科技管理研究2012年第14期2012 No. 14 Science and Technology Management Research doi: 10. 3969/j. issn. 1000 -7695. 2012. 代王企业转型升级中的人力资本适配一一基于宁波音王集团的案例研究高巧依(浙江万里学院，浙江宁波315000)摘要:国内众多处于价值链低端的代工企业迫切需要转型升级来改变低端锁定、利润低下的困境。OEM企业转型需要市场、制度、企业能力等各种因素的配合，其中作为知识载体的人力资本是转型的重要战略条件。通过对音王集团从OEM到ODM再到OBM转型升级实践的研究，表明企业能否适应转型的需求提供有效的人力资本供给，以及现有的人力资本能否进行升级能力适自己，关系到代工企业的转型升级的成败。基于案例提出了代工企业转型升级中的人力资本适自己要求。关键词:代工企业;人力资本;适自己;转型中图分类号C939: C964 文献标识码A文章编号100。一7695(2012) 14 -0184 -05 Human Capital Fitness in the Process of OEM Enterprises’ Transformation and upgrading: Case Study of Soundking Group GAO Qiaoyi ( Wanli College, Zhejia吨，Ningbo 315000, China) Abstract: Many OEM enterprises at the low end of the value chain are facing the low -end locking and low profit dilem›ma, they need transfonnation and upgrading. Many conditions should be provided for OEM enterprises transfonnation, such as the market, system, ability and so on, which the human capital is the most important one of transfonnation strate›gy. According to the research of practice road of the Soundking Group from OEM to ODM to OBM, the enterprise can a›dapt to the transition needs to provide the effective supply of human capital, and the existing human capital can upgrade the capacity of adaptation, it’ s related to the success or failure. Based on the case study, this article considers that the OEM enterprises transfonnation and upgrading need the fitness of the human capital. Key words: OEM enterprise; human capital; fitness; transformation and upgrading 种方式积极进行转型升级。部分企业通过加快对国l 问题的提出外先进技术的消化吸收和二次创新，成功实现了由19世纪中后期开始，发达国家的工业革命引发OEM到ODM到OBM的升级;然而更多的代工企业了全球产业组织重构大潮，OEM是发展中国家嵌入却未能成功转型，在世界经济下行、成本持续上升全球价值链(GVC)的主要模式。中国东部地区在和贸易摩擦日趋频繁的背景下苦苦挣扎于生存线上，这一过程中逐渐成为全球最具竞争力的代工平台，甚至有部分已在严峻的经济形势下，被"最后一根代工也成为众多中小企业的主要生产模式。仅在浙稻草"压垮。