京东方科技集团股份有限公司的创新 战略分析
小组成员：孙婷婷 李永卓 赵文强 刘艳秋 殷婷婷
第一部分 公司概述
1.公司简介
京东方科技集团股份有限公司（BOE）创立于1993年4月，是全球领先的半导体显示技术、产品与服务提供商，位列全球显示行业前五强。产品广泛应用于手机、平板电脑、笔记本电脑、显示器、电视、车载、数字信息显示等各类显示领域。
目前，BOE拥有北京第5代和第代TFT-LCD生产线、成都第代TFT-LCD生产线、合肥第6代TFT-LCD生产线和第代TFT-LCD生产线以及鄂尔多斯第代AMOLED生产线等6条生产线，同时还有一条建设中的重庆第代TFT-LCD生产线。
截至2014年9月30日，BOE注册资本亿元，归属于上市公司股东的净资产755亿元，总资产1,294亿元。在北京、四川成都、安徽合肥、内蒙古鄂尔多斯、重庆、河北固安、江苏苏州、福建厦门等地拥有多个制造基地，营销和服务体系覆盖欧、美、亚等全球主要地区。
2.核心业务
一、显示器件产品
广泛应用于手机、平板电脑、笔记本电脑、 显示器、电视、数字信息显示等多个领域
二、智慧系统产品(显示系统 /代工制造/环境照明/光伏系统)
三、健康服务健康医疗/健康云/园区方案)
3.理念价值
愿景：成为显示领域的世界领先企业
使命：创新技术与管理，为客户提供满意的显示产品和服务，为利益相关者创造最大价值。
管理理念：创新进取、正道经营
核心价值：正直诚信，开发人才，倾情客户，合作共赢，成果主义
人文环境：简单和谐的人际关系；忠诚感恩的为人准则；竞争进取的人生态度；齐心协力的团队精神。
4.发展历程
京东方集团科技股份有限公司的发展大致经历了三个阶段：自我发展期,资本积累期和快速扩张期。
第一阶段自我发展期(1992—1996年)。京东方科技集团从一家老的国有企业改组改制，在面临前途未卜的严峻时刻，组织员工投资650万元，并说服银行等债权单位进行债转股，组建集团公司，并在此基础上进一步改组成股份有限公司，从体制上完成了彻底的转型，为同后资本市场的融资打下了基础。
第二阶段资本积累期(1997—2000年)。公司通过B股上市和A股增发，实现了真正意义上的原始资本积累。
第三阶段快速扩张期(2001一今)，完成了一系列收购和产业整合后，公司整体业务进入液晶产业，一个完整的产业链基本形成并具规模，正式确立并公开宣席了“打造显示领域的世界级企业”的长远战略目标。
5.创新科技
BOE集团董事长王东升曾提出“生存定律”，给予了行业创新速度更准确的界定：标准显示屏价格每36个月会下降50%，若保持价格不变，显示产品性能必须提升一倍以上。也就是说，显示企业只有在保持这一定律要求的创新速度时，才能生存下去，而且这一周期正在被缩短。
8K超高清技术——为你捕捉每一个细节
ADSDS超硬屏技术——还原真实的精彩
BOE柔性显示技术——满足您对“视界”的美好想象
BOE裸眼3D技术——让您与世界没有距离
BOE触控技术——传递指尖上的科技
OGS(One Glass Solution),即一体化触控技术,是指在保护玻璃上直接形成触控，其优势在于节省成本、减轻重量、增加透光度和触控灵敏度。
第二部分 京东方并购创新战略
并购的背景
1、京东方为什么不能通过自主创新进入TFT-LCD领域？
京东方在1994年确定了平板显示的总体发展思路后，京东方用了8年时间选择主攻方向，先后通过合资模式组建了浙江京东方、深圳京东方进入VFD和LED领域，不断对FED、TN、STN、PDP、TFT和OLED等平面显示技术与产品进行跟踪。1998年，经过市场大浪淘沙，业界明确了TFT-LCD是未来显示技术的主流方向，京东方提出了‘成为显示领域世界领先企业’的企业愿景，而在京东方并购韩国现代以前，是从事相关于CRT显示器的相关零组件生产与制造，拥有中国北方最大的CRT显示器生产基地，但TFT技术仍基本空白。虽然1998年京东方也成立了项目小组对新一代TFT技术进行，跟踪研发与论证。但TFT产业已有一大串领先的国际厂商，如夏普、LG-飞利浦、三星、台湾友达等，京东方从头开始走自主研发的道路绝无成功可能。
