事故型记录仪产品（VTR）的经营战略
主要内容
当前经营战略模糊
VTR业务单元是我们的核心业务
什么是经营战略
核心业务没有清晰的经营战略是难以想象的
VTR行业市场状况
VTR行业竞争状况
我们的VTR经营战略
我们的VTR商业模型
经营战略
经营战略
经营战略=长期决策+方向
经营战略是决策类型，有意识或无意识地设定公司的长期发展方向并决定公司的命运。
优势经营战略
优势经营战略=不同的经营战略
竞争优势即一个企业比其它企业在某一方面更有优势，优势可能是更好的服务、更低廉的成本或者是行业中最优秀的人才。
战略概要
战略目标是为了…
对企业形成重大的挑战，使之不满足于现状，从而确保持续的增长。
鼓舞凝聚人心，吸引人才，使员工觉得前景广阔。
创造大量的创新机会，为员工提供发展的平台。
形成以业绩为主的企业文化。
提升企业在外界的地位。
战略方向
需要上下一致推动整个公司朝一个方向发展，特别是朝公司主营业务方向与核心竞争力方向发展
战略思考
战略思考就是你在拥有优势的时候，设想这一优势失效后公司如何才能持续目前与未来的优势，或者在你没有明显优势的时候，设想如何获得核心竞争力来构筑未来的优势。
事故型VTR简介
VTR
全称为汽车行驶记录仪，英文名称（Vehicle traveling data recorder）简称VTR。VTR记录车辆运行的状态，俗称黑匣子。
VTR的分类
事故型VTR
用途：遏制疲劳驾驶、车辆超速等交通违章、约束驾驶人员的不良驾驶行为、保障车辆行驶安全以及道路交通事故的分析。
标准：汽车行驶记录仪的国家标准于2003年9月1日发布实施。
管理型记录仪
管理型记录仪用途是为车辆的所有者提供车辆的运行数据，为车辆所有者的管理活动服务。一般应管理者的要求外接多种设备，例如：摄像头、红外设备、无线传输设备等。
目前经营战略的研究对象
研究对象为事故型VTR，因为事故型VTR国家标准推出后，在国家政策的引导下，各省纷纷提出事故型VTR的安装计划，市场发展非常快，市场的消费总额大约为190亿元人民币。目前也涌现出数量众多的VTR供应商，竞争会越来越激烈。为了应对这样的形式制定事故型VTR(国标)的经营战略已经是迫在眉睫！
核心业务的评估标准
市场吸引力
中国(相关)市场规模
中国(相关)市场增长速度
中国(相关)市场行业利润率
国际市场行业利润率
国际市场行业资本价值
中电科技的核心竞争力
中电科技目前业绩表现
内部资本
人员素质(营销能力、运营能力等)
品牌声誉
关系(渠道、客户、政府等)
知识产权
VTR产品是我们的核心业务
大
小
弱
强
中电竞争力
重点扶持
保证销售
优化人员配置
获取回报
避免过多的追加投资
获得短期现金回报以支持重点扶持的业务
重点开发
迅速开发业务
优化人员配置
考虑退出 或有选择发展
以破产、兼并逐步退出
有选择地发展几项业务
VTR
市场吸引力
我们VTR的经营战略缺失
VTR在公司活动中的位置
VTR处于公司活动中的核心位置，几乎所有的研发人员、市场销售人员、技术支持人员的工作都围绕着这个这个核心展开。
当前公司VTR的经营战略
目前VTR的经营战略模糊，活动基本上都属于被动的反映，缺乏战略的指引各项活动是散乱的、互相抵消的。
什么是经营战略？
经营战略是决策类型，有意识或无意识地设定公司的长期方向并决定公司的命运。
逐级上报形成的年度计划不是经营战略！
年销售额5000万也不是经营战略！
处于核心地位的产品没有经营战略是难以想象的。
有了战略目标才能聚集人气、指引各项活动。仅仅有战略目标是不够的，还需辅助以执行活动才能保证战略目标的实现。
如果没有共同认可的战略
雇员
销售
服务
产品
环境
广告
公司
市场与客户
主要内容
当前经营战略模糊
VTR行业市场状况
VTR行业竞争状况
我们的VTR经营战略
我们的VTR商业模型
市场的发展与规模
未来五年民用车辆的总量
借助政策推动，汽车记录仪市场将迅速发展。以存量汽车计，2003市场总规模为2,000万台，假设分5年安装记录仪，再加上每年的新增市场约200万台，5年潜在的安装车辆总数为3000万辆。
