战略目标如何有效执行培训.pdf

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2009年1月18日千里之行，始于目标——战略目标如何有效执行 ƒ企业战略不能有效贯彻执行的原因和表现ƒ千里之行，始于目标——有效贯彻执行战略的途径ƒ战略贯彻的具体方法ƒ不能忽视的几个关键问题 您的角色和职责——战略制定与贯彻的基础ƒ“领导力发展阶梯”是企业领导力发展的路径通道六通道五通道四通道三通道二通道一资料来源：Charan、Drotter与Noel，Building the Leadership Pipeline, 2000Mercer2 经营管理者面临的10个新挑战1.创造利润2.平衡短期和长期–达成短期（如季度）的考核目标，如利润、市场份额、产品和人员等–为未来3－5年的目标进行计划3. 学会从整体或多职能的角度看待经营问题–学会发挥个人专长，并将其整合进整体业务–不过分倚重某一特定部门/职能–恰当使用职能部门（如人力资源、财务、法律和审计部门）4.开发支持长期竞争优势的经营战略5.在经营机制中创造高效执行的热情Mercer3 经营管理者面临的10个新挑战（续）6.开创业务模式使之能够：–基于对业务的深厚的个人直觉–澄清如何盈利–将所有的业务要素整合在一起–容易解释和理解7. 具备外部的视角–能够审视和了解客户、竞争对手、投资者、宏观经济环境、政府和社会等8. 利用职位赋予的“可见性”，以此作为沟通的平台，激励组织–认可职位的仪式化价值–增进组织的情感联系9.建立一个强有力的管理团队–避免单干–倚重下属团队，而不是个人10. 直接领导组织中“软性因素”的工作–重视文化、价值观和组织的信念等的力量–业务管理人员也是文化的维护者–提防忽视组织中的软性因素的倾向Mercer4 您公司的战略是否有效执行？ƒ来自美世的一项调查研究表明，只有约34%的受访美国企业认为他们企业实行的绩效管理是有效的，能够有效达成战略目标ƒ在绩效管理不成功的企业中，如下两个因素排在了首位：–高管成员没能充分参与–绩效标准的选择和考核不能有效甄别优秀的绩效资料来源：Mercer Human Resource Consulting, 2002 PMSurvey (US practices)Mercer5 绩效管理的价值例：美国上市公司绩效管理调查结果指标缺乏绩效管理系统具备绩效管理系统总体股东投资回报率0%%股权收益率%%资产回报率%%投资回报现金流动率%%实际销售增长率%%员工人均销售额$126,100$169,900Mercer6 管理失效的原因分析——“集中民主制”ƒ最有效的战略制定与目标实现的制度是“民主集中制”管理决策实施互补团队共同利益民主集中Mercer7 执行力的核心要素——经营管理者的工作重点战略方向竞争优势•产品•市场•竞争对手•客户集体能力组织能力•经验•结构•技能•流程•观念•文化•视角•价值观Mercer8 绩效管理的价值一套有效的绩效管理体系会改变员工的思想与行为ƒ一套完善的体系能帮助员工了解以下的部分：让员工明白公司想达到什么目的及什么是值得鼓励的公司信息让员工了解绩效指标及指标对他们的要求绩效指标何为绩效管理?绩效定义绩效管理能做什么?让员工明白他们的角色，和如何为公司的业务作贡献角色与贡献Mercer9 绩效管理的价值有效的绩效管理系统将确保公司和员工的长期利益ƒ一套有效的绩效管理系统将能够保证企业和公司的长期利益：对企业的短期利益对企业和员工的长期利益„认清角色及引导员工注意„企业和员工一同能从绩效管主要的企业驱动素和主要行理得益，因为此体系能够把为企业策略、目标与部门和个人目标并行„鼓励不同工作功能和职位的员工能够一同合作，而不是像现在各自顾各自工作„改进经理与员工的关系„除去顾虑Mercer10 绩效管理的价值通过绩效计划把员工与企业的核心业务策略相结合；此回顾循环对企业的成功至关重要企业策略我们应怎么经营来达到企业目标?