为指引，构建与之相匹配的优秀企业文化。值
现代企业面临的世情、国情都在发生深刻变化，市场竞争更加激烈，竞争也逐渐趋于国际化，
企业要想在激烈的竞争中胜出并保持持续的竞争优势，必须培育和构建自己独特的、不易被竞争对
手模仿的核心竞争力，必须从企业战略发展的角度出发，把培育核心竞争力作为企业的一项战略目
标任务来实施，这也是现代企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的根本。，
第三节 电力电缆行业中小型企业提升核心竞争力战略探讨与建议
一、科技创新，打造技术核心竞争力
为了更好地融入世界经济的大潮，我国中小企业必须提高自主创新能力，加大对科学技术的投
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入，同时用先进的技术优化产业结构。从长远的角度看，我国的中小企业需要不断革新技术，提高
自主创新能力。这样一种技术状况，要想使我国的中小企业打入世界市场，参与世界竞争，其结果
是很难想象的。因此，我国中小企业需要以不断增强技术革新来促进中小企业的快速发展。维
为了实现这一目标，需要细致地规划技术改造方案，确保技术改造能够有序高效地进行，同时
要注重借鉴国外的先进技术，对重要的工序和关键的设备进行完善，以国际上的新型设备加快我国
传统设备的改造，满足现阶段和未来发展的需要；要积极融入国际，加强国际合作，以加快科技改
革的步伐。当今世界体现的是经济全球化和经济一体化，我国的中小企业要有选择地开展国际合
作，依托自己的优势资源，引用国外的优秀技术、卓越人才、吸纳充足的资金以解决自身发展的困
难；积极开展相关培训以提高中小企业职工的专业化水平和素质。府
作为市场经济的中坚力量，在知识经济时代，中小企业必须要从信息化技术建设上，完善自身
的核心竞争力。信息化的建设，包括信息的更方便传输和资源的更合理共享。对于中小企业发展的
每一个环节都有着重要作用，不仅可以更节约成本，而且还有助于推动企业数据库的建立，借助云
计算等现代科技，革新企业的管理体系，保障企业核心竞争力。三星、苹果与格力、华为的技术创
新发展，已经为中小企业的技术革新发展提供了成功经验借鉴。企
二、发挥品牌效应，塑造名牌核心竞争力
理念是引领企业进行一切经营活动的指导性原则，在某种程度上，它的重要性还要超过企业的
战略目标。市场竞争在我国深化改革后越来越激烈，我国的企业和消费者更多关注的是“名牌”的
效应。“名牌”策略已经是多数企业实现自身价值的策略首选。名牌不仅是通向消费者的“通行
证”，而且也是走向世界的桥梁。通过发挥品牌效应，在市场经济体制下强化中小企业的核心竞争
力，将有助于提升我国市场经济的国际化地位。
中小企业名牌策略的开展，可采取以下手段：第一，要对产品质量进行严格的把关，增强企业
的信誉。产品质量是名牌产品的根本。只有过硬的产品才能提高消费者的信任，提高市场占有率，
从而提高产品带来的利润。因此，我国的中小企业在实施名牌策略的过程中，首先要保证其生产的
产品是优质的产品，把质量意识摆在最首要的地位。第二，产品价格要合理，通过低廉的价格提高
市场占有率。我国生产长期的优势在于产品的价格较低，因此在以后的发展中，要保持优势，综合
各个成本因素，大力减少成本，提高生产率，追求少投入多产出的生产目标，在保证质量的前提下
以价格压倒同类竞争产品。从而在国内国际市场上开辟一条发展道路，以廉价的优势获得更丰厚的
回报。第三，加强产品的宣传和推广以赢得市场。广告宣传是消费者得知一项产品的重要途径，是
产品与消费者联系的关键环节。广告的范围在一定程度上决定了销售的范围，而且要制造高品质的
广告才能吸引消费者。同时，可以请明星和知名的质量认证机构提高自己产品的可信度，给消费者
留下深刻的印象。当然广告不是一种虚假宣传，要立足于过硬的产品才能保证广告宣传的效果。
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三、专业化发展，提升核心竞争力最大资本
中小企业要根据自身的发展状况，制定自己的专业化发展道路，另辟蹊径，努力开辟一个区别
于大企业道路的“小市场”。“术业有专攻”，随着市场化经济的飞速发展，市场竞争的加剧，必然
会导致市场细分的发展，深度挖掘专业路径，才有助于推动企业的可持续发展，专业化发展将是中
小企业在跨境电商背景下提升核心竞争力的最大资本。专业化策略的展开，可从以下几个方面入
手：第一，产品类型专业化。中小企业可专门生产一种特点的产品或一个系列的产品。把某单一类
型的产品做到极致，便有了与大企业竞争的优势。虽然在规模和生产量上，中小企业无法正面抗衡
大企业，但是转变策略，走收缩战线，做到专有化生产，做到集小、专业和精细于一身的产品优
势。如美国国民罐头公司在竞争激烈的情况下，单一生产空罐头取得了巨大成功就是一个很鲜活的
例子。第二，顾客类型专业化。顾客类型专业化指的是，中小企业为了满足某种类型的特殊需要，
专业从事生产满足这部分人群的产品，从而在局部范围内寻求竞争的突破口。如杭州的“娃哈哈”
集团没有盲目跟随市场，专门生产儿童营养液，取得了很大的反响和巨大的收益，以低成本创造了
今天坚实的地位。第三，质量和价格专业化。即迎合某种质量以及价格而专门生产经营的产品。如
专门走高端或低端的生产路线。对于走高端生产路线，生产高价优质产品，必须在产品的款式、设
计、服务等多个方面占据优势，保证其高价所具备的高水平生产，建立鲜明的产品个性特征，吸引
消费者对这一产品的目光。对于走低端生产路线，低价低质的产品，企业要尽量减低生产成本和销
售环节中的花费，以更低的价格引领低端市场，用同行业的最低价格打败国际上的竞争对手。
第四节 互联网环境下打造核心竞争力策略
核心竞争力已成为最常提及的词汇之一。那么什么是核心竞争力？核心竞争力就是相对于竞争
对手的、独特的、不易被模仿的、并能够为公司产生价值的核心能力和优势资源。
寻求核心竞争力的实质就是在是在产品服务同质化的时代实行差异化行销、个性化行销。根据
行业特点，结合自身优势资源，找到有别于竞争者的突出优势，使其成为公司永续发展的动力。笔
者总结，四大动作，是打造核心竞争力的关键。
一、文化引导
在互联网社会大环境下，内容为王、价值为先已经成为大势，然而一般的内容、一般的产品价
值已经成为社会疲态，已经失去市场优势，在新的市场竞争下，要想创造出有内容、有价值的信息
和产品，必须要有强烈的创新思维引导。一个企业的创新思维，不是平白无故就会出来的，他需要
企业文化的引导、培育，一个不崇尚创新精神的企业，能长久持续创造出为社会为客户热捧的产品
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和服务吗？未来的竞争，是信息的竞争、是创新的竞争、是创造价值能力的竞争，一个崇尚创新、
鼓励创新、培育创新企业文化的企业，没有理由打造不出企业独特的核心竞争力。
而创新的企业文化，同样需要所有员工是以继日的朝思暮想，创新也是从脚趾头开始的，而且
是自强不息，上下同欲，只有同呼吸，共责任，才能培育创新的文化土壤。
二、抓住趋势
趋势就象荒地上的野草，春风吹且长，天天很疯狂，不用浇肥，不用搭蓬，只要有阳光和水，
瞬间三月成草原。趋势也是这样，只有顺着趋势，才能顺手牵羊，养成小肥羊。网络手机化是趋
势、渠道网络化是趋势、服务便利化是趋势、一体多能是趋势，媒体电子化全民化是趋势，城镇化
是趋势，农场主是趋势，居民是趋势，随时旅游是趋势，汽车生活是趋势。反过来，PC是反趋
势，批发分销是反趋势，巷子深是反趋势，纸媒是反趋势，一亩三分田是反趋势，农民临时工是反
趋势，限购是反趋势。
趋势来了，就要抓住，一个大的趋势不一定准确，二个趋势进行综合，那就基本不会有错。比
如城镇化、农场主、居民三个趋势，汽车增长、服务便利化、旅游三个趋势。还有最大的趋势，一
体多能，一个新产品，可以解决以前多个产品才能解决的整合趋势。
三、优势挖掘
传统营销时代，资产、资本、关系是最大的优势资源，然而，在互联网时代，这一切已经变得
不是那么重要，很多的模式从一无所有到凭空而起。阿里如此，百度如此，小米也如此。微信公众
帐号中的“逻辑思维”，仅仅凭借其到处收罗的微信内容推送，就积累了号称 200万的粉丝，成为
被各大传统媒体羡慕膜拜的经典，他凭的就是对文章公众兴趣的嗅觉，是对热点搜索能力的挖掘。
我们很多的客户有什么优势？他们没有高楼大厦，他们没有多少多少的资产，就算是有也不是
优势，他们多年所积累的优势，无非是对行业多少年来的服务经验，是服务创新，是因为客户的认
可，他们才有了所谓的行业第一，行业黑马。他们未来要做的，是对这一原始领域、优势范围持续
提升、持续创新、持续引导，在趋势之下，融入文化创新，筑就更高的核心竞争城墙。
四、强力执行
这是个高速信息爆炸时代，这是个高速变化的时代，这更是一个调整科技进步的时代。从 18
世纪中英国开始的第一次工业革命，整整用了 100年，工业产值增加了 10倍，面第四次信息浪潮
则只过了二三十年，增值已经远远超过了历史任何革命时代。所以，作为企业也是一样，我们生于
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这个高速变化的时代，速度，成为我们打造核心竞争力的一大有力武器。快，意味着走在前面，被
别人摩仿，从未被超越，慢，意味着随时被超越。如何做到快，唯有强力执行。
当然，让一个人快速蹦奔驰，不仅仅他要脚力好、有爆发力，也需要他轻装前进，背着一个大
包袱，任何高手的速度都要打折扣的。
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第七章 2019-2025 年中国电力电缆行业基于顾客价值的企业核
心竞争力的塑造
随着市场经济的发展,消费者越来越处于市场主导地位,以顾客为导向的理念也越来越受到企业
的重视,顾客才是企业生存和发展的根本。企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地,获得强有力
地竞争力,就必须不断地探寻顾客的需求,比竞争对手创造和传递更优异的顾客价值来赢得顾客的认
同和青睐,即顾客价值大小决定企业竞争力的强弱。企业要以创造顾客价值为出发点，以企业获得
持续回报为依靠，创建以顾客价值为中心的企业文化氛围，最终形成企业的核心竞争力。本文通过
阐述顾客价值定内涵，介绍了顾客价值与企业核心竞争力的关系，最终提出了源于顾客价值的企业
核心竞争力塑造的方法。
第一节 顾客价值与企业核心竞争力的关系
目前，市场竞争范式已经或正在发生着新的变迁,一种以获取“顾客价值垄断”优势为根本,以
顾客价值创新为前提,以培育和发展企业核心竞争力为宗旨,围绕企业竞争优势的获取并服务于企业
竞争战略的顾客价值优势新理念现实地摆在了人们面前。
一、顾客价值是企业核心竞争力发挥价值性的前提
顾客价值概念与以往的大量营销、产品差异化营销以及目标市场营销具有完全不同的理念,它
使企业的核心竞争力第一次成为企业创造顾客、细分目标市场和造就新兴市场的原动力。企业的核
心竞争力、最终客户产品与核心产品在市场中构成了三个相互依托的竞争纽带不仅可以制造较大的
市场赢利空间,同时也为其它市场进入者制造了难以逾越的市场壁垒。顾客价值将企业的核心竞争
力作为细分目标市场和造就新兴市场所考虑的第一重要因素,很多跨国公司在其创造新的市场需求
和新的客户群体的过程中,首先考虑的就是自身核心竞争力能否在现有的和新的市场中发挥作用。
二、顾客价值是形成企业核心竞争力的动力
由于市场竞争的日趋激烈的、市场经济充分发展，客户需求的日趋多样化，技术进步和日趋成
熟，以经济全球化的汹涌浪潮。企业的生存环境出现了巨大的变化，这给企业带来了更多的挑战和
机遇，互联网的发展，使顾客更容易获得产品和服务提供的信息，使顾客在消费企业提供的产品或
服务时付出更少的成本，同时由于信息充分，顾客在消费产品和服务时有了更多的选择，这样加大
了顾客讨价还价的能力，这就要求企业能为顾客提供定制的产品或服务，要求企业有不同于其他企
业的核心竞争力。
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三、企业核心竞争力为顾客价值提供了坚实的基础
如果一个企业的核心竞争力不强或者在经营中能够被竞争对手轻易模仿或被其它企业所替代,
那么该企业所创造的顾客群体就非常容易被竞争对手的产品所仿造和取代,同时由于在现有市场或
者新兴市场中遭遇到其它市场进入者的有力竞争,就会使企业所创造的顾客群体和造就的新兴市场
在很短的时间内被其它经营者所抢占,企业由此会失去赖以生存和发展的市场空间。只有企业拥有
较强的核心竞争力,其所提供的产品和服务不易被竞争对手模仿和复制,才能保证企业在激烈的买方
市场竞争中获取稳定的收入和利润来源而不会被竞争对手所夺取。
四、企业核心竞争力是企业拥有所创造的顾客群体以及新兴市场的长期保障。
企业核心竞争力具有下列特征:价值优越性,企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优
秀；不可交易性,无法像其它生产要素一样通过市场交易进行买卖；难以替代性,核心能力受到替代
品的威胁相对较小。由于核心竞争力具有以上特征,当企业在创造了一个潜在的顾客消费群体或者
新兴市场后,可以给试图进入企业创建的新兴市场与之争夺顾客群体的竞争对手制造不易进入的市
场壁垒。在企业不断修炼的过程中日益增加企业的专业性资产、隐性的不可模仿性知识,可以为企
业在所创造的顾客群体、现有的和新兴的市场中对竞争对手进行积极的战略防御提供持续可靠的技
术能力保障。
第二节 基于顾客价值的企业核心竞争力的塑造方法
一、实施客户关系管理, 理顺顾客与企业之间的关系
现代企业必须清楚地知道顾客在购买产品时是如何考虑价值得失所进行选择择的。如果一个企
业寻求的是顾客价值最大化, 就必须了解目标顾客的购买动机, 也就是了解是什么促使他购买自己
企业的产品和服务, 是价值、消费习惯、身份还是情感如果企业真正懂得去理解顾客是如何与之建
立起关系的, 必将有助于去构建和培育适合自身的核心竞争力。那些仅仅关注产品战略的企业之所
以被市场淘汰, 就是因为他们没有从顾客的角度进行经营, 忽视了顾客价值。而只有当顾客感到下
一次仍愿意购买自己企业产品或服务时, 该企业才是一个好企业,说明该企业拥有忠诚于自己的顾
客群体。
二、找出顾客最为关注的价值领域
顾客在购买产品时, 关注的可能只是以最佳的价格满足他们需求的好产品、好的服务。什么是
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好产品、好服务?这不是企业想象出来的, 而应该是在顾客心目中他们认为最满意的东西。因此,
企业必须分析与顾客建立起联系, 要找出对顾客来说最重要的价值领域是什么, 还要考察这些价值
领域受哪些因素影响。比如, 顾客关注的价值包括质量、价格、方便程度或是三者兼而有之?品牌
由哪些因素组成?公司目前所采取的行动如何影响其产品和服务在顾客心目中的价值? 找出这些因
素后就可以分析什么样的行动会更能有效地强化企业与顾客的联系.
