传媒战略管理
媒体战略是基于外部环境和内部资源进行综合评判而做出的发展道路的选
择。战略为媒体的行动提供了清晰的远景，同时这一远景应根据变化了的外部环
境和内部条件进行修正。战略具有时间特性上的长远性和空间特性上的全局性。
战略规划包括组织的远景和将来的方向，近期远期的行为指标和战略。一个公司
的内部和外部环境变化的越快，组织的短期和长期战略计划就要修改和更新的越
频繁。当今世界，战略生命周期越来越短，而非越长。
第一节 传媒战略
战略管理：将一个组织的日常业务决策和长期计划相结合的一系列经营管理
业务。公司的战略应该针对产业和竞争环境量身定做。一个设想周全的战略就要
抓住公司最有利的增长机遇，而且要防御对其安全和未来行动构成威胁的外部力
量。战略管理指的是一系列的管理过程：制定战略远景，设定目标，精心制作战
略，执行和实施，然后主动在远景、目标、战略、实施中做合适的纠正性调整。
一个公司的战略包括竞争性努力和管理者用来取悦顾客、成功竞争和达成指定的
组织目标的商业手段。战略管理的意义就是保证企业长期竞争优势，还能降低长
期的行为成本。
一、传媒战略
（一）公司战略的定义
公司战略的传统定义。美国哈佛大学教授波特（Porter，M.）对战略的定义
堪称公司战略传统定义的典型代表。他认为，“战略是公司为之奋斗的一些终点
与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。”波特的定义是概括了 20 世纪 60 年
代和 70 年代对公司战略的普遍认识。它强调的是公司战略的一方面属性——计
划性、全局性和长期性。
公司战略的现代概念。加拿大学者明茨伯格（Mintzberg,H.）在 1989 年提出，
以计划为基点将企业战略视为理性计划的产物是不正确的，企业中许多成功战略
是在事先无计划的情况下产生的。他将战略定义为“一系列或整套的决策或行动
方式”，这套方式包括刻意安排（或计划性）的战略和任何临时出现（或非计划
性）的战略。许多学者也开始研究组织的有限理性，并将重点放在组织在不可预
测的或未知的内外部因素约束下的适应性上。
公司大部分战略是事先的计划和突发应变的组合。美国学者汤姆森
（Tomson,S.）1998 年指出，“战略既是预先性的预谋战略，又是反应性的适应性
战略”。换言之，“战略制定的任务包括制订一个策略计划，即预谋战略，然后随
着事情的进展不断进行调整。一个实际的战略是管理者在公司内外各种情况下不
断暴露的过程中不断规划和再规划的结果。”
公司战略意味着企业要采取主动态势预测未来，影响变化，而不仅是被动对
变化做出反应。企业只有在变化中不断调整战略，保持健康的发展活力，并将这
种活力转变为惯性，通过有效的战略不断表达出来，才能获得并持续强化竞争优
势，构筑企业的成功。
（二）公司战略的功能
战略：企业的较长期目标以及围绕目标所做的行动规划。战略活动：企业制
定自己的战略并付诸实施的过程。现代企业运作中的一项重要活动；主要是企业
高层管理人员及该项活动专门人员的职能。战略（活动的）管理：对企业战略活
动进行计划、组织、领导、控制以确保其有效。确立组织使命——根据内外情况
设定组织目标——保证目标正确落实——实现组织使命。
在早期的方向设定过程中，管理者需要搞清“我们的业务是什么，它将会是
什么”，关于组织未来路线的管理观点和结论，它应该占据的市场定位，以及公
司从事的组成战略远景的业务活动。战略远景表明了管理层对组织的期望，提供
了关于“我们想从事的业务，我们的前进方向，和我们公司想试图建立的公司类
型”这些问题的全局观念。它清楚的说明了方向，描述了要到达的目的地。有效
的远景是清晰明了的，有挑战性而激动人心的；它们使公司为未来作准备，并且
它们对市场也很有意义。一个考虑周全的，描述完备的使命/远景陈述能够成为
企业长期方向的灯塔，帮助管理者的实施管理服务，帮助引导组织努力和战略创
新沿着路径管理的方向前进，建立对组织识别系统和组织目的的强烈认知。
第一，公司战略指明了企业的发展方向。通过对经营环境的研究，公司战略
将企业的成长和发展纳入到变化的环境中，为企业指明方向。在公司战略的指引
下，企业能够增强其经营活动对外部环境的适应性，正确地选择公司合适的经营
领域和竞争优势，提高决策能力和水平。同时，有了战略目标，不仅使整个公司
有了清晰的发展方向，也明确了企业的各个层次、各个部门的奋斗目标。这样就
使企业各方面的努力统一到公司的战略方向上来，形成合力，推进企业为实现共
同的终点不断前行。
第二，公司战略是整合和优化企业资源能力的依据和动力。
一方面，公司战略建立起企业目标系统，使企业能够依据需求对其资源和能
力进行整合和优化，促使企业凝结为一个和谐一致、高效的有机整体。
另一方面，企业资源和能力的水平影响着公司经营范围和竞争优势的选择，
公司战略又是整合和完善企业资源能力的动力，企业只能不断提升资源和能力的
水平，才能保障公司面对变化莫测的经营环境选择和实施其最有效的战略。
第三，公司战略是提升企业管理效能的前提和保障
公司战略将企业长期目标和短期目标结合在一起，可以调动各级管理人员参
与战略管理的积极性，有利于充分利用企业的各种资源并提高协同效果。
公司战略重视战略的评价与更新，不只是计划“我们正走向何处”，也计划如
何淘汰陈旧的过时东西，以“计划是否继续有效”为指导重视战略的评价和更新，
这就使企业管理能不断在新的起点上对外界环境和企业战略进行连续性探索，增
强创新意识。
公司战略强调战略制定与实施的结合，更加突出战略在管理实践中的指导作
用，这将不断提升企业管理者的管理水平，也促使公司战略本身不断得到完善。
（三）传媒战略
媒介战略的任务就是充分利用所占有的资源，尽量避免环境的限制，去创造
媒介在未来竞争的特异力。我国传媒的发展历程：计划向市场的转变，带给媒介
的生存环境极大的冲击，媒介已经从主要依靠财政拨款转为以经营创收为主、财
政拨款为辅。媒介被推向市场后，传媒的竞争日趋激烈，受众的注意力成为稀缺
资源。由此，市场经济体制建立、国家传媒政策变革和日益激烈的市场竞争促使
媒体告别无战略时代。
管理学者用 3C 理论阐述了环境变化带来新挑战：顾客（customer）——买
卖双方关系中的主导权转到顾客一方。竞争使顾客对传媒产品有了更大的选择余
地，且提出更高要求。竞争（competition）——技术进步使竞争的方式和手段不
断发展，发生了根本性变化。越来越多跨国媒体越出国界，在逐渐走向一体化的
国际市场开展竞争。变化（change）——市场需求日益多变，传媒产品生命周期
的单位由年趋于月，技术进步使媒体的生产、服务系统经常变化。
传媒战略的不同定义。传媒战略：即为了实现传媒组织的总目标对所要采取
的行动方针以及资源使用方向进行的一种总体规划。
媒体战略——是媒体在分析外部环境和内部资源现状及其变化趋势的基础
上，为自身在较长时期内的生存与发展而制定的，应用于媒体整体，为媒体设定
总目标以及相应实施方案的计划。
媒介战略管理：是媒介从整体利益和长远利益出发，就经营目标、内部资源
及其同环境积极适应等问题进行谋划和决策，并依靠媒介内部能力将这些谋划和
决策付诸实践的动态过程。
媒介战略管理是媒介根据外部环境和内部条件确定使命与战略目标，为求得
媒介的生存和长期稳定的发展，对实现目标的途径和手段进行总体谋划并付诸实
施以及在实施中进行控制的动态管理过程。媒介战略管理的核心是动态的管理，
重点是制定战略和实施战略。
二、公司战略的类型
制定媒体各层次战略。媒体战略需要分别在公司层、事业层和职能层设立。
管理者需开发和评价不同战略选择，然后选定符合三个层次的战略。
