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海通集团诊断讲义
服务单位：上海华彩管理咨询公司
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宗 旨
学习本课的意义在于了解企业诊断的运作原理并掌握华彩公司
进行企业诊断的方法和技巧，并能结合企业的实际情况进行熟练地企
业诊断，以达到既定目的。同时，也为迅速有效参与到企业诊断活动
中打下坚实的基础。
项 目
本课将从以下六个方面对企业诊断进行讲解，并着重介绍华彩诊
断的进行方式及方法，以便于受课者在短时间内迅速掌握企业诊断的
运作程序。
企业诊断项目结构图
企
业
诊
断
企业诊断的目的
华彩公司诊断的运作形态
华彩公司诊断具体实施步骤
企业诊断的症状表现及分析
企业诊断中的表单应用
企业诊断方法及技巧运用
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内部因素
经营层、组织、战
略、管理、执行力、
资金、运作、凝聚
力……
外部因素
国家政策、产业环
境、市场分析、竞
争对手状况、协作
单位……
壹、企业诊断的目的
什么是企业诊断？
企业诊断是指在企业的发展过程中对影响企业发展的内部及外部因素，
利用专业的访谈及调研，发现并找出企业目前存在的影响企业良性发展
的不利因素，对其进行科学合理的判断分析，并作出相应的调整和完善，
以达到解决企业现存问题，从而保障企业的顺利发展。简而言之
它是企业进行自身体质检查的手段和工具，科学合理地坚持使用这个工具可
以使企业在激烈的市场竞争中随时保持充沛的精力和健壮的体质，并能作为企业
自身资源的内部保障体系，为市场竞争打好坚实基础。
影响企业生存发展的内外部因素
企业诊断的核心——找出并解决企业现存状况下最急需解决的问题，
即找出影响企业发展的不良因素，并加以改善，使之成为保障企业发
展的基础！
思考题：
1． 企业的诊断中最大阻力是什么？
2． 企业诊断可以帮助贵企业改善哪些问题？
3． 你认为诊断应该从哪里入手，试举例说明。
企业诊断就是企业进行自我状态调节改善，达到自我提高的一种手段和工具！
企
业
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企业为什么要作“企业诊断”？
企业作为一个组织形式与整个社会密切联系，在受到外部或内部的影响后，
它也会出现不同程度的问题，而且随着时间的推移，问题产生和变化过程也
在不停地转变，如在一年前也许是某个企业的优势，在一年后却因环境的改
变反而制约这个企业的顺利发展。
企业如同一个发低烧的病人，在企业发展过程中，会出现许多小的问题，
就象发低烧现象。如果及时解决，对企业的生存发展没有较大的影响，但如
果放任自流，问题不断的恶化扩大，最终必定会危及企业生命。因此，我们
就必须重视这些低烧现象，并经过调查了解分析发低烧的原因，治疗和预防
“低烧”现象的发生，使企业在激烈的市场竞争中，保持良好的体质和基础，
足以经受市场的冲击！
“千里之堤，溃于蚁穴”——千万不要忽视企业出现的小问题，对企业出
现的任何不良倾向的前兆，都应保持高度重视，并且及时和有效的解决，而
企业诊断就是实现这一目的的重要手段。
企业诊断的作用
找到企业目前最急需解决的问题
抓住制约企业发展的最根本原因（关键瓶颈）
检验现有企业运作流程的科学性、合理性；
公正评价现有各关键岗位在职人员的综合能力和素质；
协助企业内部人员进行工作描述，对自身及相关工作岗位职责权更清晰；
发现并挖掘内部优秀储备干部；
定期进行自我诊断，消除隐患，防止和避免失误事实发生，促进企业发
展；
协助提高管理层判断力、决策力、执行力等相关素质；
讨论题：请结合贵企业状况，分组研讨以上措施在企业中的作用
及如何操作比较好。分四组讨论，并分别作出结论。
任何企业在企业发展过程中，都会受到企业内部及外部因素的影响和制约，
只有科学、合理地处理好各因素之间的关系，使之都发挥出最大效率，企业才能
不断产生向前发展的华彩，企业诊断的定期进行，可以帮助高层决策者随时了解
企业的运作情况，并根据出现的不良状况随时进行调整和处理，这样使企业始终
保持在一个高速发展的运作过程中。
企业发展