2、2003年为什么京东方没有采用合资进入TFT-LCD领域？
（ 1）.京东方发展的历史，实际上也是合资的历史。早在1987年，京东方前身北京电子管厂就与日本松下合资成立北京松下彩色显像管有限公司(简称BMCC).京东方围绕BMCC的彩显管业务，与日本旭销子、日端、日伸等厂家合作，进入电子枪、端子连接器等CRT上游零部件产品；此外，还是通过合资方式，组建浙江京东方、深圳京东方等一系列合资公司，进入VFD(真空荧光显示器)、LED(发光二极管)等领域，并合资打通相关上游零部件业务；还与冠捷科技合资建立东方冠捷，进入整机组装领域，把势力范围扩展至显示领域的下游产业。京东方是一家控股公司，母公司收入很少，业绩主要靠旗下10多家子公司来支撑。2003年，京东方主营业务收入高达亿元，但母公司的收入仅为亿元。在之前的10年里，京东方大部分收入都来自合资公司，被外界戏称为“合资专家”。这些合资公司的运行模式几乎一模一样：中方总经理负责市场销售与材料供应，外方总经理负责技术与生产现场的管理；由于双方持股比例相同，在重大决策方面，一方没有同意之前另一方不做决策。这种约定俗成的分工与相互尊重的决策，实际上也是几乎所有合资公司的运作模式。
（ 2）.京东方合资了10多年，核心技术永远掌握不到自己手里。虽然经过努力，合资公司技术部门的副手开始由中方人员担任，一些中方技术人员有机会掌握一些工艺技术。但即便是10多年的合资企业，产业升级所需要的基础层面的技术仍然只能由外方从其本土引进。例如在BMCC，松下在日本有自己的彩管研发部门，但这几年只有背投管是真的新产品，中方以前从未接触过。随着市场放开，特别是中国加入WTO以来，外资可以直接进入中国市场，不再需要国内公司作为“引路人”了。中方在合资公司的话语权越来越弱，对于没有掌握核心技术的中国公司来说，失去合资公司也就意味着一无所有。
（3）.显示行业本身是一个资金、技术双密集型产业，市场风险很大。正是基于对显示产业（液晶显示行业的特点：“三高”高科技、高资本、高风险，决定了液晶显示行业高的进入壁垒比较）的充分了解，京东方在进入显示行业时采用了并购的方式，跨越行业进入壁垒，期望在短时间内快速成长，参与国际竞争，提升行业地位，实现企业愿景”。
并购的过程
此次收购采取了“全部资产+营运资金”的模式，支付的亿美元，仅用于收购HYDIS的全部资产，包括HYDIS用于TFT—LCD生产的所有固定资产，以及技术、工艺和其全球营销网络等无形资产。关于用于收购营运资金的金额，据有关方面的估计，约在7000万美元左右。
并购的结果
京东方在并购韩国现代后，初期实现了巨幅的增长，但是自2004年下半年开始出现下降趋势，在步入2005年后，京东方的财务危机更加明显。
京东方在2003年8月斥资亿港元并购了CRT显示器销量世界第二、液晶显示器产销量世界第四的冠捷科技，为自己的产能找到了出口，正好弥补了京东方LCD产业链中下游通路的不足，稳固了未来TFT-LCD五代线面板批量生产后的销货通路，并进一步将产品打入全球市场。
2010年8月京东方以亿元价格收购台湾美齐的相关计算机显示器及电视机业务。此次收购贯彻了京东方整机事业战略的实施，通过并购台湾美齐科技股份有限公司（以下简称“美齐科技”）相关计算机显示器及电视机业务以及与之相关资产（以下简称“本次并购”），提升了京东方在电视和显示器整机方面的设计研发、市场营销、制造。京东方表示并购美齐科技整机业务，可以充分利用公司在TFT-LCD 面板领域的上游资源优势，弥补原供应链资源的不足，扩大整机产品产销量，进一步提升整机业务的盈利能力。
第三部分 京东方技术创新战略
（一）客户—市场定位
市场定位的关键是企业要设法在自己的产品上找到更具有竞争优势的特性。
a.分析目标市场的现状，确认潜在的竞争优势
这一步骤的中心任务是要回答以下三个问题：一是竞争对手产品定位如何?二是目标市场上顾客欲望满足程度如何以及确实还需要什么?三是针对竞争者的市场定位和潜在顾客的真正需要的利益要求企业应该及能够做什么?