（一）三个层次的战略
公司层战略：媒体拥有一种以上业务就需要一种公司层战略。主要回答的是
拥有什么样的事业组合，每种事业在媒体中的地位。公司层的战略包括发展战略、
稳定战略和收缩战略。
业务单位（竞争）战略：在每一项事业领域内应当如何竞争？对于拥有多种
事业的媒体，每个单元都有自己的战略。包括成本领先战略、差异化战略和集中
化战略。
职能层战略：如何支撑事业层的战略？职能部门如研究与开发、制造、市场
营销、人力资源和财务部门应当如何与事业层战略保持一致。职能战略是运行主
要职能活动的管理规划，包括市场营销战略、生产运营战略、研究与开发战略、
人力资源战略、财务战略和信息战略等。
（二）企业的主要战略类型
企业的战略类型包括：发展型战略、稳定型战略、收缩型战略、并购战略、
成本领先战略、差异化战略和集中化战略。
发展型战略包括一体化战略、多元化战略、密集型成长战略。
一体化战略包括纵向一体化战略和横向一体化战略。获得对经销商或者零售
商的所有权或对其加强控制，称为前向一体化。获得对供应商的所有权或对其加
强控制，称为后向一体化。获得与自身生产同类产品的企业的所有权或加强对他
们的控制，称为横向一体化。横向一体化可以通过以下途径实现：购买、合并、
联合。
多元化战略的类型包括：同心多元化和离心多元化。同心多元化也称为相关
多元化，是以现有业务为基础进入相关产业的战略。当企业在产业内具有较强的
竞争优势，而该产业的成长性或者吸引力逐渐下降时，比较适宜采取同心多元化
战略。离心多元化，也称为不相关多元化。采用离心多元化的目标是从财务上考
虑平衡现金流或者获取新的利润增长点。
密集型成长战略，也称为加强型成长战略，包括三种类型：市场渗透战略、
市场开发战略和产品开发战略。
稳定型战略，也称为防御型战略、维持型战略，包括四种类型：暂停战略、
无变化战略、维持利润战略，谨慎前进战略。
收缩型战略，也称为撤退型战略，包括三种类型：转变战略、放弃战略、清
算战略。
成本领先战略的优势包括：可以抵御竞争对手的进攻；具有较强的对供应商
的议价能力；形成了进入壁垒。
成本领先战略的适用条件：市场需求具有较大的价格弹性；所处行业的企业
大多生产标准化产品，价格因素决定了企业的市场地位；实现产品差异化的途径
很少；多数客户以相同的方式使用产品；用户购买从一个销售商改变为另外一个
销售商时，转换成本很小，因而倾向于购买价格最优惠的产品。
采取差异化战略的风险包括：竞争者可能模仿，使得差异消失；保持产品的
差异化往往以高成本为代价；产品和服务差异对消费者来说失去了意义；与竞争
对手的成本差距过大；企业要想取得产品差异，有时要放弃获得较高市场占有率
的目标。
集中化战略可以分为：集中成本领先战略和集中差异化战略。集中化战略的
条件包括：企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或者差异化，只
能选定个别细分市场；目标市场具有较大的需求空间或增长潜力；目标市场的竞
争对手尚未采用统一战略。实施集中化战略的风险包括：竞争者可能模仿；目标
市场由于技术创新、替代品出现等原因而需求下降；由于目标细分市场与其他细
分市场的差异过小，大量竞争者涌入细分市场；新进入者重新细分市场。
三、媒介战略管理的过程分析
媒体战略过程分析包括：战略分析、战略决策、战略执行和战略控制四个基
本环节。媒介战略实施的基本原则：坚持正确舆论导向原则；统一领导统一指挥
原则；创新原则；应变原则。媒介战略的意义是保证企业长期竞争优势。
媒介战略管理的步骤：1.确定媒介组织当前的宗旨、目标和战略。2.分析环
境。3. SWOT 分析。4.分析环境的资源，媒介战略管理的步骤。5.重新评估组织
的宗旨和目标，6.制定战略。7.实施战略，8.评价结果。
（一）战略分析
战略远景的形成是机敏的企业家的实际行动，而不是一时的白日梦或关于公
司未来的幻想。战略的形成同时基于外部和内部的考虑。环境是管理活动的主要
制约因素，环境分析是战略过程的关键因素。环境变化对媒介而言，究竟是机会
还是威胁，取决于该媒体控制的资源。主要的外部考虑包括社会的，政策的，规
则的和社团因素；竞争环境和整体产业吸引力；以及公司的市场机遇和威胁。媒
介外部环境分析和资源分析，考察媒介的外部环境可以使用 PEST 分析法，即分
析政治、经济、社会文化和技术等方面的现状和未来变动。分析外部环境，发现
机会和威胁。主要的内部考虑因素有：公司实力，劣势和竞争力，经理个人的志
向，世界观和伦理观；以及公司文化和价值观。一个好的战略应该和环境很好的
配合。公司的战略越是符合其内部和外部环境，公司越是建立持续的竞争优势并
提高公司的行为，它就越具有成为一个优胜者的潜力。
媒介战略管理基本过程
（二）媒介战略的目标
确定媒介使命和战略目标
外部战略环境分析 内部条件分析
拟定媒介战略方案
媒介战略方案评估
媒介战略方案选择
媒介组织
结构选择
媒介领导作用 媒介文化
媒 介 职 能
部门作用
媒介战略控制
反
馈
媒介战略
分析阶段
媒介战略评
价与选择
媒介战略
实施阶段
媒介战略
控制阶段
成功的战略应该致力于抓住公司的资源优势，同时克服其资源的不足。战略
目标就是确定媒介发展的大方向和长远目标，指明媒介的未来业务组成和前进的
目的地，媒介选定的受众细分市场，媒介尽力占领的市场位置，以及媒介的各种
业务。
战略目标应是竞争者导向的，应致力于打败行业内在特殊领域中公认为是最
好的竞争者。媒介的战略目标体系应该以竞争对手为焦点，打败有一定实力与自
己竞争的同类媒介，像都市报一般以本地的早报、晚报、商报为竞争对手。
目标体系由两方面构成：财务和战略目标体系。财务目标包括收入增长率、
盈利率、良好的现金流等。上市的媒介还要确定投资回报率（或者经济附加值－
EVA）、股利增长率、股票价格评价（或者市场附加值－MVA）。建立战略目
标体系的目的在于为媒介赢得下列结果：获取足够的市场份额（包括受众市场和
广告市场），获得持久的竞争优势；在媒介品质、受众服务或创新能力等方面压
倒竞争对手，使整体成本低于竞争对手的成本，媒介品种比竞争对手更多或者更
有吸引力，覆盖面比竞争对手更广，受众满意度更高；提高媒介的知名度、美誉
度、权威性，建立行业中的领导地位，占领国际市场。
总体上，应当把握这个原则：媒介要着眼于长期的战略目标，不应看重短期
的利润。致力于短期财务的机会主义者在传媒业鲜有成功的先例，由于缺乏长远
的战略一致性，这些媒介所产生的利润总是最少。从长远看，媒介的战略目标是
不断加强媒介的市场地位。
（三）媒介战略的执行与实施
卓越的媒体离不开卓越的管理，而卓越管理的真正条件是：出色地执行了一
个出色的媒介战略。战略执行关系到推行一个新选定的战略的管理实践，而实施
关系到监督随后的战略运行，提高它执行的能力，和在达成指定结果表现出可测
量的进步。执行战略时，媒介要在战略目标与组织结构之间创建强大的“协调
性”。组织应跟着战略走，战略发生了变化，组织结构也要随之改变。根据战略
目标，配置资源，改变组织结构，分派管理工作，并且通过规划、预算、程序等
形式落实既定的战略。
媒介战略的执行：1.明确组织结构和管理人才的构成，高效组织结构三要素：
目标明确，和谐，授权合理。2.媒介战略的执行的主要原则：A 对战略方案要进
行层层分解。B 战略要由相应的组织来完成。C 媒介的资源配置必须支持战略目
标的完成和战略任务的实现。D 做好思想工作，保证一切顺利进行。
媒介各项战略的具体实施主要由中层和基层管理人员承担，高层管理人员负
责统筹规划，协调各方面关系，指导和检查战略执行情况。在具体实施战略时，
