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带
领
你
的
团
队
一
起
工
作
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课程内容
相亲相爱
你的角色
团队优势
运用基本原则，营造合作氛围
帮助你的团队达成共识
使团队保持正确的方向前进
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你
的
角
色
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你的角色（1）
将者，智、信、仁、勇、严
——孙子
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你的角色（2）
领、导、统、御
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你的角色（3）
传统上传统上
1. 籍着指导下属，要他们
合作以取得成果
2. 培养忠心的追随者
3. 要下属明白好的构思
4. 以逐一监管的方式管
理下属
5. 发展自己部门内的工
作能力
6. 实施上级的指令
7. 在获指示时协助下属
作出最好的改变
8. 与人有良好的沟通
今天今天
1. 让他们一起参与，协助他们
全面的投入工作
2. 培养良好的开创者
3. 要下属提供好的构思
4. 建立互相合作、互相倚赖、
互相支持的团队
5. 发展自己部门、其它部门
及同事间的工作能力
6. 在自己的级别上倡议新构
思及方向
7. 与你的下属一起积极创新，
无须等有上级的压力才改变
8. 圆滑地处理人际关系
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你的职责
建立与维持积极、能取得成绩的工作气氛
尽量有建设性地处理负面的情况
在待人处事上保持客观中立
消除人际间的障碍，建立互谅与合作的关系
使人继续朝着有更理想表现的方向进发
树立正确榜样，说明应该怎样有效地工作
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团
队
优
势
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四大关键需求
高质量
速度
成本效益
革新
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团队的类型
部门团队或日常工作团队
解决问题团队
质量或过程改进团队
常务委员会
其他
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团队的领导风格 /类型
A. 我经常协调团队的沟通，但团队成员之间也有互
动。我在计划团队工作、做出重要决策前，会从
团队成员那里听取他们的意见。
B. 团队成员负责执行技术性的任务，他们如何解决
问题和与组织的沟通都与我密切相关。我代表团
队为大多数问题做出决策和寻求解决方案。
C. 虽然我仍然对团队的表现负责，但我很少参与日
常团队决策和活动。我把我的主要时间用于策略
性工作和团队确定的需要上。
D. 我和团队一起承担决策制定、计划、问题解决和
与别的团队协调的职责。我常将时间用于可以影
响团队活动的更大规模的组织问题上。
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团队的领导风格 /类型
A B
D C
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团队的领导风格 /类型
A监督式领导 B参与式领导 C&D团队式领导
指挥下属 下属参与 建立信任并启发团队协作
解释决策 为决策吸取意见 支持和推进团队决策
培训个人 发展个人能力 扩展团队能力
管理传递 协调团体努力 创立团队特性
保留冲突 解决冲突 充分利用团队内部差异
对变化做出反应 执行变化 预见并影响变化
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录像：访问（9 分钟）
在这辑录像短片中，你将看到一些真正的团队
成员。他们来自工厂和服务行业中的七家不同的公
司，你将听到他们的讲话。这些有经验的团队成员
在一些话题上分享了他们的看法。这些看法包括了：
为什么需要建立团队？
在团队中工作有哪些困难的地方？
在团队中工作有哪些令人愉快的地方？
该如何努力才能在团队中获得成功？
团队如何帮助公司满足四大关键需求？
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共有团队
这种团队的成员极力将他们的技巧、
知识和能力集中在提高团队业绩上。团
队成员对团队所取得的结果共同承担责
任。
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五大核心技巧
尊重团队的价值观和一致意见
促进团队发展
协助团队作出决定
协调并开展团队工作
依靠团队处理疑难问题
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技巧快速测评及分析
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讨 论
团队如何帮助公司满足四大关键需求？