三、创新导向的顾客价值创造
企业通过产品创新或服务创新,可满足顾客不断出现的多种需求,从而提升顾客认知利益。只有
企业致力于为顾客提供更有价值的产品或服务,满足不断变化的顾客需求与偏好,企业才能获得持
续、稳定、健康的发展。这不仅可更好地满足顾客的需要,也可构筑防御竞争者的堡垒。价值创新
的真谛是“超越”和“突破,现状,如突破陈旧的产品、服务、观念等,为顾客创造全新价值感受。
按照交易导向的观念,核心产品是顾客价值感知的主要甚至唯一来源,为在这种背景下进行创新,企
业可能需要变革现有产品,如取消、降低、加强、添加某些产品属性;甚或重新界定顾客面临的问
题、创造全新产品。顾客需求的动态变化要求企业必须进行持续的顾客价值创新,使顾客感受到企
业致力于以更好的方式、更好的产品、更好的服务为他们创造价值,吸引顾客不断地重复购买,从而
保持企业拥有持续的利润源泉。但是,当顾客与企业建立起某种关系之后,除核心产品之外,关系本
身对顾客价值感知也有很大影响。这种背景下进行价值创新,企业除了可以变革现有产品或重新界
定顾客问题后创造全新产品之外,还可以变革现有的顾客关系,即在现有顾客关系基础上取消、降
低、加强、添加某些关系属性,如改变关系双方交互的内容、方式、频度;甚或重新圈定企业的目标
顾客,并与这些顾客建立全新的顾客关系。另外,现有研究己经表明,顾客关系中的信任与情感等无
形要素不但对顾客关系的维系至关重要,同时也能为关系双方带来价值。因此提升关系顾客对企业
的信任度和情感,将是顾客关系背景下价值创新的独特途径。
四、培育以顾客为中心的企业文化
企业文化作为组织成员所共同认可的价值观念和行为准则,它可以促成企业成功,也可以加速其
失败,例如很多重组兼并企业失败的原因多发生在企业文化的整合上。因而,我们要实施基于顾客价
值培育企业竞争优势的战略,必须培育以顾客为中心的企业文化。首先,将以顾客为中心的理念,内
置为文化,使其成为文化的根基,而且这种将满足顾客需要和期望放在首位的企业文化必须要由高层
指导,而且整个组织要把它视为唯一的、普遍的承诺。实践证明,以顾客为中心的文化与诸如获利
性、销售增长率和市场份额等绩效测量间存有正向关系。其次,以顾客为中心的企业文化是可以识
别的,是可以通过有形展示(如语言、符号、形象识别,员工手册等)让组织成员了解,并且不同的人
也不会产生理解上的歧义。最后,这种文化要求员工必须要有顾客服务意识,而且这种服务观念被员
工普遍接受。因而企业首先应将员工视为“内部顾客”,通过建立有利于实现员工个人价值和发挥
其潜能的机制,以及切实有效的激励机制满足“内部顾客”生存与发展的需求;同时对员工进行不断
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的培训和教育,提倡将员工的利益与企业的利益、顾客的利益紧密地结合起来,最终改善企业与员工
的关系,使员工感到满意并减低对文化转变的抵制和接受。
五、企业内部营销管理
企业创造和传递顾客价值的所有活动归根结底是依靠企业员工来完成的。员工的满意程度与顾
客所感知的服务质量之间有很强的正相关关系。满意的员工会和顾客建立起积极的关系,提高顾客
在消费过程中的感知利得,而不满的员工会直接或间接地将负面的情绪传递给顾客,加大顾客在交易
过程中的感知利失,这样会使企业为顾客创造和传递的价值大打折扣!同时,满意的员工关心组织发
展,乐于提出革新和改进组织的建议,而不满的员工通常会抵制创新性文化,组织变化和学习。因此,
企业要基于顾客价值培育竞争优势,就必须要积极改善企业与员工的关系,在确保员工满意的前提下
实现顾客满意。为了提高员工满意度,必须了解影响顾客满意度的因素,目前关于这方面的研究有许
多,不同学者从不同角度提出了不同观点,简要概括为下面几方面
1、宣传企业愿景。根据马斯洛的需求层次论,当今在每个人的生存和安全的基本需要都能满足
的情况下,每个员工尤其是知识型员工都有归属和尊重的需要,让企业员工充分了解企业在短期和中
长期的发展目标,从而鼓励员工将个人的职业生涯发展目标与企业的生存与发展结合起来,这不仅可
促使员工与企业共同发展,更重要的是员工享有了作为企业主人对企业发展方向和理想的知情权可
以得到很大的激励从而可以提高对企业的满意度。
2、对员工进行系统地有针对性的培训。员工作为企业的内部顾客,既是企业内部营销的对象,
又是内部营销的参与者。作为对象,员工也需充分被认知,如同了解企业外部顾客,员工的需求感,认
知行为特点,以及环境对其行为的影响等,企业都必须好好把握。通过与员工有效的沟通,了解员工
个人发展需求,并有针对性地为员工提供发展提高其能力的机会,如实施员工教育培训计划,重新进
行工作设计等。作为参与者,对员工进行培训教育则是内部营销的基本工作,工作质量是产品质量的
保证,工作质量又在很大程度上取决于员工素质。以内部营销为导向的培训教育把企业战略目标与
员工利益结合起来要求因人施教对各类员工在深度广度和侧重点上要有所区别
3、交叉销售/团队销售。实行交叉销售/团队销售,使与顾客直接打交道不再只是某一位员工或
销售人员的事情,而使组织内每一位员工都有义务为达成销售而作出贡献。技术人员可能直接进行
销售,而销售人员可以为顾客提供技术方面的服务。这样不仅可以使员工的工作内容丰富化,提高员
工的满意度,也可以为企业培养培养能力全面的人才,同时使员工更容易理解他人工作岗位上的压力
和困难从而有意识地加强与工作伙伴的团队合作。
4、参与剩余价值分享。员工,尤其是技术型员工,作为企业价值创造活动中最关键的生产要素,
不仅要合理获得其劳动报酬—工资,还必须参与企业剩余价值分享,员工和组织必须共同分享生产率
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提高带来的利益。这种所有对增长做出贡献的人都应该得到奖金利润分享方案,不仅是以劳动力价
值为基础的按劳分配理论决定,也是提高协调合作能力、雇员的产出以及公司利润的一种出色的方
法。
5、激励与认同。实行内部营销要求根据科学的激励理论,针对员工的不同特点,充分考虑员工
的需求层次进行激励。对员工进行工作安排时做到人尽其材,以激发员工的内在工作热情;要赏罚分
明客观评价员工的工作,激发员工的工作积极性;同时也应通过教育培训提高员工素质增强员工的自
我激励能力和进取精神。
六、基于顾客价值的业务重组
企业的使命是为顾客创造价值，因为我们的全部财富都是为顾客创造价值的回报。而为顾客创
造价值的便是流程，如何对业务流程进行协调管理，动态地满足客户的需要，已成为各企业所关注
的重要问题。 企业流程管理的核心是流程重组，即对企业战略、增值运营流程以及支撑它们的系
统、政策、组织和结构的快速、彻底、急剧地重组，以达到工作流程和生产力的最优化。在进行业
务流程重组时，首先应该明确企业的发展战略，然后首先选择关键的业务流程进行重组。对于有些
非核心的业务流程，不能将思维局限于重组，还可以根据企业的发展战略考虑能否通过外包来解决
存在的问题，以更好的服务于企业的发展战略。总之，要分清关键业务流程和次要业务流程，对关
键业务流程，如营销和研发，要立足于企业内部流程的重组，对次要业务流程或企业不具备优势的
业务流程，可以通过业务外包或者是通过与其他企业的合作，来突破企业发展瓶颈，实现资源的扩
张，实现交易成本和管理成本的节约来进一步提高自己的核心能力。建立起符合顾客价值管理的组
织系统，并且按照这一要求来具体组织企业的全部经营、开发和生产活动。这就要求调整企业各相
关组织机构、部门、环节的管理制度，包括绩效考核制度，形成整合和集成的团队精神，突出管理
者和员工的能动性、积极性、创造性
第三节 案例分析
2009 年 10 月 1 日，新《邮政法》正式实施，第一次以法律形式明确了民营快递的法律地
位，之后，民营快递飞速发展，再加上近几年电子商务的兴起，也给民营快递的发展注入了强心
剂。据国家邮政局《2012 年邮政行业发展统计公报》，2012 年，民营快递企业业务量完成
亿件，实现业务收入 亿元（国有快递企业 13 亿件，业务收入 亿元；外资快递企业 1
亿件，业务收入 亿元），民营业务量市场份额分别为 %，业务收入市场份额为 %
（国有、外资快递企业市场份额分别为 %和 %，业务收入市场份额分别为 %和 %）。
但民营快递在迅速发展的过程中，一些问题也逐渐显现，社会声誉差，投诉率高居不下；员工素质
低，服务质量差；行业集中度低，业内恶性竞争。在这样的竞争态势下，民营快递要想进一步发
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展，关键在于能为顾客带来多大价值，民营快递的核心竞争力在于树立自己的品牌。
一、培养以顾客价值为导向的品牌竞争战略意识，提升品牌形象
品牌是企业的理念、价值、服务甚至是信誉的表达，快递提供的是门到门的服务，庞大的业务
量背后是庞大的顾客群体。当前，民营快递提供的服务具有同质性，不同层次的顾客会根据自己的
感知到的价值决定是否要选择购买，价格并不是绝对决定因素。只有成为某一民营快递企业的忠实
拥护者，才能从长远上留住顾客，形成自己的口碑，进而慢慢形成自己的品牌形象，品牌形象是影
响顾客价值的一个重要因素，因此，民营快递企业在快速发展的过程中应该意识到通过品牌建设提
升企业竞争力的必要性和长远性。
二、结合顾客所需对企业进行合理定位，彰显品牌特色
差异化是快递企业品牌竞争力提升的核心，当前，国内的民营快递企业的业务同质化严重，很
少有自己的特色，客户在选择时感觉选择哪家都可以。民营快递企业可以根据自身情况进行定位，
一些地方小型快递企业可以重点开展小范围内的业务，比如只开展同城快递，效率就会提高，时间
长了，也可以在这方面培育自己的核心竞争力。也可以根据客户的需求开展夜间送货上门，现在很
多双职工家庭白天家里无人，收取快递比较困难，而大部分快递企业投递包裹都是在白天。快递企
业应该对经常有业务往来的顾客进行资料整理，到一定程度上分析本企业顾客的一些特征，从而有
针对性地开展服务，从而形成自己的特色。
三、实施以顾客价值为主的营销策略，扩大品牌知名度
国际快递公司非常重视其品牌形象的塑造和推广，FedEx 被誉为快递业的“亲善大使”，“使命
必达”彰显了对顾客提供高品质服务的自信；DHL“一路成就所托”的承诺通过各种媒体让其人性
化的服务深入人心。国内的民营快递企业在制定营销策略时，也需要突出顾客价值，充分考虑不同
顾客的需求，塑造出与众不同的服务品牌。同时利用各种可以进行有形展示的途径，比如企业的网
页、加盟店的外观、车身喷绘、员工的服装等等，让顾客了解快递企业的特色、文化，从而扩大快
递企业的品牌竞争力。
四、重视面向终端客户的员工培训工作，塑造品牌内涵
企业之间的竞争终究是人的竞争，快递企业提供的是面向终端客户的物流服务，目前，快递企
业人员素质尤其是与顾客直接接触的业务操作人员素质普遍不高已是众所周知的问题，有的快递企
业也开展了一些培训工作，但培训工作大多针对企业的中高层管理人员，不能做到全员培训，更不
用谈培训内容的广泛性、培训时间的持续性。因此，民营快递企业要提升企业的品牌竞争力，必须
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高度重视员工的整体素质的提升，从员工的作业规范性、仪表形态、客户沟通能力，甚至到员工的
客服服务意识、客服异议处理能力等等都需要进行深入细致的培训工作，只有这样，才能从根本上
提升企业的内涵，为品牌竞争力的提升创造良机。
第四节 结论
21世纪企业的竞争优势究竟源自何处?毫无疑问,来自企业创造的优异的顾客价值。正如日本
经济学家大前研一认为:在一个自由的、充满竞争的经济环境中,如果一家公司忽视了为顾客服务的
这一基本使命,那它绝对不可能有太平日子;而如果它能比竞争对手更成功地为顾客提供服务,利润
就会滚滚而来。
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第八章 2019-2025 年中国电力电缆行业全方位推进“提升核心
竞争力战略”及实施路径探讨
第一节 构建提升核心竞争力战略推进体系：稳准推进公司提升核心竞争
力战略实施
构建提升核心竞争力战略推进体系，进一步高效推进战略实施，确保战略稳准落地。
一、结合实际、精心制定工作实施方案
面对每年出现的新形势，结合自身实际和业务特点，逐年印发提升核心竞争力战略工作实施方
案和具体工作要点，明确工作目标、具体措施和责任分工，各地区公司和国别公司对目标和举措进
行层层细化分解，落实责任，制定各项目具体实施细则，确保开源节流降本增效工作有计划、高质
量、有成效地开展。
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制
1)加强战略工作组织领导。各地区公司、项目公司总经理亲自抓工作落实，规划计划部、财务
部、企管部等部门明确分工，负责对工作的组织实施、检查指导和整体推进。
2)加强工作动态督导督办。通过周报、月报对工作开展情况进行督办督导，传递压力，确保各
项措施部署落地。
3)加强季度执行情况分析。各项目按季度上报措施落实情况和实施效果，汇总分析后及时做好
工作部署调整和典型经验的总结和推广。
三、营造全员全链条参与环境
1)大力加强宣传引导。充分利用企业报刊、网站、微信公众号等各种宣传媒介，及时宣传报道
工作进展和取得的成效。
2)组织开展员工合理化建议活动。充分发动广大员工积极参与，征集各类员工合理化建议，推
动形成全员参与的良好氛围。
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3)积极交流推广典型经验。召开战略工作专题推进会，各项目交流分享工作经验，学习推广典
型做法。
4)加大考核激励力度。加大工效挂钩力度，对工作取得显著成效的项目，在年度业绩考核兑现
及特殊贡献奖等的评审中予以倾斜，激发各项目工作积极性。
第二节 产业结构层面
一、认识规律特征指导产业发展
发展电力电缆产业要对发展规律有清醒的认识。
不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有
明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡
的过程。
二、夯实产业基础促进产业健康
基于对电力电缆产业发展规律的认识，针对我国电力电缆产业强市场、弱基础，重应用、原始
创新不足的现状，我国电力电缆发展一要增加原始创新的深度，进一步提高自主创新的能力，筑牢
电力电缆产业发展的战略根基；二要保证与世界先进企业相当的、持续的投资强度；三要加强人才
培养的力度，出台有利于引进、留住、使用人才的一系列政策和举措，也包括及时出版更多、更先
进的教材和参考书；四要继续扩大国际合作的广度，通过多种合作方式来逐步建设和完善自己的产
业链。
三、优化产业结构，加强技术创新
电力电缆企业要建立长远发展的前瞻性战略计划，加快企业结构调整，采取积极措施，抓住机
遇，扬长避短，增强应对经济多变的敏锐性，从而实现企业健康、持续发展。
科技是第一生产力，电力电缆企业必须加强科技创新、技术革新，成为高新技术投资、研究应
用、技术开发以及风险承担和利益享有的主体；积极促进企业信息化、标准化建设；加大新技术的
