管理学
第Ⅰ篇 导论
第一章 管理学与管理
学习目的：
1. 区分管理者和操作者。
2. 定义管理。
3. 区分效率和效果。
4. 确定管理者扮演的角色。
5. 区分成功的管理者和有效的管理者的活动。
6. 说明管理者的工作是否具有普遍性。
7. 说明研究管理的意义。
提要
1. 管理者是组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔，如监工、科室主任、院长、部
门经理、副总裁、总裁，以及首席执行官等。操作者是非管理人员，他们直接从事某项
工作或任务，不具有监督别人工作的责任。
2. 管理是同别人一起或通过别人使活动完成的更有效的过程。这一过程体现在计划、组织、
领导和控制的职能或基本活动中。
3. 效果与活动的完成，即与目标的实现相联系，而效率则涉及使完成活动的资源成本最小
化。
4. 亨利.明茨伯格对 5 位经理的研究得出结论，——管理角色论——（10 个角色）三组：
第一组涉及人际关系（挂名首脑、领导者、联络者）；第二组与信息传递有关（监听者、
传播者、发言人）；第三组涉及决策制定（企业家、混乱驾驽者、资源分配者、谈判
者）。
5. 弗雷德.卢森斯和他的副手发现，成功的管理者（那些提升的最快的管理者）强调网络
关系活动；相反，有效的管理者（绩效最佳的管理者）则强调沟通。这个结果指出社交
和政治技巧对于在组织中晋升是重要的。
6. 管理具有某些一般的性质，无论在组织的哪一个层次上，所有的管理者都履行四种职能，
区别仅在于对每种职能强调的程度随管理者在等级结构中的位置而变化。类似地，无论
何种类型的组织，在大多数情况下，管理者的工作是相同的。管理的这种一般性，主要
存在于讲英语的国家，但是，认为管理概念可以普遍运用到世界上任何国家却是危险的。
7. 社会各界人士都逐渐认识到良好的管理在社会中起着重要作用。对于渴望成为管理者的
人来说，学习管理学可以获得管理的基础知识，这将有助于他们成为有效的管理者。对
与那些不打算从事管理的人来说，学习管理学能使他们领悟其上司的行为方式和组织内
部的运作方式。
第二章 管理的演进
学习目的：
1. 说明学习管理学史的价值。
2. 明确 20 世纪以前在管理方面的主要贡献。
3. 说明为什么本世纪前半叶是一个多元化的时期。
4. 阐述弗雷德里克.泰勒的科学管理原则。
5. 概括科学管理运动对管理的贡献。
6. 明确亨利.法约尔对管理的贡献。
7. 解释马克思.韦伯的官僚行政组织思想。
8. 说明霍桑实验对管理的贡献
9. 对比人际关系倡导者与行为科学家的研究方法
10. 区分过程方法、系统方法和经验方法。
11. 解释劳动力多元化。
12. 阐述为什么管理者越来越关心激发创新和变革。
13. 解释 TQM 的五个主要组成部分。
提要
1. 研究管理的历史，可以帮助你理解今天的管理理论和实践，还可以帮助你了解当今的管
理概念是怎么一步一步演变而来的。当今的管理概念是一个不断发展、检验、修正、再
检验的结果。
2. 20 世纪以前在管理方面的主要贡献包括埃及金字塔的建设，亚当.斯密关于劳动分工的
著作以及产业革命。埃及金字塔的修建是一项浩大的工程，它要求协调成千上万人的工
作，显然，这需要管理技能。斯密关于制造针的著作生动地描绘了劳动分工可能产生的
巨大经济性。产业革命使在工厂中制造商品成为更经济的市场活动，从而极大地增加了
生产作业中应用管理技术的需要。
3. 20 世纪前半期是一个管理思想多样化的时期。科学管理通过寻求从事每项工作的最佳
方法追求更高的生产效率；一般行政管理理论家寻求应用于整体组织的管理原则；人力
资源方法集中于人的管理；定量化方法采用数学和统计技术改进资源分配的决策。
4. 弗雷德里克.泰勒提出的四项管理原则：（1）为一项工作的每一种要素发展一种科学方
法；（2）科学地选拔和培训工人；（3）与工人合作；（4）在管理当局和工人之间合
理地分配职责。
5. 科学管理使生产率提高 300％甚至更高成为可能，应用科学管理原则使管理从一种凭感
觉的活动，发展成系列化的和科学性的学科。
6. 亨利.法约尔是第一个将管理定义为一组普遍的职能的人，这些普遍的职能包括：计划、
组织、指挥、协调和控制。他认为管理是一种涉及所有有关人的协调和控制的共性活动。
7. 马克思.韦伯将理想的官僚行政组织定义为实行劳动分工、明确规定等级、定有详细的
规则和制度，以及具有非人格化关系的组织。
8. 霍桑实验引起了对组织职能中人的因素的新的重视，并提供了有关群体的规范和行为的
新见解。管理开始积极地寻求提高雇员的工作满意度和士气的途径。
9. 人际关系倡导者对工作中的人抱着强烈的信心，他们相信人的能力并认为管理实践应当
提高雇员的满意度。与此形成对照，行为科学理论家对组织中人的行为进行客观的研究，
他们小心地试图使他们的科学研究不掺杂进其个人信念。
10. 管理学的统一框架最早是在 60 年代初期提出的。过程方法被当作综合多样化理论观点
的一种方式，按照过程方法，管理者从事计划、组织、领导和控制的工作；系统方法认
识到组织内部活动之间，以及组织与其外部环境之间的相互依赖；权变方法分离出影响
组织绩效的环境变量。
11. 工作人员多样化是指工人们在性别、民族、种族、身体缺陷、性爱、年龄或其他任何人
类特征方面的异质性，这些特征构成人与人的差异。
12. 管理者越来越关心如何激励创新和变革，因为组织所处的环境已经成为非常动态的环境。
成功的组织应当是灵活的和反应迅速的，它的管理者应当能够有效地发起大规模的和革
命化的变革。
13. TQM 关注顾客的需要，追求持续的改进运动，努力改进每件事情的质量，追求精确的
度量和向雇员授权。
第Ⅰ篇 定义管理者领域
第三章 组织文化与环境约束力量
学习目的
1. 区分管理万能论和象征论。
2. 定义组织文化。
3. 识别构成组织文化的 10 个特征。
4. 解释文化是如何约束管理者行为的。
5. 区别一般环境和具体环境。
6. 对比确定的与非确定的环境。
7. 说明环境是如何约束管理者行为的。
提要
1. 万能论在管理学理论和社会中占主导地位，它认为管理者对组织的成败负有直接责任。
相反，象征论指出，管理者对实质性的组织成果仅起着极为有限的作用，因为大量的因
