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行 动 学 习 过 程 方 法 -
解 决 问 题 十 步 法
解决问题十步法的特点
结构化
•用“结构化”方式把思维
的不同阶段划开，避免了
思维方式的相互干扰
•“结构化”保证成员间在
发言权力上的平等
•“结构化”保证了时间的
利用效率
强制性
•“强制性”规定小组成员
必须按照程序的要求积极
参与，即使提出激烈的反
对意见也不意味着对集体
及其成员的否定；
•“强制性”保证集体讨论
始终处于激发状态；
•“强制性”利于相对级别
较低的个体对集体作出贡
献（不是我要否定谁，规
则如此）
方法工具
• 集体研讨方法
• 原因分析工具
• 方案评估工具
• 风险分析工具
• ……
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把原因逻辑化、系统化
摆症状，明确问题并确
定目标
自由讨论原因
聚焦重要原因
把原因按轻重缓急排队
把原因转化为子目标
自由讨论解决方案
对解决问题的过程进行
系统反思
评估并确定解决方案
制订行动计划
发现问题解决问题的结构化过程
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第一步：找症状，明确问题并确定目标
任务
•描述症状（问题的具体表现）
•针对具体表现重新阐述问题
•确定解决问题的目标
要求
•一定是可以观察到的现象，而不是主观臆测和推论
•尽可能穷尽所有的现象
•坚持目标导向（有可能不需要处理现在的问题）
•目标必须具有挑战性
典型
质疑
•你确信已经穷尽事实了吗？你是如何知道这些事实的？
•这到底是一个什么问题？
•我们到底希望从这个问题的解决中得到什么？为了得到这个好处，
还有什么其他途径呢？
•目标再提高一些会怎么样呢？
工具
方法
•头脑风暴
•团体列名
•活动挂图或活动卡片
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第二步：自由讨论原因
典型
质疑
•是什么导致这些现象的发生？背后的原因又是什么呢？
•其它可能的原因呢？
•你是如何知道这个因果关系的？有什么证据可以论证这个因果
关系？
工具
方法
•头脑风暴
•团体列名
•活动挂图或活动卡片
任务 •找到导致问题或现象的可能原因，多问几个为什么。
要求
•将显而易见的原因放在一边；
•问五层为什么；
•用好奇心来搜索信息，找出以为知道但不熟悉的地方;
•思考改善对“早已知道”的事情的看法，建立新的关系
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第三步：剔除不相关原因
任务 •找到导致问题的关键原因集合,剔除不相关的原因
要求
•基于缜密的思考而不是所谓的常识来选择重要原因;
•对于被筛选掉内容,要重新问一次”为什么说这一条不重要？”;
•所有重要原因都必须经过调查确认。
典型
质疑
•导致这些现象发生的最重要的原因有哪些？为什么这些原因重要
？
•哪些原因不重要?为什么说这些原因不重要？
•这些原因导致了多少问题？你是如何知道的？
工具
方法
•逐条筛选
•投票
•80/20法则
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第四步：把原因逻辑化、系统化
任务 •找出重要原因之间的关系，明确因果链条，并挖掘深层原因
要求
•基于事实和缜密的思考确定因果关系，而不是基于常识
•所有人都必须对因果关系发表意见，不同的意见要得到充分重视
•以好奇心探索可能存在的关系，勇于提出新的假设
典型
质疑
•你是如何知道这个因果关系的?这背后的原因又是什么呢？
•还有其他可能性吗？存在因果颠倒的可能性吗？
•如果带红帽子，你感觉这个因果分析如何？
工具
方法
•如果原因可以分为相互独立的几类，各类别之间没有因果关系，
则使用鱼骨刺图
•如果原因之间不独立，相互之间有复杂的因果关系，则使用因果
分析网络图
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第五步：把原因按轻重缓急排队
任务
•找出最根本的原因（鱼骨刺图的末端刺或因果分析网络图的最末
端原因），并确定解决问题的先后顺序
要求
•一定找到最根本的原因；
•根据紧迫性确定解决的先后顺序，所谓紧迫原因是指不解决问题
更加恶化的原因
典型
质疑
•这些原因消除后到底能在多大程度上解决问题？你是如何知道的
？
•这些原因的变化趋势如何？
•这些不重要原因存在，会发生什么？
工具
方法
•重要性/紧迫性矩阵
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第六步：把原因转换为子目标
任务 •制定消除原因的具体目标。
要求
•目标要符合SMART原则；
•子目标都达成后，必须实现第一步确定的总目标。
典型
质疑
•如果目标值更激进一点会怎么样呢？
•所有子目标实现后能得到什么呢？
工具
方法
•SMART原则
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第七步：自由讨论解决方案
任务 •制定实现子目标的可能方案。
要求
•针对一个子目标要有两套以上的方案；
•不同方案之间是独立的，一般有排他性
典型
质疑
•如果没有任何限制，你会采取什么方法呢？
•这些方法是否可以相互嫁接产生新方法呢？
•你为什么认为只能选择这些方案？
•如果反过来做，又怎么样呢？
工具
方法
•翡翠帽
•头脑风暴
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第八步：对解决问题的过程进行反思
任务 •问题、原因和目标进行整体回顾和反思
要求
•重大的复杂问题，必须认真进行系统反思
•反思过程要充分利用直觉和感受，使用红帽子，不放过任何可
能的“担心”，“不舒服”
•有勇于否定的勇气，有从头再来的决心
典型
提问
•见后面一页
工具
方法
•六顶思考帽的红帽子
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反思的主要环节
问题
发生了什么事情?（困扰事件+情景）
它是什么问题?(深层原因分析后归纳出来的问题)
它不是什么问题？（现象层面或表层原因归纳出来的问题）
给它一个专业化的题目（从企业管理或专业技术的视角）
原因
可能遗漏了什么原因？
现有的原因背后是否还有更深层的原因？
原因的逻辑关系正确吗？
是否考虑了所有关键的原因？
目标
我们的目标对准了什么问题？（一般从消除原因的角度出发）
目标影响范围有多大？（对整体问题的解决而言）
目标有“战略”意义吗？（整体解决问题，就有战略意义）
实现目标后我们将收获什么？（发现目标的价值）
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第九步：评估并确定解决方案
任务 •设计评估标准并选择最佳的方案,选中的方案要进行风险分析
要求
•首先就评估工具达成一致；
•评分可以采用每个人独立评分方法，也可以采用共识打分法，
即所有人就评分达成一致；
•对于分布范围大的分数，要做出解释说明然后重新打分。
典型
质疑
•方案必须满足的标准是什么？为什么这些标准重要？
•还有其他需要考虑的标准吗？
•评分的依据是什么？
•这个方案可能的风险是什么?如何规避?
工具
方法
•收益/实施难度评估矩阵
•矩阵评估法
•六顶思考帽
•风险分析表
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第十步：制定行动计划
任务 •制定详细的可以操作的行动计划
要求
•行动计划要具体，可操作，可跟踪
•行动计划尽量在培训结束后短期内启动(不超过2周)
•行动以动宾格式描述
•行动计划执行前要通过正式的决策程序
典型
质疑
•实现这个方案需要完成哪些工作?
•这项工作明确吗?
•还有呢?
工具
方法
•团体列名
•头脑风暴
•行动计划模板
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行动计划模板
问 题： ；
小组成员： 。
序号 行动 责任人
时间 进度跟踪检查
负责人/时间开始 结束
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…
备注： 1、如果不只是一个人负责，确定主要的负责人；
2、进度检查通常为上级领导；
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