结盟团队目标个人目标我的责任来实行团队相关的目标企业目标Mercer11 绩效管理的价值不同于单一的提升企业绩效的行为，能够综合调动企业的资源流程再结构重造组一次性的/离散的面向流程的面向结果的绩效提升质量管常规决理策连续的•计划周期(商业计划及主要预期)•运营中的日常管理Mercer12 绩效管理的价值有效防止企业“硬目标”对“软目标”的侵蚀，在两者之间取得良好的平衡Mercer13 从绩效评估到绩效管理绩效管理不只是一套绩效评估体系...聚焦未来绩效管理聚焦现在绩效评估聚焦过去您获得了您以前曾做您能够做什么？过什么？什么？Mercer14 e &cnamronfalrP tenPe mhporofreP weiveR战略目标的实现是一个持续的过程——绩效管理循环公司战略绩效反馈与结果目标与计划运用ezingoEcseteRa•制定公司、部门、个c b•薪酬福利nD&al i4esdmvre人目标o•职务调整lf•绩效改进计•更新岗位职责划•培训发展31绩效评估管理绩效•个人绩效评估r•观察与纪录mofarne•组织绩效评估cP eetat•中期F评ee估dbackil2icFa•指导与反馈Mercer15RewarPermance 构建与实施高效绩效管理体系有六大关键要素1.绩效指标体系体系构建3.其它人力资源管理制2.绩效管理模式和机制度衔接界面4.绩效沟通5.管理层6.员工层执行力认可与执行认可与执行Mercer16 ƒ企业战略不能有效贯彻执行的原因和表现ƒ千里之行，始于目标——有效贯彻执行战略的途径ƒ战略贯彻的具体方法ƒ不能忽视的几个关键问题 首先思考一个数学公式……＋or商业成功战略执行＝X3“只有不到10％明确表述的战略能被有效的执行”《财富》杂志„一个中等的战略如果有出色的执行，企业可以获得超出期望的成果„相反，如果一个出色的战略有糟糕的执行，那么也将会达不到企业期望的结果Mercer18 战略如何落地？ƒ战略制定与贯彻不仅仅需要执行力外部环境价值观领导力远景、使命和战略文化组织结构管理实践系统、政策和程序工作单元环境工作需求和个人激励个人需求和价值观技巧/能力个人和组织绩效博科-利特温个人与组织绩效模型Mercer19 平衡计分卡是战略目标管理的有效体系绩效考核系统绩效管理系统战略执行系统战略管理系统战略绩效管理系统Mercer20 传统的财务指标体系存在不足……•财务指标可以分为几个大类，例如：–收益性指标–安全性指标–流动性指标–效率性指标–成长性指标等等•最为常用的指标包括:–税后净利润–投资回报率Mercer21 绩效管理模式的变革平衡计分卡BSC6Sigma20世纪末EVA胜任力/能力流程再造客户满意竞争优势行业比较运营领先管理会计19世纪双记账法15世纪财务战略运作Mercer22 使命-愿景-战略和员工日常工作存在着差距使命我们为什么存在价值观对我意味对我们最重要的是什么愿景着什么?我们想成为什么战略我们如何实现我们的愿景?战略行动方案我们需要做什么?授权/个人目标我需要做什么Mercer23 平衡计分卡将使命-愿景-战略和日常工作链接起来使命我们为什么存在价值观对我们最重要的是什么愿景我们想成为什么战略我们如何实现我们的愿景?平衡计分卡建立战略目标学习成长财务客户内部流程开发指标和目标值跟踪和报告结果分配资源（预算）开发和优选行动方案战略行动方案我们需要做什么?授权/个人目标我需要做什么Mercer24 平衡计分卡通过四个维度，帮助组织把愿景转化成驱动行为和业绩的运作目标愿景财务角度财务目标衡量指标目标值收益“为使股东满意，我们应该达到什么成长样的财务目标?”股东价值结果客户角度客户目标衡量指标目标值形象“为达到我们的财务目标，我们应该给客户服务提供什么样的服务?”价格/成本内部角度内部流程目标衡量指标目标值行动计划流程循环时间“为使我们的客户和股东满意，我们应该采用什么质量驱动样的内部流程?”