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运
用
基
本
原
则
营
造
合
作
氛
围
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目的
激发合作
加强共同价值观
创建高业绩的工作环境
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问题
你们刚刚阅读的价值观是什么？
你们如何为价值观下定义？
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价值观
一种人们认为有价值的标准或特性
提供了共同的语言以及共同的关注点
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高业绩的组织常将他们的
价值观写在纸上
清楚的表达
所有人都知道组织的标准
有助于决策及行为
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练习：我们共同的价值观
这些价值观如何有利于促进合作？
在日常工作中如何体现这些价值观？（行为）
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应注意的迹象
当你觉察以下迹象时，请采用我们将要介绍的
基本原则：
你需要处理一个“敏感”的问题
压力不断增加
人员因为某种情况或自己本身而感到不愉快
你希望继续保持良好的成绩
你希望人员能乐于接受新观念或回应的意见
需要籍着自发性与行动来取得更佳的表现
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基本原则
注意集中于状况、问题或行为上，并非针
对个人
维持别人的自信及自尊
与你的员工、同事及上司维持积极的关系
采取主动，使事情做得更好
以身作则
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阅读基本原则总览，并回答
当你运用基本原则（1）时，你加强的是哪些
价值观？
当你运用基本原则（2）时，你加强的是哪些
价值观？
当你运用基本原则（3）时，你加强的是哪些
价值观？
当你运用基本原则（4）时，你加强的是哪些
价值观？
当你运用基本原则（5）时，你加强的是哪些
价值观？
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问题
基本原则如何有利于创建一个合
作的工作环境？
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基本原则(1)
个人判断（对人）个人判断（对人）
你真懒。
你很擅长这个。
你的手下都是一些差
劲的程序员。
对事实的观察（对事）对事实的观察（对事）
问题是，我们的目标是每小
时检查12件，而现在，你 只
能做到每小时10件。
你的效率比标准还要高出
15%， 而且你昨天加快工作，
避免了那个客户的问题。真
是感谢你。
这个程序不符合我们双方同
意的规格。
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录像：信贷团队队员（11分钟）
注意集中于状况、问题或行为上，
并非针对个人（3分钟）
维持别人的自信及自尊 （2分钟）
与你的员工、同事及上司维持积极的关系
（2分钟）
采取主动，使事情做得更好（2分钟）
以身作则（2分钟）
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基本原则(2)
表达方式之一表达方式之一
我不肯定你能否处理这
件任务，但 无论如何不
妨试一试吧。
莎莉，我就知道能指望
你什么 ——另一个客户
投诉！
（沉默）
更佳的表达方式更佳的表达方式
这事开始时也许有点棘手，
但我知道你有能力做到的。
让我们合作把
它完成吧。
莎莉，你对客户的工作是很
重要的。你有什么意见可以
消除这种投诉，更能获得客
人的赞赏呢？
我真的很欣赏你上个月的表
现，实在有很大的进步。你
是用什么方法的呢？
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录像：信贷团队队员（11分钟）
注意集中于状况、问题或行为上，
并非针对个人（3分钟）
维持别人的自信及自尊 （2分钟）
与你的员工、同事及上司维持积极的关系
（2分钟）
采取主动，使事情做得更好（2分钟）
以身作则（2分钟）
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基本原则(3)
我很欣赏你快速处理那询问的方式，谢谢。
我真有些担心，我发觉在你我的部分属下间正
酝酿着一个问题。我们何不坐下谈谈，看看我
俩可否更密切地合作，好让我们的下属也照样
做？
这里有一些资料，是我在周末读报时看到的，
可能对你的计划有点用，希望有帮助吧。
谢谢你给我机会做这份报告。我知道它对你很
重要，我必定尽力把它做好的，你大可放心。
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录像：信贷团队队员（11分钟）
注意集中于状况、问题或行为上，
并非针对个人（3分钟）
维持别人的自信及自尊 （2分钟）
与你的员工、同事及上司维持积极的关系
（2分钟）
采取主动，使事情做得更好（2分钟）
以身作则（2分钟）