要编制预算，用货币形式列出每一行动计划所需的费用细目。然后，安排实施战
略和行动计划的具体工作程序，详细说明执行某项工作任务的顺序、步骤、方法。
通过这一系列工作将战略目标落到实处。
南方日报报业集团实施多品牌战略，采取“龙生龙，凤生凤”的滚动发展模式。
由名牌主流报带出名牌子报，再由名牌子报派生出新的子报。集团依据多品牌战
略配置资源，把拥有人才、发行、广告等资源优势的优质报纸作为新子报的孵化
器，对新办子报，主报倾其优质的人力资源、新闻资源和技术设备、资金优势予
以扶持。不办则已，办就志在必成。
南方报业首先利用南方日报的人力资源、新闻资源、技术设备和资金优势，
创办了《南方周末》，然后又利用南方周末的人才和发行渠道、印刷网络等资源
创办了《21 世纪经济报道》，新创办的《21 世纪环球报道》又是由《21 世纪经
济报道》衍生出来的。《南方都市报》成功之后，又从它的体育采编部门选出部
分骨干和利用南方都市报的各种资源，创办了《南方体育》，使其迅速打开市场。
中央电视台实施的是“频道专业化、栏目个性化、节目精品化”的战略，但是，
央视的组织结构还是沿用过去的管理体制，编委会下分新闻中心、社教中心、广
告经济信息中心、文艺中心等，并没有根据频道专业化的战略，以频道为中心进
行管理，这种结构不利于战略的实施。而且央视目前的层级太多，从台、编委会、
中心、处，再到栏目制片人，共五级管理。
高效的管理模式是扁平式的结构，上层指令传到下面，中间的环节少，信息
损耗小，易于控制。如何改革现有的管理模式，由电视台直管各个频道，频道总
监直管制片人，这样就由五级管理变为三级，会大大提高管理效率。此外，广告
收入占央视总收入的 90%以上，广告部却只是广告经济信息中心的一个处级单位，
它的级别、权力与其职能、所起到的作用不成比例。
（四）媒介战略的评估与控制
在此阶段，要按照媒介既定的战略，监控方方面面的工作，对执行战略的情
况及其成果进行评价和控制，以保证媒介战略的顺利实施，重估绩效、检测环境
变化、制定调整是战略管理过程中正常和必要的部分。
整体上讲，媒介战略管理是一个循环的、不断深化的过程。并且各个环节之
间不是界线分明，而是互有交叉，可能同时存在——实施一些战略的同时又分析
和发展其他战略。效果如何，需要做那些调整，必须考虑控制过程。
高层管理人员通过贯穿于整个管理过程的信息反馈系统，将战略制定阶段确
定的各项战略目标与战略实施阶段的实际成果进行比较，监控媒介战略计划的执
行情况，正确评价战略实施的成果。在评估的过程中，管理人员要总结前一阶段
战略管理工作的经验，指明缺陷，以便修改原有的战略，或者制定、实施新的战
略，推动下一阶段战略管理过程的开始。
媒介战略的评价标准：战略在内部具有统一性；战略与环境具有适应性；战
略执行中的风险性；战略中的实践性；战略与资源的配套性；战略的客观可行性；
媒介战略的控制。
评价工作成绩。实际工作成果：建立科学的信息管理系统，运用科学的控制
系统和控制方法：节约、实际、适时、真实、定性、简明。
媒介战略的修订。原因：多变性、主观想象、执行失误。修订种类：局部修
订、职能修订、总体修订。战略管理合理化建议。
媒介战略控制的必要性，媒介战略环境的复杂性与不确定性；媒介战略管理
的复杂；管理失误的不可避免。媒介战略控制的类型：回避控制（集中管理、风
险共担、计算机控制、转移和放弃）；活动控制（行为规范和限制，明确岗位职
责；经济责任制，奖惩；事前审查，工作前审查）；绩效控制（根据效益奖
惩）；人力资源控制（对员工行为控制和防止人才流失，奖惩和职位升降）。
第二节 传媒战略环境与 SWOT 分析
一、传媒战略环境内涵
（一）传媒战略环境的内涵
传媒战略环境内涵定义：指决定或影响媒介经营管理活动的发生、进行及其
成效的外部环境和内部条件的总和。
外部环境：存在于媒介组织周围、影响媒介经营管理活动及其发展的各种客
观因素与力量的总和，包括宏观环境和微观环境两种。
内部条件（内部环境）：是指媒体在一定的经济技术条件下，从事生产经营
管理活动所具备的内在客观物质条件和主观工作状况。
从整体媒介经营管理活动来说，内部条件相当于事物发展的内因，起决定性
作用，可控且可调整；外部环境相当于事物发展的外因，是必不可少的条件，通
过内部条件而起作用，是不可控的因素，媒介只能尽量去适应它、利用它，但不
能改变它。
1、客观性：影响媒介的环境要素是客观存在的，媒介经营活动必然受到影
响和制约。
2、复杂性：环境要素千姿百态、千差万别，宏观的微观的、外部的内部的、
直接的间接的，不易分辩和把握，对从事管理者素质要求相当高、全面。
3、系统性：环境要素相关，构成多层次、多视角、多元化的大系统，要素
之间彼此咬合、制约、影响，必须按规则协调运转。
4、多变性：在计划方案时，环境要素未运转前是静态的，很好把握，可一
旦进入活动状态各要素的排列组合关系就发生了变化，原有的平衡被打破了，这
种变化导致了复杂情况的出现，于是管理者就需要调整方案、思路和方法，以适
应不断变化的环境。
（二）媒体经营管理环境的意义
1、充分了解环境的各要素特征、要求，确保经营活动方案或计划的科学性
和正确性。
2、认真分析环境要素是为寻找、发现外部环境与内部条件的差异和不协调
状况，根据外部环境的变化调整媒介内部条件的不适应因素。
3、从现存环境中寻求、预测可能发生的问题或危机，便于活动中及时应对，
得以顺利处理和解决。
二、传媒外部环境分析
外部环境分析：关键外部因素（宏观环境）：经济；社会、文化、人口、环
境；政府、政治、法律；技术；竞争。
（一）宏观环境分析
宏观环境的特点，1、政治生存环境前所未有的宽松，媒介的传播规律得到
肯定和尊重，媒介的属性得到重新认识，媒介开始按传播规律和市场规律经营。
2、媒介管理法规逐步健全。3、新传播技术对媒介的影响力加大。4、受众从被
动接受媒体到主动选择和参与。5、媒介整合时代的到来。媒介 PEST 分析（宏
观）
经济环境:Economic 媒介产业结构；经济发展水平；经济体制；经济政策。
政治环境:Political 政党、政府对新闻业的宏观控制和直接管理；政府制定的
法律法规；媒介政策。
社会环境：Social 人口的数量及增长；人口的年龄及变化；家庭结构；社会
结构；价值观念；信仰审美。
技术环境：Technological:社会技术水平变化趋势；国家科技体制；科技政策
和科技立法；传播技术突破。
一般说来，政府主要是通过制定法律以及行业法规来间接地影响传媒的活动。
具体说，政府制定这些法律政策的主要目的有四方面：保护传媒利益，维护公平
竞争，反对不正当竞争；保护受众利益，反不正当传媒营销活动；保护社会利益，
确保社会整体利益不受损害；促进整个社会经济全面发展，立法越完善，传媒的
经营与管理越规范。
1.政治法律环境
政治法律环境分析。政治是一种重要的社会现象，也是决定、制约和影响传
媒生存和发展的极其重要的因素。政治制度决定了大众传媒的管理制度和传播制
度。国家的政治的制度决定了其经济制度，进而影响传媒组织的经营管理。政治
环境（Political）：指一个国家或地区的政治制度、体制、形势和方针政策等。
大众传媒受到的环境影响，其中政治制度最大，一个国家的政治体制决定其对大
众传媒的干预程度，决定媒介的管理形式。
由政治制度决定，世界上共有三种运行模式：1、以美国为代表的私营媒介
为主体的完全商业化运作模式。2、以西欧、日本为代表的公私兼顾的双轨制运
作模式。3、以中国为代表的完全国有的有限商业运作模式。
政治制度决定经济制度，进而影响媒介的经营管理。（人口政策、产业政策、
财政金融货币政策等）。政治和媒介互利互为。媒介应重视的政治因素：政府法