应用以及新材料的研究与应用。在组织结构与技术创新层面上形成独具特色的竞争优势。
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四、完善企业供应价值链
目前电力电缆企业之间的竞争不断加剧，这已经不是单纯企业之间的竞争，已发展成为企业供
应链之间的竞争。供应链作为一个环环相扣的链条，其是电力电缆企业从商品采购、运输、存储、
配送及分销整个过程中所包含的计划、存储、分销及服务等一系列相互衔接的活动。只有确保这相
互衔接的活动环环相扣，而且对整个过程中的各个环节进行不断完善，这样才能更好地提高电力电
缆企业运行的效率，确保其能够在激烈的市场竞争中占据优势。
五、积极促进电力电缆企业的集约化建设
改变中国电力电缆制造企业过去散、乱、无序竞争的局面已经刻不容缓，电力电缆企业最终走
上产业化、集约化之路已经毋庸置疑。专业化生产是制造业的一个显著特征，各企业之间应该加强
分工与协作，优化电力电缆业组织结构，充分发挥地方政府主导作用，特别要在发展战略、投资环
境信息咨询等方面发挥更大作用。
六、走新型工业化道路，打造产业绿色竞争力
当今世界，企业产品要想走向国际，必须通过国际环保认证，只有做绿色企业、生产绿色产
品、进行绿色设计、绿色经营，才能提高企业产品的国际竞争力。中国电力电缆企业必须主动通过
评估自身活动直接和间接的环境冲击，认识未充分使用资源的机会成本，前瞻性地创造有利于创新
和提高生产力的解决方案，研发能将成本降至最低的环保新技术与新工艺，着眼于消除造成污染的
根源，将改善资源生产力放在首位，把改善环境当作经济的和提高竞争力的机会，铸造中国电力电
缆业产业绿色竞争力。
七、提升产业战略竞争力
目前，我国城镇化发展正处在快速发展期。对于中国电力电缆业来讲，面对城镇化带来的挑战
和机遇，也需要建立类似的产业战略模式，积极推进基于电力电缆项目的进度、成本以及质量的科
学管理与控制，从而提高电力电缆业产业的全要素生产效益。探索电力电缆业供应链内部及供应链
与业主之间长期的合作关系。这种新的合作关系将会产生新的采购和支付方式，使越来越多的供应
商介入电力电缆的整个生命周期，提升产业战略竞争力。
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第三节 市场运营层面
一、必须把做强做优放在更加突出的地位
近几年，我国企业发展更多地表现为规模的快速扩张，与世界一流企业相比，在盈利能力、技
术创新能力、商业模式创新、引领产业发展等方面的差距还很大。发达国家大企业凭借其技术、品
牌和供应链优势，主导行业发展的格局没有改变，在产业价值链中的优势地位没有改变。
因此，我国必须改变长期以来在高速增长条件下形成的发展理念和经营方式，把做强做优摆在
更加突出的地位，不能再单纯追求规模的快速扩张，要努力实现从速度效益型向质量效益型转变，
从要素投入驱动到创新驱动转变；要更加突出经济效益，切实提高发展质量和水平，努力实现持续
健康发展。
二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争
中国电力电缆企业要想在市场经济和国际竞争的双重考验中得到生存和发展，必须坚持把实施
品牌国际化战略作为实现可持续发展的动力和手段，借鉴国内外著名品牌的成功经验，以企业整体
价值观为核心，以公司组织与管理体系再造为依托，以优质产品和优质服务为载体，积极实施品牌
的塑造、运营、延伸和扩张策略，塑造出具有个性的全新形象。在具体措施上，要按照国际质量管
理标准要求，认真抓好 ISO9002质量保证体系有效运行，全面提高质量控制能力和品牌锻造能力。
充分利用企业品牌效应和国际影响力，进一步拓展品牌内涵的覆盖面，带动公司的整体崛起。同时
抓好营销体系建设，建立起灵敏、高效的信息反馈系统和营销网络，以现代营销手段扩展企业品牌
的知名度。通过品牌扩张，逐步使品牌成熟起来，并跻身于国际知名品牌之林。
三、以客户为导向，满足客户需求
你所做的一切，就是让你的顾客满意。
客户导向是一种与客户的互动模式，以客户为导向，满足客户需求，努力的焦点放在发觉和满
足客户需要上，包括以下几个要素：
服务意识，在意识层面，具有强烈的服务客户，满足客户的愿望，将此作为自己的使命。理解
客户，重视对客户的消费能力、偏好，不断收集客户资料与客户感受，了解，研究，预测客户需
求，以此作为改进工作的行动指南。响应客户，在了解客户需求的基础上，就要致力于开发符合客
户需求的产品和服务，交易过程中以赢得客户的满意为使命，在客户反馈信息的基础上迅速改善产
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品和服务。
四、创新经营模式
近年来，受国内外经济增长放缓、市场需求变化、实体经济及产业发展低迷、新兴业态新经济
模式蓬勃发展等多种因素影响，传统的发展模式普遍遇到瓶颈，再延续传统“满足市场供应需求、
依据需求组织生产、预判需求布局产能”发展方式，既无法实现健康发展，也无法抢占市场需求预
期的先机。因此，电力电缆的市场竞争策略不能仅仅满足阶段、局部的需求，而应该要从满足现阶
段发展或已有的发展需求，向引导、引领需求转变。
可以说，在新发展形势下，过去那种传统的发展模式，随着市场需求下降、传统产能过剩、传
统产业链基本布局完成等因素影响，已再无生存空间。
当前我国处于化解过剩产能、市场需求快速变化、深化供给侧结构性改革的新形势下。在新的
发展时期，电力电缆发展亟待在管理体制、市场机制、运营模式上深化改革、创新思维，创新经营
模式，实现“二次创业”。
五、价值创新开拓战略蓝海
深陷红海的企业一般采用的都是常规方法，即在已有的产业秩序中建立起自己的防御地位，竞
相去击败对手。但是蓝海的开创者根本不是以竞争对手为标杆，而是采用完全不同的一套战略逻辑
——价值创新。
价值创新是蓝海战略的基石，因为跟传统思维不同，它不是把精力放在打败对手上，而是在全
力为买方和企业自身创造价值飞跃上。这是跟传统的红海市场企业思维完全不一致的根本。
价值创新分“价值”和“创新”两点。在实行时，既不能太过于考虑价值、也不能把所有重心
放在创新上。单纯的考虑价值，容易出现在所有精力放在现有结果上的“小步递增的价值创造”
上，这种做法能改善价值，但不足以使产品出类拔萃。但不考虑价值，只考虑创新，就是完全为了
创新而创新，仅仅是为技术驱动、或者是一味追求新奇怪诞。
因此价值创新，是指企业把创新与效用、价值、成本整合到一起。也就是说，开创蓝海者，要
同时追求“差异化”和“低成本”。
而在成本和价值的考量上，企业通过剔除和减少产业竞争所比拼的元素节省了成本，又通过增
加和创造产业未曾提供的元素，提升了买方价值。随着时间延续，高价值的产品也就成就了规模经
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济。
需要注意的是，价值创新是一种战略，要求企业整套系统都在为买方和企业自身实现价值飞跃
运转。价值创新主张市场界限和产业结构并不是给定不变的，而是可以根据为企业个体的行动和信
仰所重新构建。开创蓝海战略，同时应该以机会最大化和风险最小化的原则为导向。
六、紧跟市场发展
众所周知，我国当前城市发展无论是本国还是国际市场都取得了瞩目成就，而且加之大量人口
涌入城市，这无疑推动了消费。电力电缆发展也应该紧跟这一趋势，努力与城市发展相接洽，以达
到充分挖掘城市市场的目的，进而回笼资金发展电力电缆领域。
七、实施“走出去”战略
经济全球化是当前社会的主要经济形式，而我国在国际市场当中也属于输出大国。故电力电缆
领域也应该深刻认识了解到这一点，需要及时按照国际市场的发展趋势来改善提高，如此，在改进
推动了自身发展的同时也使得我国电力电缆发展更能够融入国际电力电缆交易市场。
而实施“走出去”战略，是积极主动参与经济全球化、顺应世界经济发展趋势的需要，也是深
化国际经济合作、培育我国跨国公司的需要。
在实施“走出去”战略，电力电缆业国际竞争力方面，应注意 5个问题：一是要通过持续自主
创新形成竞争优势；二是企业战略必须包含全球化的思考，并在据有优势时未雨绸缪，以创造更持
久的优势；三是要善于把劣势转化为优势，必须拥有高端的人才、技术，敏锐捕捉国内外市场需求
及环境信息，提高商务运作能力和跨国经营能力；四是要善于创造压力，敢于寻求最强的竞争对手
作为激励对象，主动拥抱国内外竞争对手；五是建立企业风险预警系统和评估诊断体系，有选择性
地寻求海外优势，有效规避市场风险，永葆母体竞争优势。
八、坚持“五化”发展举措
一是着力提升电力电缆的智慧化。电力电缆应注重加强互联网建设，扩展服务能力，降低运营
成本。在产品创新上，要注重标准化、特色化，为客户提供更多的方便快捷的增值服务。电力电缆
要抓住网络发展的大机遇，不断研发面向互联网用户的产品，成为差异化的全面数字化企业。在客
户经营上，为客户提供全流程网络服务。要根据客户价值的高、中、低制定差异化的交叉经营策
略。广泛吸收具有网络经营经验的人才，提升网络客户营销和服务团队的战斗力。
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让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 110
二是着力推进利润来源的多元化
电力电缆要通过转型和创新，深度培育批发业务的行业专业化能力，加快开拓细分市场，建立
公司生态服务系统，打造差异化服务模式和竞争能力。要根据客户需求的不同，提供个性化、高附
加值的创新产品，实现与客户互利共赢。要保持稳健的流动性、稳定的客户、持续增长的利润、不
断向好的社会品牌形象。要完善细分市场营销服务模式，加快发展各细分市场业务，打造精品。在
有效控制风险和经营成本的基础上，要借助科技和信息技术整合资源，建立起统一的、涵盖境内外
业务的业务营销平台。
三是着力推进电力电缆投入产出的高效化。资本的稀缺性和市场经营门槛的大幅提升，客观要
求电力电缆通过科学、精细化的管理，走一条节约、产出高效的发展道路。
四是着力推进电力电缆经营发展的信息化。电力电缆要适应互联网、移动智能终端、大数据、
云计算、人工智能为代表的新一代信息技术和金融技术的广泛应用，实施电力电缆数字化战略，改
变传统的经营模式，打造新的核心竞争力。电力电缆要高度重视 IT规划，实现业务处理的电子
化、自动化和管理系统的信息化，建立核心业务系统和客户关系管理系统。
五是着力推进电力电缆效益的社会化。国内电力电缆在追求利润稳定增长的同时，要更加重视
环境保护、社会公益事业的投入，积极采纳赤道原则，打造绿色电力电缆，积极履行社会责任，同
时积极参与社会公益活动，捐资助学，抗震救灾，将促进经济社会环境的协调可持续发展作为战略
的重要组成部分。
第四节 技术创新层面
一、实施技术创新战略
世界一流企业的成长经历证明，一个没有核心技术的企业，是难以实现可持续发展的。只有占
领产业技术的制高点，在关键技术领域实现重点跨越，才能引领行业技术进步，在竞争中取得先发
优势。
另外，当今世界技术创新已成为一种潮流，强化以技术创新为核心的市场竞争力，提高竞争层
次，形成独具特色的竞争优势，提高电力电缆的附加值，与高新技术接轨，己成为电力电缆业可持
续发展的必然选择。
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二、大力增强科技创新能力
我国大企业增强科技创新能力，加快技术创新的步伐，必须营造有利于创新的浓厚氛围，切实
加大对科技研发的投入，尤其要重视根据主业发展方向确立科技创新发展路线，制定科技发展规
划；集中力量突破关键核心技术，形成一批有分量的知识产权；大力提升获取社会创新资源的能
力，建设以企业为主体，市场为导向，产学研、上下游、国内外有效结合的开放式创新体系和创新
机制，将企业发展建立在坚实的技术进步基础之上。
需要强调的是，每一次大规模经济危机往往也是产业与技术孕育变革的关键时期；每一次危机
之后的经济复苏，都离不开新技术革命的推动。当前，一些关键技术领域正处在变革前夜。由于半
导体、新材料等成熟技术加速升级，页岩气开采技术取得重大突破，分布式通讯和信息技术与可再
生能源进一步融合，智能制造、合成生物制造等全新的制造技术正在兴起，物联网、云计算等新兴
领域正在产生具有全球特征的大产业和新业态，人类将迎来以数字化制造及新材料应用为标志的新
的工业革命。我国大企业应该高度关注新一轮技术革命特别是数字化技术的发展趋势，及早谋划，
提前布局，才有希望在激烈的国际竞争中占据有利地位。
三、明确技术创新工作目标
企业技术创新目标是企业为了实现其经济效益和社会效益，依据市场需求，在技术研发上所策
定的并要达到的阶段性目的，是企业技术创新主体的主观意志与创新对象的统一体。通过技术创新
实现企业的利益目标是创新活动开展的目的，也是企业技术创新的根本动力。企业技术创新目标反
映着一个企业通过技术创新实践活动所要达到的经济预期。企业技术创新目标在本质上是企业为了
从市场上获得所期望的经济利益。它是一个涉及技术、市场、资源的复杂系统。在技术创新中虽然
每一个企业都有自己的技术创新目标，但是创新效果却明显不同。因此，策划和选择技术创新目
标，对企业技术创新具有重要意义。
四、构建高效的技术创新管理体系
探索适合自身的高效顺畅的科技创新运行机制和管理模式
学习先进企业的科技管理工作经验，探索适合企业的高效顺畅的科技创新运行机制和管理模
式，着力提升科技管理水平和服务效率，推动研发、应用、创效的有机结合，建立和完善与科技创
新相适宜的激励机制和分配机制，使科技创新富有活力。
着力推进“产品研发技术创新体系”和“持续改进技术创新体系”建设，构建“产学研用”产
业链式技术创新平台，促进创新资源的高效配置与集成，为企业升级转型提供技术支撑。
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逐步建立完善的科研投入保障制度，对科研费用实施统一管理，分级使用，以确保技术创新可
持续发展。设立技术开发专项经费，用于重大科技项目的研发；依据国家技术创新相关政策进行相
关科研投入税收减免；实施技术成果转让或输出，获取技术创新费用；此外根据相关政策，申请政
府科研经费投入和扶持。
积极开展产学研合作，以项目为载体，与研究所、大学等进行多层次、多渠道、多形式的合作
与交流，加速了科技成果向现实生产力的转化，使企业的创新能力得到了加强。
第五节 产品开发与竞争层面
一、积极进行产品开发
产品的开发不仅仅是指研发出新型产品，还包含了旧产品的改良、改进，进行产品开发时必须
选择用户需求较高的产品，保证研发的新产品或者旧产品的改良能够给企业带来一定的收益，为企
业产生一定的利润，让企业能够赢利的同时提高自己的市场竞争优势。目前为了缩短产品的研发周
期，用户往往对技术相对成熟并且已经成功使用的产品认可程度较高，电力电缆企业在研发新产品
时可以尽量在现有成熟产品的基础上进行改良，将产品改善为用户认可的、需求量高的产品，适当
进行新产品的研发。
在进行新产品研发的过程中，根据用户的需求，某种产品能够通过研发、改善，衍生出一系列
相关的产品，通过实现产品标准化生产能够提高产品的标准化程度，这种方法能够缩短电力电缆产