未来五年记录仪市场总量
按照国家政策的引导预计今后5年内约有80%的车辆会安装VTR，安装的顺序为特种车辆、客运车辆、假货运车辆。各VTR供应商在争夺市场份额的同时，激烈的竞争会使VTR的利润率逐步的下降。预计未来五年的市场总量为190亿元。
资金量（千万元）
车辆数（万辆）
集中资源，争取市场份额
高 市场占有率 低
高 市场成长率 低
问题业务
明星业务
现金牛业务
搜狗业务
VTR
VTR业务分析--波士顿矩阵
业务分类
根据市场占有率、市场的成长率，将业务分为4类即问题业务、明星业务、现金牛业务和瘦狗业务。
争取市场份额
VTR的市场成长率高，中电VTR的市场占有率也较高，对明星类的业务应加大投入，争取占有更大的市场份额，使之成为未来的现金牛业务为企业带来稳定的现金流。
树立争夺市场份额的忧患意识，不要为一笔订单而欣喜，在我们获得订单的同时竞争对手可能获得的更大的订单，在快速增长的市场中失去市场份额就失去了未来。
失掉市场份额
市场经过快速的发展期，进入成熟期后，改变市场份额变得非常困难，竞争也更加激烈，只有在该行业中处于或者才能有利可图。如果不能达到上述的竞争位置，该业务的命运只能是被出售或关闭。
主要内容
当前经营战略模糊
VTR行业市场状况
VTR行业竞争状况
行业外部环境分析
行业内的竞争
客户的议价能力
潜在的竞争者
替代品的威胁
政府意志的影响
我们的VTR经营战略
我们的VTR商业模型
产业内竞争
最激烈的竞争
潜在竞争者
(新进入者的威胁)
客户
（侃价实力）
供应商
（侃价实力）
替代品竞争者
（替代产品的压力）
国家
政策
VTR的外部环境分析
行业内竞争状况分析
VTR行业竞争状况
企业间的竞争=产品价值链间的竞争
当前企业与企业之间的竞争已经演变成了产品价值链之间的竞争。企业生存的根本是其自身的竞争优势。产品链上的不同环节由具有较强核心竞争优势的企业或部门承担，从而使整个产品价值链达到最优。
VTR产品价值链的竞争优势
国家VTR政策的导向是通过国家标准的颁布来消除VTR产品的技术垄断。如果VTR产品形成技术垄断，那么企业将获得巨大的垄断利润，这样会不利于VTR产品的普遍使用，会增加强制安装VTR的难度和成本，这与国家通过推广VTR来改善道路安全情况的初衷是背道而驰的。
当产品价值链的竞争优势不在研发环节而转向生产制造和销售环节时，企业所考虑的主要是怎样较小制造周期、降低生产成本、减小采购和库存成本，减少销售环节，这时产品链已不存在技术优势，产品的销售过程必然成为赤裸裸的价格战。
VTR供应商
车辆记录仪市场经过几年的孕育，目前已经进入快速的发展时期，特别是在VTR国家标准推出后，加之进入此行业的壁垒较低，VTR的生产厂家如同雨后的春笋大批的涌现，目前有数十家。
未来的主要竞争对手，可分为两类
市场的开拓者、领先者
大科星、北京伟航
市场的新进入者
上海本安、西安华盈
竞争对手--四川大科星
竞争能力
优势
进入市场时间早，积累较多
2000年初进入记录仪市场，受四川省交通部门委托，研发记录仪，并在四川省运输企业推广，《国标》颁布后，成为首批通过国标检测的企业。
生产能力强
为对应《国标》颁布后市场成熟，大科星集团投资3600万元，建立了3万余平方米的科研生产基地，引进了现代化全自动生产线，预计年生产能力数十万台。
占领较大的市场份额
几乎所有的省市记录仪入围厂家中都可以看到四川大科星的身影。
专业化程度高
主营业务即为车辆行驶记录仪，同时还是西部最大的出租汽车计价器生产企业。
竞争对手--北京伟航
竞争能力
概要
两个自然人股东和一家法人股东组成 ，总资产1900万，2003年收入207万。
优势
市场的先行者
公司1994年成立，主营业务明确即车辆行驶记录仪，经过多年的市场开拓积累了相当多的经验，针对客户的需求开发出系列化的产品。
占领较大的市场份额
河北、浙江、湖南、内蒙、贵州和新疆等六省市对汽车行驶记录仪的招标选型中全部入选 。
劣势
后续发展力量不足
目前正在进行3000万元股权融资，融资用途为生产资金和市场推广 。如果能够顺利的完成资金募集，争夺市场份额的后续力量会大大的加强。