素是管理者所不能控制的，管理者在很大程度上影响着象征性的成果。
2. 组织文化是组织内部的一种共享价值观体系，它在很大程度上决定了雇员的行为。
3. 组织文化由 10 个特征组成：成员的同一性；团体的重要性；对人的关注；单位的一体
化；控制；风险承受度；报酬标准；冲突的宽容度；手段——结果倾向性；系统的开放
性。
4. 文化制约着管理者的行为，它像一个过滤器，左右着管理者的判断、思想及感觉。强文
化传递哪种选择是可取的，哪种选择是不可取的信息，在很大程度是制约了管理者的决
策。
5. 一般环境包含那些对组织有潜在影响，但其相互关系尚不清晰的力量。这些力量主要有：
经济、政治、社会和技术因素。具体环境是与实现组织目标直接相关的那部分环境。组
织的具体环境的相关要素有：供应商、顾客、竞争者、政府机构和公众压力集团。
6. 环境的不确定性取决于环境的变化程度和复杂度。稳定的和简单的环境是相当确定的，
而越是动荡和复杂的环境，其不确定性越大。
7. 环境的高度不确定性，限制了管理当局的选择及决定自身命运的自由。
第四章 国际管理：响应全球环境
学习目的
1. 阐明以全球观点看待管理的重要性。
2. 描述民族狭隘主义产生的问题。
3. 比较多国公司和跨国公司。
4. 解释许多国家成为区域性贸易联盟一员的原因。
5. 描述组织走向国际化的主要阶段。
6. 列出民族文化的 4 个特征。
7. 根据 4 个纬度描绘美国文化。
提要
1. 竞争者不再受国界之限。新的竞争者可能会在任何时刻，在世界上任何地点突然出现。
如果组织要想取得长期的成功，管理者必须从全球的角度考虑问题。
2. 民族狭隘主义阻碍着人们对不同国家人们生活与工作的不同方式的认识。狭隘的人呆板
地将自己的价值观和习俗运用到外国文化上，结果他们不仅不能了解外国人，也降低了
与外国人有效工作的能力。
3. 多国公司是同时在两个或两个以上国家经营的公司，但其主要决策制定和控制集中在本
国。跨国公司也在多个国家从事主要的经营活动，但决策的制定是分散在各地的。
4. 区域性贸易联盟创造了更强大的经济实体。许多国家为了更有效的竞争，加入了这些联
盟。例如，加入欧共体的国家可以和美国和日本等经济强国进行更富有进取性的竞争。
5. 组织走向国际化的主要阶段是：（1）向外国出口产品；（2）雇佣外国代理商或与外国
制造商签订合同；（3）通过出售许可证/特许经营，建立合资企业及外国子公司的方式
从事国际性经营。
6. 民族文化差别的四个纬度是：个人主义与集体主义；权利差距；不确定性规避和生活的
数量与质量。
7. 美国文化的特征是：高度个人主义，低于平均水平的权利差距和不确定性规避，以及高
生活质量。
第五章 社会责任与管理道德
学习目的
1. 阐述社会责任的古典观和社会经济观。
2. 列举赞成和反对企业承担社会责任的观点。
3. 区分社会责任和社会响应。
4. 阐述公司的社会责任和经济效益间的联系。
5. 定义利害攸关者并描述他们在社会责任中所扮演的角色。
6. 定义道德。
7. 区分三种道德观。
8. 识别影响道德行为的因素。
9. 描述道德发展的阶段。
10. 讨论组织能够改善雇员道德行为的各种途径。
提要
1. 根据古典观，企业的社会责任仅仅是使股东的财务回报最大化；与此对立的社会经济观
认为，企业应对更大的社会负责。
2. 主张工商业承担社会责任的论据有：公众期望，长期利润，道德义务，企业形象，改善
氛围，减少政府调节，责任与权利的平衡，股东的利益，资源的拥有，以及防止社会弊
端的优越性。而反对此论点的一方的论据认为，社会责任违反利润最大化目标，冲淡组
织使命，成本太大，给予工商企业太多的权力，要求工商企业不具有的技能，缺乏明确
说明的责任，以及缺乏公众的广泛支持。
3. 社会责任是指工商企业对有利于社会的长远目标的追求。社会的响应是指企业对社会压
力作出反应的能力。前者要求工商企业决定什么是对的，或什么是错的，并寻求基本的
道德真理；而后者则是由社会准则引导的。
4. 大量研究表明，在公司的社会参与和经济绩效之间，存在一种正相关关系。现有的证据
并未表明，对社会负责的行动，会显著降低一个公司的长期的经济绩效。
5. 利害攸关者是组织环境中受组织决策和政策影响的任何相关要素，将注意力集中于组织
的利害攸关者和他们对组织的期望，管理当局就不会忽略它对关键相关要素的责任。
6. 道德是指判断行为是非的规则或原则。
7. 功利观按照成果或后果制定决策。权利观寻求尊重和保护个人的基本权利。公正观理论
寻求公正和公平地贯彻和强化规则。
8. 一个管理者行为道德与否，是管理者的道德发展阶段，他的个性特征，组织结构设计，
组织文化和道德问题强度之间复杂的相互作用的结果。
9. 道德发展有三个水平，每一个水平由两个阶段组成。最初的两个阶段仅受人们的个人利
益影响；第三阶段和第四阶段受他人期望的影响；第五和第六阶段受个人认为正确的道
德原则的影响。
10. 一个综合道德计划应包括经过甄选去除不符合道德要求的求职者，一个成文的道德准则
和决策规则，高层管理的承诺，明确和现实的工作目标，道德培训，综合绩效评价，独
立社会审计和正式的保障机构。
第六章 决策：管理者工作的实质
学习目的
1. 概述决策制定过程的步骤。
2. 定义理性的决策者。
3. 说明理性决策的局限性。
4. 描述完全理性决策的过程。
5. 描述有限理性决策的过程。
6. 识别两种类型的决策问题和两种常用的、能解决这两类问题的决策。
7. 区分确定性、风险性和不确定性决策情况。
8. 明确群体决策的优缺点。
9. 阐述改善群体决策的四种方法。
提要
1. 决策制定是一个包括八个步骤的过程：（1）识别问题；（2）确定决策标准；（3）给
标准分配权重；（4）拟定方案；（5）分析方案；（6）选择方案；（7）实施方案；
（8）评价决策效果。
2. 理性决策者被假定为有明确的问题，无目标冲突，了解所有的选择，有明确的偏好顺序，
保持所有偏好的一贯性，不存在时间或成本的约束，以及最终选择是一个使他的经济收
益最大化的方案。
3. 理性假设在许多情况下并不适用，因为：（1）个人处理信息的能力是有限的；（2）决
策者趋向于混同问题和方法；（3）感性的偏见扭曲了对问题的认识；（4）信息选取更