规、产业政策、行业政策、政府财政支出、政府预算规模、政府换届、他国政治
条件等。
与新闻活动有关的重要法规：《关于禁止淫秽物品的规定》（1985 ）《关
于严厉打击非法出版物的通知》（1987 ）《出版管理条例》 （1997 ）《广播
电视管理条例》（1997 ）《期刊管理暂行规定》（1998）；《中国互联网络域
名注册暂行管理办法》（1997 ）。
法律环境指一个国家或地方政府颁布的法律、法规、法令和条例等，包括国
家立法和行业管理法规。法律环境对传媒消费需求的形成和实现，具有一定的调
节作用。传媒研究并熟悉法律话语，既可保证传媒自身严格依法管理和经营，也
可运用法律手段保障传媒自身的权益。法律环境分析主要因素有：法律规范，特
别是对商业进行管理的立法，司法执法机构，媒介的法律意识，国际法所规定的
国际法律环境和所在国的国内法律环境。立法在经济上三大作用：维护公平竞争、
维护消费者利益、维护社会最大利益。完善的法律法规是媒介经营和竞争规范的
保证。
2.经济环境
经济环境（Economic）：是指媒介经营过程中所面临的各种经济条件、经济
特征、经济联系等客观因素。宏观经济政策决定政府对媒体的经济政策。宏观经
济景气与否决定媒介经营的兴衰。媒介经营现状是经济的“晴雨表”。
经济景气——投入资金扩大生产规模——消费者有市场购买力——企业经
营状况好——向媒体投放广告量增加——媒介经营兴旺发达。
经济下滑——企业收缩资金——生产步伐放慢——消费者购买力降低——
向媒体投放广告量减少——媒介经营走向衰败。
媒介运营成本和收益受各种经济因素影响。区域经济发展水平决定媒体的经
营水平，两者呈正向相关或马太效应。
媒介应重视的经济因素：经济体制、经济转型政府、财政金融政策、政府预
算规模、收入水平、消费倾向和模式、地区间的收入和消费习惯。
3.社会文化环境
社会文化环境（Social and cultural）：指一个国家或地区的社会结构、民族
特征、教育水平、文化传统、价值观、道德规范、宗教信仰、风俗习惯、社会生
活方式和消费观。传播媒介处在一定的文化价值中必然要受到影响，媒介人员的
理念、思维模式、审美习惯等也必然打上所处社会文化环境的烙印。
传播媒介是社会文化的传承中介，是社会文化的组成部分。传播媒介一方面
会丰富社会文化的内容，推动、促进社会文化的传递、进步与发展；另一方面，
社会文化的变迁也会反过来影响传播媒介。
社会普通的文化水平和教育程度决定了人们对媒介的参与程度。生活方式影
响人们对媒介的需求程度和参与程度。社会需求变化影响媒介的传播内容和市场
定位。
4.技术环境
技术环境（Technological）：是指一个国家或地区的科学技术水平、科学技
术政策以及科技发展的动向等。技术对媒介发展来说更为重要和直接，因为媒介
就是科技的产物，是技术的附属品。
科学技术的发展革新和应用催生新媒体，不断改变传播格局。科学为媒介提
供理论平台，技术为媒介的营运提供技术平台。
传播技术的发展为媒介从业人员提供了更广阔的创作空间，如博客、播客，
电子版报纸、视频节目等扩大了传播范围，增强了传播自由度，提高了传播效果。
先进的传播技术装备是传播媒介在激烈竞争中制胜的法宝之一。好技术能生
产出高质量产品，就会产生较好的经济效益，建立良好的媒介形象。
媒介 PEST 分析图
（二）产业环境分析
经济环境
媒介产业结构
经济发展水平
经济政策等
科技环境
社会科学水平
变化趋势
国家科技体制
科技政策和科
技立法
传播技术突破
等等
媒介
政治环境
政府对媒介产业宏
观
控制和直接管理
传播的法律法规
大 众 媒 介 政 策 等
科技政策和科技立
法
传播技术突破等等
社会环境
受众的数量及增长；受众
的年龄及变化
家庭结构；价值观念、信
仰审美等。
有人将某种产业称为“夕阳产业”，某种称为“朝阳产业”，这与历史时期、与
人需求、与观念有关，也与国度和地域有关。从大众媒介整体行业的发展周期来
看，媒介正身处高速发展阶段。
从媒介行业在社会经济中的地位来看：政治上：大众媒介是具有上层建筑的
属性，是政治的“代言人”，是党和政府的喉舌和政策、方针的传达者、宣传者。
经济上：本身就具有经济属性，是社会经济活动的一部分，只不过它的产品比较
特殊，具有鲜明的精神性和文化性，同时它又是传播经济信息、推动经济发展的
重要因素和不可估量的力量。文化上：本身产品是大众化的、深受百姓欢迎的文
化，同时它又是大众文化的宣传工具，是大众文化的有力推动者和扩展者。生活
上，媒介已成为人们的一部分，媒介改变了人们的生活方式，从报纸时代到电视
时代再到今天的网络时代，人们生活习惯、生活时间安排上都已有充分体现。
1. 行业结构。生产者数量及相对地位（光线、嘉实、银汉比较；可知该市
场是完全竞争、垄断竞争、寡头垄断或垄断）；消费者结构（大宗消费者数量少、
小量消费者多）；从生产者到终端消费者的销售渠道；行业内前向（向终端消费
者）与后向（供应商）一体化程度；进出难易程度；（行业结构紧张与否）等。
2．引起行业变化的动力因素（动因）：政策变动；产品创新；生产技术创
新（某些企业生产技术创新、效率提高、生产能力扩大，导致行业结构变化）；
营销方法创新；主要生产者的进退；专利知识的解禁等。
3．行业的经营特征（行业经营成功的关键要素）。规模经济与范围经济（生
产、经营规模的扩大导致总成本摊薄，如汽车行业中要经营成功规模经济非常重
要；传媒业的范围经济——集团化很重要，品牌、经验、有效管理共享；信息资
源多重利用；融资成本降低等）；市场份额（目前市场上的生产者产品差异化不
大，只有努力通过促销挤压竞争者市场份额，使其无法回收收益而退出或破
产）；政府公关（传媒业）、资金门槛（资金密集型企业）等。
4．行业吸引力分析。行业经济效益（当前经济效益及未来潜在增长率）；
行业生命周期（导入期、成长期吸引力大，成熟期小，衰退期基本无）；行业性
质（原材料工业、制造业、高新科技产业、知识产业）。
企业的微观环境主要包括产业环境和市场环境两个方面。产品生命周期、产
业五种竞争力、产业内的战略群体、成功关键因素等分析方法是微观环境分析的
重要内容。市场需求与竞争的经济学分析能够深化对微观环境的理解与认识。以
下对产业的生命周期、产业结构分析、市场结构与竞争、市场需求状况、产业内
的战略群体和成功关键因素分析进行简要介绍。
产业的生命周期。在一个产业中，企业的经营状况取决于其所在产业的整体
发展状况以及该企业在产业中所处的竞争地位。分析产业发展状况的常用方法是
认识产业所处的生命周期的阶段。产业的生命周期阶段可以用产品的周期阶段来
表示，分为开发期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。只有了解产业目前所处
的生命周期阶段，才能决定企业在某一产业中应采取进入、维持或撤退，才能进
行正确的新的投资决策，才能对企业在多个产业领域的业务进行合理组合，提高
整体盈利水平。
产业内的战略群体。确定产业内所有主要竞争对手战略诸方面的特征是产业
分析的一个重要方面。一个战略群体是指某一个产业中在某一战略方面采用相同
或相似战略的各企业组成的集团。战略群体分析有助于企业了解自己的相对战略
地位和企业战略变化可能产生的竞争性影响，使企业更好地了解战略群体间的竞
争状况、发现竞争者，了解各战略群体之间的“移动障碍”，了解战略群体内企业
竞争的主要着眼点，预测市场变化和发现战略机会等。
成功关键因素。作为企业在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产，成功
关键因素可能是一种价格优势、一种资本结构或消费组合、或一种纵向一体化的