江省，宁波90%的小家电为OEM，平湖95%的服装OEM企业转型需要市场基础、制度条件等因素是OEM，慈摸90%的灯具是OEM，义乌80%的玩的支持(刘志彪，2008)。组织内部的资源和能力及具是OEM。目前，全球三分之一的OEM业务由中外部合作伙伴的支持是OEM企业转型升级的基础国提供(余荣建，2010) 0然而，GVC中发达国家(Pfeffer & Salancik, 2003) 0目前的很多研究表明，的主导企业充分利用其销售终端渠道品牌的势力与代工企业能后来居上或者获得持续竞争优势很大的市场的控制力，通过规模经济效应、俘获效应、用原因归结于其技术学习能力。由于后发企业技术学工压制和制度效应，使得中国众多代工企业面临低习是一个累积、异质、路径依赖的过程，组织先前端锁定、利润低下的困境，众多代工企业为摆脱长的知识会影响未来获取、累积后续知识的能力。大期沉陷于价值链"微笑曲线"低端的命运，通过各量组织知识是嵌入在个体及其技能中的，随着变革收稿日期2012-01 -12，修回日期2012-05 -09
185 高巧依:代工企业转型升级中的人力资本适配的发生，个人和组织面临的新问题只能靠提高员工和学习能力的重要性，部分学者也提出了产业升级的知识和技能来解决，因此高素质的人力资本是企中人力资本的战略地位，但很少有学者以微观企业业知识基础的重要部分。本文通过对宁波本土企业为研究对象从人力资本适配的角度研究代工企业升的转型升级进行探索性研究，旨在回答几个问题:级转型问题。发达国家先进技术通过资本和贸易渠代工企业转型升级中人力资源的要求是什么?面临道向发展中国家扩散的外溢效应更加明显，这对发的人力资本方面的主要问题及在升级中可以采取的展中国家人力资本在知识经济背景下的"合适性"人力资源管理战略和方法是什么O和"有效性"提出了更高要求。适配理论源于种群生态学的模型和情境理论，以协同学为基础，意指2 文献回顾协调一致或互相搭配，在工商管理学科中主要用于2. 1 代工企业转型升级的相关研究成果研究人力资源管理和战略管理2个领域。笔者认为对于代工企业转型升级，学术界提出了很多发用适配理论来研究代工企业转型升级所需要的人力展模式、路径等，其中从OEM到ODM再到OBM的资本是可行的思路。作为知识载体和技术创新推动发展路径是受到广泛认可的一种(Amsden, 1989; 者的人力资本，对代工企业的战略能力形成有什么Hobd町，1995;毛温诗、戴勇，2006)。很多学者基作用，处于不同发展阶段的代工企业需要什么样的于这一模式提出了升级的演进路径。例如王志乐人力资本适配来保证推动升级所需的各项能力，如(2005 )认为，随着国际客户基于GVC治理发展出何来获取这样的人力资本，这正是本文要研究的新的运营模式，本土OEM企业必须跟随运营新的运内容。营模式来应对。也有学者认为对上游资源的整合能3 研究设计力、与品牌客户互动、不断提升研发能力、建立多重业态动态组合的运作模式等可使OEM企业获得持3. 1 对目标企业选择久竞争力(杨桂菊，2006)。江心映(2009)等根本文选择了宁波音王集团作为研究对象。音王据价值链类型提出生产者驱动型的OEM企业应积极集团一直致力于研发、生产和销售高品质的专业音与领导型企业建立合作关系，提高供货效率，并不响和周边设备、乐器音响、舞台灯光以及音响接插断进行技术创新;消费者驱动型价值链的OEM企业件等器材。历经23年，从一家租厂房起步的音响于应适时由制造商转变为中间商，沿OEM-ODM›工小作坊，发展成为中国现代化专业音响旗舰企业。OBM的路径拓宽市场渠道。之所以选择音王集团作为研究对象，主要是基于以 战略人力资源理论下几点考虑:代工企业的技术变革和创新是很多文献关注的(1)符合理论抽样与构建的要求。音玉在23升级的焦点问题。OEM企业升级依赖于与国际采购年的发展有着较明显的阶段性特征，发展战略和业商合作过程中的"干中学"和对企业战略资源的运务类型在发展过程中有鲜明的转型轨迹，比较契合用能力O很多专家认为技术能力的提升可以促进代代工企业转型升级理论O工企业的演进，而技术变革和创新主要依赖OEM企(2)音王集团在人力资本管理和实践方面具有业的学习能力。Altenburg(2007)认为全球价值链典型性。