多是由于他们的易获性而不是质量；（5）决策者常带有的偏向影响他对方案的客观评
价；（6）决策者有时会增加对以前方案的承诺以证明原方案的正确性；（7）以往的决
策先例限制了现在的选择；（8）很少对单一目标达成一致看法；（9）决策者必须面对
时间和成本的限制；（10）大多数组织文化不鼓励承担风险和寻找创新方案。
4. 在完全理性决策过程中：（1）所确定的问题是重要的和相关的；（2）确定出所有的标
准；（3）能够评价所有标准的重要性；（4）制定出大量的方案；（5）按决策标准及
其重要性评价所有方案；（6）选择的是经济效果最高的方案；（7）所有组织成员接受
所选的方案；（8）根据原始问题客观评价决策成果。
5. 在有限理性决策过程中：（1）所选择的问题是直观的，反应了管理者的利益和背景；
（2）确定数量有限的标准；(3)建立一个简单的模型以评价标准；（4）确定数量有限的
相似的方案；（5）一次只评价一个方案；（6）选择过程直到得到一个满意方案为止；
（7）政治和权力影响决策的接受；（8）按评价者个人利益评价决策成果。
6. 管理者面对着结构良好和结构不良的问题。结构良好的问题是那些直观的、熟悉的、易
确定的，并可采用程序化决策来解决的问题。结构不良问题是新的、不同寻常的、包含
模糊的不完整信息的问题，它们适用于非程序化决策方法。
7. 在决策的理想情境下，管理者能制定出精确的决策，因为他知道每一方案的结果。而这
种确定性很少遇到。一种更实际的情境是风险，在此情况下决策者可估计某一方案或结
果发生的概率。如果不能作出确定性和合理的概率估计时，不确定性就产生了。这时，
决策者的选择或受他的心里取向的影响。
8. 群体决策的优点是：信息更完整，方案更多，对方案的接受程度更大，以及更具合法性。
另一方面，群体决策是一种耗费时间的活动，它可能被少数人所左右，产生遵从的压力
并使责任不清。
9. 改善群体决策的四种方法是：头脑风暴法、名义群体法、德尔菲法及电子会议。
第Ⅰ篇 计划
第七章 计划的基础
学习目的
1. 定义计划。
2. 说明计划的潜在利益。
3. 区分战略计划和作业计划。
4. 阐明什么情况下指导性计划比具体计划更可取。
5. 识别计划的 4 种权变因素。
6. 解释承诺的概念。
7. 解释为什么一个组织宣称的目标，有可能与其实际目标不一致。
8. 描述典型的 MBO 计划。
9. 说明 MBO 计划怎么利用目标作为激励因素。
提要
1. 计划是一个确定目标和评估实现目标最佳方式的过程。
2. 计划指出方向，减少变化的冲击，尽可能减少浪费和冗余，以及设立标准以利于进行控
制。
3. 战略计划覆盖较长的期间（通常为 5 年或更长），涉及广泛的问题，以及包括系统地制
定目标。作业计划覆盖较短的期间，集中于具体问题，并假定目标是已知的。
4. 当环境的不确定性很高，以及当组织处于生命周期的形成阶段或衰退阶段时，指导性计
划比具体计划更可取。
5. 计划过程存在 4 种权变因素，包括管理者所处的组织层次，组织的生命周期，环境的不
确定性，以及未来许诺的时间长度。
6. 管理者的计划应当预见到足够远的未来，以符合当前的许诺的要求。
7. 一个组织宣称的目标也许并非其真正的目标，因为管理当局可能想告诉人们他们想听的
事情，也因为宣布一套已知的、容易理解的目标比解释实际的多重目标要简单得多。
8. 典型的 MBO 程序包括 8 个步骤： （1）制定组织的整体目标和战略；（2）在经营单
位和职能部门之间分配主要的目标；（3）单位管理者与其上司一道合作确定具体目标；
（4）在部门成员的合作下将具体目标落实到每个人头上；（5）管理者与下级共同制定
行动计划并达成协议；（6）实施行动计划；（7）定期检查完成目标的进展情况，并向
有关人员反馈结果；（8）通过基于绩效的奖励强化目标的成功实现。
9. MBO 将目标作为一种激励因素，让人们确切了解对他们的期望，使他们参与自身目标
的设定过程，将他们实现目标的进展情况不断地反馈给他们，以及根据实现目标的情况
对他们进行奖励，这些因素增强了 MBO 的激励作用。
第八章 战略管理与企业家精神
学习目的
1. 说明战略计划的重要性。
2. 区分公司层、事业层和职能层的战略。
3. 概述战略管理过程的步骤。
4. 说明 SWOT 分析。
5. 描述 BCG 矩阵中的 4 种业务组合。
6. 确定和对比适应 4 种业务水平的战略。
7. 描述如何评价一个组织的竞争优势。
8. 比较企业家和官僚化管理者如何制定战略。
提要
1. 在动态的和不确定的环境下，战略计划是重要的。这是因为它能使管理者以系统的和综
合的方式分析环境，评价组织的优势和劣势，以及发现组织有可能具有竞争优势的机会。
2. 公司层战略寻求确定组织应当从事的事业组合；事业层战略设计怎么在每一种事业领域
内竞争；职能层战略设计职能部门怎么支持事业层战略。
3. 战略管理过程由 9 个步骤组成： （1）明确组织当前的宗旨、目标和战略；（2）分析
环境； （3）发现环境中的机会和威胁； （4）分析组织的资源；（5）认清组织的优
势和劣势；（6）根据组织的优势和劣势、机会和威胁重新评价组织的宗旨、目标和战
略；（7）制定战略；（8）实施战略；（9）评价结果。
4. SWOT 分析是指分析组织的优势和劣势以及外部机会和威胁，以便发现组织能够开发
的细分市场。
5. BCG 矩阵区分出 4 种业务组合：吉星、现金牛、问号和瘦狗。
6. 在事业层上，存在 4 种适应战略：防御者运作在稳定的环境中，为狭窄的细分市场生产
有限的一组产品；探索者运作在动态的环境中，追求创新和灵活性；分析者通过同时寻
求灵活性和稳定性，使风险最小化和利润机会最大化；反应者不能在任何特定情况下作
出前后一致的和果断的承诺。
7. 管理当局通过分析产业中支配竞争规则的力量（进入障碍、替代、购买者和供应者的讨
价能力，以及竞争者之间的竞争），对组织的竞争优势进行评价，然后选择能够最有利
地利用竞争态势的战略。
8. 企业家是那些寻求机会，通过创新满足顾客的需要和愿望，而不顾手中现有资源的人。
9. 企业家看待战略，首先寻找能够开发的机会；而官僚型的管理者看待战略，首先是看手
头有多少资源。