行业结构。不同产业的成功关键因素存在很大差异，同时随着产品生命周期的演
变，成功关键因素也会发生变化，即使是同一产业中的各个企业，也可能对该产
业成功关键因素有不同的侧重。
（三）竞争环境分析
根据波特教授从产业组织理论角度提出的产业结构分析的基本框架——五
种竞争力分析，可以从潜在进入者、替代品、购买者、供应者与现有竞争者间的
抗衡来分析产业竞争的强度以及产业利润率。潜在进入者的进入威胁在于减少了
市场集中，激发了现有企业间的竞争，并且瓜分了原有的市场份额。替代品作为
新技术与社会新需求的产物，对现有产业的“替代”威胁的严重性十分明显，但几
种替代品长期共存的情况也很常见，替代品之间的竞争规律仍然是价值高的产品
获得竞争优势。购买者、供应者讨价还价的能力取决于各自的实力，比如卖（买）
方的集中程度、产品差异化程度与资产专用性程度、纵向一体化程度以及信息掌
握程度等。
当前我国媒体经营管理环境的新特点。媒体经营特点，1、媒体资本投入由
单一封闭转向多渠道融资，其中广告成为媒介的主要经济支柱。2、经营成本逐
年上升，广告市场趋向理性回归。3、媒介间竞争加剧。 4、媒体经营的非均衡
发展。
媒介市场的特点。1、媒介的市场功能确立。由原单一的“喉舌功能”发展为
传播信息、传承文明、娱乐消遣、舆论监督和产业经营等多元化功能并存。2、
媒介的经营市场形成。从 80 年代初开始，广告市场最先恢复和打开，媒介市场
便由小到大、由弱到强逐渐走向成熟。
媒介的行业竞争状况
1、现有竞争对手。《今晚报》与《每日新报》的竞争属于同质媒体的竞争，
前者是稳重、大方、雅气，后者是丰富、活泼、通俗，正在上演着同城德比大战。
异质媒体间，广播与电视、报纸之间也是一场看不见硝烟的争夺战，受众数
量是固定的，媒体质量差异会导致受众的流失，而受众的流失就会导致广告商投
放广告额度的减少，蛋糕大小是不变的，你大他必小，你小他才能大。这就是物
质变化的规律。
2、新进入者的竞争。媒介行业每年都有新进入者，他们希望获得一定市场
份额。新进入者往往会分流一部分受众注意力，甚至引发价格大战。广告时段及
版面增多，广告价格下降。一般有两种可能：一是取代原有强势媒体，成为老大；
二是战败认输，退出竞争。
3、替代品的竞争压力。替代不一定是全新的媒体出现，现存媒体新的节目、
新的版面的出现也是替代品的出现，也就是说形式上的创新也是对原有旧形式的
一种替代，是对原有形式受众的吸引和分流，应该说是抢了原有形式的蛋糕。现
在媒介的制作形式不受保护，模仿、克隆现象十分普遍而又异常迅速，使得原创
的被替代品处境十分尴尬。
4、行业客户分析。一是受众地位变化：媒介稀缺时代，受众被动、记者被
尊为“无冕之王”；媒介繁荣时代，受众主动是上帝，记者不再被“仰视”。受众对
内容、形式、质量、服务等要求越来越高，媒介的经营管理必须适应这种变化趋
势。二是广告商分析：广告是媒介经济的主要支柱，广告商是媒介最不敢惹、最
不能惹的上帝，大的广告商已成为媒体的“座上宾”，倍受领导尊重，甚至直接参
与栏目和节目的讨论。
为应对潜在进入者，日常运作中我要设置进入壁垒，如增大市场份额、降低
价格、加大政府公关力度以巩固关系等。供应商、消费者带来的“力”：与我讨价
还价。供应商、消费者带来的“力”：与我讨价还价。替代品生产者和现有竞争企
业直接抢夺消费者。哈佛商学院管理学教授迈克尔•波特“五要素”理论，分析产
业竞争的经典方法。潜在的进入者的威胁，替代品的威胁，来自受众的压力，供
给方的压力，媒介竞争。
竞争对手分析。竞争对手的相关信息：市场份额、战略、产品特征、营销区
域、营销手段、高管能力、业务——成本链分析（与供应商有关的成本链、自身
成本链、与销售有关的成本链）等。
（四）市场结构与竞争
经济学中对市场结构的四种分类：完全竞争、垄断竞争、寡头垄断和完全垄
断有助于对市场竞争者的性质加以正确的估计。严格定义的完全竞争市场在现实
生活中并不存在，但这一市场中激烈的价格竞争使价格趋向于边际成本的描述在
许多消费品市场中却屡见不鲜。垄断竞争市场中，产品的差异性为企业建立了固
定客户，并且允许企业对这些固定客户享有价格超过边际成本的一些市场权力。
寡头垄断市场中，企业的决策要依赖于其他企业的选择，决策主体的行为发生直
接相互作用条件下的决策均衡问题日益受到广泛重视。完全垄断市场上，垄断厂
商控制操纵价格和产量的行为因损害了消费者的利益受到了反垄断政策的制约，
但企业通过创新来取得垄断力量和实现高额利润的努力也存在一定的合理性，从
长期看对垄断的限制对消费者是不利的，因为它限制了竞争。
市场需求状况。可以从市场需求的决定因素和需求价格弹性两个角度分析市
场需求。人口、购买力和购买欲望决定着市场需求的规模，其中生产企业可以把
握的因素是消费者的购买欲望，而产品价格、差异化程度、促销手段、消费者偏
好等影响着购买欲望。影响产品需求价格弹性的主要因素有产品的可替代程度、
产品对消费者的重要程度、购买者在该产品上支出在总支出中所占的比重、购买
者转换到替代品的转换成本、购买者对商品的认知程度以及对产品互补品的使用
状况等。
三、传媒内部环境分析
替代品生产者
供应商 消费者现有竞争企业
潜在竞争企业
（一）企业资源与能力分析
企业资源（Resources）是指企业经营活动所需要的各种各样的有形和无形
输入。企业资源的分类。有形资源：是指具有固定生产能力特征的实体资产以及
可自由流通的金融性资产。无形资源：是指那些根植于企业的历史、长期以来积
累下来的资产。
有形资源：金融性资源：融资能力；企业内部产生现金流的能力。物理性资
源，设施及设备的性能和地理位置；获得原材料的渠道和价格。人力资源，管理
者及员工的素质、技术水平、骨干队伍情况、员工忠诚感；企业培训力量和水平。
无形资源：技术资源，专利、专有技术、贸易秘密、商标等知识产权；应用
上述资源所需的知识。创新资源，高水平的管理人员及研发人员；新思维、新概
念、新组合。商誉，在用户中的声誉；品牌级别和名次；市场对质量和可靠性的
印象；在供应商中的声誉等。社会资本，是指通过社会历史演变积淀下来的，相
对于个体资本而存在于社会人际关系状态中的各种资源。
能力（capability）是指运用、转换与整合资源的能耐，是资产、人员和组织
投入产出过程的复杂结合，表现在整合一组资源以完成任务或者从事经营活动的
有效性和效率。企业能力分析的内容。生产能力分析、营销能力分析、财务能力
分析、组织效能分析。
企业核心竞争力：第一层次——企业资源：企业的基础是资源，资源是能力
的载体，要强化企业的能力，首先必须获得优质资源。资源数量不足或质量不合
要求，将直接影响高一层次的能力形成。第二层次——企业能力：企业的能力主
要是指企业的职能性的能力，如 R&D 能力、制造能力与营销能力等，它是由企
业拥有的资源整合而成，这些职能性的能力又是竞争能力形成的基础。第三层次
——企业竞争力：企业的竞争力是企业职能性能力的有机协调和整合(Integration)，
是覆盖多个职能性能力的界面能力(Interface)，它是以产品或 SBU(事业战略)为单
位来衡量。如果一个企业只有一种产品或一个 SBU，则这种竞争能力也是企业
的核心能力。第四层次——核心竞争力：这是竞争能力的最高层次。核心竞争力
是企业竞争能力的进一步整合，它是跨全部 SBU (事业战略)边界的能力，是全
部 SBU 共享的技能和知识，是组织中的集体学习，是不同 SBU 竞争能力的整合
与协调。
企业竞争优势之源——核心能力（Core Competence）。核心能力理论是美
国战略学家帕拉汉尔德（C·K Frahalad）和哈默(Gary·Hamel)等为代表的学者于