音王集团在发展历程中一直把人力资源管嵌入中的代工企业存在三个主要的学习机制:学习理置于企业战略层次，进行了很多具备企业特色的压力、主导企业有意识的知识转移以及外溢性学习O人力资源管理实践O由于知识的隐性、稀缺性和不易模仿和难以复制性， 案例研究方法很多学者认为知识可以成为OEM企业获取竞争优势案例研究关注一定情境之下的组织管理行为，的核心能力(玉江，2010)。而作为知识载体的人力对研究中国本土企业的系列变化更有现实意义。谭资本对企业的竞争能力和升级转型无疑是重要的战劲松指出:研究中解决问题的关键是要找到理论与略资源。战略人力资源理论认为，人力资本对企业方法之间的一个契合点，国外好的理论不少，在中竞争优势具有显著的正向影响，与企业战略息息相国转型经济的大背景下，值得研究的管理现象更有关的知识、技能、经验、观念和潜能等能为企业提很多，但只有当理论与研究对象匹配时才可能成就供创新优势和持续竞争优势。现有研究也注意到了好的研究。案例研究专家Eisen-hardt和Graebner人力资本水平和产业结构演进之间的密切关系，并(2007)认为案例研究是→种非常客观的方法，它更证实了人力资本积累对产业结构调整的显著促进作贴近遵从于现实，也是一种严谨的实证方法。选取用，也是产业结构升级的重要原因(宇泽，卢卡斯，典型案例是基于案例研究方法研究的常见做法。本刘桂芝，张少红等)。文运用单案例研究，通过对音王集团在升级转型中2. 3 简要评选的人力资源适配情况，探究规律，构建代工企业转现有理论关注了代工企业转型过程中二次创新型升级的人力资本适配模型。
186 高巧依:代工企业转型升级中的人力资本适配续上表本研究作者对音王集团的案例资料的数据收集时间大事生产模式工作主要集中在2011年暑假期间。在研究期间，成改名为γ波东方广播器材厂，投资940立了一个包含4位研究人员的研究小组。为了提高1995年4月万元，员工有306名，扩展生产电线、理论的效度，使用Miles和Huberrnan(1984)所描线缆、焊线、注塑插头等;述的三角测量要求，主要采用了文献资料、企业人改名为宁波白玉电子股份有限公司，公外销为主，员访谈、内部及媒体资料、实物资料等几张不同的司占地11470时，员工596人，扩展生OEM 和2∞0年5月产专业i'f箱、功放、电子管麦克风、大ODM模式数据收集方法，确保多样化的信息资料和来源可以吨~灯光支架和舞台桌AJ系列工程盒等，Jf存对所研究内容和数据进行交叉验证，提高信度。t'i'王l业城竣工11'改名为岳王集团，员稳定的( 1 )实地调查与访谈2005年10月I内已达20∞多名，占地18万时，投资ODM业务.首先研究小组到企业进行实地调查，包括现场15 iJ 亿元，产品已涵盖自大系列4∞0多开始创立个品种υ自主品牌访谈和现场考察。访谈由研究者本人主持，根据访音王收购Cadac、Studiomaster(录音大谈前拟定的访谈提纲进行深度访谈，每次平均时间师)和Carlsbro(嘉士;博)二大品牌的ODM 和为2个小时，涉及到的人员包括企业总经理、办公2∞8年10月研究中心和工厂。同年，音王成为奥运OBM并存，室主任、人力资源部门负责人等，访谈时采取现场会音视频连接系统和音响产品的主要提内销与外销供商记录和录音并行，结束后整理访谈资料。还包括若音王集团成为上海世博会中国馆、主题干次的非正式访谈，主要为电话和邮件沟通，对企馆音响设备指定供应商，为中国馆.主内销比重业经营上的细节进行明确。题馆的城市人馆、城市生命馆、城市原逐渐增大，2010年5月(2 )文献资料球馆、城市未来馆、10多个主秀以反数品牌运背十个展项提供整套音响设备、各种插件良好研究小组收集了大量文献资料，包括:①在企等1:下款产品及整体技术解决方案业发展历程中，所有发表过有关企业的主要文章、2011年为西安世界园艺博览会供给音效设备媒体采访资料以及行业协会刊物中有关本企业的相关文章;②直接从企业获得的内部材料，包括发表从公司的发展历史，可以清晰的看到企业成长的演讲、申报奖项的材料、年度总结、部分合作协发展的历史，其生产模式和轨迹较典型的体现了企议、高层讲话资料和音王集团的内部刊物《音王业从OEM到ODM再到OBM的攀升过程。报};③企业参加的专业协会的分析报告和行业资 企业所处阶段、核心能力要求和人力资本适配丰斗;④通过baidu、google等搜索的网络上关于企业(1) OEM阶段企业的人力资本及其管理模式的公开媒体报道资料，企业网站上的了解到的企业在2000年前，音王主要的业务是为国际音响采的相关情况。