第九章 计划的工具和技术
学习目的
1. 描述环境扫描的技术。
2. 对比定量预测和定性预测。
3. 解释为什么预算如此普及。
4. 列出两种预算方法。
5. 区分甘特图和负荷图。
6. 确定应用 PERT 网络的步骤。
7. 说明决定产品盈亏平衡点的因素。
8. 说明应用线性规划的条件。
9. 讨论摸拟怎样作为计划的工具。
10. 列出有效时间管理的 5 个步骤 。
提要
1. 环境扫描的技术包括间读报纸、杂志、书籍和贸易期刊；阅读竞争者的广告、促销材料
和印刷品；参加贸易展览会；征求销售人员的意见；还有拆开竞争对手的产品仔细研究。
2. 定量预测将一组数学规则应用于一套历史数据以预测未来的结果。定性预测利用判断和
个人的知识预测未来的结果。
3. 预算是一种广泛应用的计划手段，因为货币是一种普遍的和共同的单位，可以用于各种
类型的组织以及为各级管理者所利用。
4. 最普遍的预算方法是传统预算或增量预算，它是基于过去的资源分配方案的一种顶算方
法，但是它固有的缺点增加了人们对零基预算的兴趣，后者不依赖于过去的预算资源分
配方案。
5. 甘特图和负荷图是进度计划手段，二者都是线条图。甘特图监控计划的和实际活动的进
度；负荷图监控的是整个部门或特定资源的能力利用。
6. 开发 PERT 网络的 5 个步骤是： （1）识别项目必须进行的每一项重要活动；（2）决
定这些活动的先后次序；（3）将活动流开始到结束的过程描绘成图形；（4）估计完成
每项活动所需的时间；（5）利用网络图决定每项活动的开始和结束日期以及制定整个
项目的进度计划。
7. 一种产品的盈亏平衡点是由单位产品的价格和可变成本以及全部固定成本决定的。
8. 应用线性规划方法要求，问题必须具有有限的资源，一定的约束条件．趋向最优化的目
标函数，组合资源的备种方案，以及变量之间的线性关系。
9. 模拟是一种有效的计划工具，因为它使管理者可以在计算机上模拟成千个可能的选择，
而所费成本很少。通过模拟复杂的情况，管理者能够看到变量的变化怎么影响到最终结
果。
10. 实现有效的时间管理包括 5 个步骤：（l）列出目标；（2）按重要性排出目标的次序；
（3）列出实现目标必须进行的活动；（4）给活动分派优先级；（5）按优先级安排活
动的日程。
第Ⅰ篇 组织
第十章 组织的基础
学习目的
1. 定义组织结构。
2. 确定劳动分工的优缺点。
3. 区分职权与权力。
4. 解释为什么拓宽管理跨度有利于提高效率。
5. 确定管理者划分部门的五种不同方式。
6. 对比机械式与有机式组织。
7. 阐述战略决定结构的观点。
8. 概括规模对结构的影响。
9. 分析技术对结构的作用。
10. 描述环绕不确定性如何影响结构。
提要
1. 组织结构是对组织的复杂性、正规化和集权化程度的一种量度。
2. 劳动分工的好处体现在经济效率性方面，它使不同工人拥有的多样技能得到有效的利用。在
不断重复中，技能得到提高，时间浪费得到减少。培训变得更加容易，花费也更少。劳动分
工的不利之处是，它会导致人员非经济性。过度的劳动分工造成了厌倦、疲劳、压力、低生
产率、劣质品、常旷工和高离职流动率。
3. 职权是指职位中固有的权力，而权力反映一个人能影响决策的各种手段，其中包括正式的职
权。职权与合法权力是同义语。但一个人可以拥有强制、奖赏、专家或感召的权力，而不需
要占有一个有职权的职位。所以，职权实际上是权力的一个子集。
4. 宽管理跨度意味着一个管理者有更多的下属向他或她汇报工作。一个管理者能有效监督的下
属人员越多，管理费用成本就越低，而管理者也会变得更有效率。
5. 管理者可以依据职能、产品、顾客、地区或过程进行部门化。现实中的绝大多数大型组织同
时使用这五种方式。
6. 机械式组织或官僚行政组织表现为高度的复杂性、正规化和集权化。而有机式组织或适应性
组织在这三方面结构因素上表现出很低的程度。
7. “战略决定结构”的观点认为，结构必须服从战略。随着战略从单一产品向纵向一体化、再向
多样化经营的转变，结构必须从有机式变为机械式。
8. 规模以一种减弱的趋势影响着结构。当规模增大时，专业化、正规化、纵向分化和集权化的
程度也增高。但它对大型组织的影响要比对小型组织的影响弱。这是因为，一个已经拥有
2000 名左右员工的组织，已倾向于是相当机械式的。
9. 在所有其他条件相同的情况下，技术愈是常规化的，组织也应当愈是机械式的；相反，技术
愈是非常规的，结构就应当愈是有机式的。
10. 在所有其他条件相同的情况下，机械式的组织与稳定的环境更为匹配；而有机式的组织则与
动态的环境更加适应。
第十一章 组织与职务设计选择
学习目的
1. 描述职能型结构的优点。
2. 比较分部型与职能型结构。
3. 定义何谓简单结构。
4. 说明矩阵结构的优点。
5. 解释近年来网络结构流行的原因。
6. 确定使用有机式附加结构设计的好处。
7. 对比职务专业化、职务扩大化和职务丰富化。
8. 确定职务特征模型的职务核心维度。
9. 说明弹性工作制的优缺点。
10. 解释全面质量管理活动要求何种结构设计。
提要
1. 职能型结构是将相似或相关职业的专家们组合起来。它通过让具有共同技能的人在一起
工作，取得了专业化和规模经济的优势。
2. 分部型结构是由自治的单位组成的，备单位管理者都对某种产品或服务负完全的责任。
不过，这些单位在其分部型框架结构内部通常按职能型结构来组织，这样分部型结构就
常常内含着职能型结构。
3. 简单结构是一种低复杂性、低正规化和职权集中在一个人手中的结构。它在小企业中得
到广泛应用。
4. 通过将职能部门的专家们分配到一个或多个由项目经理领导的项目中工作，矩阵结构综
合了职能部门化和产品部门化的优点。因此，它同时具有专业化和高责任感的两方面优
点。
5. 网络结构近年来的流行，是因为它具有高灵活性。它允许管理当局以最低限度的资源投
入开展制造、分销、营销或其他关键的业务经营活动。
6. 有机的附加结构设计使组织在保持总体的机械式结构的同时，获得了灵活的应变能力。
7. 职务专业化关心的是，将职务划分为细小的任务；职务扩大化正好相反，它通过增大职
务范围而使之得到横向扩展。与职务扩大化相似，职务丰宙化也扩展了职务的内容，但