竞争对手--上海本安
竞争能力
概要
沈正父子3人创办，主营业务为自动化仪表和计算机测控系统 。企业发展很快，注册资本从原来的150万元增到1000 万元 。
优势
技术领先
聚集一批多年从事CAN、 DeviceNet等工控技术应用和产品开发的人员。集成CAN网络的汽车行驶记录仪得到技术创新资金的无偿资助。获得2004年客车、旅行车优秀部件（VTR）奖
生产工业级产品的经验
本安产品均为工业级产品，设计上体现工业级产品的特性，例如防火、防水、防高温、防干扰。这些技术和经验都在VTR产品中应用。
劣势
产品种类多，
本安的产品包括智能网络化仪表、防爆设备、信号隔离变送器、嵌入式计算机测控装置等等，产品众多会使资金分流，生产上也有可能互相冲突。
客户的议价能力
客户的议价能力非常强
虽然VTR的最终用户为各运输企业，但是记录仪作为国家强制安装的产品，受当地政府的影响很大。
当地交通主管部门作为所有用户的代理与厂商议价，形成了若干厂商对应一个客户代理的局面，显而易见客户的议价能力是很强的。
当地物价局还会制定产品的最高售价。
替代产品的威胁
目前暂无替代产品的威胁
事故型VTR是监控车辆运行安全的产品，VTR国家标准的颁布，在法规上阻止了替代产品的威胁，例如车载GPS等。
远期替代品的威胁
未来的智能车载平台，不仅包括目前VTR的功能，还会包含声音、图像、位置信息、无线通讯等功能，在其逐步完善、成本降低并被国家的法规认可后，对VTR的威胁是巨大的。
未来汽车出厂时电子设备中已经包含了类似VTR的模块，也可以看做是对VTR产品的一种替代。
潜在竞争者
行业进入壁垒
目前VTR行业的进入壁垒很低
目前的VTR的技术含量不高，所应用的技术均为成熟的技术。
研发成本也较低，需要50万资金、6个月事件即可开发出可供《国标》检测的样机。
《国标》颁布后，有数十家企业通过检测，仅2003年11月一个月通过检测的就有10家企业。
潜在的进入者
汽车设备的生产企业
仪器仪表的生产企业
电子设备的生产企业
风险投资集团
国家政策的影响
国家政策导向
政策是国家在一定时期内为了实现一定的任务而规定的行动准则。企业的外部环境首先要研究国家的政策。
我国公共领域的安全形势十分紧迫。 2003年，我国共发生各类伤亡事故963976起，死亡136340人。道路交通事故是各项事故中的重灾区，共死亡104372人。其次是工矿企业，死亡17315人。 我国的汽车拥有量为世界总拥有量的2%，可是死亡人数却占世界的20%，我国成为世界上道路事故最严重的国家。随着改革开放的深入，党和国家奉行更亲民的政策，强调“权为民所用，情为民所系，利为民所谋”,在这样的大环境下，政府对交通安全格外的重视，政策的扶持力度很大。如果掌握国家政策导向所带来的商机是非常重要的。
扶持、推广起点低且符合大多数企业的应用水平的VTR产品，来改善日益严峻的道路安全情况。
VTR产品受国家政策的影响很大
行车安全管理行业受国家政策影响很大，在国家加大力度解决道路交通安全问题的时候，VTR的市场机会出现了，特别是在VTR国家标准颁布后，各省纷纷制定VTR的安装计划。根据我国的车辆保有量，市场规模大约在190亿人民币左右。
VTR生产商、客户、原料供应商、替代产品的生产商、潜在的竞争者都回受到国家政策的影响，关键在于如何抓住机会建立竞争优势。
严峻的道路安全问题（一）
各国道路交通事故死亡人数，单位（万人）
严峻的道路安全问题（二）
我国车辆占世界总量的2%
我国交通死亡人数占世界的20%
有三分之二的交通事故责任在驾驶员一方
交通事故死亡人数中的四分之三是行人、乘车人及骑自行车的人
中国
其他国家
中国
其他国家
驾驶人员死亡
非驾驶人员死亡
非驾驶人员责任
驾驶人员责任
主要内容
当前经营战略模糊
VTR行业市场状况
VTR行业竞争状况
我们的VTR经营战略
市场发展迅速
市场的细分空间狭小
必须以追求市场份额作为经营战略
我们的VTR商业模型
VTR产品的经营战略--追求最大的市场份额
追求最大的市场份额
市场发展迅速