购商提供各种配套产品的OEM业务。企业的关键竞争策略是加强自己的加工制造能力，巩固自己在价4 案例分析值链中的地位。在代工生产的过程中，企业通过对 背景介绍中游产品生产工艺的掌握和不断提高，获取竞争优宁波音王集团有限公司成立于1988年8月，以势，这种优势使企业持续获得大量代工订单和稳定生产音视频连接插头起家，历经23年，从一家租厂的利润。从1995年开始，企业销售额迅速扩大，包房起步的音响于工小作坊，发展成为今天占地括"录音大师"在内的几乎全球大半以上的业内知万平米、拥有员工2000多人的中国现代化专业音响名厂商，都与"音王"展开了业务合作，产品远销旗舰企业，是专业音响行业内唯一的国家级高新技美国、欧洲、日本等100多个国家和地区，为音王术企业。最新出版的美国《音乐贸易》杂志公布的自有品牌开发的前期资金投入和技术获取奠定了良全球乐器与音响供应商225强名单中，音王集团有好的基础。这个阶段企业配置的人力资源主要是生限公司名列全球第51名。产型的人力资本，除了关键岗位的业务开拓(这点表l音王集团大事记主要依靠董事长个人的能力)，企业的人力成本中近859毛以上是生产工人的工资。企业为提升员工的责时间大事生产模式音玉前身东钱湖音响器材厂成立.2万任心做了大量的工作。音响相关产品对音色、音质手工作坊1988年秋天元起步，10多名员工，租用60nf的库阶段有很高的要求，要求在生产制造中"细工出精活房，以组装卡侬卡侬座为主导产品;因此音王通过对生产工人的持续培训、业务技能比音干，第一次搬迁，改名为郭县广播器材厂，厂房200时，.!)..!.王66名，扩展生产赛、严格的品质检验控制等方式，使员工意识到确1989句8Jl内销为主，各式吾响连接器、E程接线盒、电缆保产品品质的重要性。公司非常重视企业文化的建斗等;设，为增强人员之间的凝聚力和激发员工士气，企岳王第二次搬迁，厂房面积达到12∞外销为主，1992 "j’ 4 Jl 时，.!]:t工达到211名，扩展生产连线插业投入资金进行工作条件的改善，在后勤上设身处OEM模式头没各种插件等;地为员工排忧解难，使得企业的员工流动性保持在
187 高巧依:代工企业转型升级中的人力资本适配较低水平，成为稳定生产的基础。这个时期的人力的支持者的角色出现，对人力资本适配提出更高的资本积累主要体现在规模增长上，企业通过招聘和要求。内部培养形成了一定数量和质量的人力资源，为企首先对OBM阶段所需要的研发和品牌创立能业加工制造能力和高效客户响应能力的形成奠定基力，音王有前面十余年的自主研发积累，己成为专础。经过与国外知名音响品牌商的长期合作，企业业音响行业内唯一的国家级高新技术企业。音王集自身的管理水平、加工工艺都有了长足的进步，拥团拥有强大的研发团队，建立了以英国、德国、上有的人力资本价值也逐步增长。海三大研发支点的研发架构。国内核心技术团队，(2) ODM与OEM并重阶段的人力资本及其管由150多名来自电声、电子、软件、结构、支架插理模式件、舞台灯光等各大领域的领衔专家组成，通过吸代工生产为音玉带来了稳定的利润，促使音王收最新技术成果，结合自身优势进行深入研发，不生产能力的提高和生产管理的完善，同时音王坚持断增加集团拥有自主知识产权和核心技术的产品比技术和产品研发，持续的"干中学"效应使音王逐重。音王集团在金融危机后越发重视"Soundking" 渐具备了一定的设计和研发能力，从2000年开始，自主品牌的研发，企业早在2005年开始就专门成立音王逐步加大了。DM业务的比重，这种转型的背后研发小组负责自主品牌产品的研发和设计，除了企是企业人力资本积累的体现。业原先优秀的设计开发才人加入其中，还吸收了国音王的研发经历了"偷师学艺"的模仿学习和外部分设计力量，力保开发出的产品的技术先进性。自主研发两个阶段。虽然国外企业不会向音王直接在2008年-20009年中，音王一举收购了英国的三提供技术，但通常需要提供详细的技术图纸和技术大音响品牌Studiomaster(录音大师)、Cadac(卡迪支持，以及进行技术指导和管理培训，以便让音王克)和Carlsbro(嘉士博)，坚持多品牌战略，实现按照合同规定的技术指标和质量标准进行生产，这品牌、技术、资源等优势嫁接，更是为实施专利战些支持能够促进音王技术能力的提高，音玉的很多略插上了腾飞的翅膀。