产量学习和成长角度学习和成长目标衡量指标目标值Initiatives市场创新“为达到我们的目标，我们的组织应该如何学习和创新?”持续学习治理财产Mercer25 平衡计分卡蕴含因果逻辑关系实现愿景财务结果驱动财务结果...客户受益为客户带来利益...建立实施能力...内部能力知识、技能、系统和工具装备我们的人员...Mercer26 平衡计分卡通过三个核心环节，确保战略的执行描述战略分解战略管理战略CSF关键成功要素分析战略地图平衡计分卡战略绩效管理流程关键绩效指标强营业额持续有效发展个人业务净利润转换潜在客户财销售计划完成率提升渠道价值合理控制费用提升业务价值维修产值能力务财务提升代资金周转率技术维修能力xx%增加期理人人提升代人均产值提升高缴新契均产能理人有内涵价32约收入人均边际贡献额(精品、附件、保险)效人力值产品储备的收入融资计划完成率客运营成本达标率服服DIA排名户提升产品市场务快速准确地处理老客户深度开发能力加快核保速度加快理赔速度宣传与推广能力客户的咨询与投诉潜在客户数量公关能力忠诚客户比率客户客户投诉量41xx%区域市场占有率内自我学习能力提升客户信息系统有效现实客户档案数量完善总部个人业务渠道机构建设机构建设渠道建设渠道建设运营管理运营管理个险基本法建设管理能力组织架构，明晰职能分工部集客量（crm提取)外部返修率流建立并完善分支机构标准工时达标率后援体系集中化建设个险培训体系建设程配置标准和管理机制流程备件供货及时率服务创新能力xx%预约率回访率学成交率人力资本组织资本信息资本习培训时数达标率弱提升基层管理干部核心员工流失率核心业务应用系统建设低与高学习与成长和专业人员的能力市场机员工满意度xx%搭建系统整合平台，实现系统间成考试合格率会信息共享，提高整体运行效率长网络优秀员工数量Mercer27自身能能力 千里之行，始于目标如何开发平衡计分卡？确定公司将向哪里去愿景确定如何到达那里，并选择获得核心竞战略主题争力的方法确保要想成功我们必须做好的事情关键成功要素关键绩效指标清晰表述公司该如何做好财务指标客户指标内部流程指标创新学习Mercer28 以战略地图解读“引领客户需求”战略引领客户需求财务增加战略产品销售收入客户提高与战略客户提升产品研发的同步研发的紧密性前瞻性内部流程构建并有效运行技术创新体系学习引进和培养企业急需的专业人才Mercer29 并引入平衡计分卡，协助新战略的落地实施说明战略的目如何衡量和跟踪战期望的业绩水平为达成目标需的和成功的关略是否成功或提高幅度要的关键举措键引领客户需求目标衡量指标目标值行动方案财务增加战略产品提高战略产品销售„战略产品销售收**年：**%开展战略客户需求销售收入收入入比例**年：**%调查，并提出战略产品开发需求客户提高与战略客户提升产品研发的与战略客户建立稳„前瞻性研发课题**年：**个加快前瞻性研发项同步研发的紧密性前瞻性定的战略联盟关系数量**年：**个目立项„选择战略合作伙加大项目经费投入伴内部流程构建并有效运行技术打造一流的新产品„新产品当年销量**年：**万吨开展新产品研发和创新体系开发能力**年：**万吨试制学习引进和培养企业急需的专业吸引优秀研发人才„高级技师比例**年：**%建立技术岗位序列人才„高级人才流失率**年：**%和激励措施加快技术人才招聘Mercer30 ƒ企业战略不能有效贯彻执行的原因和表现ƒ千里之行，始于目标——有效贯彻执行战略的途径ƒ战略贯彻的具体方法ƒ不能忽视的几个关键问题 战略地图是什么……ƒ一种可视化的模板，描述企业如何创造价值ƒ符合平衡计分卡的四个维度框架ƒ揭示各项要素之间的战略支撑关系ƒ上下之间达成共识ƒ简单、清晰，易于沟通理解Mercer32 标准的战略地图模板生产力战略成长战略股东长期价值财务角度改善成本提高资产提高客户新收入来源结构利用率价值客户价值定位客户角度价格质量可用选择功能服务合作品牌产品/ 