b.准确选择竞争优势，对目标市场初步定位
通常的方法是分析、比较企业与竞争者在经营管理、技术开发、采购、生产、市场营销、财务和产品等七个方面究竟哪些是强项，哪些是弱项。借此选出最适合本企业的优势项目，以初步确定企业在目标市场上所处的位置。
c.显示独特的竞争优势和重新定位
(1)竞争者推出的新产品定位于本企业产品附近，侵占了本企业产品的部分市场，使本企业产品的市场占有率下降。
(2)消费者的需求或偏好发生了变化，使本企业产品销售量骤减。
内外环境综合分析
机会O
威胁T
政治
O1.国家积极扶持，政策优势明显
T1.存在产能过剩的风险
T2.政策到期时，企业经营费用较大
经济
O2.国家整体经济形势良好，创造有利条件
O3.市场需求持续增长，未来发展空间很大
O4.进入壁垒高，潜在进入者威胁低
T3.市场竞争激烈，有差距
T4.供应商的讨价还价能力较强，上游市场基本被国外市场垄断
T5.顾客的讨价还价能力较强
社会
O5.消费消费观点和消费习惯者的发生变化，新的市场需求
T6.社会环境变化快，要求企业有更高的创新能力和适应能力
技术
O6.技术变革带来新的机遇
T7.新的技术革命在创新上带来更大的压力
优势
S1.技术资源丰富，能主动贴合市场需求扩展产品线
S2.技术创新能力强，技术水平高，贴紧市场前沿，产品竞争力强
S3.企业的制造能力强，产能高
S4.产业链条完整，运作效率高
S5.客户资源丰富，包含众多知名优质全球性顶级企业
S6.优秀人才队伍力量强大
S7.企业融资能力强，资产基础雄厚
劣势
W1.技术能力有限，与同行业顶尖技术仍有一定差距
W2.受制于上游企业，原材料的供应仍由国外市场主导，主要依靠进口W3.既有设备产能未能充分发挥，没有达到最佳规模效益
W4.公司扩张速度快，人才的数量和质量难以跟上发展的步伐
W5.融资规模庞大，但结构单一，导致连年亏损，投资人信心丧失
W6. 业务扩张带来了不可避免的管理风险和质量控制风险,同时人力资源成本上升也对京东方的管理能力带来了新的挑战。
（2）SWOT分析矩阵
机会O
威胁T
优势S
SO战略：
快速扩张战略；
市场渗透战略；
产品开发战略
ST战略：
纵向一体化战略；
水平多元化战略
劣势W
OW战略：
成本领先战略；
人才战略；
同心多元化战略
TW战略：
合资战略；
紧缩战略
（二）技术定位
1.技术的重要性
随着笔记本、电视机尤其是智能手机大屏化的趋势逐年增长，智能终端的总体需求和增速直接影响行业需求及增速，2011—2012年,智能手机和ipad保持高速增长,推升行业快速发展。2013年中国进口液晶面板总额排在集成电路芯片、石油、铁矿石之后，我国必须进行技术上的创新才能摆脱这种局面。
2.技术发展和应用中的风险
很多供应商是非常明显的知识密集型企业；很多供应商属于寡头垄断,产业集中度很高，上游部件材料仍旧需要大量进口,同时这些上游部件的专利也主要掌握在日韩厂商手中。才财务方面，巨额融资一直是这个行业的特点，京东方过去十年的飞速发展是伴随着一次次巨额融资实现的，根据统计,京东方2001年1PO募资亿元,2003年投资液晶面板生产以来分别于2006年至2010年4次实施增发,合计实际募集资金亿元。2013年8月京东方股东大会表决通过了新的巨额融资计划,公告显示京东方即将启动。
3.独占性
京东方作为中国内地目前唯一具有核心自主知识产权的TFT-LCD液晶面板生产企业,完整掌握了 TFT-LCD核心工艺和产品技术,已成为中国大陆显示领域综合实力最佳的高科技企业之一。
4.依赖性