音王重视国际间技术交流与技术工人得以接触先进的技术培训和研发理念，逐合作，在国外建立独立的研发团队，引进多名英国、渐使部分他们之中的佼佼者深入某个领域，依靠工德国、意大利、新加坡等权威技术专家进行新品开作积累形成研发团队，具备了一定的创新能力O音发，不断提升产品层次。2009年5月30日，音王聘王早早进行后备人才储备，招聘部分管理系列和技请来自美国的世界顶级音响大师StephenJ. Siegel和术研发系列的优秀应届毕业生，对引进的人才进行David W. Gunness做音响技术顾问。加上在兼并中获为期三个月的岗位培训，并邀请专家对管理人员进取的核心技术和研发团队、渠道资源，音王具备了行了企业执行力的讲座，确保这些新生力量能认同自主品牌战略所需的技术资源及人力资本。在全球企业的文化。为此，音王还提出了三个目标，分别专业音响行业中，音王集团的产业链最长，拥有乐是:1)、把公司办成纪律严明、步调一致、团结紧器，专业音响，公共广播，舞台灯光，各类支架，张、严肃活泼的部队式企业。2)、把企业办成员工插件电线，影院设备，各类喇叭等八大产业链，这提高素养、学习技能的学校。3)、把企业办成团结、使音玉的产品可以多角度、全方位覆盖市场。收购和谐、温馨的大家庭。除了企业对技术研发人才的中吸收了20多名经验丰富的调音设备工程师，这是重视和培育外，公司还通过各种方式直接借助外力，一笔宝贵的财富O聘请了美国、日本等地顶尖音响技术专家作为公司对于OBM运作所需的渠道和营销人才，音王也的顾问，积极引进国外先进的技术来提升自己O给予了充分的重视。在2008年成立中国营销中心，音响行业对音频、音效的技术要求很高，对于中心下设"市场策划部、渠道业务部、外贸业务部、代工企业来讲，技术研发非常重要。音王正是凭着工程技术部"等部门，各部门的负责人均是行业里在技术能力提升上的不懈努力，积累了一大批研发、资深的从业人员O采取"分销为主，直销为辅"的设计人才，最终可以成功向ODM转型，成为国际音销售模式，设有华北、华中、华南、上海、杭州五响业界认可和关注的"草根"明星。大分公司，短短几个月全国各地分支机构如雨后春(3) OBM阶段的人力资本及其管理模式笋般建立，全国超过一半省份签订了省级或地市级2007年开始，是音王发展壮大的阶段，也是音城市代理，并建立了持续长久、稳固的合作关系。王全面实施品牌战略的阶段。OBM阶段，制造商自对于这种经营性的人力资本，音王采取了股权激励主开发产品，以自有品牌出货，除要求厂商具备完等多样化的激励方式。总结音王在不同阶段的人力整的生产、设计能力外，还需要投入品牌、渠道、资本及其管理模式，可以用下面的表格描述(见表售后服务等活动，需要企业的人力资本以战略伙伴2)。
188 高巧依:代工企业转型升级中的人力资本适配表2不同业务阶段的核心能力要求和人力资本适配结t仑人力资源及其管理模式案例研究表明，本土OEM企业为发达国家提供业务阶段核心能力要求人力资本招聘和代工过程中通过"干中学"和知识溢出能实现升级培训激励体系特点配置转型，但这种可能性与代工企业的人力资本适配与大量招聘否有重要的关系。通过考察企业在研发、培训11、设低成本、简单的物OEM为主技术工人备、组织管理等方面的投资，能反映出企业的知识规模效应、生产性人技能培训质激励为阶段:和市场开高效率的力资本为主内部主，辅以储备以及努力程度，其人力资本管理模式为企业成1990年【发人员、加工制造为主培训为主后留j条件2酬年强调员工功地开拓新知识并将其转化成新产品或服务创造了能力改善的责任心更多的条件。作为一个后发企业，在经营中不能仅仅强调低成本战略，而应该在人力资本上适应自主ODM与OEM并重研发设计专用型、内部选拔综合、复开发和二次创新的要求，才能实现有效的追赶与超阶段:能力、业创新型人和外聘姑外部培训杂的激励务控制力资本合，包括为主，时措施、鼓越。基于不同阶段核心能力的要求，企业的人力资2(削年-能力为主跨国聘用间较长励创新关注个人本必须形成有机整体，为转型升级提供战略支持。