品的研发周期，进行产品开发的同时也需要考虑到市场的需求，尤其是新研发的产品必须能够满足
用户的需求，提高电力电缆企业的竞争力。
二、产品式样竞争策略
市场竞争的第一个层次是产品式样竞争。所谓产品式样竞争，是指产品的实现手段和形式完全
相同，只是提供产品的厂家不同，产品式样竞争是用来考察竞争的最窄的视角，一般是在同一个市
场细分中进行竞争，由于只考虑那些看起来相似的产品和服务，因而各企业的产品特色价值相近，
可以视为品牌或企业之间的直接竞争。
在产品式样竞争中，客户所能够获得产品的价值要素，被细化到与产品本身相关的非常确定和
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有针对性的参量上，比如住宅的产品竞争主要被细化为户型的品质、环境、地段、升值前景及配套
等要素，等等凡此种种不一而足；而竞争的焦点主要集中在具体的功能指标上，如果产品的功能指
标处于劣势，那么，吸引客户的唯一办法就是降低价格，市场形势好的时候倒不愁卖，而且价格还
不低，但是市场环境一旦恶化，产品没有亮点也就只能通过种种手段促销最终通过降价来吸引客
户，这也就不难解释近来在市场一片观望的情况下，明的暗的折扣变相降价的营销手段层出不穷
了。
由于这一层次竞争上的产品和服务的相似性，使得竞争的手段注重销售技巧，如促销、广告手
段等的对抗，主要包括广告、价格、销售渠道和包装等方面的竞争对抗，这一层次的竞争以增加销
量和市场占有率为目标，竞争行为互动最为频繁，竞争措施易被观察和被模仿。
产品式样层次的竞争，从短期效应看，它也许是合适的，由于只考虑到短期效应，提供了一组
关系最密切的竞争，因为这时确定的竞争者恰好是那些对日常业务威胁最大的对手。但从竞争的长
远观点来看，这是一种狭隘的竞争观念，无法正确反映行业中的动态竞争机制，显然是过于狭隘
了。
三、产品大类竞争策略
就客户的观点和竞争对手的角度来看，企业所提供产品和服务的市场界定已不再是以企业对市
场的观点来确定，昔日的竞争威胁已成为直接的竞争对手，对于希望在更大空间发挥作用的企业而
言，必须更加关注产品大类竞争：这是竞争的第二个层次，它基于有相似特色的产品或服务，是一
组比较狭义的产品式样竞争者的总和。
在这类竞争中，产品或服务的形式虽有所差异，但主要功能基本相同，客户判定的价值要素也
大体一致。这时竞争的重点仍然在相应的产品功能上，客户对其价值判断仍然与产品式样竞争中无
多大区别，还是以产品性能以及价格（或投入）为主，而且其投入成本成为价值判断的重要要素之
一。如果价格是区隔市场的主要原因时，随着成本的降低，优势产品将会很大程度上形成对弱势产
品的替代，直至弱势产品走向衰退。
由于产品大类竞争基于有相似特色的产品或服务，因而可以被视为行业内竞争。产品大类竞争
虽然比产品式样竞争的范围更宽一些，但实质上仍是一种短期的市场竞争观点。产品式样竞争的业
务实际上是产品大类竞争业务的一个细分市场。只是产品大类竞争所描绘的市场比产品式样竞争所
描绘的市场层次更高，外延更大，内涵更少。虽然定义更宽一些，但还是基于一种短期市场观点，
竞争注重的是战术而非战略，值得注意的是，由于产品大类竞争的企业提供的产品不属于或不完全
属于同一细分市场，因此竞争者之间有一定稳定程度的合作默契关系。
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四、产品使用价值竞争策略
随着客户的日趋成熟，产品和服务的使用者愈来愈关注产品和服务沿时空观的使用价值，即使
用环境的适应性费用和产品生命周期的使用价值，这就产生了使用价值竞争。它采用的是一种较为
长期的市场观点，即为满足客户同一需求的所有产品和服务，其竞争的重点放在可替代的品牌大类
上。这是由企业之外的客户而不是企业来决定的。即由客户来决定哪些产品和服务在解决自己的需
求时能够作为备选，尽管在很多时候能够满足同一个需求和提供满足相同需求的产品和服务其数量
会很有限，但在大多数情况下，如果只盯住具体形态的品牌就会忽略牌发展变化中的竞争者。
从广义上讲，一家企业并不仅仅是与同一产业中的其它企业竞争，而且还面临着生产替代性产
品或服务的其它行业企业的竞争。替代性产品不仅仅是指产品的替换。如果产品或服务具有不同形
式，但是提供同样的功能或者核心效用，那么当然属于“替代品”。但另一方面，替代性产品还包
括了那些具有不同功能和形式，但达到同样目的的产品或服务。价格的变动、型号的改动，甚至是
新的广告，都可能引起同一行业内竞争对手的强烈反应，但是同样的事情如果发生在替代性行业之
间，就很少会引起注意。关注于此类竞争，可以避免发生忽视危机和错过机会的问题。从广义上来
说这些就构成了相互竞争的替代品，在这个竞争层次上，客户判断业务的价值要素就更为抽象或模
糊，很难细化到功能上，传统单一功能指标来衡量这类型的客户需求价值要素就不合适了。
因此，对应这个层次的营销策略，应该是在根据客户的使用习惯进行针对性地产品或服务设
计，这样不断强化产品品牌与客户使用价值的联系。同时应想方设法培养客户的使用兴趣，培养他
们的使用习惯，使提供给客户的产品的核心价值体现在内容丰富多彩、各种各样的创新的个性化增
值服务上，满足了年轻人新奇、追求多姿多彩生活的需要，从而对客户的使用习惯加以引导。
第六节 营销推广层面
一、坚持营销的正确定位策略
(一)多层次的客户定位
各电力电缆企业应当主要面向中低端客户，兼顾对高端客户的营销策略，尤其要注重在中低端
客户服务中提升服务质量，建立客户信誉，树立企业良好口碑和形象，培育潜在大客户市场。所以
说，电力电缆企业应当坚持多层次营销的市场定位，以满足大众群体消费为主，实施多层次的服务
策略。
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(二)品牌及服务的特质化定位
电力电缆企业无论其产品还是服务，如果趋同于大众电力电缆企业，那么就等于自身没有自己
的特色和优势，就不会实现差异化竞争优势，因此电力电缆企业应当不断根据电力电缆市场的需求
变化，进行市场细分，以实现产品及其服务的特质、特色定位为基础，找准自身竞争优势，大力展
开营销攻势，培育消费者市场。
(三)营销理念动态发展的定位
面对瞬息万变的市场，面对大众对电力电缆产品需求的不断变化，电力电缆企业应当以敏锐的
知觉，开放的视野，动态的思维，以前瞻性的眼光，根据消费者对市场的需求变化，及时更新营销
理念，调整营销模式，开拓营销渠道，创新营销方法。尤其要适应现代电力电缆消费者的知识水
平，信息获取方式的发展，不断进行营销战略思维的调整，以新的营销理念取得电力电缆客户的信
任、支持、赞誉。
(四)客户沟通中的营销文化定位
营销的成败在于是否与客户取得良好的沟通，在于是否得到客户的认同。随着大众物质文化生
活水平的提高，作为消费者的电力电缆客户来说，他们的电力电缆消费已经由本能的电力电缆需求
转变为带有浓厚文化和精神消费需求，电力电缆企业的在营销中体现出的自身的文化特质决定了客
户的吸引力，电力电缆企业自身的文化内涵成为与客户共同的重要通道。电力电缆企业服务及其产
品中所渗透出的文化特质和特色，是企业长期文化建设的结果，它使其彰显出产品及其服务独特魅
力，对客户有较强的影响力和吸引力，使得电力电缆企业易于与客户取得沟通和认同，是电力电缆
企业营销层次的较高境界。因此，作为电力电缆企业来说，确定营销中文化定位尤为关键。
(五)营销中的客户服务定位
营销的成败不仅在于产品的质量和营销的技巧。更在于扎扎实实的对客户的服务。因此，电力
电缆企业应当树立客户至上的意识，并体现在对客户的服务中，应当确立尊重客户、方便客户、满
足客户的服务定位，与客户建立一种情感式的合作关系，抛弃那种利益为先，效益至上的经营理
念。所以说，要提高服务人员素质，不但要使他们掌握丰富的业务知识和娴熟的服务技能，更要培
养他们服务中的精品意识，提高他们关心客户、沟通客户，培育客户市场的水平，以先进的营销价
值观和现代营销理念，实现服务素养的提升。
二、注重实施营销中的品牌策略
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(一)认真凝练企业品牌内涵
企业的发展在于创新，在于企业及其产品在市场中的特质和品牌特色，因此，作为电力电缆企
业，应当根据固有的优势和当前电力电缆市场的需求，积极挖掘自身电力电缆产品及其服务优势，
尤其要从传承产品优势、特质，积累良好服务理念入手，总结企业产品的质量优势、服务优势、文
化优势、技术优势，凝练出强势的、差异化、特质化的企业及其产品品牌内涵，只有以此为基础，
才能打造企业成功品牌。
(二)不断提升企业品牌水准
电力电缆企业品牌的层次定位、内涵提升和外在表现水准的提高不是一挥而就的，它是企业长
期战略选择、战略实施和经营实践的结果，因此要积极从细节入手，从全局出发，实施可持续品牌
提升策略，依靠不断积累，不断学习和借鉴，提升企业品牌建设水准。尤其要打造世界电力电缆品
牌，就要从国际视角出发，遵循国际标准，汲取国外经验，奉行国际电力电缆企业通行做法，不断
提升企业在国际竞争中的品牌优势和地位。
(三)注重发挥企业品牌优势
实施品牌战略的目的就是要增强企业的营销竞争力，从而最终使企业取得发展的优势。因此，
电力电缆企业应当注重将成功的品牌与日常的企业发展战略实施的结合，要坚持依靠品牌占领市
场，依靠品牌发展客户市场，依靠品牌实现竞争中的取胜。这就要求电力电缆企业，应强化日常品
牌管理，增强品牌影响力应用的战略实施，电力电缆企业应当在营销实践中，努力推动个性鲜明、
品质高雅、联想丰富、评价良好、信赖有加的强势品牌与经营管理的密切联结，将品牌执行应用、
渗透到企业经营的各个环节，内化于电力电缆企业经营管理的各个层次，真正发挥企业品牌的优势
和作用。
三、选择实施多元化营销手段的策略
(一)实施以利润最大化为目标的电力电缆营销
目前我国国内的各种性质企业和跨地区跨部门的企业集团、行业集团发展迅猛，已经初步形成
了以市场为导向的优胜劣汰的机制，给电力电缆企业调整客户服务层次，重构客户服务结构，寻求
新的效益增长点提供可能。因此，当前时期，应当以企业利润最大化为原则，抓住这个有利时机，
突破固有行业分工限制，走出自身规模和性质的狭隘误区，积极寻求服务与发展的营销策略，扩大
电力电缆企业市场份额。
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(二)注重知识营销手段的应用
电力电缆企业应当根据市场发展变化形势，不但注重高新技术引入电力电缆产品的创新，更应
当在此过程中注重对客户进行有关电力电缆知识的宣传、普及，使广大客户了解新的电力电缆产品
有关知识，掌握必要的技巧，依靠知识营销扩展新的电力电缆产品的销售。
(三)推进网络营销手段的实施
网络技术应用于电力电缆企业产品的销售与服务，是现代互联网技术、通信技术的发展的结
果，它有利于提高电力电缆产品销售效率、提升服务的质量，节省服务的时间成本和经济成本。因
此，作为电力电缆企业来说，应当加强有关的产品的技术研发，增加技术投入，不断开发出能够为
客户提供便利服务的新型产品，尤其要借助网络提供便利的销售服务平台，建立网络销售中与客户
的互动沟通与服务，推进销售方式的现代变革。
(四)积极发展关系营销
关系营销简单地说就是互动营销，是电力电缆企业与有关消费者发生互动关系的一种营销方
式。它可以是线上的互动，即网络中的互动，也可以是线下的互动，即企业与客户面对面的互动。
营销互动有利于电力电缆企业及时了解客户需求，改进服务，提升服务质量，取得客户最大满意
度，是培育客户市场的极佳方式。
四、基于消费观念和文化导向的营销
基于消费观念和文化导向的竞争——这是一种更广泛意义上的竞争，是对客户竞争的最广义的
理解，它强调地是：如何引导目标客户形成一种消费观念和文化趋向，使他们形成对某种产品和服
务的需求。它采用的是一种变化的市场观点，立足于引导客户消费习惯和文化，形成对所提供产品
和服务的需求；此类竞争是由客户的消费习惯与消费文化而不是企业和客户个体所能决定的。不
过，通常来说，客户的消费习惯与消费文化是企业竞争方式的间接结果，企业的竞争方式会在无意
中培育客户的预期，这种影响具有不断加强的效果。随着时间的推移，功能导向型行业会变得越来
越注重功能；情感导向型行业会变得越来越注重情感。这对企业而言，就可以通过长期的引导来培
养客户的购买行为；由于品牌在一定程度上代表着特定的生活方式、价值观念与消费观念，当塑造
出来的品牌符合目标消费群心理对这个品牌的一些预期、一些感情上的要求，甚至能够符合消费对
象本身的个人生活形态的时候，品牌就能够建立起与目标消费群的长期友谊。因而企业可以通过有
针对性地品牌塑造过程中来引导客户的消费观念与消费文化。万科在这方面无疑走在全国开发商的
前列，营销战略理念对一个企业能否成为百年老店至关重要。
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第七节 客户服务层面
一、服务将成为核心
在知识经济社会，服务是核心。过去、价格竞争是企业有力的竞争武器，而今天以至于未来，
服务则是关键。价格过度竞争是一种恶性循环，随着电力电缆市场的规范也将被改变。良好的服务
才是为顾客创造真正价值的手段。在工业制造社会，消费者购买的是产品，服务是附属品；在未
来，物质相对丰富，消费者追求更舒适更自由的生活，服务将成为核心，产品只不过是一种载体，
人们希望通过服务来实现对人性的重视，满足内心深处的渴求。通过不断增强的服务来满足消费者
日益更新的需求，是企业发展的方向和手段。在未来的社会中，70%以上的产业将是服务业，人类
社会步入了服务经济时代。
二、以顾客满意为核心
随着商品日趋同质化，企业产品本身让渡价值的空间是有限的。消费者需要的不仅仅是商品，
而是某种消费意愿的满足。商业企业只有以顾客满意为核心，才能提高竞争能力。市场经济的实质
是服务经济，谁能提供优质服务，谁就拥有稳定的消费者。所以，以顾客满意为核心，提供规范化
的服务，也就成了商业企业争顾客、求生存和发展的关键。
电力电缆企业形成“以客户为中心”的服务理念，为客户提供人性化、便捷化、优质高效的服
务，建立和谐的关系，一切经营活动都必须服从服务于客户，提高服务效能，这是企业重要的经营
策略之一。
三、提高企业服务水平
从本质上来说，期货公司是属于服务型的行业，企业品牌的优势与企业人员的服务水平有着密
切关系，改善企业的服务质量能够有效提升公司品牌的信誉度。在提高企业的服务水平方面，除了
提高公司职员素质，同时应该注意以下几点：①应该成立单独的客户服务部门，从而建立独立的客
户呼叫中心，同时客户服务部门应该收集并分析客户的需求，从而搭建公司于客户之间友好交流的
桥梁。②加强企业营业部门的盈利能力。可以通过培训的方式，加强营业部门的分析能力，并且通
过总结成功经验，从而加强营业部门与客户的交流能力。③对客户进行筛选。企业通过筛选客户的
方式对客户进行分类，将重点客户交由研发部门重点培养，通过一对一的针对性服务的方式对客户
进行引导。
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四、与用户建立战略合作关系