它是纵向扩展而不是横向扩展，即通过给予员工更大的对其工作的控制权，从而增加职
务的深度。
8. 职务特征模型中的职务核心维度是技能多样性、任务同一性、任务重要性、自主性和反
馈。
9. 弹性工作制的主要优点是，给予了员工更大的自由。它使得员工可以去完成工作外的活
动而不致造成缺勤。另外，它促使员工可以更好地将工作的时间安排与他们个人的生产
率周期结合起来。弹性工作制的主要缺点是，它对管理者造成了协调的困难。
10. 全面质量管理促进了降低纵向变异、减少劳动分工以及分权化的决策。
第十二章 人力资源管理
学习目的
1. 描述人力资源管理的过程。
2. 讨论政府法规对人力资源决策的影响。
3. 区分职务说明与职务规范。
4. 对比招聘与解聘方案。
5. 解释人员甄选中效度与信度的重要性。
6. 描述各种不同职务所适用的人员甄选手段。
7. 确定培训的各种方式。
8. 阐述六种绩效评估方法。
9. 概述职业生涯的五个阶段。
10. 说明由工会代表劳工集体的劳资谈判过程。
11. 说明人力资源管理实践如何促进劳动力队伍的多样化。
12. 解释性骚扰问题为什么日益引起管理当局的关注。
提要
1. 人力资源管理过程旨在通过人力资源规划、招聘或解聘、甄选、定向、培训、绩效评估、
职业发展和劳资关系，努力为组织选配合适的人员并保持员工的高绩效水平。
2. 自从 60 年代中期以来，美国政府通过颁发新的法律和条例，大大地增强了它对组织的
人力资源管理决策的影响力。由于政府要求提供平等就业机会，因此，管理当局在作出
招聘增员、挑选甄别、员工培训、职务晋升和中止合同这些关键人力资源管理决策时，
必须确保其决定并不基于对种族、性别、宗教、年龄、肤色或原籍国别等的考虑。要是
组织违背了政府的法律和条例，那么可能要遭受大额的罚款。
3. 职务说明书是对任职者需做些什么、怎么做和为什么要做的书面说明。而职务规范则指
明任职者要成功地履行某项职务必须拥有何种最低限度的可以接受的资格标准。
4. 招聘是要形成一大批工作的潜在候选人。常见的招聘渠道包括内部提升、广告应征、员
工推荐、就业代理机构、学校分配中心和临时性支援服务等。解聘则是通过解雇、临时
解雇、自然减员、调换岗位、缩短工作周和提前退休等方案，减少组织中的劳动力供应。
5. 人员甄选手段的优劣是由其效度和信度决定的。一种甄选手段要是不具有效度，那么在
它和有关职务标准之间就不存在确实的相关关系。而一种甄选手段要是不具有信度，那
么它就不能被认为是可以作出持续一致的测量。
6. 甄选手段必须与预想中的职务类型匹配。工作样本法更适合于低层次的职务；而测评中
心法更适合于管理职位。面谈作为甄选手段的效度，会随着管理层级的升高而相应提高。
7. 员工培训可以采取在职和脱产两种方式。常用的在职培训方法包括职务轮换、预备实习
或师徒关系。课堂讲座、电影录像和模拟练习是最常见的脱产培训方法。
8. 六种绩效评估方法是：（1）书面描述法。以书面形式描述一个员工的所长、所短、过
去的绩效、潜能以及需要改进提高的领域等。 （2）关键事件法。列举区分有效的和无
效的工作绩效的关键行为。（3）评分表法。即按某一增量尺度对绩效因素作出评分。（4）
行为定位评分法。对员工从某项职务绩效因素中衍生出的具体工作行为作出评分。（5）
多人比较法。将一员工与其他员工进行比较。（6）目标管理法。按照明确、，可证实和
可衡量的目标来评价员工。
9. 职业生涯的五个阶段包括探索期、建立期、职业中期、职业后期和衰退期。
10. 由工会代表劳工集体的劳资谈判过程始于工会的组织工作努力和从全国劳工关系委员
会获得许可证明。一旦工会取得了许可，管理当局就开始为谈判作准备，包括查阅内部
文件和环境数据。然后进行谈判，通常包含长时间的、激烈的讨价还价，最后形成一份
书面的契约。契约一经达成和认准，就必须加以管理，并制定出契约争议处理的程序。
11. 人力资源管理实践可以通过拓宽招聘渠道，消除人员甄选中的歧视行为，使应聘者了解
组织考虑他们要求的愿望，以及举办以多样性为议题的各种活动等，来促进劳动力队伍
的多样化。
12. 性骚扰问题日益引起管理当局的关注，是因为它伤害到员工，干扰工作的绩效，并给组
织带来责任。
第十三章 变革与创新的管理
学习目的
1. 比较变革的“风平浪静”与“急流险滩”两种观点。
2. 解释人们为什么会反对变革。
3. 列示降低变革阻力的策略。
4. 描述管理者能对组织作些什么变革。
5. 说明促进组织文化变革的情境因素。
6. 解释管理当局应当如何推行组织文化变革。
7. 阐述管理者应当如何推行全面质量管理。
8. 描述减少员工压力的办法。
9. 解释组织应当如何激发创新。
提要
1. “风平浪静”观认为，变革是对组织平衡状态的 k 种打破。组织被看作是稳定的、可预见
的，只是偶尔的危机才扰乱了它的秩序。而“急流险滩”观则认为，变革是持续的、不可
预见的，管理者必须面对不断出现的、近乎无序的变革。
2. 变革经常遭到反对，是因为它造成了不确定性，给人们带来了个人利益受损害的担心和
变革可能不符合组织最佳利益的顾虑。
3. 降低变革阻力的六种策略是：教育与沟通、参与、促进与支持、谈判、操纵与合作以及
强制。
4. 管理者可以通过改变组织的复杂性、正规化和集权化程度，或者进行职务再设计而变革
结构；通过改变工作流程、方法和设备而变革技术；通过改变员工的态度、期望、认知
和行为而变革人员。
5. 大规模危机和高层领导更换会给员工及现状造成重大的冲击，从而促进组织文化的变革。
规模小而年轻的组织，或者文化力量弱的组织，因为它们具有更大的可塑性，所以有利
于推进组织的文化变革。
6. 管理当局推行组织文化变革应当首先从现有文化分析入手；接着应采取措施使人们更清
楚地看到组织的危机；任命新的高层管理者；重组关键职能；创造出新的故事和典礼来
取代原有的、反映旧文化的仪式；改变组织的人员甄选和社会化过程及绩效评估和奖酬
制度，以反映新的文化价值观。
7. 管理者可以通过提供适当的组织结构、技术和人力资源来推行全面质量管理。它要求的
组织结构必须是分权化的，纵向变异程度低，管理跨度大，并且支持跨职能团队的工作；
技术必须是有充分弹性的，以支撑持续的渐进变革；员工队伍必须能投身于实现组织的