服务特性关系形象运营管理客户管理创新规章和社会供应选择发现机会环境内部角度生产并购研发流程安全和健康分销保留设计/开发雇用服务发展合作/共同投资社区风险管理人力资本学习和成长角信息资产度组织资产文化领导力协调团队Mercer33 •实现现有资产的容量管理•为避免瓶颈现象，加大投资力度海航信息生产力战略成长战略股东长期价值财务角度改善成本提高资产提高客户新收入来源结构利用率价值客户价值定位客户角度价格质量可用选择功能服务合作品牌产品/ 服务特性关系形象运营管理客户管理创新规章和社会供应选择发现机会—重点项目环境内部角度生产并购研发流程安全和健康分销保留设计/开发—服务规划雇用服务发展合作/共同投资社区风险管理人力资本学习和成长角信息资产度组织资产文化领导力协调团队Mercer34 战略地图思考的起点——财务层面提高股东价值生产率战略收入增长战略提高资产扩大收入增长改进成本结构提高客户价值的机会利用率•减少现金支出•实现现有资产的容•新增收入的来源：•提高现有客户的收量管理客户与市场益率•避免错误，提高收益•为避免瓶颈现象，加大投资力度Mercer35 财务层面思考的典型问题增长战略和生产率战略能够并重吗？所有的财务指标同等重要？不同指标的含义？生产率战略增长战略Mercer36 客户层面财务目标产品服务客户关系形象客户产出价格品质差异化品牌质量数量伙伴关系速度功能亲便程度美誉度内部业务流程的衡量指标Mercer37 客户层面思考的起点：不同的价值定位，决定了吸引和保留目标客户的基本方式运作最佳产品领先客户亲密梅赛德斯－奔驰Home Depot丰田法拉利MobilFedexIntel海尔麦当劳苹果沃尔玛最佳整体成本最佳产品最佳整体解决方案Mercer38 不同客户价值定位决定了客户层面的关键成功要素不同“提供持续的，按时的，低成本的产品与服务”最低总成本最低成本流程优化最佳物流标准化产品供应商产品与服务超出现有的市场表现”高绩效(产品性能)产品领先市场领先(率渗透到新的产速度，规格，准确，重先进入市场)品/产业领域量…“为客户提供最佳的全面解决方案”为客户提供完善为每位客户提供的关键/长期客户对客户需求的敏的解决方案服务的质量产品与服务数量保留捷反应Mercer39 思考……我们的客户是谁？我们的客户价值定位（Value Proposition）是什么？Mercer40 内部流程层面财务目标客户目标内部流程运营管理客户管理创新规章和社会供应选择发现机会环境生产并购研发流程安全和健康分销保留设计/开发雇用服务发展合作/共同投资社区风险管理学习与成长Mercer41 学习与成长层面财务目标客户目标内部流程运营管理客户管理创新规章和社会人力资本组织资本信息资本„能力„执行力„信息系统„绩效水平„团队工作„数据库„薪酬激励„文化„网洛和技术基础设施„人员配置„知识管理„领导力Mercer42 平衡计分卡的实施步骤1.指标的开发与选择2.指标的分解3.制定行动计划Mercer43 1.指标开发开发关键绩效衡量指标（KPI）的考虑因素„确保关键绩效衡量指标在计分卡的四个方面和战略要点间的平衡„确保领先性与滞后性指标间的平衡¾领先性指标：体现出未来绩效的驱动因素，以及公司是否正在从事确保未来成功的工作(如：准时交付、流程周期、质量、产品开发周期、服务质量的改善等)¾滞后性指标：体现出过去绩效的结果，以及告示相应的计分(如：利润、回报率、市场份额等）„关键绩效衡量指标需要有先后次序并限定数量，太多的衡量指标易造成累赘而不便于实施„考虑新的指标与旧的指标间的比较Mercer44 指标选取原则„建立平衡计分卡的过程不是致力于去发现新的指标„选择指标应基于以下原则：–战略支撑性–可量化–频率–是否可层层分解–成本Mercer45 2. 