与下游战略用户签署长期的技术合作协议，建立战略合作，发展高层次战略用户合作伙伴，全
面提升技术服务体系，实现材料设计与使用技术共享，拓展产品市场，提升创效能力。
五、“服务竞争”最有效的竞争策略
“服务竞争”最有效的竞争策略，竞争优势不能只靠提供产品，还需附加服务价值，企业才
能够生存和发展、获得满意的社会效益和经济效益。
第八节 企业管理层面
随着国内外电力电缆市场的逐步成熟、产业相对饱和，企业能够获得的机遇逐渐减少，企业之
间的竞争将变得持久而多样化。从前，一个企业靠一个点子或创意、凭某一个方面的资源优势来建
立优势就有可能赢得市场，但未来已不太可能了。电力电缆企业经营已从粗放型数量方式向集约型
质量经营转换，微利时代的到来使企业要靠管理增加资源的利用效率，深挖内部潜力，才能赢得竟
争。实际上企业的管理就是有效地配置资源，就是提高资源的综合利用率。规范化的市场竞争的时
代，一切靠真正的实力，而真正的实力靠良好的管理来建立。时下，企业界流行一个口号：二次创
业。二次创业的核心实质上就是管理提升，就是管理革命。
一、建立完善的企业管理体系
①建立经营合法的企业文化。在法律法规方面对企业员工进行考核，将合法的经验理念全面落
实到每一个员工的思想理念中去，将诚信铸就品牌的价值观贯彻到职工的日产工作中去，建立符合
规定的企业文化。
②完善落实公司规章制度。企业相关人员及时出台公司的规章制度手册，通过合理的手册制度
管理公司企业人员，通过符合规定的管理办法和专业化管理细则约束员工，加强员工的企业凝聚
力。
③落实管理监督机制。企业相关部门可以建立监督小组，在企业运营工作中各个员工的职责进
行监督，通过监督的方式，对员工的工作态度进行严格审查，同时，严格工作流程及审批程序，避
免工作人员发生业务上环节上的隐患.
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二、深化现代企业制度改革，打造全新形象
①按照现代企业制度的要求，以产权为纽带，通过规范上市、中外合资、相互参股等形式，改
制为多元持股的有限责任公司或股份有限公司；按照市场取向和规模经济的原则，通过兼并、联
合、参股等方式，进而组建大型企业集团，实现产业结构优化重组，提高规模经济效益。同时，按
照现代企业制度的要求，深化和完善企业法人治理结构，切实转换经营机制；
②按照产业关联度，着力培育和发展跨地区、跨行业、跨私有制和跨国经营的企业集团；
③要积极开拓海内外市场生存空间，抓住全球资源结构优化调整的历史机遇，按照投资主体多
元化的要求，积极在国内外寻求开发新的战略后备资源，加强优势项目的建设，努力在企业规模和
经济当量上提升自己，争创发展新优势；
④大力推进金融资本和产业资本的结合，抓好金融资本运作，推动产业发展和升级。同时要高
度重视并加强发展战略研究，开展企业人才战略、营销战略、科技战略方案的研究和制定，建立起
现代企业发展战略体系，在战略上实现克敌制胜。
三、积极探索信息化网络化时代的管理模式
当今时代，以信息技术和网络技术为核心的科技革命，正在颠覆性地改变工业革命所形成的经
济形态和增长模式，对企业发展带来许多前所未有的挑战。深入思考信息化、网络化对企业管理带
来的冲击和影响，形成互联网时代新的发展思路和管理模式，已经成为企业生存和发展无法回避的
问题。海尔集团积极应对互联网时代的管理挑战，通过组建自主经营体，在一体化的信息平台上实
施人单合一的业绩考核机制，使得员工能够实现自我组织、自我激励、自我驱动，从而原创性地建
立起一套由市场需求拉动、敏捷高效、全员自主经营的商业模式，企业业绩实现快速提升。他们这
种紧跟时代、持续创新、锐意进取的精神，值得我国广大企业认真学习。
我国企业要高度关注互联网时代企业运营环境的变化，在市场“倒逼”的形势下，将原来以厂
商为中心、大规模生产、大规模促销和低成本竞争的模式，转变为以消费者为中心、个性化营销、
柔性化生产和精准化服务的模式；要高度重视企业组织结构的变革，建立以流程、标准和制度为基
础的管理体系，使企业的运营活动纳入信息化轨道；要高度重视员工管理方式的变革，从对人的行
为的刚性管理转变为对员工创新能力的全方位激励，为他们提供发展机会和施展才能的平台；要高
度关注企业管理范畴的变化，由规模经济向范围经济转变，建立起全球协作、共创、共赢的快速反
应的社会化价值创造网络。
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四、大力提高企业集团管控的能力
近年来，积极推进产业整合和兼并重组，已经成为我国企业发展的一条重要途径。但一些企业
在迅速做大规模的同时，忽视了对资源的有效整合，暴露出“集而不团”、管控能力弱等一系列问
题。加快建立适应市场化、集团化、专业化要求的管控模式，大力提高集团管控的能力，是我国大
企业亟待解决的紧迫问题。
我国企业要围绕实现集团公司价值最大化，选择符合自身特点的管控模式；要不断完善公司的
治理架构，强化董事会建设，提高企业的科学决策水平；要明确集团总部关键管控职能，全面提升
集团总部管控能力；要统一制定战略，统筹各板块和产业链的协调发展，集中配置企业掌控的资
源，形成产业协同效应；要充分发挥制度建设的基础性、长期性、稳定性优势，按照横向到边、纵
向到底的总体思路，制定完善公司的制度体系，坚持用制度管人、管事、管权；要强化集团在人
力、财务、物资等业务领域的集中管控；要特别重视强化风险管控，建立健全全面风险管理体系，
努力规避经营风险。
五、提高人员素质，提高管理水平
拥有高素质人才对企业来说具有重要意义，因为人是整合知识和技能的主体，在各种资源的组
合配置中起着主导能动作用。电力电缆企业应尽快将人才战略纳入企业的中长期规划中，牢牢把握
人才这一关键环节，主动研究人才成长、适用的规律，探索市场配置人才的路子；建立起吸引、聚
集、培养人才的机制，注重现有人员的培养使用，及时补充、引进短缺急需人才，重点培养管理、
技术骨干队伍，实现企业由劳动密集型向管理密集型、技术密集型转变。对一线操作人员（特别是
劳务工人）进行业务、技能、安全培训，提高其综合技能。
每一个电力电缆企业都应以全新的文化理念和市场观念为导向，建立一套科学、独立的管理机
制，在狠抓基础管理上下功夫，在各项管理制度的完善与落实上下功夫，把“全面质量管理”的理
念落实到每一个人、每一件事、每一个岗位上去。以人才为核心，以管理为工具，以全新的文化理
念和市场观念为导向，不断提高企业管理水平，增强企业竞争力。
六、加强资金管理，提高企业融资能力
推行企业全面预算管理机制，建立与市场经济相匹配的内部资金管理模式。制度上，建立资金
周转监控制度，加强各环节的控制；技术上，建立完善资金结算制度，灵活运用结算工具，提高资
金使用效果；管理上，实行全员参与成本控制，强化成本节约意识。在加强资金管理的基础上，努
力提高企业融资与抗风险能力，积极寻求融资支持，大力挖掘企业内外部资源潜力，积极开展银
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企、企业间合作，解决资金流通问题，从而提高企业运作项目的能力，增加市场份额。
七、开放式创新与组织学习
网络时代，环境动态变化。企业应该开放自己的思维和组织模式，从外部环境、竞争对手、供
应链网络等方面进行学习，不断提升核心能力。电力电缆企业采纳的“开放式创新”对策主要有：
在相关领域中采用开放式的标准进行创新从而带给用户新价值；分拆企业价值链并把创新成果外
卖；知识产权管理盈利以及从客户中学习等。
基于知识管理观点来看，公司培育可持续发展的核心能力实质上是在市场需求不断变化和知识
流动的环境下，首先调整战略思维并对现有特异性知识进行“破坏性创新”的过程。通过组织学
习，使公司战略柔性化、协同化，促进知识创新从封闭式向开放式发展，从而获得市场的持续竞争
优势。
电力电缆企业应该抓住机遇，开拓创新，求发展；发挥优势，突出特色，创品牌；实施自主创
新和可持续发展战略，不断提高中国电力电缆企业的核心竞争能力。
八、强化安全法制化建设
推进企业的国际化、区域化发展，安全生产工作将面临着重大挑战。树立现代化企业形象，必
须有一个安全稳定的生产环境和安全可靠的投资环境。只有安全生产形象好的企业，才能吸引更多
的合作伙伴及投资者。这意味着原有的安全管理规则，必须以执行国际惯例、国际规则为准。因
此，在安全生产管理上，就必须强化“以人为本、安全第一”思想，增强“依法治企”的法制观
念，加大依法治企力度，真正将安全生产纳入法制化轨道上来。同时，坚持“标本兼治，综合治
理”的原则，加大安全宣传教育的力度，加大安全科技支持力度，努力提高全员安全素质和自保互
保能力，抓好安全生产的监督和管理，搞好安全生产标准化达标，推进安全风险分级管控和事故隐
患排查治理″双重预防″机制建设，夯实企业安全生产基础。只有如此，才能尽快缩小与发达国
家、领先企业在安全生产管理上的差距，优化现代企业形象，提升市场竞争力。
九、大力提升国际化经营管理水平
加强跨国经营管理，提升国际化经营能力和水平是做强做优大企业、培育世界一流企业的必然
要求。与世界一流跨国公司相比，我国企业的国际化经营仍然处于初级阶段，中国企业联合会发布
的数据显示，中国 100大跨国公司 2011年的平均跨国指数为 %，不仅远远低于同期世界 100
大跨国公司 %的平均水平，而且远远低于同期发展中国家 100大跨国公司 %的平均水
平。
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我国企业大力提升国际化经营水平，在跨国经营中要坚持市场化原则，充分尊重市场规律；要
加强战略引领，明确不同阶段国际化经营的主要目标和任务，全面规划、分步实施；要建立适应国
际化经营的组织架构、协调配合机制和后台支撑体系；要依照国际通行规则创新商业运作模式，增
强产品的跨国研发能力和营销能力；要构建全球学习和知识流动机制，培养能熟练使用多种语言并
掌握多元文化融合的管理人才；要注重对自然环境和各类资源的保护，积极、正面、及时应对各类
社会责任危机，不断完善社会责任沟通管理机制；要加强与当地企业合作，积极推进本土化经营，
力争在当地社会树立起企业和国家的良好形象。
第九节 企业文化建设层面
企业文化是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归宿感、积极性和创造性的人本
管理理论，它具有凝聚功能、导向功能、激励功能、约束功能和塑造形象作用。企业文化建设在企
业的发展中的作用越来越大，推动企业提高核心竞争力，决定着企业的兴衰，已成为企业发展和可
持续发展的灵魂。
一、企业文化的层次
企业文化是一个企业的灵魂，是企业在长期发展过程中逐步积累、形成的，是企业发展的源
泉，是任何其他企业无法模仿的，它具有独特性和排它性，是企业核心竞争力的精神价值。市场经
济的特点就是竞争，产品竞争、质量竞争、价格竞争都是通过市场来体现的，深层次的竞争是在企
业文化上进行的。企业的责任是向社会提供产品和服务，在激烈的竞争中，产品和服务相对的比较
优势进一步显示出企业文化的深刻影响。经营最简单的是向消费者介绍推销产品，中层次的是向消
费者推荐企业的经营和管理模式，最高层次的是向消费者推介企业的理念。
二、树立企业价值观
在市场竞争环境中，企业缺少发展战略，就不能科学的审视自己的优势和劣势，外部环境变
化，不断改变企业的发展方向，其结果是发展短命。企业要长期稳定的发展，必须制定战略规划，
企业文化是企业战略的灵魂，企业的价值观就是企业战略的指导思想，企业发展定位就是企业的发
展使命。企业的价值观决定了企业的战略目标。企业依据战略目标，制定战略实施，战略措施。优
秀企业的价值观必然反映在其战略思想内，通过战略的实施成为有竞争力的企业。
一个卓越的企业价值观，必然是由优秀的企业家在谋划。企业家一整套的经营理念，集中体现
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了企业的价值观，企业家是企业文化的制定者和推动者，是企业价值观的化身和精神支柱。优秀企
业家成为企业的形象，体现了企业的魅力，激励企业员工的斗志，强化企业的价值观，展示企业发
展方略。
三、倡导创新文化，提高企业竞争能力
电力电缆行业是一个消费市场变化快，产品需求变化大，竞争激烈的行业。一个电力电缆企
业，要成为有市场竞争力的企业，就要成为创新型企业，根据市场的变化，不断地调整经营理念、
管理模式、技术手段和产品方向。
建立创新型电力电缆企业，关键要形成企业的创新文化环境和构建企业创新制度。首先企业家
要具有创业精神和创新精神，有远大志向，艰苦奋斗，有明确发展战略，不墨守成规，根据市场的
发展变化，创新技术、创新产品和创新体制。其次，创造一种良好的学习型组织，尊重人的首创精
神，允许失败，鼓励和激励企业员工通过创新努力实现个人价值。制订鼓励学习和创新的制度，使
不断学习和不断创新成为企业全体员工的自觉行动和组织行为准则。
四、培育品牌文化，提高服装企业的品牌竞争力
电力电缆的文化内涵成为电力电缆企业由产品经营走向品牌经营的关键。与一些国际品牌相
比，中国的电力电缆缺乏的不是品质，而是文化的深度。世界各国电力电缆品牌竞争不仅体现在质
量、价格、服务等物质因素，更融入了文化的非物质因素。品牌文化体现企业精神、文化精神和民
族精神，是电力电缆企业核心竞争力的重要组成部分。中华民族的文化渊远流长，文化底蕴深厚，
有丰富多彩的地域和民族文化，为中国电力电缆企业吸纳中国传统优秀文化，建设品牌文化，培育
有竞争力的电力电缆品牌奠定了雄厚的基础。
培育品牌文化，首先要明确品牌的战略定位，根据电力电缆市场不同的消费群体，确定品牌的
消费对象和风格，实施差异化发展。 其次，独特的品牌文化设计，丰富品牌的文化内涵，满足特
定消费群体的生活需求，体现文化底蕴，引导了电力电缆未来的流行趋势。第三，品牌形象策划，
将品牌文化和品牌形象协调统一，选择有影响力的品牌标识和形象代言人，品牌文化的特质，将品
牌深入到消费群体的内心，培育品牌公众形象。第四，品牌的裂变。借助品牌市场影响力，根据市
场定位，整合优势资源，将成功的单一品牌逐步向多品牌辐射，进一步提高品牌的形象和地位。
五、建设企业文化促进企业实现可持续发展
21世纪的竞争将会因经济全球化而加剧，超强的世界经济的竞争，对企业的经营思想、价值
观念、思想道德、制度建设和行为规范，都将是一种严峻的考验。因此，要想在经济全球化中生存
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让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 125
并有所作为，不加强企业文化建设，就难以在世界大市场中占有一席之地。
企业竞争具体表现为产品的竞争，产品竞争的背后实际上是企业文化的较量。企业文化较量的
实体是企业高素质的员工队伍，高素质的企业员工队伍来自于比较完善的企业用人机制和良好的企
业用人环境。一个国家的发展离不开这个国家的文化，一个企业的发展同样离不开这个企业的文
化。建立新世纪企业文化，是创造和谐的企业氛围的优良的企业环境，使企业能够在新世纪的机遇
和挑战面前得以稳定、健康发展的根本保证。