质量目标和持续改进活动中。
8. 减少员工压力的办法包括：在人员甄选过程中仔细选拔与职务要求相适应的候选人；制
定明确的工作绩效目标；对职务进行再设计以增强挑战性和降低工作负担；为员工提供
咨询和时间管理方案；以及举办各种体育锻炼活动等。
9. 能激发创新的组织必须在结构上是实际的，易于得到所需的资源，并便利密切的沟通；
文化上是松弛的，支持新思想，鼓励追踪环境的变化；人员上是富有创造性的，受过良
好的教育，拥有最新的专业知识和高度的工作保障。
第Ⅰ篇 领导
第十四章 行为的基础
学习目的
1. 定义组织行为学的焦点和目的。
2. 确定态度中的角色一致性。
3. 解释满意度与生产率的关系。
4. 描述霍兰德的个性——工作适应性理论
5. 描述归因理论。
6. 解释管理人员如何能塑造员工的行为。
提要
1. 组织行为学的领域关注的是组织中人的活动，即管理者和操作人员。组织行为强调个体
水平和群体水平的概念，以它们为基础探求对行为的解释和预测。管理者通过其他人而
工作，如果他们能够了解行为，则会成为更有效的领导。
2. 人们在自己的态度之间，态度与行为之间寻求一致性。他们对不同的态度进行协调，并
让态度和行为保持和谐，以使它们看上去合理而统一。
3. 满意度与生产率之间的相关性倾向于很低。有力的证据表明是生产率导致了满意度，而
不是人们普遍认为的逆向因果关系。
4. 霍兰德划分了六类基本的人格类型和六类相应的职业。他发现，当个体的职业与他们的
个性特点相匹配时，他们对工作最为满意，离职率也最低。
5. 归因理论表明我们对他人的不同判断取决于我们把他们的行为归因于内因还是外因。而
这一决定取决于三个因素：区别性、一致性和一贯性。
6. 管理者可以通过系统强化每一连续步骤的方法塑造或训练员工的行为，以使他们的行为
越来越接近管理者期望的反应。
第十五章 理解群体与团队工作
学习目的
1. 区别正式群体与非正式群体。
2. 解释人们为什么要加入群体。
3. 陈述角色和规范是如何影响员工行为的。
4. 描述群体行为模型中的一些关键构成要素。
5. 解释在组织中工作团队日益普及的原因。
6. 描述有效团队的特点。
7. 明确管理者怎样才能在员工中构建信任。
8. 描述在全面质量管理中团队担任的角色。
提要
1. 正式群体由组织结构所界定，并指明了工作分工及工作任务。非正式群体是一种社会性
的集合体，它没有结构，也不通过组织而建立。
2. 人们加入群体是出于对安全、地位、自尊、归属、权力或成就的需要。
3. 角色是指对占据某一社会组织中特定位置的个体所期望的一套行为模式。个体总在不断
地调整自己的角色行为以适合所属群体的需要。规范是群体成员所共同接受的标准。它
向成员传递的信息是：何种行为是可接受的；何种行为是不允许的。
4. 群体行为模型中有五个变量，综合这些因素可以解释群体绩效和群体满意度：（1）一
个群体受其所属的组织的影响；（2）一个群体的潜在绩效水平取决于各个成员带给群
体的资源；（3）群体结构影响着成员行为；（4）群体内部的运作过程可以促进或妨碍
群体成员的相互作用关系及群体完成任务的能力；（5）群体运作过程对群体绩效和工
作满意度的影响取决于群体的任务性质。
5. 团队形式在各公司中迅速普及，因为它能创造团结精神；使管理者有时间进行更多的战
略性思考；加快决策速度；促进工作队伍多元化并且通常都能提高绩效。
6. 高效工作团队具有以下特征：明确的目标；成员具备相关的技能；成员之间相互信任；
一致的承诺；良好的沟通；有效的谈判技能以及恰当的领导。
7. 管理者可以通过以下方式在员工中建立信任：开放沟通；支持下属团队成员的想法；对
员工尊重、公正；办事前后一贯，具有可预测性；向员工展示自己的能力。
8. 作为全面质量管理过程的一部分，解决问题小组为员工提供了一条提出和实施想法与建
议的途径。在解决复杂问题时团队形式尤其有效。
第十六章 激励员工
学习目的
1. 说明激励的过程。
2. 解释需要层次理论。
3. 区分 X 理论和 Y 理论。
4. 解释激励——保健理论中激励因素的含义。
5. 识别高成就需要若寻求工作的特点。
6. 说明目标如何激励员工。
7. 指出强化理论与目标设置理论之间的区别。
8. 叙述公平理论中激励的含义。
9. 解释期望理论中的三种主要联系。
10. 指出在管理实践中哪些具体措施能够更有效地激励员工。
提要
1. 动机是个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，而这种努力又能满足个体的某些
需要。动机过程始于一个未被满足的需要，它产生了心理紧张，从而驱动个人去寻求特
定的目标，如果最终目标实现，则需要得以满足，紧张得以解除。
2. 需要层次理论认为，人类有 5 个层次的需要：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需
要和自我实现的需要。个体试图不断努力以逐层满足这些需要。一种需要相对得到满足
就不再会产生激励作用了。
3. X 理论以基本上消极的观点看待人性，它认为员工不喜欢工作，逃避责任且懒惰，所以
必须强制他们进行工作。Y 理论则是基本上积极的观点，认为员工具有创造性，愿意主
动承担责任，能够自我指导。
4. 激励——保健理论认为：不是所有的工作要素都对员工产生激励作用。保健因素只能安
抚员工，而没有激励作用，它们不能使员工产生工作满足感。而另一些因素（如成就、
认可、责任及晋升等）使人们感受到内部的回报，它们对员工具有激励作用，使员工产
生工作满意感。
5. 高成就需要者喜欢能够独立负责、可以获得信息反馈和中等风险水平的工作。
6. 通过提供具体的、富有挑战性的目标可以激励员工，起到指导和促进他们工作绩效的作
用。
7. 强化理论强调奖励管理模式，它认为只有使用积极强化而非消极强化才能奖励理想行为。
这一理论认为，行为是由环境因素导致的，而目标设定理论则认为，激励的源泉来自于
个人的内在目标。
8. 公平理论认为个人总是将自己的付出——所得比与相关他人进行比较，如果他们感到自
己的收入低于应得报酬，则工作的积极性将降低，如果他们认为自己的收入高于应得报