1990 年提出的。他们在《哈佛商业评论》上发表了“公司核心能力”一文，其后，
“核心能力说”在企业界得到广泛的应用。根据帕拉汉尔德和哈默的定义，“核心
能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多
种技术流的学识。”具体说，核心能力是指提供企业在特定经营中的竞争能力和
竞争优势基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合，是不同技术系
统、管理系统及技能的有机组合，是识别和提供竞争优势的知识体系。
1. 核心能力可使企业拥有进入各种市场的潜力：它决定着企业如何实行多
角化经营、如何选择市场进入模式，因此，它是差别化竞争优势的源泉。
2.核心能力应不易被竞争对手所模仿：由于核心能力是不同技能的有机融合，
具有原创性、专有性，所以只要保护得好，它是不易被对手模仿的。核心能力可
以叠加：一种核心能力可以作为一种或几种技术成分，成为更高层次核心能力的
组成部分。核心能力是企业开拓市场的“引擎”。应将企业看成是一个核心能力的
集合体，而不是产品的集合体。通过培育和发展核心能力，企业可以源源不断地
繁衍出最终产品去创造市场、引导消费。因此，培育企业的核心能力是一种厚积
薄发、有利于企业永续经营的战略选择。
第一层：开发与获得构成核心能力的技术与技能之争。其竞争的目标是获取、
开发构成核心能力的技术或技能，以形成一定的核心能力。关键：第一层次的竞
争主要发生在技术、人才、结盟伙伴和知识产权方面。有远见的企业会力争获取
那些可能形成核心能力的单项技能或技术。
第二层：整合核心能力之争。各企业在聘用关键人才、争取独家许可、结交
合作伙伴方面会短兵相接、正面交手。但在把分散的技能整合为核心能力方面，
则是比较间接的竞争。能将各种各样分散的技能、技术融合在一起的综合型人才
——通才。
第三层：核心产品市场份额之争。核心能力与最终产品之间的有形联结即为
核心产品，它是企业一种或几种核心能力的实物体现。例如英特尔的微处理器、
丰田的发动机都是核心产品。松下公司尽管在空调和电冰箱产品市场上的品牌份
额相当小，但在核心产品——压缩机的世界市场份额方面却占有约 40％的统治
地位。许多企业以原始或垄断技术、设备供应商的身份，向其它企业销售其核心
产品，以取得具有辐射强度的高市场份额。
（二）价值链分析
价值链的应用：如何创造竞争优势。波特教授认为：企业每项生产经营活动
都是其创造价值的经济活动，那么，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经
营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。价值链是指企业所从事
的各种活动：设计、生产、营销、储运及支持性活动的集合体。一个价值链显示
了对于消费者来说产品生产的整体价值，它是由价值活动和利润两部分组成。
价值链分析的目的和特点。（1）价值链分析的基础是价值，各种价值活动
构成价值链，（2）价值活动可分为两种活动：基本活动和辅助活动。
价值链微观面是指战略分析人员可以将价值链作进一步的细化分析。宏观面
是指战略分析人员可以将价值链扩展成整个价值链系统来做分析，即价值活动的
创造，并不一定只局限于单一企业，还可以通过战略联盟、垂直整合、购并等战
略手段来扩大经营范围，以形成整个价值创造系统。
关键活动的成本标杆学习。许多企业都将自己某项特定活动的成本与竞争对
手的成本进行比较定位，或者同另一个行业中能够高效地开展相同活动的非竞争
对手的成本进行比较定位，这称为标杆学习。标杆学习的核心：比较各个企业开
展其价值链中一些基本的活动和职能的优劣程度。标杆学习的目标：理解开展某
项活动的最好做法，学习怎样才能降低成本。
获得成本竞争力的战略选择。企业考察自己的价值链结构并将它同竞争对手
的价值链结构进行比较，对制定战略以消除成本劣势和创造成本优势起着至关重
要的作用。竞争企业之间的重大成本差异可能发生在三个主要的领域：行业价值
链体系的供应商部分、企业自己的活动部分和行业价值链体系的前向渠道部分。
主体活动（基本活动）。内部后勤：与产品投入品的进货、存储、分配有关
的活动。如：原材料的装卸、运输以及退货等。生产运营：各种输入转换成最终
产品的活动。如机械加工、包装、设备维修等。外部后勤：与最终产品的库存、
分送给顾客有关的活动。如：成品的入库、接收订单位、送货等。市场营销：提
供一种使顾客意识到产品或服务，并促进其购物的活动。服务：所有能保持或提
高产品价值的活动。如：安装、维修、零部件供应等。
辅助活动（支持活动）。企业基础结构：指企业的计划、财务、质量控制等
体系，以及承载企业运营的组织结构和惯例体系。人力资源开发：指企业员工的
招聘、雇佣、培训、提拔等活动。技术开发：指可以改进企业产品和工序的一系
列技术活动。既包括生产性技术，也包括非生产性技术。采购：指获取企业生产
所需投入品的过程，既包括生产用原材料的采购，也包括其他资源品（如咨询等）
的投入。
（三）业务组合分析
软件和硬件要素。指构成生产经营管理过程的各种要素的组合，是媒介从事
生产经营管理活动所具备的内在客观物质条件和主观工作状况，包括“硬件”和“软
件”两部分。软件和硬件要素，硬件指资金、设备、频道或版面资源等；软件指
管理水平、经营理念与机制、员工素质等。具体指的是媒介的生产制作能力、营
销能力、经营管理能力、资源状况等。媒介的生产制作能力：取决于策划能力、
技术设备与使用、人力资源，概括就是人力和物力。媒介的营销能力：媒介及媒
介产品、广告资源的推广和销售，取决于销售团队素质、销售渠道选择、市场分
析与预测等三大要素。
媒介资源分析：资源是所需的收入，媒介资源分析重点包括讯息资源分析、
人力资源分析、财力资源分析、技术资源分析、物质资源分析、管理资源分析
媒介产品分析：传播的商品形式主要有内容商品和受众商品。媒介产品分析
包括市场细分和产品定位分析、产品生命周期分析、产品组合分析
媒介市场分析：主要包括竞争分析、促销能力分析、经济效益分析
四、传媒 SWOT 分析
SWOT 战略分析室一种综合考虑企业内部条件和外部条件的各种因素，进行
系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。内部优势（Strengthes）清晰的媒介
定位，品牌与资源互构，明显的区域特征与坚强的，后盾——本地资源。内部劣
势（Weaknesses），娱乐化承担着一定风险，观众反馈处理方式单一。外部机会
（Opportunities）。企业内部环境分析：SWOT(优势、劣势、机会、威胁)分析：
分析外部环境
的机会与威胁
分析内部环境
的优势与劣势
对内部外部环境因素做匹配分析
开发能力与环境相匹配的战略构想
能否形成核心竞争力
开发战略构想使之成为媒体战略
否
Strength & weakness——在产品、技术、管理、营销、政府公关、战略清晰度、
人力资源、创新能力等方面。Opportunity——市场上新增客户集团、兼并机会、
竞争对手负面变动、政策变动（国内外）、前向与后向行业的变动等。
Threat——新竞争者进入、供应商与消费者讨价还价能力增强、消费者消费兴趣
转移、自然环境变化（地理与气候）、政策变动、前向与后向行业的变动等。
SWOT 分析可以作为企业战略制定的一种方法，它提供了四种可选的战略。
SO 战略：利用企业内部优势去抓住外部机会的战略。WO 战略：利用外部机会
改进内部劣势的战略。ST 战略：利用企业的优势去避免或减轻外部威胁打击的