1.企业文化必须服务于企业经营。企业文化不能脱离企业的经营孤立地存在，企业文化的形
成、发展和完善必须依附于、服务于企业的经营活动。
2.以健康发展为目标，建设符合自身实际的企业文化。企业文化是一个团队在完成一项事业的
过程中所形成的共同的理想信念、价值观念和行为准则。由于企业文化具有灵魂、凝聚、约束、向
导、激励等方面的作用，因此，也就决定了企业文化其实就是一种以做大做强企业为基本内容的企
业发展观点和经营理念。企业文化只有紧紧围绕这一中心，搞好生产经营和服务，不断提高企业的
经济效益，使企业健康、稳步地持续发展，这是加强企业文化建设重要性和必要性的根本所在。
3.以素质管理为基础，建设以人为本的企业文化。企业只有具备一流的素质，才能创造出一流
的产品。凡是人本企业都有它明显的管理特征：一是在信任员工的基础上激发员工的创造性和能动
性；二是倡导员工进行有效学习，推动企业整体素质的提高；三是培养有利于员工与企业共同发展
的价值观。
4.以正确的价值观为方向，追求企业文化建设的最高层次。价值观是关于价值的一定信念、倾
向、主张和态度。值观就是人的追求。要什么不要什么，追求什么反对什么，喜欢什么讨厌什么，
都属于是价值观的倾向的范畴。价值观是企业文化建设的灵魂，是员工心中的灯塔，是企业文化建
设的依靠。任何建设都是以某种价值观的倾向为核心的，企业文化建设也不例外。经营思想的革
新、企业综合素质的提高都要以某种价值观为指导，中外企业概莫能外。
第三节 企业文化在增强中国服装企业竞争力方面的作用
一、企业文化与企业竞争力的关系
企业核心竞争力(corecompetence)，又称核心能力、核心竞争优势。所谓核心竞争力是指企业
内部经过整合了的知识和技能，尤其是协调各方面资源的知识和技能。企业核心竞争力的本质是一
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种超越竞争对手的不可模仿的整合控制能力。它具有三个明显特征：其一，是对知识、技能、资源
的独到整合控制能力；其二，具有明显的竞争优势，即较强的竞争差异性，良好的扩展应用潜力；
其三、竞争对手难以模仿，也无法交易，依附于企业文化而存在。
企业文化是一个企业的灵魂，是企业在长期发展过程中逐步积累、形成的，是企业发展的源
泉，是任何其他企业无法模仿的，它具有独特性和排它性，是企业核心竞争力的精神价值。市场经
济的特点就是竞争，产品竞争、质量竞争、价格竞争都是通过市场来体现的，深层次的竞争是在企
业文化上进行的。企业的责任是向社会提供产品和服务，在激烈的竞争中，产品和服务相对的比较
优势进一步显示出企业文化的深刻影响。经营最简单的是向消费者介绍推销产品，中层次的是向消
费者推荐企业的经营和管理模式，最高层次的是向消费者推介企业的理念。
二、中国服装企业发展面临的问题
1.研发投入少，缺乏自主创新能力。2004年工业普查数据显示，中国规模以上纺织企业研发
投入比例仅为销售收入的 %。许多企业不愿意在深入市场调研、提高产品创新能力、提高企业
人员素质、加强企业经营管理、研究服装板型设计以及相关基础研究等方面下真功夫。主要精力放
在扩大规模效益、经销策略和营销方式上，造成市场上有的产品恶性竞争，积压过剩，另一方面消
费者仍有买不到称心如意的服装的局面。
2.产品附加值低，缺少自主品牌。我国虽然是服装出口大国，但出口服装中还没有一个在世界
上叫得响的名牌，服装生产企业中来料加工、来样加工、来牌加工占据出口服装总量的一半以上。
主要依靠劳动力低成本、价格在国际市场竞争。大多数企业忽视设计、品牌和创新，服装出口基本
上是“贴牌生产”，导致劳动生产率和产品附加值低，我国纺织品出口企业平均利润率仅为 3%～
5%，造成加工贸易比重高而出口单价低的局面。
3.缺少基业常青的企业文化。许多企业没有建立百年老店的战略思维，不认真研究市场、调查
市场，进一步研究消费者爱好和变化，生产符合特定消费群的新产品，而采取盲目和短视的经营行
为，市场热销什么产品，就跟风生产什么产品。企业缺少核心竞争力，市场急剧变化，就会动摇企
业发展根基，生产经营波动较大。
三、企业文化在增强中国服装企业竞争力的作用
1.树立企业价值观，明确服装企业发展战略目标
在市场竞争环境中，企业缺少发展战略，就不能科学的审视自己的优势和劣势，外部环境变
化，不断改变企业的发展方向，其结果是发展短命。企业要长期稳定的发展，必须制定战略规划，
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企业文化是企业战略的灵魂，企业的价值观就是企业战略的指导思想，企业发展定位就是企业的发
展使命。企业的价值观决定了企业的战略目标。企业依据战略目标，制定战略实施，战略措施。优
秀企业的价值观必然反映在其战略思想内，通过战略的实施成为有竞争力的企业。例如，著名服装
企业红豆的战略目标是做百年企业，红豆的视野是国际市场，是全球客户。在这种企业文化价值观
的指引下，红豆股份经过多年来的发展，已取得了喜人的业绩与进步：“红豆”西服、衬衫被评为
中国名牌，红豆西服、衬衫双获国家免检产品称号，红豆西服、衬衫、 T恤等五大主导产品通过
ISO9002质量体系认证，“红豆”成为中国驰名商标，“红豆”被评为中国十大最具文化价值品
牌，“红豆”荣获 2004年中国 100最具价值消费品牌…
一个卓越的企业价值观，必然是由优秀的企业家在谋划。企业家一整套的经营理念，集中体现
了企业的价值观，企业家是企业文化的制定者和推动者，是企业价值观的化身和精神支柱。优秀企
业家成为企业的形象，体现了企业的魅力，激励企业员工的斗志，强化企业的价值观，展示企业发
展方略。杉杉集团董事长服装总裁郑永刚 1989年接手现在的杉杉时，是个员工不足 300人、欠债
达 800万元的资不抵债的企业服装厂，不久就提出“创中国西服第一名牌”的战略目标，在十年的
时间内，以独特的“自信、创新、卓越”的企业文化，汇聚着 11000余名中外员工，关注着全球新
经济的发展和新生活秩序的建立，通过不断的创新和变革，创造了中国服装界的十多项第一，迅速
成长为中国服装界最具规模、最受瞩目、最高水平的领导型集团公司。 杉杉集团的总资产达到 38
亿元，净资产达 23亿余元。
2.倡导创新文化，提高企业竞争能力
服装行业是一个消费市场变化快，产品需求变化大，竞争激烈的行业。一个服装企业，要成为
有市场竞争力的企业，就要成为创新型企业，根据市场的变化，不断地调整经营理念、管理模式、
技术手段和产品方向。
建立创新型服装企业，关键要形成企业的创新文化环境和构建企业创新制度。首先企业家要具
有创业精神和创新精神，有远大志向，艰苦奋斗，有明确发展战略，不墨守成规，根据市场的发展
变化，创新技术、创新产品和创新体制。其次，创造一种良好的学习型组织，尊重人的首创精神，
允许失败，鼓励和激励企业员工通过创新努力实现个人价值。制订鼓励学习和创新的制度，使不断
学习和不断创新成为企业全体员工的自觉行动和组织行为准则。
波司登股份有限公司董事长高德康是一个创新型企业家，通过不断的企业创新提升自己的品
牌，从 1995年～2005年“波司登”羽绒产品进行了产品、技术、营销等系统化的创新，在产品创
新方面，1995年推出了新羽绒服，把以前的以鸭毛为主改成了以鸭绒为主，使产品体现了多种功
能“轻薄美”，防寒只成为产品属性的一个方面，增加了美观、时尚等功能，使得产品能够满足不
同层次的消费需求，开辟了新消费市场。在技术创新方面。自 1996年开始，“波司登”引进了一
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系列生产设备，每年投入到研发和设计的费用占销售额的 3%～7%不等。新产品的开发能力由原来
的每年开发几个款式增加到设计开发 400多种款式。在营销创新方面，加大广告宣传力度。“波司
登”在上海外滩寸土寸金的地方竖立了面积达 1000多平方米的霓虹灯广告牌。在央视天气预报时
段波司登是第一个在上面做广告。 企业不断的发展创新，“波司登”连续 11年保持了同行业销量
冠军，产值从 亿增加到 70亿元，利润从 2千万元增加到 6亿元。
3.培育品牌文化，提高服装企业的品牌竞争力
中国是世界最大的服装生产国和出口国，但是绝大部分服装企业是为国外著名品牌做贴牌生
产，赚低廉加工费。对于初创阶段服装企业，扩大企业的生产能力，培育产品质量文化，积累资产
规模有积极的作用。但由于企业没有自主设计和研发能力，自主品牌缺乏致使中国纺织产品附加值
低下。服装企业要发展壮大，成为有市场竞争力的企业，必须走品牌战略之路。
服装的文化内涵成为服装企业由产品经营走向品牌经营的关键。与一些国际品牌相比，中国的
服装缺乏的不是品质，而是文化的深度。世界各国服装品牌竞争不仅体现在质量、价格、服务等物
质因素，更融入了文化的非物质因素。品牌文化体现企业精神、文化精神和民族精神，是服装企业
核心竞争力的重要组成部分。中华民族的文化渊远流长，文化底蕴深厚，有丰富多彩的地域和民族
服饰文化，为中国服装企业吸纳中国传统优秀文化，建设品牌文化，培育有竞争力的服装品牌奠定
了雄厚的基础。
培育品牌文化，首先要明确品牌的战略定位，根据服装市场不同的消费群体，确定品牌的消费
对象和风格，实施差异化发展。 其次，独特的品牌文化设计，丰富品牌的文化内涵，满足特定消
费群体的生活需求，体现文化底蕴，引导了服装未来的流行趋势。第三，品牌形象策划，将品牌文
化和品牌形象协调统一，选择有影响力的品牌标识和形象代言人，品牌文化的特质，将品牌深入到
消费群体的内心，培育品牌公众形象。第四，品牌的裂变。借助品牌市场影响力，根据市场定位，
整合优势资源，将成功的单一品牌逐步向多品牌辐射，进一步提高品牌的形象和地位。
著名红豆服装品牌成功地进行系统化的文化建设，提出技术作为品牌支撑力，重质量、重品
位、创精品。提升文化含量，打造一个富有中国特色的文化品牌。借助现代传媒扩大影响，每年举
办一届“七夕红豆相思节”，为品牌文化注入了新的时代内涵，提高了企业在海内外的知名度。实
施品牌延伸和互补。服装从“红豆”到“相思鸟”、再到“依迪菲”，服装从西服到西裤再到夹克，
无不体现着“红豆”爱意浓浓的文化内涵，不同层面、不同年龄、不同消费能力的人们，都可以从
“红豆”系列品牌中找到适合自己的商品。
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第十节 人力资源管理方面
当今世界是知识经济时代，企业之间的竞争更多是人才的竞争，企业人才核心竞争力是企业在
激烈的市场竞争中得以生存和发展的关键。企业人力资源是人才管理和输出的部门，所以企业人力
资源部的综合实力，有助于提升企业核心竞争力。本文主要通过对人力资源进行分析，进而阐释了
人力资源对企业核心竞争力提升的重要作用。
对于企业的人力资源管理者来说，工作的核心是人，在工作当中必然是要以人为本，帮助入职
的新员工能够在企业当中找到归属感、成就感、从而提高企业员工的稳定性。特别是现在企业涌入
的新血液——90后年轻人。90后与前人相对而言，思维更加跳跃、追求个性化。因此这类员工的
稳定性普遍不高，并且随着社会的发展，企业员工中 90后的员工比例将会逐渐增高。所以 90后这
批大军必定是未来人力资源招聘、培训、发展的关键。那么企业人力资源在日常的工作中，是如果
帮助企业提升核心竞争力的，我们将在下面进行讲解。
一、人力资源是企业运营的推动力
企业的核心资源是企业内部的人力资源，企业人力资源部有助企业生产运营。例如当企业由于
发展的需要缺乏人力，必会影响企业发展的进度，而人力资源部是为企业引进劳动力的部门，所以
人力资源的存在是帮助企业汲取其他资源的关键，是企业发展中重要保障之一。一个企业的核心竞
争力能够决定它在市场竞争中的地位，也是保证长期稳定发展的因素，因为一家企业的核心竞争力
的建立必然不能缺少人的参与，而企业人力资源部部门的存在，最主要的目的就是为公司人员服
务。
(一)人力资源部为企业提供岗位人才，企业因为经营性策略在改变时，通常意味着组织内部人
员的变动，通常这个时候就需要人力资源开始储备人员。通常来说，企业为了保证持续发展，会在
每年的招聘季进行校招，企业招聘队伍到各大高校寻找有潜力的学生，引进合适的学生进行培养，
为未来的新动力的做 B角培养。新入职的实习生通过企业内部的培训，通过公司内部晋升和激励的
方式激发应届毕业生的能力，为企业培育一批优秀的、适合企业的人才。
(二)企业人力资源能够提升企业核心竞争力，企业人力资源部每年定期为企业员工开启相关培
训课程，提高企业员工工作能力，发挥企业员工最大剩余价值。企业员工只有具备学习和创造的能
力，才能使得自身知识和技能得到提高，实现自我价值，能够在企业中得到薪酬、岗位等方面的提
高。另一方面，企业员工总体素质得到提高，有助于提高企业在市场中的核心竞争力。因此，企业
人力资源是企业人力资源的核心，因此企业只有建立了人力资源部门，才可以能够达到最大的人力
资源效益，提高企业在市场中的核心竞争力，在市场中获得发展。随着目前市场经济的快速发展，
企业想要加快发展的速度，其企业人力资源的壮大是非常关键的，只有企业人力得到发展，企业才
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能在竞争日益激烈的市场竞争中发展、壮大。
(三)企业人力资源可以激发企业员工的工作热情。从心理学的角度看，人的情绪能够直接影响
工作的效率和质量，因此让企业员工保持工作热情是人力资源部的日常工作。在人力资源管理中，
人力资源专家研究出了非常多相应的项目，例如公司中晨会做的小游戏，员工活动，员工旅游等项
目都能对保持企业员工工作热情产生很好的效果，在员工提高日常工作效率和质量上起到非常大的
作用。另外，企业还会建立一些激励制度，当员工达到激励的标准时，对员工进行激励表彰，长此
以往，能够保持企业员工积极向上的学习心态，潜移默化中提高企业员工的综合素质，从而使得企
业利益最大化。
(四)企业人力资源部有助于内部人才发展。人力资源部有一个人才发展的模块，人力资源部人
员根据企业员工的个人能力及公司长期发展的需要，从而为员工制定个人发展通道。经过长期针对
性的培训、学习和评估，企业将已经具备相关能力的员工晋升职位或者岗位。企业通过提高员工个
人能力，根据人岗匹配原则，培养出一批适合企业发展、适合企业文化、能够胜任企业岗位的员
工。企业有一套自己的人才发展通道，不仅能够为企业培养合适的人才资源，也能使员在工作中能
够有学习的机会，让企业员工看到晋升加薪的希望，提高员工稳定性，实现企业降低优秀员工流失
率的目标、
二、加强人力资源管理，提升企业核心竞争力
通过人力资源对企业运营助理的分析，足以看出企业人力资源部在企业中承担的角色，以及对
提高企业核心竞争力的作用。从侧面可以看出企业人力资源部的综合实力，能够直接影响其发挥的
作用，足以证明企业人力资源部的重要性。那么企业自身加强人力资源管理，必然的是提升企业核
心竞争力重要的一环，建议可以通过以下几个方面进行提升：
一是提高企业核心竞争力观念，一般而言，公司管理人员主要是实行管理方法和水平都能体现
出管理者知识、文化、节能高低。而不管是处于世界领头的企业还是在各行各业领先的企业，都不
能缺乏专业的人力资源团队，企业人力资源部是提升企业核心竞争力的关键。企业通过提高人才资