酬，则会激励他们努力工作以使自己的报酬合情合理。
9. 期望理论指出只有当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果，且这种结果对其具有
吸引力时，个人才会采取这一特定行为。它主要包括以下三种联系：努力与工作绩效之
间的联系，工作绩效与奖赏之间的联系，以及奖赏与个人目标之间的联系。
10. 在管理实践中，最有效地激励员工应包括以下几方面的内容：认清个体差异，使人与职
务相匹配；运用目标；确保个体认为目标是可以达到的；个别化奖励；奖酬与绩效挂钩；
检查公平性系统及重视金钱的激励作用。
第十七章 领导
学习目的
1. 解释管理者与领导者之间的差异。
2. 概述特质理论的绪论。
3. 描述管理方格论中的两种基本领导风格。
4. 概述菲德勒的权变模型。
5. 解释赫塞—布兰查德的情境理论。
6. 概述路径——目标模型。
7. 解释何时领导不十分重要。
8. 确认具有领袖魅力的领导者的关键特征。
9. 对比事务型领导者与变革型领导者的不同。
10. 解释领导风格中的性别差异。
提要
1. 管理者是被任命的，他们拥有合法权力进行奖励和处罚，其影响力来自于他们所在的职
位赋予的正式权力。而领导者则可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的。领
导者可以不运用正式权力来影响他人。
2. 人们发现领导者有六项特质不同于非领导者：进取心；领导意愿；诚实与正直；自信；
智慧；工作相关知识。然而拥有这些特质并不能保证成为领导，因为其中忽略了情境因
素。
3. 菲德勒的权变模型确定了三项情境变量：领导者——成员关系、任务结构和职位权力。
在十分有利和十分不利的情境中，任务取向的领导者工作得更好；在中度有利或不利的
情境中，关系取向的领导者工作得更好。
4. 赫赛与布兰查德的情境理论认为存在四种领导风格——指示、推销、参与、授权。领导
者选择何种风格取决于下属的工作成熟度和心理成熟度。如果下属的成热水平较高，领
导者的做法是减少控制和参与。
5. 路径——目标模型指出有两类权变变量：一类为环境变量；另一类为下属个性特点的一
部分。领导者所选择的具体行为（指导型、支持型、参与型、成就导向型）应与环境要
求和下属特点相匹配。
6. 在下列情况下领导者可能并不那么重要：当个体变量可以取代领导者的支持或能力而使
工作结构化和降低任务的模糊性时；当工作明确、常规、或本身能满足个体时；当组织
的特点为目标明确、规则与程序严格时；当高内聚力的群体活动可以取代正式领导时。
7. 具有领袖魅力的领导者是自信的，有远见的，对目标有强烈的信念，反传统，并被认为
是激进变革的代言人。
8. 事务型的领导者通过明确角色和任务要求而指导下属达到目标。变革型的领导者鼓励下
属为了组织的利益而超越自身的利益，并对下属有着深远而不同寻常的影响。
9. 研究表明女性倾向于采用更为民主或参与的领导风格；而男性则更倾向于使用指导型、
命令加控制的风格。
第十八章 沟通与人际交往技能
学习目的
1. 定义沟通，并解释为什么它对管理者十分重要。
2. 描述沟通过程。
3. 列举克服沟通障碍的技术。
4. 指出与有效的积极倾听有关的行为。
5. 指出与提供有效反馈有关的行为。
6. 描述影响授权的权变因素。
7. 指出与有效授权有关的行为。
8. 解释“热炉”规则。
9. 指出与有效训导有关的行为。
10. 描述分析与解决冲突情况的步骤。
11. 解释何时管理者希望激发冲突。
12. 区分分配谈判和综合谈判。
提要
1. 沟通是意义的传递与理解。它的重要性在于管理者所做的每一件事（决策、计划、领导
及其他所有活动）都需要信息的沟通。
2. 沟通过程始于有信息需要传递的沟通信息源（发送者）。信息被转化为信号形式（编码）
并经过通道传递给接受者，接受者再将信息解码。为了保证信息的准确性，接受者应向
发送者提供反馈以检查自己是否理解了所接受的信息。
3. 克服沟通阻碍的技术包括：反馈、简化语言、积极倾听、克制情绪以及观察非言语提示。
4. 与积极倾听有关的行为有：使用目光接触、展现赞许性的点头和恰当的面部表情、避免
分心的举动或手势、提问、复述、避免中途打断说话者、不要过多说话、使说者与听者
的角色顺利转换。
5. 与有效反馈有关的行为有：强调具体行为；使反馈不对具体人且指向目标；把握反馈的
良机；确保理解；使消极反馈指向接受者可控制的行为。
6. 一些权变因素可以指导管理者确定权力下放的程度，这些因素包括：组织的规模（组织
越大，授权越多）；职责或决策的重要性（职责或决策越重要，越不太可能授权）；任务
的复杂性（任务越复杂，越有可能授权处理）；组织文化（对下属的信任与授权活动有
关），以及下属的才干（授权要求下属具备一定的技术、能力和动机水平以接受权力并
执行之）。
7. 与有效授权有关的行为有：具体指明下属的权限范围；允许下届参与；告知他人授权已
经发生；构建反馈控制机制。
8. “热炉”规则指出有效的训导与触摸热炉相类似。其反应及时；有充分的警告性；对规则
的强化是一致的且不是针对个人的。
9. 与有效训导有关的行为有：以平静、客观、严肃的方式面对员工；具体指明问题所在；
使讨论不针对具体人；允许员工陈述自己的看法；保持对讨论的控制；对今后如何防犯
错误达成共识；逐步地选择训导程序并考虑环境因素的影响。
10. 分析与解决冲突情境的步骤是：（1）以了解自己基本的冲突处理风格为开始；（2）只
选择那些值得花费精力和能够处理的冲突；（3）评估冲突当事人；（4）评估冲突源；
（5）选择符合你的风格和当时情境的最佳冲突解决办法。
11. 如果管理者所在的组织冷漠、迟滞、缺乏新思想或对变化反应迟钝，则可能需要激发冲
突。
12. 分配谈判产生输——赢解决办法，因为它把谈判的目标视为固定的；综合谈判则将可能
的资源看作是可变的，因而产生了潜在的赢——赢解决办法。
第Ⅰ篇 控制
第十九章 控制的基础
学习目的
1. 为控制下定义。
2. 解释控制为什么重要。
3. 描述控制过程。
4. 区分三种不同类型的控制。
5. 说明哪些因素是管理者能够控制的。
6. 对比组织目标和系统方法对组织的效果。