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企业诊断的态度
在企业诊断中，必须保持以下 6 种态度，才能使企业诊断真正发挥实效
公正——就是要求在企业诊断进行中，无论是外部诊断顾问还是内部诊断人员，
都必须站在公正的角度来了解企业各影响因素，实事求是地作好诊断报告，保证
企业诊断结果的客观性和真实性。
严谨——在诊断工作中，必须严格按照诊断程序和步骤来进行诊断保持高度的统
一性和时效性，并合理地运作各种手段，这样才能最大化发挥企业诊断的作用。
科学——诊断工作必须具备专业性和技巧性，诊断人员应不断学习先进的诊断技
术和方法，并合理地运用各种手段，这样才能最大化发挥企业诊断的作用。
完善——在企业诊断过程中，应根据企业的发展的状况及环境等其他因素的变化，
也要不断总结以往诊断的经验和教训，不断提高企业诊断的质量。
保持——企业诊断不是短期行为，除了请外部诊断顾问进行战略性、阶段性诊断
外，内部诊断小组也应保持定期或不定期地在各种范围内进行诊断和自我诊断，
养成一个诊断的良好习惯。
有效——企业诊断的最终目的是发现并解决问题，因而不仅要做好企业诊断的执
行工作，还要重视由此提交出来的诊断报告，使之具有参考性和辅导性，为下一
步的工作完善提供可执行性的决策依据。
解决问题 出现问题
企业诊断分析问题
找出问题
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贰、企业诊断中出现的危险症状表现及分析
通过分析国内外企业成功与失败的案例，并结合现有市场环境的影响因素，
发现许多企业失败的关键因素由以下原因所致：
16 大死因：
1. 过分依赖某人或某项技术
2. 资金匮乏（70%企业失败共同主因）
3. 缺乏有效率的管理系统
4. 对公司宗旨和远景缺乏适当规范
5. 缺乏财务规划及审核制度
6. 缺乏良好的市场区隔及行销策略
7. 无法建立企业目标共识
8. 缺乏对竞争者及市场的了解
9. 缺乏规范化管理流程
10. 经营者过分关注技术因素而忽略企业规划
11. 公司难以形成核心层或政见不一，相互排斥
12. 领导能力危机导致不自信，不敢改革
13. 企业以前优势已转变为现在劣势，经营者无心或无力对其变革
14. 经营层分工不科学，职能不清晰，导致决策质量不高
15. 无视市场饱和点和临界点，忽视常识性知识，盲目决策，追求一时之风
16. 未能将主要力量放在主要业务上，导致资源分散，效益不佳
企业倒闭的内外部原因（威胁点）
内部原因：
1. 浪漫经营
2. 经验不足
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3. 经营方法不成熟
4. 经营政策的失败
5. 对独占性商品，系列交易过分自信
6. 贷款过大
7. 流动人工操作
8. 对外信用锐减
9. 经营者本身经营意志的丧失
10. 职员之间的纠争
11. 劳资间的纠争
12. 投资过大
13. 资本过少
14. 库存过剩
15. 收支不平衡
16. 依赖高利息贷款
17. 经营不平衡
18. 负责人死亡
19. 后继者争执
20. 商品、产品对策的失败
21. 由于发生了公害，公司信用锐减
22. 付款迟延
23. 利益率逐年降低
24. 乱开支票
外部因素：
1. 景气的变动
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2. 输出不振
3. 新产品，代替商品的出现
4. 大宗交易的进出
5. 外国商品的进出
6. 市场情况的恶化
7. 需要减少
8. 销售竞争的激烈
9. 利益率降低
10. 售出金额无法收回
11. 原材料的价格暴涨
12. 原材料的不足
13. 金融的紧缩
14. 支票诈骗
15. 劳资间关系恶化
16. 人事管理费用的高涨
17. 其他公司、系列公司倒闭余波
这些原因往往是等到企业已经“病重”之后，才会被分析总结出来。因而，
它就是企业的癌细胞。那么，能否在这些“癌细胞”尚没有进行扩散，还没有对企
业造成严重伤害前，在其初期就能够被发现呢？实际上，这些癌细胞在形成初期，
就已经有了一些明显的症状反应出现。
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“企业病”的症状表现