京东方与北大、清华、南开等大学及科研院所具有长期的合作，带动微电子产业的发展。京东方自主研发和生产的TFT—LCD和AMOLED面板及模组具有轻薄节能、色彩逼真、画质清晰、视角广阔、绿色环保等优越性能,可满足数字化、平板化生活中的无限视觉需求、广泛应用于手机、平板电脑、显示器、电视等领域。
5.技术选择
时间
体制改革
核心技术演化
产品演化
1993年以前
国有企业
电真空技术
电子管等元器件
1993-1997
合资合作
阴极射线管
显像管及相关元器件
1997-2000
上市公司
阴极射线管、电子显现技术
CRT显示器、LED /VFD
2000至今
自主品牌及产品
TFT-LCD技术的 5G、6G、7 .5G 、
笔记本电脑、数码像机、平板电脑、智能卡系统集成业务、TFT LCD、智慧系统产品、智慧健康服务业务、显示器件
“一个中心、两个基本点”的创新模式：一个中心即产品创新，两个基本点为技术创新与流程创新。以产品创新为中心，以技术创新为支撑，以流程创新为保障。
技术创新层面：
（1）从电子管到CRT—产业升级
（2）从CRT到TFT-LCD—技术的跨越
（3）从TFT-LCD到AMOLED （有源有机发光显示）Flexible Display（柔性显示）等新型显示技术---技术的延伸和发展
流程创新方面：
1.京东方的流程为产品企划---产品开发—技术研发—生命周期管理业务流程与基准
2.根据流程并运用创新的技术然后开发出新的产品。
3.在产品开发中，快速对应客户，加快产品企划和产品开发的衔接，提升企划准确性，全面性和开发成功率
产品创新方面：
落实产品技术创新路线；实现产品结构优化升级；创新产品推出周期大大缩短。例如京东方英寸AMOLED柔性显示屏，基于Oxide TFT背板，屏厚度小于200微米，比起传统的平板显示屏，更像一块薄薄的纸板。使用塑料基板的它，弯曲曲率半径小于20mm，甚至可以随意卷曲成一个圆柱形纸筒。
京东方的进攻型技术创新战略
京东方为了成为显示领域世界领先企业，它采取的创新战略为进攻型创新战略
（1）.在对于研发和产品部门的投入方面， 2008年以来京东方技术研发投入占销售收入的比例约占7%。而且自2005年5代线投产后，京东方就由赚钱变为亏损。截至2010年，除了2007年盈利亿元外，其余5年均为亏损。京东方不但没有知难而退，反而越亏越投：2008年斥资34亿元，在成都开建代线，生产小尺寸的液晶屏；2009年，分别投资175亿元、280亿元，在合肥和北京开工建设两条高世代线6代线和代线。
（2）.京东方是应用进攻型战略的公司。京东方不仅拥有足够的技术能力和R＆D部门（京东方拥有自己的技术开发中心，例如：中小尺寸AMOLED研发中心）），同时京东方的企业组织是柔性的学习型的。京东方针对公司所有业务采用并联型组织管理，对于不同业务设立对应公司。
（3）京东方的员工和高层领导乐于接受风险和挑战（京东方的员工的标准中有一条：不断学习，永远保持创业激情与创新精神）；
创新型人才方面：京东方与全国各地研究所高校合作，建立数个研发中心与实验室，并派遣研发人员到韩国学习或者直接聘请外籍专家。值得一提的是，收购韩国现代业务之后，除了引进技术研发人员，京东方还引进了韩国子公司的基层技术人员，以师傅带徒弟的方式，与京东方北京的基层人员结成一对一的学习小组，手把手地传授技术。现在京东方已经形成了外籍(专家)雇员和本地技术团队相结合的完整的本地产品技术研发团队。
京东方还积极推动人才的国际化。一方面，随着海外事业的不断扩展，京东方在人才招聘和配置方面日益国际化，另一方面，通过传带和海外培训，本土人才的国际化视野、专业技能和职业素养不断提升，从而带动整个公司迈向国际化。并且京东方还与全球顶尖大学、研究所和企业积极开展合作，例如：京东方校园招聘“晶英计划”为了吸引和培养优秀在校大学生，京东方连续两年举办了暑期实习生计划——“晶英计划”。