VTR国家标准的实施，和国家政策导向使市场快速的启动。当市场尚未成熟并且发展很快，此时最容易取得领导地位，代价也最小。
成本
市场成熟后，一般市场会
存在四、五家供应商，而兼并过程完全靠价格战。
成本的降低在于累计生产量，拥有最大累计生产量的厂家成本最低，降低成本的最佳途径是争取更大的市场份额。
市场细分的空间小
事故型VTR的最终用户为客运、货运企业，在政府交通管理部门的强制要求下安装，这样的环境下，用户对产品的需求集中的产品的耐用和价格，市场细分的空间是很小的。
竞争对手的动作
主要的竞争对手已经或正
在扩大生产能力。大科星建立VTR自动化生产线，伟航3000的股权融资计划等等。
经营战略
市场份额的重要性--与财务软件的发展对比
VTR
市场的自然孕育
历时较长，只有有限的企业作为行业的先行者。
VTR国家标准催熟市场
各省开始组织VTR的选型与招标，仅半年时间涌现出数十家记录仪（国标）供应商。
规范竞争秩序，使各供应商在相对公平的情况下竞争。
市场的发展
？？？
市场的成熟
主流供应商只会有两至三家。
财务软件
市场的自然孕育
历时较长，只有有限的企业作为行业的先行者。
市场的快速启动
1989年财政部颁布《会计核算软件管理的几项规定》，国家政策的引导使“电算化”成为潮流，短时间内通过财政部认证的财务软件多达上百个。
市场的发展
各供应商为争夺市场份额而互相兼并，重组。
市场的成熟
主流供应商只剩下用友和金蝶，安易已被用友控股，主营方向转向电子政务。
财务软件的发展与VTR发展的可对比性，它们的兴起都得益于国家政策推广与扶持（最重要）、起点低且符合大多数企业的应用水平 。
战略远景
根据国家政策的引导，5年内事故型VTR的市场将会发展成熟，市场的容量为2400万台，市值约为190亿元人民币。
中电VTR的市场份额要占到前两位。
主要内容
当前经营战略模糊
VTR行业市场状况
VTR行业竞争状况
我们的VTR经营战略
我们的VTR商业模型
我们的核心能力
我们在VTR产品价值链上的定位
与价值链环节上具有核心竞争优势的企业建立联盟
企业的核心能力
核心能力的识别
核心能力可以是资源、物力、集体智慧、文化、技术
长期的可持续的竞争优势
有价值
是稀有的
很难被竞争对手模仿的
是可以被企业充分利用的
我们的核心能力
能及时把握国家政策与市场未来的热点
依托中电科技集团把握国家政策导向带来的商机
第一流的品牌
与行业价值链各位置第一流企业建立战略合作的能力
中电行车记录仪SWOT分析
Strength
Weakness
Threats
Opportunities
中电科技集团的品牌
进入行车记录仪领域较早
有批量市场应用的案例
研发能力跟不上市场需求的变化
不具有产品批量生产的经验和能力
缺乏专业化的针对大行业、企业客户的销售服务人才
国家、社会交通安全管理意识加强
伴随新交通的实施，各省开始强制推行记录仪安装
公安部颁布记录仪国家标准，对记录仪的使用提供了一定的法理依据
各方纷纷进入记录仪市场，目前市场的进入壁垒很低
各厂家国标版记录仪趋向同质化，价格战会很快来临
目前的大宗合同由各省统一签订，买方的还价能力很强
价值链的竞争
产品价值链的竞争
当前企业与企业之间的竞争已经演变成了产品价值链之间的竞争。企业生存的根本是其自身的竞争优势。产品价值链上的不同环节由具有较强核心竞争优势的企业或部门承担，从而使整个产品价值链达到最优。
垄断：
当产品链自身的核心竞争优势集中在研发环节时，整个产品价值链会出现技术垄断，企业会产生巨大的垄断利润，并且会有法律来保护企业的这些知识产权。
价格战：
当产品链的核心竞争优势存在于生产制造和销售环节时，所考虑的主要是怎样较小制造周期、降低生产成本、减小采购和库存成本，减少销售环节，这时产品链已不存在技术优势，产品的销售过程必然成为赤裸裸的价格战。
事故型VTR的核心竞争优势
事故型VTR产品价值链的核心竞争优势不在研发环节，而在生产制造和销售环节。
我们在产品价值链上的定位
定位为自有知识产权、自有品牌的产品供应商
掌握国家政策趋向，把握由此产生的市场商机。