症状分析
经营者
经营制度
症状：“肾脏病”新陈代谢
不良的高级干部会议和
机能慢性麻痹症
症状：“肝病”导致企业日
益衰弱的收益结构脆弱
病
症状：“骨骼病”会影响自
由活动的慢性组织胶着病
症状：“脑病”会导致经
营失败的经营者无能
症
企
员工
业
组织
资金
收益结构
高级干部
经营运作
症状：“肺病”直接表现为
业务改善阻碍症
症状：神经疾病和企业
的混乱导致管理制度
失调症
症状：“肠胃病”经营
效 率 不 佳 产 生 的 收
益机能低产症
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症状一、“脑病”——经营者无能症→诊断方法：经营层深度访谈
（辅导问卷）
症状表现：
1. 没有必须完成任务不可的魄力
2. 不能明确的拟定适当的工作目标、方针及战略
3. 不具备全面管理的组织能力和对环境突然变化的应变能力
4. 不能以身作则、勇于面对失误，不具备责任感
5. 不能及时有效鼓舞部下向上的心境
6. 对部下存有陈见
7. 不能坚持主见，犹豫不决或者专制独裁堵塞良谏
8. 存在任人唯亲，派亲陈见
症状二、“神经疾病”——管理制度失调症→诊断方法：部门调研
症状表现：
1. 管理制度传达不到基层
2. 有建立无监控检核
3. 有制度无核心，没有快速反应作用
4. 制度制定不实际，流于形式
5. 制度重复性制定
6. 管理制度不能及时有针对性地补充修改
7. 制度常变或长不变
症状三：“骨骼病”——慢性组织胶着病→诊断方法：流程分析
症状表现：
1. 组织效率低下
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2. 个人决策凌架于组织决策之上
3. 部门矛盾较大，争夺企业内部资源
4. 工作流程不合理，部门之间无衔接性、配合性
5. 反应能力低下，过分依赖组织
6. 组织过于庞大，“人人管，事事不管”
症状四：“心脏病”——资金脉搏不规则症→诊断方法，财务调研
症状表现：
1. 存在呆死帐，资金回收不畅通
2. 无系统详细资金运作计划
3. 资金运作周期较长
4. 不良资产不断扩大，增加
5. 流动资金减少
6. 资金不能为决策提供及时地保障
7. 财务报表不健全
8. 财务制度混乱不健全
9. 销售费用、办公费用等其他相关费用居高不下
症状五：“肠胃病”——收益机能低落症→诊断方法：发展能力指标
测评
症状表现
1. 融资渠道不多或不畅
2. 人、财、物不能有效地加以运用，合理分配
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3. 不能迅速进行资源再投入、再收益、再利用
4. 分配机制不合理
5. 盲目扩大致使利润收益降低，带来企业负担沉重
6. 经营效益不佳，导致下一轮恶性循环
7. 资金投入回报率较低
症状六：“肝病”——收益结构脆弱病→诊断方法：发展能力测评及内
部战略分析
症状表现
1. 企业收益无法形成信心
2. 企业收益出现“外流“，致使企业无法真正再收益
3. 收益分配投入不合理，无计划性和系统，导致资源运用闭塞
4. 无法真正找到收益结构所出现的问题的根本原因，导致资源浪费
5. 企业的收益结构不科学，无法顺利秋后分红，帮助成长
症状七：“肾脏病“——新陈代谢不良和机能慢性麻痹症→诊断方法：
综合
症状表现：
1. 高层元老干部居功自傲，妨碍经营者或新经营者的运作
2. 高层干部不能更新换代
3. 高级人才难以形成凝聚力，严重损害企业经营发展
4. 企业内部存在派系争斗，严惩损害企业经营发展
5. 干部选拔机制不健全，标准不合理
症状八：“肺病“——业务改善阻碍症→诊断方法：流程调查加访谈症
状表现：
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1. 企业内部员工压力过大，导致“各人自扫门前雪”
2. 企业内部缺乏沟通
3. 企业缺乏创造力的朝气
4. 企业面临困境时，内部凝聚力不强导致情况更加恶化
5. 企业没有有效的解决问题的应对能力和办法
讨论题：请以八种症状当中的几项为课题，分四组研讨这种病况在
企业当中存在的深度、难度及解决手法。
附：
流程调查方法及 168 个调查流程
三、华彩公司诊断的运作形态（内容）