战略。WT 战略：直接克服内部劣势和避免外部威胁的战略。
SWOT 分析根据企业的目标列出对企业生产经营活动及发展有着重大影响
的内部及外部因素，并且根据所确定的标准对这些因素进行评价，从中判定出企
业的优势和劣势、机会和威胁。SWOT 分析是要使企业真正考虑到：为了更好地
对新出现的产业和竞争环境作出反应，必须对企业的资源采取哪些调整行为；是
否存在需要弥补的资源缺口；企业需要从哪些方面加强其资源；要建立企业未来
的资源必须采取哪些行动；在分配公司资源时，哪些机会应该最先考虑。这就是
说，SWOT 分析中最核心的部分是评价企业的优势和劣势、判断企业所面临的机
会和威胁作出决策，即在企业现有的内外部环境下，如何最优地运用自己的资源，
并且考虑建立公司未来的资源。
第一类战略的企业具有很好的内部优势以及众多的外部机会，应当采取增长
型战略，如开发市场、增加产量等。第二类企业面临着巨大的外部机会，却受到
内部劣势的限制，应采取扭转型战略，充分利用环境带来的机会，设法清除劣势。
第三类企业内部存在劣势，外部面临强大的威胁，应该采取防御型战略，进行业
务调整，设法避免威胁和消除劣势。第四类企业面临一定的内部优势，但外部环
境存在威胁，应该采取多元化战略，以对抗竞争对手的威胁。
增长型战略（SO）
（I）
扭转型战略（WO）
（II）
防御型战略（WT）
（III）
多元化战略（ST）
（IV）
外部环境
机会 威胁
内
部
环
境
优
势
劣
势
第三节 传媒总体战略
总体战略。媒介多角化经营战略、媒介品牌战略、媒介集团战略、媒介购并
战略、媒介上市战略、媒介产品战略、媒介市场战略。
一、发展型战略
（一）密集型战略
1.市场渗透战略
市场渗透战略是由企业现有产品和现有市场组合成的战略。
影响其渗透（销量扩大）的因素：产品使用者人数、使用频率、每次使用量。
渗透策略：扩大使用者人数；转变非使用人、发掘潜在顾客、吸引竞争对手
顾客；扩大使用频率和每次使用量；增加使用次数、增加使用量。
改进产品特性（差异化）。提高产品质量、增加产品的特点、改进产品的式
样。此战略的优点：投入少，见效快；风险最小；市场处于成长期；短期利润增
长较快。此战略的风险：竞争加剧；易错过更好的发展机会；顾客兴趣改变；技
术突破。适用情况：现有市场尚未饱和，企业没有新的发展机会。
2.市场开发战略
市场开发战略是由现有产品和相关市场组合而产生的战略。
实行这种战略有三种途径： 开发新市场（新的地理范围）：国内区域性市
场；国际市场。寻找现有产品的潜在用户。通过增加新的销售渠道开辟新市场：
直销、连锁。
此战略的优点：1、发现新顾客，开辟新市场；2、投入少，风险小；3、易
被消费者接受；此战略的风险：1、比渗透战略风险大；2、需重新确定营销组合；
3、是一个短期战略；4、仍然面临顾客减少或技术落后。适用情况：存在未开发
或未饱和的市场，企业存在过剩的产能。
2.产品开发战略
对企业现有市场投放新产品或利用新技术改造现有产品，以此扩大市场占有
率和增加销售额的的战略模式。实现的途径：1）对现有市场投放新产品；2）利
用新技术增加产品的种类；产品开发的主要途径：质量改进、特点改进、式样改
进。
该战略的优点：1）具有一定程度的创新性；2）有助于提高竞争力。该战略
的风险：1）投资较多；2）开发难度增大；3）风险较大。适用情况：企业原有
产品处于成熟期；企业拥有开发新产品的能力；市场存在需求。
（二）一体化战略
一体化战略又称企业整合战略，是指企业有目的地将相互联系密切的经营活
动纳入企业体系中，组成一个统一的经济组织进行全盘控制和调配，以求共同发
展的一种战略。纵向一体化战略。定义内核：把企业业务范围后向扩大到供给资
源和前向扩大到销售。（注：可完全可局部）好处：摆脱依赖，增强主动性；把
（必然的）成本中心变成利润中心；多个利润中心，降低生存风险；坏处：增大
管理成本。
1）后向一体化：物资从反方向移动；2）前向一体化：物资从顺方向移动；
3）水平一体化：对于性质相同的企业或产品组成的联合体（扩大生产规模）。
1.纵向一体化战略
纵向一体化，就是将企业的活动范围在同行业中向后扩展到供应源或者向前
扩展到最终产品的最终用户。
纵向一体化战略。又称为垂直一体化战略，是生产企业与原材料供应企业，
或者生产企业与产品销售商联结在一起的组织形式。
后向一体化，指生产企业与供应企业之间的联合，目的是为了确保产品或劳
务所需的全部或部分原材料的供应，加强对所需原材料的质量控制。前向一体化，
指生产企业与用户企业或销售商之间的联合，目的是为了促进产品销售，增强市
场控制能力。
后向一体化战略
后向一体化战略是将企业的价值链进一步反向延伸，扩大经营规模。企业采
取后向一体化战略主要基于以下考虑：
1.可以降低产品成本。当企业自己生产所需的原材料或零部件后，能够较外
购降低成本时，后向一体化才是应该考虑的。只有在以下情况时，后向一体化才
能降低成本：（1）当企业所需的量很大，足以获得供应商所拥有的规模经济；
而且在保证质量的前提下可以赶上或超过供应商的生产效率；（2）供应商拥有
相当可观的利润。（3）企业所在行业迅速发展，供应商数量少而需方竞争者数
量多，供应商讨价还价能力非常强。
2.可以产生以差别化为基础的竞争优势。下列情况可以产生以差别化为基础
的竞争优势：（1）将供应品自己生产后，能提高产品和服务的质量，改善公司
对客户服务的能力，或者能够从其他的方面提高企业最终产品的性能。（2）能
够更好地掌握对战略起着关键作用的技术，建立或加强公司的核心竞争力。（3）
能够增加那些能够提高客户价值的特色。
3.可以排除依靠供应商提供关键零配件或支持服务所带来的不确定性；可以
降低公司面对那些不失一切机会抬价的供应商时所面临的脆弱。
4.提高进入障碍。
前向一体化战略
前向一体化将企业的价值链进一步向前延伸，企业向产品的深加工或向流通
领域发展。前向一体化战略的优势：（1）降低产品成本。（2）提高产品的差别
化能力。（3）增加生产经营的稳定性。（4）提高进入障碍。
前向一体化战略的适用性：（1）企业现在利用的销售商或成本高昂、或不
可靠、或不能满足企业销售需要。（2）可利用的高质量的销售商数量有限，采
取前向一体化的企业将获得竞争优势。（3）企业所处的行业正在明显快速增长
或预计将快速增长。（4）企业具备进行前向经营领域的资金和人力资源。（5）
企业需要保持生产的稳定性。（6）现在利用的经销商或以企业产品为原料的企
业利润丰厚。
纵向一体化战略存在的问题：1、纵向一体化会提高公司在本产业的投资，
增大风险。2、纵向一体化会迫使公司依赖自己的内部活动而不是外部供应源，
而随着时间的推移，这样做有可能变得比外部寻源要昂贵，同时降低公司满足顾
客产品种类方面需求的灵活性。3、纵向一体化有一个保持在价值链的各阶段生
产能力的平衡问题。4、一体化战略的实施需要拥有完全不同的技能和业务能力。
5、后向一体化进入零配件的生产可能会使公司降低生产的灵活性，延长对设计
和模型进行变化的时间，延长公司将新产品推向市场的时间。同时经营方向的调
整也很困难。6、需要较多的资金。
解束和外部寻源战略
解体（解束）指的是从价值链体系的某些阶段中撤离出来，依靠外部供应商
来供应所需的产品、支持服务、或者职能活动。
在下列一些情况下，可以考虑对价值链中原来由厂内运作的部分从外部寻求
资源：1.某项活动由外部的专业厂商来做可能会更有效或者成本更低。2.该活动
对于企业获取持久竞争优势的能力并不具有至关重要的意义，反而会挖空企业的
核心能力、或者技术诀窍。3.这样做可以减少企业对变化的技术和变化的购买者