自主研发产品原型，通过联盟与协作完成产品批量生产前的定型工作。
产品生产外包服务
这里的产品生产是指产品生产的整体外包，承包商负责原材料的采购、质量保证、产品的仓储与物流、故障产品的返修。
我们不具有大批量生产的组织经验和相关的人员，自己组织产品生产的风险是巨大的、不可承受的，必须要转移风险。再者从事自己不擅长的工作是不经济的、事倍功半。
营销和销售
自建营销策略和销售渠道
售后服务外包
售后服务外包给当地的代理商。
技术研发
产品设计
生产制造
营销
服务
销售
产品进入和占有市场的时机分析
大批量\低成本
产品衰退阶段
产品成长阶段
晚期进入
晚期退出
小批量\灵活性
产品成熟阶段
产品引入阶段
早期进入
早期退出
小批量\灵活性
转向
大批量\低成本
产品衰退阶段
产品引入阶段
早期进入
晚期退出
对生产经营的涵义
市场退出时阶段
市场进入时阶段
产品战略
(1) 早期进入和晚期退出战略: 这是指企业参与产品的早期开发和试制, 投入市场, 经历产品的整个寿命周期。与随后进入产品市场的竞争者相比, 率先经营产品的经验有助于生产出性能和质量更为优良的产品, 并可保持较低成本。 (2) 早期进入和早期退出战略: 这是指企业参与产品的早期开发和试制, 投入市场, 在产品寿命经历成熟阶段和边际利润开始下降时, 放弃该产品的生产经营而转向新的产品开发和试制。在产品的整个寿命周期中, 企业经营保持小批量、灵活性生产系统, 处于易于适应变动, 改进和更新产品的经营运作状态。属于这一类的企业包括一些小型计算计软件公司。 (3) 晚期进入和晚期退出战略: 这是指企业最初观望新产品的开发及市场进入, 当意识到新产品具有显著的市场前景和可观的需求量时, 采用高自动化程度、高效率的生产设备参与该产品的经营和市场竞争, 这样可具有低成本的优势。
Rational Decision
根据市场的预期建立生产能力(大批量低成本)
建立生产能力的3种方式
自建生产线
收购、兼并生产企业
与制造企业建立战略联盟
Rational Decision
固定设备投资大
形成生产能力的周期长
组织生产的风险高
投资回报的周期较长
占用的资金量大
缺乏收购与兼并的经验
投资回报的周期较长
合适的兼并对象有限
可快速的形成生产能力
通过股权互换分担风险
优势互补，强强联合
中国被称作世界工厂，可实现联盟的潜在对象多。
依托核心能力，建立产品生产战略联盟
与第一流的电子设备生产企业建立战略联盟
目前我们的生产情况
我们组织生产
我们负责电子元器件采购
零部件生产、组装分别外包
我们对产品质量负责
承包商均为北京附近的小厂
我们承担产品的仓储、物流
面临的问题
我们可以做小批量的生产、采购，但是我们没有大量产品生产、采购的经验，虽然可以逐步的学习，但是激烈的市场竞争不会给所需的时间。
正因为我们没有大批量组织生产的经验和能力，所以与生产、采购有关的风险是我们不能承受的，必须转出出去。
北京附近的小厂，生产能力小，不成规模，存在开工不足的情况，成本很难降低。
我们没有大批量产品仓储和物流的条件，一流的生产企业有完善的仓储和物流配套设施，产品可以从工厂直接发给用户。
电子制造行业供应商角色划分
OBM
Original Brand Manufacturer，自有品牌制造商，是指IBM、Nokia、Sony、Lenovo等品牌厂商
OEM
Original Equipment Manufacturer，原始设备制造商，是指将制造外包的自有品牌厂商
ODM
Original Design Manufacturer，原始设计制造商，是指Quanta（广达）、Compal（仁宝）等既进行设计也进行产品制造的厂家
EMS
Electronics Manufacturing Sevices，电子制造服务，EMS提供商是指给自有品牌厂商提供制造服务的厂商
提供商在价值链上占据不同的位置
技术研发
产品设计
生产制造
营销
服务
销售
OBM提供商
技术研发
产品设计
生产制造
营销
服务
销售
技术研发
产品设计
生产制造
营销
服务
销售