华彩公司诊断经过外部诊断和内部诊断两个方面，利用访谈和调研手段，是
终提交企业诊断报告，包括 4 个内容。
1．企业实态报告：客观地反应企业现在运作状态及存在问题和最需解决的
问题，提出重组、建议或改进计划。
2．中高层及储备人才个人综合素质报告——公正地评判各企业要岗位上的
人员是否胜任本职工作，有无潜力可挖，进行企业人才能力评估及贡献
度。
3．部门整改意见，对部门进行合理的重组和科学的人流物流资金流过程设
计，提高企业的经营效率。
4．企业诊断制度建立——让企业自己学会企业诊断并使之制度化，成为企
业行为的一种，坚持不懈地进行下去。
讨论题：
1. 把 168 个流程分配到人，并报出每个流程中通常的问题所在，请学员
列出达到目的要拜访的人是谁，收集的资料是什么？写在书面资料后，
方可开展工作。
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1．请企业就诊断列举出需联系的单位，需访谈、调研的重点。
请决策委员会成员列举自己对诊断中关注的五个主要问题题，及导致该问题可能
的原因。
华彩公司诊断
外部诊断 内部诊断
1．经营层访谈、调研
2．高层主管访谈、调研
3．中级主管访谈、调研
4．基层员工集会座谈
5．营销组织定性访谈
6．其他部门定性访谈
7．管理制度访谈调研
8．集团产业组合调研
9．营销系统调研
中高层及储备人才
个人综合素质报告
部门整改意见 企业诊断制度建立企业实态报告
1．关系企业主管访谈
2．协力厂商访谈
3．经销商访谈
4．竞争厂商调研
5．消费者客户定量调研
6．宏观经济环境调研
7．产业、产品发展潜力分析
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华彩公司诊断组织运作保证
1、 诊断小组一定要充满工作热情，并得到领导层的高度支持，为此小组还应由
领导层担任顾问或兼职。
肆、华彩公司诊断具体实施步骤
决 委 会
顾问公司
专业顾问 诊断小组
问
企
业
中
高
层
促
销
商
经
销
商
竞
争
厂
商
企
业
内
部
各
部
门
企
业
基
层
员
工
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在整个企业诊断过程中，将会有 5-7 名顾问在项目组组长带领下展开企业全
面诊断工作，并且辅导诊断小组学会诊断（具体时间根据整体计划而定！）
前置作业
自我诊断
诊断访谈
诊断调研
诊断分析
诊断报告提交
交
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标准流程
前置阶段
一
周
自我诊断
一
周
诊断访谈
一
周
诊断调研
一
周
诊断分析
一
周
诊断报告提交
以上环节交叉进行，总执行期为一个月
制定日程表
诊断组织架构建立
诊断运作制度确立
诊断小组培训
诊断任务安排
诊 断 展 开
工作流程描述
部门提交自我诊断报告
训
诊断访谈进行
访谈记录整理及发表
内外战略调研
自我诊断发表讨论
制 度 调 研
职 能 调 研
诊断资料汇总
诊断资料分析
诊断报告编写
诊断报告提交讨论
报 告 发 布
执行力、决策力
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诊断具体实施步骤
〈一〉诊断前置工作：
1. 制定日程表：首先应将诊断的预定日程及工作内容进行计划编定，以便确定
执行进度，确保按时完成所需诊断工作。
2. 诊断组织架构建立：诊断的实施必须依赖于组织来保障执行制度，因此需要
建立一个诊断工作组织，对所有诊断工作进行管理和控制，并承担相应责任。
3. 诊断运作制度确立：在诊断实施过程中，对顾问与诊断小组之间配合，诊断
人员与被诊断部门、人员之间关系，诊断程序执行寻找出明确的规定，以确
保诊断顺利完成。
4. 诊断小组培训：（1）诊断方法技巧培训
（2）诊断流程培训
（3）初步管理技巧
诊断任务安排：将各种诊断工作任务分配给各诊断小组成员，并且在每个部
门都指派诊断小组专人负责及联络，在整个诊断活动过程中都对其进行监控，
检核。
5. 工程流程描述：对各种企业行为的完成过程进行描述，详见 168 个工作流程，
将其根据内容分配至各部门负责人要求限期完成，并由诊断小组专人负责收
集。