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基本原则(4)
我敢打赌新的实验室会出现温度问题。让我们密切注意，在
它妨碍我们工作之前找出问题所在。
你一向的工作表现都很好，但是，今天早上好像有点儿心不
在焉，犯了一些你平常不会犯的错误。我能帮什么忙吗？让
我们谈一谈吧。
我有一个构想，或许可以减少10%的装配时间的。我想先听
听你的意见，研究一下可以怎样给它一星期左右的试验，然
后再讨论决定这构想是否与我预期的一样。
让我们看远一点，不要只局限于这计划的范围。这个系统开
始操作和运行后，可能会有什么问题出现呢？我们好应该现
在就避免出现乱子，不要到那时候问题出现了才吓一跳。
我知道这个问题已经存在了一段相当长的时间，总有一天我
们会控制不了它的。你认为我是否应该在它未为你我两组人
带来安全危机前，设法把它解决呢？
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录像：信贷团队队员（11分钟）
注意集中于状况、问题或行为上，
并非针对个人（3分钟）
维持别人的自信及自尊 （2分钟）
与你的员工、同事及上司维持积极的关系
（2分钟）
采取主动，使事情做得更好（2分钟）
以身作则（2分钟）
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基本原则(5-1)
“ 行动胜于言语 ” 是无可置疑的。你必
须在行动上树立一个领导者的模范，让员工
知道应该如何：
选择正确的优先次序
根据业务目标与目的，做出合理的决定
有建设性地与同事、上司及下属相处
在品质、交货及成本的问题上作出适当的平衡
应付变化、鼓励创新
与你管辖范围内外的人一起使用这些基本原则
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基本原则(5-2)
品质是我要最优先考虑的事情。这个设计勉强也可以接受，
但它可以更好一点。让我们把它改一改，我会尽一切方法协
助你的；让我们先一起想想有什么方法可以把它改进吧。
我也明白很难与那个部门协调，但光是指责是无补于事的。
我们必须与他们建立一个互相尊重的关系。不如就从我们这
方开始吧！
我知道有些客人是很难应付的，但是我们的目标是要设法把
客户的投诉个案减至最少。我希望大家可以每周开会二次，
检讨一下进展，并共同计划下一个步骤，直到目标达到为止。
我将会尽量减少那些不能与生产线人员接触的事务。我们刚
推出了一项新的员工参与计划，我将会投入一切的时间使它
成功。我知道单是留在办公室内是绝不能使它成功的。
我听说你就是不接受否定的答案，并且想出解决成本问题的
方法。这正是我一向所谈的主动精神。谢谢你。
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录像：信贷团队队员（11分钟）
注意集中于状况、问题或行为上，
并非针对个人（3分钟）
维持别人的自信及自尊 （2分钟）
与你的员工、同事及上司维持积极的关系
（2分钟）
采取主动，使事情做得更好（2分钟）
以身作则（2分钟）
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基本原则（总结）
有效的前线领导能力既非偶然得来，也非魔术变出
来的。无论你周围的管理人员是否坚持实行以上五
个基本原则，你也要一心一意，持之以恒地实行。
这是成为好的前线领导者的起点。你的下属都指望
你能领导他们。运用这五个基本原则，你就可以创
造最理想的环境，为那些与你一同工作及为你工作
的人员设定方向，以取得最佳的表现
这五个基本原则是前线领导者用以粘合所有东西的
“ 胶水 ”。这些原则不仅容易执行，也是你成为
成功前线领导者所 “ 必须 ” 执行的。
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录像：帕梅拉（9分钟）
注意集中于状况、问题或行为上，
并非针对个人
维持别人的自信及自尊
与你的员工、同事及上司维持积极的关系
采取主动，使事情做得更好
以身作则
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跟进活动：承诺
自己画
大声的说出来告诉团队成员
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帮
助
你
的
团
队
达
成
共
识
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共识
何为共识？怎样使其发挥作用？
达成共识
共识受欢迎的时候
共识不受欢迎的时候
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录像：佩吉和生产团队（11分钟）
在一家大型变压器制造厂，佩吉领导
着一个团队。她的团队成员包括下列成员：
詹姆斯——后勤团队成员
利奥 ——生产团队成员
马克斯——生产团队成员
罗茜 ——生产团队成员
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关键行动
1. 描述要做的决定
2. 阐述共识的必要性
3. 确定决定的准则
4. 引导团队评估选择
5. 帮助团队赞同决定
6. 获得各成员对决定的承诺
7. 计划行动步骤和跟进措施
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关键行动（1）