源的管理水平，有益于企业吸收高端人才，培养更加胜任岗位人才，留住有发展潜力的人才，从培
训企业内部员工中提高企业自身的创造力和创新力。因此必须加强企业领导者和管理者对企业核心
竞争力的观念，提高人力资源的管理能力，提升企业核心竞争力。
二是提高企业人力资源管理层的水平，一个企业的人力资源管理层是人力资源工作实行的指导
者，人力资源管理层水平的高低对企业人力资源方面的管理有非常大的影响，因此提高企业人力资
源管理层的水平非常关键。首先，在人力资源部的人员的招聘时对应聘者有一定要求，例如应聘人
力资源岗位的人员知识层面、技能掌握、应变能力、管理能力等方面进行考察，具体考察的方面主
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要以公司实际需求为准。其次，对于内部人力资源部在岗人员，需要制定一些相关的培训，人力资
源管理证书等要求，利用制的制约性有效提高企业人力资源部的综合能力，从而提高企业人力资源
的日常管理。
三是加强内部优秀员工的培训。人力资源模块中有一项非常重要的模块——开发与培训。人力
资源部对内部员工进行筛选，选出有学习欲望的员工，根据这些入选的人员特点开发相关培训课
程，并且定期实行培训，提高员工的素质。有相关研究证明出企业人工成本的绝大部分都是未通过
培训的员工，经过培训的员工能够为企业节约一些人工成本支出，并且经过培训的人员工作效率比
未经过培训人员要高得多。因此无论是从企业财务支出还是营业收入上看，加强企业内部优秀员工
的培训都是企业人力资源部日常不可缺少的工作。
四是注重企业人才储备，关键岗位进行 B角培养。如今各个企业岗位的人员变动都很大，绝大
多数人员变动的原因无非是公司经营发展变化，相关岗位人员的能力跟不上企业发展的步伐又或者
是企业员工不满足目前企业给的岗位、薪酬等条件而产生的人员异动。对于企业来说，内部员工异
动是非常常见的问题，然而为了保证企业经营不受到员工流产产出影响，企业人力资源部必须对内
部关键岗位进行 B角培养，以备重要岗位人员有异动时，企业有合适的定岗人员。所以在企业人力
资源部在对内部关键岗位人员培养时，同时对 B角进行相应的培养计划，让 B角掌握任职岗位的技
能，有助于 B角能够快速的进入新角色。
对于市场来说，永远不会停止前进的步伐，企业想要得到长期的发展，必须适应市场的变化，
提高企业核心竞争力。企业的活动离不开人的参与，不管是合适人才的选拔、员工的培训、企业人
才发展等人员发展活动都离不开企业人力资源部门。企业人力资源部通过日常工作，是新员工更好
的融入，在企业中找到归属感，老员工对企业更加忠诚。从而留住员工，降低优秀员工的离职率。
提高企业在市场中的核心竞争力，发挥人力资源部的最大价值。
第十一节 供应链管理层面
随着现代经济的飞速发展，许多不同的企业在日益提高自己的市场竞争力的同时，所面对的问
题也越来越多，日益扩大的市场网络，以及各个行业的纵横交错，通过敏锐的嗅觉去挖掘企业相比
于别人没有的优势则变得至关重要，一个很重要的点就是关于企业供应链的管理方案。关于供应链
的管理可以从消费者到原材料供应商之间的整个流程，对于不同的企业，所适应的管理方案也不相
同，最后所能达到的效果也大不相同，如何把一整条供应链的管理达到一个比较优的效果，管理方
案就成为了关键，要从整个企业的生产经营规划着手，找到企业的核心竞争力，努力发挥自己的优
势，针对供应链管理当中所存在的问题，进行优化设置。
2019-2025 年中国电力电缆行业提升核心竞争力战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 132
第十二节 小结
当前经济环境下，高新科技迅速发展，经济多元化细分化，全球范围内竞争愈演愈烈，经济风
险潜伏，新崛起产业层出不穷。发展企业战略，要求企业积极搏击，把握实际经济环境，准确判断
经济大潮，注重内外兼修，注重产品质量，注重营销与市场反映，丰富自己的思维，武装自己的思
想迎接前所未有的市场挑战。一个企业不可能永远站在风口上，外部环境的好坏只能影响企业，更
加决定企业命运的是其企业战略，成功的企业战略让企业更能规避风险，在市场惨烈厮杀的大潮中
脱颖而出。
由于本报告侧重点不同，对于上面所提到的策略没有深入展开。如有需要，可购买盛世华研其
他研究报告。盛世华研针对各个行业设计出百份以上的专题策略研究报告，对以上策略都有深入的
研究，以及策略建议。供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管理
者、政府等企事业单位参考决策，让每个人都能更早的理解经济和产业运行规律，并根据规律制定
策略
您可根据盛世华研的命名习惯+策略在平台上搜索，比如“【完整版】2019-2025年中国电力
电缆行业发展战略/转型升级战略/市场竞争战略制定与实施研究报告”。
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让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 133
第九章 构建电力电缆企业实施提升核心竞争力战略“管理、保
障、调整”等机制的措施
第一节 构建提升核心竞争力战略管理体系：增强公司战略管理能力
一、有效的战略管理组织
发展战略联系着公司的现在和未来，公司各层级都需要给予高度重视和大力支持，要在人力资
源配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。
首先在治理结构层面，公司应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关机构负责公司发展战
略管理工作，履行相应职责。
战略委员会对董事会负责，委员包括董事长和其他董事。战略委员会委员应当具有较强的综合
素质和实践经验。比如，熟悉公司业务经营运作特点，具有市场敏感性和综合判断能力，了解宏观
政策走向及国内外经济、行业发展趋势等。同时，委员的任职资格和选任程序应符合有关法律法规
和公司章程的规定。战略委员会主席应当由董事长担任；委员中应当有一定数量的独立董事，以保
证委员会更具独立性和专业性。必要时，战略委员会还可聘请社会专业人士担任顾问，提供专业咨
询意见。
战略委员会的主要职责是对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议，具体包
括：对公司的长期发展规划、经营目标、发展方针进行研究并提出建议，对公司涉及产品战略、市
场战略、营销战略、研发战略、人才战略等经营战略进行研究并提出建议，对公司重大战略性投
资、融资方案进行研究并提出建议，对公司重大资本运作、资产经营项目进行研究并提出建议等。
为确保战略委员会议事过程透明、决策程序科学民主，公司应当明确相关议事规则，对战略委员会
会议的召开程序、表决方式、提案审议、保密要求和会议记录等作出明确约定。
另外，对于经营团队而言，总经理一定要建立一个高素质的企业管理及战略规划部门。这样的
专职管理部门主要开展两方面的工作：一是在战略制定之前，作为智囊机构为决策者提供大量的内
外部信息资源，为决策提供给养；二是在战略制定后，负责有效的分解、协调、落实、监督和调
整。
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整
战略的制定过程对企业来说是组织各环节进行目标一致性协调的过程，因此制定中的大量讨
论、沟通工作是非常必要的。很多企业制定了战略，但是在内部确作为高度机密，锁在柜子里或者
只有少数人知道并理解，这种做法是不可取的。现在，很多企业强调战略的透明度，强调战略制定
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过程中，组织各层级的充分参与，在制定的过程中达到引领方向、规避风险、达成共识。在这里通
过头脑风暴、战略研讨会、各种宣贯学习活动等方式方法，可以使企业的战略真正做到在内部人所
共知。
另外，战略本身也是随着时间的推移而需要不断的调整变化的。很多企业习惯于制定了战略后
3到 5年内不做任何调整，结果导致战略规划与实际运营脱节，战略失去其应有的价值，是非常值
得防范的。
三．战略落地要构建有效的执行保障体系
对大多数企业来说，战略构画的是一幅长远发展的蓝图，但如果不能有效地通过实施路线图将
战略目标分解到每个年度的重点工作任务上，则会出现战略与执行的脱节。很多企业战略要求摆在
那里，但日常的运营又是另一个模样，你说你的，我做我的，战略无法有效落实。
好的方法是在战略制定之后，详细的讨论战略实施的路径，形成战略实施路线图，并将重点任
务进行细化，落实责任部门、时间以及相关资源。这样公司每个年度的经营计划与预算的编制也就
能够更加有目的性。年度的运营与整体战略目标的实现也就因此而实现了联通。
战略对于身处变化多端、竞争日趋激烈的市场环境中企业来说是至关重要的。制定切合实际的
发展战略既需要决策者的大智慧，也需要内部建立一套坚实的管理体系，任重而道远！
第二节 构建提升核心竞争力战略保障体系：增强实施保障能力
一、注重战略风险防控
在实施战略管理的过程中，要注重对影响战略目标实现的因素进行分析、评估和应对。
1)环境风险识别应对。围绕短、中、长期战略发展目标，紧扣业务管理中的重点和难点，全面
辨识和分析公司经营和新项目开发过程中的重要风险，建立风险数据库，构建公司风险指标体系。
2)基于情景分析的战略风险评价。把可能对战略产生较大影响的风险因素确定为关键维度，通
过专家调查的方式，对关键维度风险因素进行情景开发，利用战略风险情景分析矩阵，确认最终战
略风险。
3)实施战略风险监控与规避。逐步建立健全风险防控体系和应急预案，持续跟踪综合风险度排
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名靠前的重点国家，做到预防到位、反应及时、应对有力、损失可控。
二、加大业绩考核力度
可引入平衡计分卡，加强绩效考核。运用平衡计分卡的基本出发点是：有描述才能衡量，有衡
量才能管理，有管理才能转化，有转化才能考核。
1)找到战略实施的关键节点，理清其中的逻辑关系，科学制定战略地图。基于标准战略地图框
架，结合公司业务特点，定制化设计财务与业务、利益相关者、内部流程、学习与成长四个维度，
共同反应公司业绩情况。
2)为每个关键节点确定量化目标，实现战略指标化，开发与战略地图相匹配的计分卡。例如，
在低成本战略实施中，在财务与业务方面就设计制定了主营业务税前利润、现金贡献、投资资本回
报率、操作成本、完全成本、付现成本、发现储量有效转化率、产量递减控制率等指标。
3)在公司机关部门和重点单位推广应用基于平衡计分卡的业绩合同。业绩合同由战略地图、计
分卡，以及以关键绩效指标(KPI)为核心内容的传统业绩合同三部分组成。
三、优化战略研究组织架构
建立战略研究与管理工作机制，集中公司内外部战略研究机构及各地区和项目公司为支持力
量，深入系统开展战略研究与管理工作。
四、构建开放式研究网络
加强与外部咨询公司、行业协会、政府研究部门的沟通联系，并建立合作关系，形成开放式的
研究平台，开展重大战略课题的联合研究，实现跨部门、跨学科的开放合作。
五、加快信息、成果共享与成果转化
推进基础资料信息、业务信息、战略研究成果共享，拓宽资料和信息来源，构建战略研究与管
理相关数据库，建立定期成果交流机制。形成业务战略研究的拳头产品，定期发布公司年度《战略
发展报告》《行业要览》，以及《业务战略信息参考》、热点问题专题分析等不定期报告。
六、加强战略研究队伍建设
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以战略支持机构研究人员为主体，培养和打造一支战略研究的核心专家团队。通过研讨培训、
出差调研、定期交换、相互挂职等多种形式，大力培养业务战略咨询专家，巩固和提升业务战略研
究队伍水平。
第三节 构建提升核心竞争力战略动态调整机制：完善提升核心竞争力战
略的主要措施
一、完善提升核心竞争力战略
对于企业发展战略规划的制定，对中小企业来说需要了解其相应的制定路程，从而能够制定出
完善性强的提升核心竞争力战略规划。本文针对此问题做了如下的总结：
1、战略调查与战略思考是紧密结合在一起的
战略调查要有宽阔的视野和长远的目光，要善用直觉并灵活思考，要冲破传统观念的束缚，要
抓住企业发展的深层问题和主要问题。战略调查主要搞清以下问题：现实市场需求及潜在市场需
求，现实竞争对手及潜在竞争对手，现实生产资源及潜在生产资源，现实自身优势及潜在自身优
势，现实核心问题及潜在核心问题。战略调查要搞清有关事物的联系，既包括空间联系，也包括时
间联系；既包括有形联系，也包括无形联系。
2、要提出企业提升核心竞争力战略草案
企业提升核心竞争力战略草案不需要很具体、很系统、很严谨，但要把核心内容阐述得淋漓致
尽。提出企业发展战略草案对有关人员是一次重大考验，要求提出者富有责任心和事业感，富有新
思想和大勇气；要求听者虚怀若谷、深思熟虑，不要墨守成规、排新妒异。
3、征求业内人士的意见
鉴于内部能力有限，有些企业委托咨询机构研究企业发展战略。采取这种方式，一定要选好咨
询机构。选择咨询机构要不唯名、不唯大、只唯能。即使采取这种方式，在他们提交研究报告之
后，除了内部充分讨论，也要再适当征求外部有关方面的意见。
二、完善企业提升核心竞争力战略的有效措施
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很多发展中的企业由于受到内外因素的影响，需要改变自身的发展战略及发展方向。对于企业
管理者来说，需要不断的完善自身的发展战略体系，使其灵活性更高。
1、在自身产品上完善
企业起步后若产品有市场，或遇同业竞争，均需扩大生产规模以提高产品竞争力。而企业仅靠
自身的资金积累是很难在短期内扩大规模的，此时就需要融资来扩大再生产。融资的方式有信贷、
股权融资或发行债券等。若融资渠道通畅，企业还可以通过并购、重组等方式迅速扩大生产规模。
同时，企业应将触角伸向产业链的前端和后端，打造完整的产业链；通过期货市场实现对原材料和
产成品价格和供应的控制，通过外汇市场实现对用汇风险的控制；将富余资金投资于证券、期货和
房地产市场，以期实现资本的增值。
2、在企业组织管理上完善
企业规模扩大，人员增加后，提高组织管理效率成为迫切的话题。企业要由大变强，就必须通
过完善公司治理以提高组织管理效率，构建先进、高效的组织管理体系。所谓“大公司病”就是因
为管理不善，导致部门职责不清，甚至互相扯皮，员工军心涣散，企业一盘散沙。公司治理简单讲
就是企业组织管理体系的制度化建设，完善企业各项管理制度，依法管理企业，将员工积极性和创
造性发挥最大化，激励的同时依法监管。只有明确产权关系，制定完善各种法规，特别是明确部门
职责，加强对员工的激励措施和监管措施的制订，公司高管带头遵守法规。员工上下按制度办事，
而非看老板的脸色行事。这样公司治理必然会水到渠成，企业运作井然有序。
3、在企业竞争核心上完善
企业要进一步提高核心竞争力，必须在技术创新和品牌建设方面下功夫。“一流的公司卖技