6. 部门提交自身诊断报告：利用顾问公司提供的调查表单，由诊断小组人员辅
导，通过对自己工作过程的描述和对自身工作中出现的一些问题的总结，各
部门针对自身部门拿出自我诊断报告，并提交诊断部门。
7. 自我诊断发表：诊断部门根据企业各部门提交的自我诊断进行归纳整理，并
将此报告在决委会上进行发表，并进行讨论。
8. 诊断访谈进行：结合各部门的自我诊断，根据诊断顾问的专业技术，由顾问
公司制定诊断提纲和相关表格，并据此由专业顾问为主，对访谈对象的访谈，
诊断小组人员辅助其中部分访谈，并及时作访谈记录。
9. 访谈记录整理及发表：访谈过程中及结束后，由专业顾问对访谈纪录和诊断
小组人员进行整理归纳，拿出访谈结论报告，并对高层进行发表。
10. 内外部战略调研：通过对企业技术、人员、信息、结构、经营作用、长远规
划、战略管理七个内部战略方面和竞争，产业、商品、宣传、通路、推广、
服务七个外部战略方面进行调研，由前期积累的诊断资料，并深入到各工作
流程阶段和管控部门，详细了解和分析战略的合理性和准确性，此阶段由专
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业顾问辅导诊断小组进行。
11. 企业制度调研：主要了解其制度的有效性，以及企业据此作出增删修改，以
更利于企业执行。
12. 企业职能调研：着重对组织架构、营销系统进行调研，总的来说是对企业执
行力、检核力的调研并拿出调研结果报告。此阶段由专业顾问进行。
13. 诊断资料汇总：将前期所获得各方面资料及各个报告进行收集汇总，为后期
诊断分析做好准备，这阶段工作由诊断小组人员配合进行。
14. 诊断资料分析：由顾问公司专业人员对汇总资料通过各种科学方法和手段进
行分析，并根据分析结果拿出企业诊断结论报告。
15. 诊断报告编写：由顾问公司人员将各种诊断结论总结成为诊断报告，诊断报
告由三部分组成，《中高层及储备人才个人综合素质报告》、《部门整改意
见》、《企业诊断制度建立》。
16. 诊断报告提交讨论：报告完成后，提交决委会委员讨论，使企业真正了解自
己的根本症结所在。
17. 报告发布：报告讨论通过后，由决委员决定限级进行内部发布，并认真若悬
河贯彻报告中的整改意见，防止不良现象的再次发生，以达到企业诊断的最
终目的。
1. 工作流程描述（详见 168 个工作流程）
2. 自我诊断重点（26 条）
a.机构是不是臃肿，是否工作不饱和，效率不够高？（每题请列举五个你调
查的事例，下同）
b. 部门之间的横向联系是否薄弱？沟通是否缺乏或通畅？
c.能否不畏失败向风险挑战？
d. 责任和权限是否明确？
e.专业职务制度是否稳固下来？
f. 公司领导人所绘制的蓝图是否涉透到全体公司职员当中？
g. 市场占有率是否下降？
h.创出畅销商品的频率如何？研发能力如何？是否受到影响？
i. 收益能力是否受到影响？
j. 是否贯彻了及时奖惩？
k.安于现状的情绪是否在蔓延？
l. 把握时代变化的机能如何？
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m. 决策时间是否过长？
n.信息流向是否正常？
o.是否经常有人提出不同意见？
p. 权限是否下放到工作现场？
q. 职员心目中是否有一个大目标？
r. 人均生产率是否下降？
s.是否把握住本公司的长处和弱点？
t. 劳资双方能否同舟共济？
u.是否贯彻实行了进攻型经营？
v.机动性是否衰弱？
w. 是否经常从顾客方面着想？
x.独特的公司风气是否开始淡薄？
y.企业的形象是否开始淡薄？
z.是否保持着朝气和活力？
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是否有支持及推动
是否有支持及推动
是否有支持及推动
是否有支持及推动
是否有支持及推动
是否有支持及推动
是否有支持及推动
伍、企业诊断方法及技巧运用
逆推原理
企业在诊断及自我诊断中，对于营销系统的诊断可利用本方法来展开进行，
明白根本症结所在，并对关键点进行改善，维护、监控，以达到最终目的。
末端销售及影响因素
营销通路及影响因素
营销政策及营销规范
形象力 商品力
技术、人员、信息、结构系统、资源
内部运作及战略管理
战 略 规 划
分 解 计 划
(制定周计划
制定月计划
制定年计划)