为了使团队成员明确任务，团队领袖要提供
充分的背景资料，并帮助团对成员划清这个决定
和其他事物之间的界限。
必须做出什么决定
决定所涉及的时限
为何要做这个决定
问题的背景情况
在过去的两个月里，我们的差旅开支已严
重的超过了预算。我们需要决定下季度旅
行费的投向。
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关键行动（2）
并非所有的决定都要采用共识法，担当
共识法是做出决定的最佳方法时，阐述共识
的必要性将能：
突出这个决定怎样影响团队的绩效
强调听取个人的观点有何价值
营造一个氛围来提高团队成员的信心
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关键行动（3）
帮助团队建立一个合理的选择标准。通过决
定准则，团队将有一套衡量决定的明确标准。
脑力激荡
必须具备
最好具备
必要时归纳赞同及反对的要点。
使用活动挂图或其他用具记录小组所列出
的准则。
勿将不同的选择和据以做出决定的准则相
混淆。
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关键行动（4）
缩小选择范围，明确所追求的目标，权
衡利弊，直到找到最佳选择。
要经常地归纳讨论要点
鼓励畅所欲言
注意过程而非内容
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关键行动（5）
身为团队领袖，你不是要作决定，而是
要促使团队做出一个决定。如同教练和向导。
指导团队求同存异
准备回到前面的关键行动：必须具备和
最好具备
使小组明确：不存在唯一的最佳决定，
但决定是存在的。
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关键行动（6）
除非各个成员一致赞同决定，否则共识
将毫无份量。
大家都同意吗？李？张？
了解反对者对决定由什么需要，可能会
引出一个最富创意的决定。
向表示支持的成员致谢
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关键行动（7）
作为团队领袖，你的责任是让每个人都
明确下一步要做什么。
行动步骤
完成步骤的顺序
角色和责任
开始和结束的日期
资源
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决策法
由少数人作决定
少数服从多数
共识法
一致同意
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选择决策法
个人选择
小组讨论
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录像:道格和客户服务团队(7分钟
)
道格是一家人寿保险公司的团队领袖,
他正在重组跨部门的工作团队。客户服务
团队成员除道格外还有安、唐、埃得瓦多、
玛丽和帕特。
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共识测评
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情景练习：决定如何决策
必须具备：
最好具备：
其他有权制定“必须具备”和“最好
具备”准则的人：
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使
团
队
保
持
正
确
的
方
向
前
进
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团队发展的四个阶段
组建阶段
风暴阶段
磨合阶段
运作阶段
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技巧：平衡团队的工作量
主动要求你愿意承担并能胜任的工作
主动对似乎不公平或不适当的工作分配
提出疑问
如有必要，主动重新分配和说明工作，
以使所有的人能按时完成。
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技巧：处理意见分歧
确保团队具备解决分歧所需的材料
首先找出共同点，然后找出不同点
请那些意见不同的人从其他角度看问题，
如从客户的角度出发
请那些意见不同的人陈述相反的观点，
然后分析共同点和不同点
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技巧：聆听以获得双赢结果
承认你不愿意听
告诉自己，为什么你需要聆听其他人的
观点
通过提问来弄清其他人的观点
复述你所听到的
找出你和其他人意见不一致的地方
请其他人帮助你把不同意见综合成一个
对团队有意的意见
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技巧：避免人云亦云
说出你的顾虑并解释你的理由
确保你了解团队观点背后的理由
请团队成员陈述他们个人的观点
重新考虑或坚持你的观点？
为团队愿意听取你的顾虑而表示感谢
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技巧：帮助你的团队适应工作
方向的改变
确保你了解工作方向改变的原因及其影
响
简要的介绍你个人的反应，并鼓励其他
团队成员也这样做
帮助团队将注意力集中在新方向上，并
明确具体做法
对有关团队成员予以支持