术、二流的公司卖产品、三流的公司卖力气”就是现代企业获利模式的最好写照!发展战略中“标
准、专利、商标和版权”越来越成为国际大企业获利的法宝。企业在实施技术研发时可参考上世纪
90年代美国硅谷科技网络公司对科技人才实施股票期权或送红股等方式。物质的激励和雄厚资金
的支持是技术创新成功的关键。知识产权的立法保护是技术创新的底气和信心源泉。
三、企业提升核心竞争力战略创新调整的重要性
企业业提升核心竞争力战略的制定要不断的创新，进而促进企业的快速发展。企业业提升核心
竞争力战略的的创新对于企业的作用有：
1、可以提高企业的战略水平
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企业各项工作都要上水平，战略更要上水平。企业发展战略之间存在水平差异，这种差异往往
还特别大。智慧有多少，战略有高低。企业发展战略创新是为了拥有更加高明的企业发展战略。
2、转变企业领导的观念
企业普遍需要发展战略创新，有的需要重新定位，有的需要重新整合资源，有的需要重新制定
政策和策略，等等。可是，由于企业领导或多或少存在企业发展的旧观念，企业发展战略创新往往
提不到重要议事日程。要想获得更好的发展战略，企业领导应该首先向自己的旧观念挑战。
3、业提升核心竞争力战略创新也源于企业领导的动力、魄力和毅力
从某种意义上讲，企业提升核心竞争力战略创新是企业再造工程，是一项具有很大风险、困难
和阻力的系统工程。企业领导如果没有强烈的事业心、责任感，没有排除各种困难和阻力的魄力，
没有坚韧不跋的毅力，实施这样的工程，只能半途而废。
第四节 持续变革是提升核心竞争力战略的精髓
对于企业家来说，优秀的战略如果不经过思考，不能融会贯通地去应用，只会适得其反。一定
程度上，优秀的理论自身在经受实践检验的同时，也在检验着实践者的智慧和能力。
要达到企业制定提升核心竞争力战略的目标，就必须进行持续的变革；只有持续变革，才能真
正形成最适合、最优的战略。
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第十章 盛世华研总结
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略
一、企业失败的原因
我们每天都在面临各种可能性的变化，特别是当前经济、社会、技术等都处于剧烈变革的时
代，企业稍有不慎就面临破产倒闭的风险。
我们发现，大部分企业：
风口来了，大家一窝蜂的涌入，结果短短几年就将一个行业作死；
风口没了，很多企业就开始变卖资产、破产倒闭，迅速离场；
行业热时，大家拼命扩张，实施并购、多元化、国际化等战略；
行业冷时，大家又拼命收缩，资产贱卖、大砍特砍等痛苦离场；
……
殊不知：当大家都能发现的机会，可能最好的时机已经错过；
殊不知：风口有可能是利益集团人为操控的，你进去就是买单者；
殊不知：行业最火热时，应该准备逆周期调节，开始收缩，保证现金流，为接下来的衰退做准
备；
殊不知：行业进入寒冬时，才是逆势扩张的最好时机，因为这个时候成本最低，机会最多，可
以为公司占据最有利的地位；
……
十余年的商海观潮，看到了太多企业为此付出惨痛而巨大的代价！！！
其他失败的原因还有：
1、行业属于赢家通吃，但竞争对手超级强大或已建立很深护城河
2、衰退的行业，失去用户需求的产品，被科技进步代替的行业
3、严重多元化，缺乏用户心智定位
4、商业模式或服务业态已经落后，被新模式代替
5、企业治理结构有问题，管理层不以股东利益为重，业绩作假。
6、对政策敏感，政策变化可以影响企业生死，或极大可能受到政策打压的企业。
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7、重周期行业周期高峰大幅扩张的企业
……
通过以上总结，我们发现这些企业失败的一个最重大的原因，就是对行业缺乏深度的研究和分
析。这也是盛世华研在十余年的研究咨询实践中，发现众多企业普遍存在的问题：
没有系统的研究方法；
行业信息没人搜集、整理；
对市场没有系统全面的调研；
对政策不了解，没有深入的解读；
对行业趋势判断不清晰；
没有成熟的战略规划；
组织管理体系混乱；
……
然而，行业研究与咨询管理，对学习能力、复杂问题分析能力、客观面对问题等能力要求越来
越高，行业研究也变得越来越难。众多企业、特别是中小微企业享受不到很好的研究、咨询、管
理、培训等服务，只能凭借个人能力在市场中摸爬滚打、闭门造车，最终大致失败。
二、提高胜率的策略
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究是揭示行业发展的重要工
具，通过深度的行业研究报告，及时了解行业动态与未来发展趋势，对企业的经营、发展与壮大，
起着越来越重要而关键的作用。
作为一个负责任、有情怀、有担当的企业，盛世华研结合自身打磨了十几年的行业研究体系与
知识体系，以及借鉴了众多学者、专家以及前人的理论，将针对各个行业设计出百份以上的专题策
略研究报告（您可根据盛世华研的命名习惯+策略在平台上搜索，比如“【完整版】2019-2025年
中国电力电缆行业企业发展方向及匹配能力建设/发展战略规划制定策略/转型升级战略/市场竞争
策略研究报告”），供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管理者、
政府等企事业单位参考决策，让每个人都能更早的理解经济和产业运行规律，并根据规律制定策
略。
盛世华研致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，研究专家、知识专家、成
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功企业家……
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系
一、基于“产业”的研究与决策体系
盛世华研发现，我们在开始研究电力电缆行业之前，我们必须先明白产业的本质是什么，有哪
些特征，发展逻辑和影响因素有哪些，产业驱动力是什么。任何行业的发展，都不能脱离产业的本
质，不然就有可能导致企业的失败。我们也要先明白行业有哪些特征、发展逻辑和影响因素、当前
的驱动力，这样我们才能更好的把握规律，制定可行的发展战略。基于此，盛世华研提出基于“产
业”的行业研究理论和战略决策体系，解决以上问题。
由于报告侧重点不同，您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业本质研究与
战略决策咨询报告》进行阅读。
二、基于“周期”的研究与决策体系
盛世华研发现，随着我国市场经济不断完善，经济周期影响越来越大，成为理解宏观经济与行
业运行的重要逻辑。经济周期都有哪些？有什么规律特征？它的影响因素有哪些？产能周期的理论
基础和规律是什么？我们怎么判断行业当前所处的周期？基于此，盛世华研提出基于“周期”的行
业研究理论和战略决策体系，通过周期理论，来更充分的理解目前行业发展现状、市场格局、市场
规模、发展速度、经营效益、行业景气度、产业供需、价格走势等信息，让企业对整个产业周期及
产业结构有一个清晰、深入的了解和把控，从而制定科学可行的战略决策。
由于报告侧重点不同，您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业周期研究与
战略决策咨询报告》进行阅读。
三、基于“人性”的研究与决策体系
盛世华研发现，经济的运行深刻反映了人性，然而人类的非理性恐惧和疯狂无法计算，人性在
某些时候也成为理解宏观经济与行业运行的重要逻辑。人性的弱点都有哪些？有什么规律特征？它
的影响因素有哪些？我们怎么根据人性判断行业当前所处的问题？基于此，盛世华研提出基于“人
性”的行业研究理论和战略决策体系。通过人性理论，来更充分的理解目前行业发展存在的困境、
问题、面临的制约、风险等信息，让企业对整个产业存在的问题有一个清晰、深入的了解和把控。
您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业痛点研究与战略决策咨询报告》进
2019-2025 年中国电力电缆行业提升核心竞争力战略制定与实施研究报告
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行阅读。
四、基于“变化”的研究与决策体系
这是个高速变化的世界，我们的产业在变，我们的环境在变，我们自己在变，我们的对手也在
变，……充满着各种变化和不确定性。盛世华研发现，我们周围的一切全在变化之中！面对各种无
法控制的变化，我们该如何去拥抱变化，如何在变化中发现关键变化，如何在变化中找到新的发展
机会？基于此，盛世华研提出基于“变化”的行业研究理论和战略决策体系。并通过变化理论，来
更充分的理解目前行业政策、经济、社会、技术等领域正在发生的深刻变化，让企业对整个产业以
及整个宏观环境有一个清晰、深入的了解和把控。
您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业变化研究与战略决策咨询报告》进
行阅读。
五、基于“趋势”的研究与决策体系
盛世华研发现，行业的发展过程不是一成不变的，在不同阶段会呈现不同趋势。对于企业来
说，把握行业趋势， 及时做出调整，才能迎来更大的发展。那么影响及驱动电力电缆行业未来演
化的主要因素有哪些？未来电力电缆行业发展前景如何？有些什么样的变化趋势？投资机会在哪
里？影响企业生产与经营的关键趋势是什么？基于此，盛世华研提出基于“趋势”的行业研究理论
和战略决策体系。
您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业趋势研究与战略决策咨询报告》进
行阅读。
六、小结
盛世华研提出的基于“产业”、“周期”、“人性”、“变化”、“趋势”的五大研究与决策体系，是
在前人的基础上总结出来的新的知识体系和方法论，理论部分通俗易懂，战略决策亦具有非常强的
可操作性和实战成果。
此理论是盛世华研第一次开创性的提出，必然存在不尽完善之处，但仍然是不可多得的新的研
究咨询理论体系和战略决策方法论，具有非常强大的理论创新和逻辑。
后续我们将会努力完善、推陈出新，不断迭代，研究出更多、更有用的知识体系和实操方法，
实现盛世华研的使命：让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，研究专家、知识专家、
2019-2025 年中国电力电缆行业提升核心竞争力战略制定与实施研究报告
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成功企业家……
第三节 致读者：商业自是有胜算
人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。
决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提
升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平，
最终的结果基本是公平的。
人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差
别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑
战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。
做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。
除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固
然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高
度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼
洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是
截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。
人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指
引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层
次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中
分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。
亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明
白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性
的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而
且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。
我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！
那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？
持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什
么？
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为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同
行业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管
理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产
业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。
盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家……
盛世华研
注 1：此系列报告的撰写我们参考了众多专家、学者、研究机构公开的成果及理论，在此表示
深深感谢。能找到出处的，我们都尽量注明出处；如侵犯了您的权利，请联系我们。
注 2：此系列报告我们仅收取非常低的费用，属于非盈利性产品，相对于一般几千、数万的研
究报告，基本是免费开放供大家学习。在此也希望大家能尊重盛世华研的知识产权，不要盗用，如
需转载部分内容，请联系我们，并注明出处。
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