7. 解释战略伙伴方法为什么能提高组织的效果。
8. 描述一个有效控制系统的特性。
9. 解释控制是如何演变成机能障碍的。
提要
1. 控制是一种监视工作活动的过程，用来保证工作按计划完成并且纠正出现的任何显著的
偏差。
2. 在控制过程中，管理当局必须首先根据计划阶段形成甜目标制定行为的标准，然后用这
个标准来衡量实际的工作绩效。如果标准与实际之间有偏差产生，那么管理当局必须根
据情况选择调整实际工作，或调整标准，或什么也不调整。
3. 有三种类型的控制：前馈控制是以未来作导向的控制，是用来防止预期问题的产生；同
期控制是一种发生在一项活动进行之中的控制；反馈控制是发生在活动结束之后的一种
控制。
4. 控制工作常常努力集中在下列这些方面中的一个：人员、财务、作业、信息和组织的整
体绩效。
5. 组织目标法是根据完成的结果来决定效果。如果一个组织达到了它的目标，它是有效的。
而系统方法则对手段和结果都做出评价。与目标法相比，系统方法内容更广泛，而且是
从更长期的角度进行控制。
6. 战略伙伴法要求组织满足一定环境下战略伙伴的要求，组织为了持续的生存下去需要获
得他们的支持，管理层必须识别出战略伙伴，确定他们的效果标准，并且保证组织满足
他们的这些标准。
7. 一个有效的控制系统应该是准确的、及时的、经济的、灵活的和通俗的。它采用合理的
标准，具有战略性的高度，强调例外的存在，并且能指明纠正问题的方向。
8. 当控制使人们的行为偏离组织的方向时会产生机能障碍。这种结果会在标准缺乏灵活性
或不现实的情况下发生。此外，当奖励的希望变得渺茫时，某些个人更可能会篡改数据
使他的工作绩效看起来不错。
第二十章 信息控制系统
学习目的
解释管理信息系统的目的。
区分数据和信息。
比较信息流动的四种方向。
识别五种常见的交流网络。
比较集中处理系统和分布式系统。
解释网络的作用。
解释为什么信息越多并非越好。
列出设计一个管理信息系统的关键因素。
解释管理信息系统如何与组织的战略发生联系。
描述管理信息系统如何改变一个组织中的权力关系。
解释管理信息系统如何改变组织中的信息交流。
1. 管理信息系统的目的是向管理者提供用于决策和控制的准确而又适时的信息。
2. 数据是未加工的和未经分析的事实，而信息是组织成可用形式的数据。
3. 向下交流是指信息从管理者开始沿着权力结构向下的交流。向上交流是指信息从下属到
达更高一级管理者的交流。横向交流是发生在同一水平层次上人员之间的交流。超级交
流是发生在跨越职能部门和权力层次的信息交流。
4. 五种常用的网络类型分别是链型、Y 型、轮盘型、环型和全通道型。Y 型和全通道型便
于快速地采取行动；链型和轮盘型准确性高，轮盘型结构容易产生一位领导；环型和全
通道形可以提高员工的士气。
5. 集中式系统是由管理信息系统部门来控制的 F 而终端用户系统是由实际用户来控制的。
后者使管理者进入系统更容易，获得信息更快。
6. 网络的主要作用在于它可以使个人计算机联结到主机的外部设备上，提供进入外部数据
库的途径，将组织中的终端用户与计算机联结在一起。
7. 信息越多不一定意味着越好，它可能使管理者被信息所淹没。管理者应该知道额外增加
的信息怎样用于决策问题之中。
8. 设计管理信息系统需要分析决策系统，分析信息需求，决策集成和对实际信息处理能力
进行研究。
9. 管理信息系统与组织战略的联系在于它是一种能获得竞争优势的手段。这种胜过对手的
优势很难获得，一旦获得后想保持住更难。创造性地运用组织
第二十一章 作业管理
学习目的
1. 描述作业管理在转换过程中的地位。
2. 对决定组织生产率的因素做出解释。
3. 描述将“制造重点”放到组织战略中后对组织有何影响。
4. 描述形成作业计划长期战略方向的四项重要决策。
5. 描述产生巧妙的作业计划的三项决策。
6. 解释如何确定最佳经济订货量。
7. 区别三种维护控制的方法。
8. 解释权变因素是如何影响 TQM 的实施。
9. 解释准时制库存系统的优点和潜在的问题。
10. 解释柔性制造系统是如何为组织带来一种竞争优势的。
概要
1. 转换过程是作业管理的实质。作业管理利用输入，包括人和材料，然后对它们进行转换
使之成为商品或服务。这在服务型组织和制造型组织都是一样适用的。
2. 美国管理者越来越关心提高生产率的问题。如何将人与整个作业系统有机地结合成一个
整体决定了组织的生产效率高低。许多因素，如生产设施规模与布局、能力的利用程度、
库存使用方法、维护控制等都是对整个组织生产率起关键作用的作业管理概念。
3. 制造业对战略重点的考虑促使最高层管理对重要生产问题进行决策。它表明组织的全面
战略应直接反映其生产能力与局限，应包括作业目标和战略。
4. 四项重要决策是：能力、选址、过程和布置，为作业计划提供了长期战略性方向。它们
决定组织系统的合理规模、生产设施的选址、输入到输出的最佳转换方法，以及设备和
工作地的最有效布局。
5. 三项决策组成了战术作业计划，这些决策是：综合计划、主进度计划和物料需求计划。
综合计划决定全面生产计划；主进度计划决定每种产品应生产多少；物料需求计划决定
满足主进度计划所需的材料。
6. 经济订货批量模型使订货费用和保管费用达到了平衡。为了计算最优订货批量，你必须
知道一特定阶段某一物品的预测需求量、每次订货成本、物品的单价或买价、保管这些
货物的总保管费用。
7. 三种维护控制是：预防性的、补救性的和条件性的维护。预防维护是在故障发生前采用
的维护行动。补救维护是在故障发生后采取的维护行动。条件维护是一种对检查的响应。
8. 事实表明运用 TQM 的某些概念和方法时应考虑组织的表现是差、中等、还是好。例如，
对表现差的企业，应强调分组创建，不要设置基准也不要授权。与此相反，对表现好的
企业，应鼓励设置基准和授权，不再强调部门分组。
9. 准时制库存系统是通过协调库存物资的到达与生产过程的需求，来达到降低库存量、减
少设置时间、更好的作业流、较短的制造时间、较小的空间占用和提高质量的目标。然
而这要求非常精确的协调，如果缺乏这一点，就会威胁到生产系统的平稳和连续的作业。
10. 柔性制造系统给组织带来一种竞争优势，使组织能以比竞争对手更低的价格、更短的时
间生产出品种更广泛的产品。