2C阳晒年发展另外，由于本文研究的企业是专业音响设备制造业，ODM和其核心能力与人力资本要求可能会与其他产业有所OBM并存市场营销阶段能力、渠经营性、通过兼并内外兼重，区别，在适配模式应用上需要结合产业特点。2∞币悻二道、品牌高层次人获取部分、内部强调多样化的至今运作能力力资本猎头解决冲突激励手段的技能:参考文献;[ 1 J俞荣建.基于全球价值链治理的长三角本土代工企业升级机理研究[MJ杭州:浙江大学出版社，2010 5 分析讨论及结论[2J张杰，刘志彪，郑江淮.出口战略、代工行为与本土企业创新一一来自江苏地区制造业企业的经验证据[1J.经济理论与经5. 1 分析讨论济管理，2∞8 (1) 本文选取的音王集团已经经历代工企业从OEM[3 J PFEFFER, SALANCIK. The extemal control of organization: A Resoruce Dependence Perspective [M J. New Yo rk : Harper and -ODM -OBM的攀升，并且目前处于高速和可持续Row, 2003 发展阶段。在公司的成长历程上，其人力资本表现[ 4 J HOBDA Y M. East Asian Late Comer Firms: Learning the Technology 出的较强的适应性，对企业核心能力的形成有极大of Electronics [J J. Wo rld Development, 1995 (23): 71 -93 的推动作用。总结来说，基于企业不同阶段核心能[5J毛藻诗，戴勇.OEM、ODM到OBM:新兴经济的企业自主创新力的要求，企业的人力资本适配模式如下。路径研究[JJ.经济管理，2∞6 (10) [6J王志乐.关注跨国公司的负面影响[1J.中外管理，2∞5 (4) (1)在由OEM向ODM转型阶段，企业的核心[7J杨桂菊.本土代工企业竞争力构成要素及提升路径[1J.中国能力要求从生产制造能力转向研发设计能力，在人工业经济，2∞6 (8) 力资本上要求与核心能力适配。企业这个阶段所要[8J张辉.全球价值链动力机制与产业发展策略[JJ.中国工业经求的核心价值观集中在勤奋务实、精益求精以及强济，2∞6 (1) 调创新和主人翁意识等方面。企业的组织行为取向[9 J ALTENBURG T. Linkages and Spillovers Between TNCs and SMEs in Developing Countries [MJ. Geneva: UNCTAD, 20∞ 主要表现在对企业中的人力资源尤其是经营管理人[10J王江隐形知识与企业核心能力:案例研究[JJ.科学学研员和技术研发等人才的利用和培养方面。企业所需究，2010 (4) 具备的战略人力资源能力在保证生产制造能力的同[11 J徐晓萍，徐淑英，樊景立.组织与管理研究的实证方法[MJ时，还必须包含对经营管理和技术研发方面的知识北京:北京大学出版社.2008 [12J EISENHARDT K M, GR阳AE四B阳NERM E. Theo巧Bu山ildi和操作技能的培养和强化。企业基于升级能力的要ageme时nt扣Joumal[J J. Academy of Management Joumal, 2007 求，应该对自身的人力资本进行动态调整。(50) (2)在从OEM、ODM阶段向OBM转型过程[ 13 J MlLES M B, HUBERMAN A M. Qualitative Data Analysis [M J . 中，企业的核心能力强调对各种资源的综合运用能Sage Publication Inc, 1994 力，这对很多企业来说是个挑战。这个阶段要求有[14 J YIN R. Case Stady Rese町ch:Design and Methods [M]. Sage Pub›lications , 2003 较高的工作效率和快速多方向的沟通方式，需要组织成员更有凝聚力和团队合作精神。在人力资本获作者简介:高巧依(1979一)，女，浙江宁波人，浙江万里学院讲取上，可采取兼并收购等方式取长补短，招聘对象师，企业管理硕士，研究方向为为人力资源管理\战略管理、税倾向富有创造力和适应能力旦沟通协调能力突出的务等.那些人，特别是具有渠道、品牌运作能力和国际化视野的高级经营管理人才。