ODM提供商
EMS提供商
OBM占据价值链的全部环节，随着外包的兴起，很多OBM将制造，甚至产品设计、技术研发、售后服务等委托给ODM或EMS
EMS占据着生产制造环节，并开始向设计和服务环节延伸
ODM占据着设计和生产制造环节，特别是具备很强的产品研发能力
专注核心竞争力的建设，各大OBM纷纷将制造进行不同程度的外包
25％
Siemens
20％
Nokia
50％
Motorola
15％
Samsung
100％
SonyEricsson
外包比例
厂商
80％
IBM
20％
Toshiba
90％
Dell
100％
HP
25％
Fujitsu Siemens
外包比例
厂商
30％
Toshiba
100％
Palm
30％
Sony
90％
HP
100％
Casio
外包比例
厂商
10％
Fujitsu Siemens
25％
HP
20％
Dell
15％
IBM
50％
SUN
外包比例
厂商
手机
笔记本电脑
接入服务器
PDA
各OBM纷纷外包制造
VTR价值链的构成
委托方
受托方
我们利用自己掌握的“用户需求理解”及“产品的知识产权”，负责设计和开发新产品，控制销售“渠道”，把具体的产品生产业务交给EMS厂商；甚至可以将研发、产品设计和制造都外包给ODM设计制造商，凭借超人一筹的市场能力进行运作。
EMS厂商承接委托的订单，提供专业化的电子产品生产制造、供应链管理、售后维修等价值链服务
EMS厂商没有自己的品牌，没有自主知识产权，也不负责销售
中电科技
EMS
生产整体外包的收益
整机代工的4要素
电子元器件采购、组织生产、供应链管理、产品质量保证与问题产品返修均由代工厂负责。
整机代工厂
专注优势
规避风险
降低成本
扩大产能
代工厂可以全球化的供应链管理降低采购成本。
代工厂与大型物流企业结成战略联盟，增强原材料的干线配送能力。
将生产整体外包后，我们可以专注于具有相对竞争优势的价值链环节，例如品牌建设和研发。
企业应该专注于自己最擅长的领域、最具核心能力的价值链，从而形成相对强大的竞争优势。
一流的代工企业拥有年产几十万台甚至上百万台的生产能力。
我们对生产的经验多为科研所方式，即分头委托部件加工，集中进行组装，测试。此方式只适合小批量设备的生产。
我们缺乏组织大规模生产的人员和相关经验，协调生产、采购、质量等各方面的风险是我们无法承受的。虽然我们可以逐步的学习，但是市场不一定会给我们时间。
国内电子制造业给我们提供的机会
中国正向世界最大的制造基地方向发展
中国近几年对物流建设的重视，以及中国政府对基础设施投资的加大和政策性利好，都使中国的EMS提供商如虎添翼
中国的供应商基础已逐步建立起来
原材料本地化供应越来越多且价格便宜
劳动力成本低廉但劳动力技能大幅提高
许多国际化的OBM在中国设立了机构，方便了中国大陆EMS与其沟通交流
EMS巨头更多注重欧美市场，亚洲市场非其重点
很多ＯＥＭ在小批量、要求快速反应的定单中更青睐中小型ＥＭＳ
电子行业将持续发展，预计到到2005年，整个行业规模达8600亿
中国经济持续增长，本地市场巨大
战略合作伙伴的选择--国内制造生产基地的分布
2个主要生产基地的对比
珠三角
深圳、珠海、中山
主要的代工产品有DVD、微波炉、手机、MP3
长三角
上海、杭州、苏州、昆山
主要的代工产品有笔记本、硬盘、液晶显示器、手机、汽车零部件。
主要的代工厂
鸿海、伟创力、广达、仁宝、旭电、英业达。
代工企业的利润率
5%~20%
整机代工相关的系列文件
公司的简介+营业执照复印件
交易方帐户 (新设.变更.取消) 认可
基本合同书
交易方调查表
货款领受书
品质保证组织体制
品质调查表
环境影响评价表
竞争力的购成
售后服务的能力
竞争力
推广销售能力
采购商务供应计划
对客户的理解能力
产品的研发能力
生产制造配送能力
通过分工与协作建立整体竞争力
主要竞争力
自建
收购/联盟
对客户的理解能力
产品研发能力
生产制造、配送能力
采购、商务运做及供应计划能力
推广销售能力
售后服务能力
√
√
√
外包
√
√
√
√
END