（4）京东方的核心能力在企业文化建设方面，京东方形成了自己特有的文化：团队、速度、品质。
正如京东方的董事长王东升所说，我们的团队是“多从自身找问题、多为解决问题想办法、多为攻克难关挑重担”的团队；
要将团队打造成学习型组织，不断学习，不断积累知识，并持之以恒；
在我们的团队里，知识需要共享；
最后团队要注重知识的创新。所有的创新都是知识的创新。只有知识创新了，才会有技术创新、管理创新、流程创新和产品创新，竞争的最高境界是通过持续创新的引领，从而将跟随者和“山寨们”远远甩在后。
（5）作为技术推动型创新战略公司，必须在产品中引入新技术创新，为了克服公司不能通过独有的能力和创新使产品增值这一长期性风险，公司不但在R&D 研发商业化作出了巨大努力，而且进行积极的海外并并购，实现了自身技术的巨大进步，而且推进了京东方品牌建设，增强了公司产品的竞争力。技术推动型创新必须研究开发来完成，研究还须使创新转移到产品中。京东方作为一个技术推动型战略公司，通过其技术创新，不断地在其产品中引入半导体新技术。例如：BOE的柔性显示技术、裸眼3D技术、ADSDS超硬屏技术等新技术。
(四) 创新战略实施与改进
1、京东方创新战略的实施
2、发展成果
3、未来发展方向
4、建议
1、创新战略实施
企业内部：京东方形成了由技术管理中心、技术研发中心、产品开发中心、生产技术开发中心等组织构成的半导体显示技术创新体系，技术管理中心贯彻实施技术创新的战略，技术研发中心是其中最重要的部门，产品和生产技术开发中心则是作为战略执行的后端，对在战略执行过程中所出现的问题作出反馈并改进。
技术创新体系图
企业外部：通过收购获得了行业内的先进技术，同时还奠定了企业走向国际化的基础，在收购之后，京东方的产品种类和质量有了明显的提高。
2、发展成果
2003年收购韩国现代的平板显示业务开始，消化、吸收、再创新，京东方用了10年时间，走出了一条独特的自主创新之路。截至2013年底，京东方累计可使用专利超过18000项，2013年新增申请专利数量4282项，年新增专利数全球业内前二、研发人员人均专利申请量全球业内第一。
京东方2014年连续推出多款亮点产品，全球首发产品覆盖率达38%，位居全球业内前列。
在中小尺寸领域，京东方研制出的高端新产品获得众多客户追捧。其中，英寸LTPS手机屏的像素密度超出视网膜显示屏51%，荣获“2014CITE创新产品与应用奖”。
此外，京东方98英寸8K×4K超高清显示屏，连续斩获美国SID 2014显示周“Best in Show”奖和“2014 IFA产品技术创新大奖•显示技术金奖”。
同时，在2014年举行的第十六届中国国际高新技术成果交易会（高交会）上，京东方重磅推出了首次突破OGS拼接曝光技术难点的、全球最大尺寸65英寸超高清OGS触控显示屏，以及国内首款自主研发的55英寸4K×2K曲面AMOLED显示屏。
3未来发展方向
（1）.随着移动互联网的高速发展，互联网技术和应用应向各个领域不断渗透，对产品的性能提出了更高的要求，京东方的创新战略应主要放在中小尺寸显示面板的市场上。同时由于高分辨率屏的生产在我国并不占优，只有通过大陆面板厂商和整个行业的积极努力，才能有机会追赶并赶超国外先进水平。
（ 2）.积极推进技术布局和应用，在关键技术方面剂型攻关和成果转化，以提高自身实力，参与国际竞争。
4、建议
京东方的创新应该注重显示行业的基础研究与产品创新的紧密结合。
在显示领域，用户需求和产业需求不只是针对应用研究，同时对基础研究提出新的要求，只有掌握了基础研究，才能真正掌握了显示领域的核心能力。