指标分解平衡计分卡的分解过程，确保了组织战略执行的纵向一致与横向协同集团公司平衡计分卡自上而下的分解业务群组/事业部平衡计分卡横向协同部门平衡计分卡岗位平衡计分卡横向协同横向协同自下而上的执行Mercer46 分解可以通过三种方式完成公司部门范例„销售计划完成率„ERP系统成功上线共享目标贡献目标„降低物流周转周期„单位产品成本降低率独有目标„成品率„成交率Mercer47 3. 行动计划为何需要行动计划A公司的战略地图财务利润与净资产回报如何确保“提升忠诚客户比例”战略的实施？客户目标衡量指标目标值行动方案提升客户价值回报提升忠诚忠诚客户在现40％提升忠诚客户客户比例实客户中占比比例内部流程提升服务质量项目一：年度行动计划项目二：年度行动计划学习第一季度。。。。。。第一季度。。。。。。第二季度。。。。。。第二季度。。。。。。第三季度。。。。。。第三季度。。。。。。领导力提升第四季度。。。。。。第四季度。。。。。。Mercer48 ISO 90002AbmITSV行动方案与战略目标关联的匹配图示例现在的采行购动流新方程兴再市和设场成计战功工略者会合关明作系确质量需流重求程组客户抱合怨作跟关踪系流实施范围平衡计愿分景卡沟亚分通洲解重战组略协废调料加提工高程产设序量备项更目新专家系报统酬全球沟战通略技能培训技术对价值链商业化案程的贡献角度目标经济增加值没有行动方案从财务角度财务生产最低成本2 个行动方案出发没有为目标服挑选全球成功企业作为标竿务开拓新市场需求客户价格合作资源整合和协调销售和客户开发内部流程集中于技术进步9 个行动方案完美制造服务于一个目标人员和变革管理战略竞争力学习和成长个人和团队绩效没有行动方案培训计划服务这个目标Mercer49 行动方案具体项目描述表（举例）行动方案描述表关键成功要素1 构建ABC公司的业务支撑信息平台所支撑的公司战略打造全球领先的技术研发能力项目负责人：项目牵头部门：项目参与部门：项目开始时间：项目结束时间：项目持续总时间：项目目标描述（财务、非财务，对相关指标的影响）：资源需求（预算）里程碑日期里程碑描述2009年1季度2009年2季度2009年3季度2009年4季度备注2008-3-30 第1 页，共52 页Mercer50 成功实施平衡计分卡的要素1.高层管理人员的决心、推动和参与2.不要将平衡计分卡只作为绩效考核或KPI体系3.有平衡计分卡实施经验的专家指导4.有效的IT系统,以减少行政性事务和手工操作, 增加沟通与透明度5.平衡计分卡管理人员必须提升到战略高度，使之成为企业高层管理人的合作伙伴, 保证平衡计分卡的成功实施Mercer51 ƒ企业战略不能有效贯彻执行的原因和表现ƒ千里之行，始于目标——有效贯彻执行战略的途径ƒ战略贯彻的具体方法ƒ不能忽视的几个关键问题 战略制定与贯彻中的几个关键问题ƒ重视系统性——成为战略中心型组织ƒ上行下效——绩效反馈与辅导网站域名淘宝网女士包包淘宝淘宝网商城首页ƒ于细微处见功夫——战略执行力主要在日常管理过程中体现淘宝网化妆品店丰胸产品排行榜淘宝网时尚女装瑜伽减肥个性签名繁体字淘宝网首页女装官网中文官方网.碧生源减肥茶官网淘宝网手机代理淘宝网山寨手机网手表品牌大全淘宝网化妆品店淘宝网登山鞋品牌淘宝网减排产品排行淘宝商城淘宝网首页化妆品淘宝网网上购物女包淘宝网男装商城淘宝网孕妇装淘宝网品牌女装男士护肤品排行榜淘宝网首页淘宝网女装裙子太阳镜 战略管理的最高境界—成为战略中心型组织(SFO)5.持续性流程1.领导团队管理带动变革„CEO支持„链接预算管理„管理团队的参与„链接运营管理2.将战略转变为„变革需求„管理层会议可操作的层面„愿景/战略„反馈系统„“管理新方法”„学习流程„使命/愿景„战略图„平衡计分卡„目标值Strategy„行动方案4.将战略变成每战略个人的任务3.将组织与战略连接„战略认知„公司角色„目标分解整合„公司－战略单位„绩效评价„战略单位－共享资源„与浮动薪酬挂钩„外部合作伙伴Mercer54 领导力的核心领导力并非独立于日常管理工作之外，实质上就是日常管理工作的具体体现上下同欲者胜——孙子“领导力是所有跟随者能力之和”Mercer55