偏好的风险程度。4.这样做能够简化企业的运作，从而提高组织的灵活性，减短
周期时间，加速决策，降低协调成本。5.这样做可以使一家企业能够将精力集中
于核心业务。
是否纵向一体化取决于以下考虑：是否会提高对战略起着至关重要作用活动
的业绩，降低成本或者加强差别化；它对与协调更多阶段之间的活动有关的投资
成本、灵活性和反应时间、以及管理费用所产生的影响；它是否能够创造竞争优
势。纵向一体化这个问题的核心在于：企业要想取得成功，哪些能力和活动应该
在自己内部展开，哪些可以安全地转外部的企业。
（二）横向一体化战略
横向一体化也叫水平一体化战略，是指将生产相似产品的企业置于同一所有
权控制之下，兼并或与同行业的竞争者进行联合，以实现扩大规模、降低成本、
提高企业实力和竞争优势。
采用横向一体化战略的好处是：能够呑并或减少竞争对手；能够形成更大的
竞争力量去和竞争对手抗衡；能够取得规模经济效益；能够取得被呑并企业的市
场、技术及管理等方面的经验。
企业实施横向一体化战略的条件：1.希望在某一地区或市场中减少竞争，获
得某种程度的垄断，以提高进入障碍。2.企业在一个成长着的行业中竞争。当竞
争者是因为整个行业销售量下降而经营不善时，不适于用横向一体化战略对其进
行兼并。3.需要扩大规模经济效益来获得竞争优势。4.企业具有成功管理更大的
组织所需要的资本和人力资源，而竞争者则由于缺乏管理经验或特定资源停滞不
前。5.企业需要从购买对象身上得到某种特别的资源。
横向一体化的劣势：1、管理问题。由于母子公司的历史背景、人员组成、
业务风格、企业文化、管理体制方面存在较大的差异，协调工作困难。2、政府
法规的限制。横向一体化战略消除了公司之间的竞争，可能会使合并后的企业在
行业中处于垄断地位，这对消费者和行业的发展都是极为不利的。
（三）多元化战略
媒介多角化经营：媒介适应战略环境的要求，通过战略性资产重组以及人财
物讯息资源的再整合，媒介内部资源向外部其他行业或部门的渗透和扩张，同时
生产和提供两种以上基本经济用途不同的产品或劳务，达到以媒介产业为主，涉
足多个行业或部门，以期实现规模优势、降低组织风险、营造持续竞争优势的战
略行为。
多样化战略。定义内核：经营内容多种。好处：获得范围经济效益：品牌、
经验、有效管理共享；资源多重利用；融资成本降低等；是处理多余资金的渠道；
多个利润中心，降低生存风险。坏处：增大管理成本。
1.多元化战略概念
多元化战略，是指一个企业同时在两个或两个以上的行业中进行经营，向不
同的行业市场提供产品或服务的战略。多元化战略是企业最高层为企业制定多项
业务的组合，是为公司涉足不同产业环境中的各业务制定的发展规划，包括进入
何种领域，如何进入等。
2.多元化战略的动机
创造价值的多元化，规模经济（相关多元化），行为共享，传递核心竞争力。
市场影响力（相关多元化），通过多点竞争阻止对手进入，纵向一体化。财务经
济（非相关多元化），有效的内部资金分配，业务重组。
价值不确定的多元化，规避反垄断法，规避税法，转变低绩效的经营状况，
可降低企业未来现金流的不确定性，协同效应和企业风险的降低，合理利用企业
的资源。
管理人员的多元化动机。降低价值的多元化：管理人员的多元化动机；增加
经理人的薪资与福利；提高经理人的地位与声誉，分散风险。
3.多元化战略的类型
按创造价值的途径分类：经营层面的相关性：行为共享。公司层面的相关性：
核心竞争力的传递。同时运用经营层面与公司层面的相关性。非相关多元化。
按多元化组合扩散方式分类。同心多元化（concentric diversification），增
加新的但与原有业务相关的产品或服务。亚马逊公司最近通过其网上商店销售个
人电脑。该公司并不在仓库中存有计算机，而是将订单转送给 Ingram，后者将
计算机包装好发给顾客，这样，亚马逊公司将其实行多元化经营的风险减少到最
小。水平多元化（Horizontal diversification），为现有市场增加新的不相关的产
品或服务。越来越多的医院在院内设立银行、书店、咖啡厅、餐馆、药店以及其
他零售商店，这样能使患者和访问者感到更为愉悦。混合多元化（Conglomerate
diversification），增加新的与原有业务部相关或不相关的产品或服务。GE 是实
行高度多元化经营的另一家范例公司。该公司生产火车车头，电灯泡、电冰箱、
涡轮机、火箭助推器等产品，还经营发电厂和广播公司。通用电气公司发出的信
用卡数量多于美国运通公司，该公司拥有的商用飞机数量也多于美洲航空公司。
按多元化产品间相关程度分类。相关多元化战略，相关多元化战略是企业为
了追求战略竞争优势，增强或扩展已有的资源、能力及核心竞争力而有意识采用
的一种战略。实行这种战略的企业增加新的、但与原有业务相关的产品与服务，
这些业务在技术、市场、经验、特长等方面相互关联。相关多元化的战略匹配关
系给企业带来优势。战略匹配存在于价值链非常相似以至能为公司各方面带来机
会的不同经营业务之间，它主要从两个方面给相关多元化的企业带来优势。一是
产生范围经济；二是增加市场力量。战略匹配体现为：技术匹配、市场匹配、运
作匹配、管理匹配。
相关多元化战略实现方式：1.探求密切相关的技术和专有技能；2.将技术秘
诀和专有技能，从一种经营业务转移到另一种经营业务；3.将组织的品牌名称和
在顾客中建立起的信誉转移到一种新的产品和服务；4.进入能够共享销售队伍、
广告、品牌和销售机构的经营领域；5.购并非常有助于增强公司目前经营地位的
新业务。
相关多元化战略适用条件：1.可以将技术、生产能力从一种业务转向另一种
业务。2.可以将不同业务的相关活动合并在一起。3.在新的业务中可以借用公司
品牌的信誉。4.以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。
不相关多元化战略
不相关多元化就是公司进入与原有行业不相关的新业务，公司经营的各行业
之间没有联系。不相关多元化战略的优势，1. 分散经营风险。2.通过投资于任何
有最佳利润前景的产业可以使公司的财力资源发挥最大的作用。3.公司的获利能
力更加稳定。4.增加股东财富。
不相关多元化战略的适用性：1.当企业所在行业逐渐失去吸引力，企业销售
额和利润下降。2.企业没有能力进入相邻产业。3.企业具有进入新产业所需的资
金和人才。4.企业有机会收购一个有良好投资机会的企业。
不相关多元化的弱点：管理难度很大；不存在战略匹配利益。
多元化战略的实施
多元化战略的优势：实现范围经济；分散经营风险；增强竞争力量。
多元化战略的缺点：分散企业资源；加大管理难度；提高运作费用；加剧人
才缺口。
多元化战略实施需注意的问题：不贸然进入完全陌生的行业，同时经营多种
不同领域的产品。风险表面分散实际集中：如同时经营室内装潢、水泥、铝门窗、
卫浴设备。单一产品占总销售额比重太高：如彩电占家电产品比重过高，经营灵
活性不够。以产定销反导向：先看自己能做什么，而不是先看市场需要什么。国
内多角化失败原因：盲目跟风，主营产品规模不经济，行业跨度过大。
二、稳定型战略
稳定型战略的概念
稳定型战略（也称防守型战略），是指企业遵循与过去相同的战略目标，保
持一贯的成长速度，同时不改变基本的产品或经营范围。它是对产品、市场等方
面采取以守为攻，以安全经营为宗旨，不冒较大风险的一种战略。
稳定型战略的优点：企业的经营风险相对较小。能避免因改变战略而改变资
源分配的困难。能避免因发展过快而导致的弊端。能给企业一个较好的修整期，
是企业积聚更多的能量，以便为今后的发展做好准备。
稳定型战略的缺点：稳定型战略的执行是以市场需求、竞争格局等内外条件
基本稳定为前提的。特定细分市场的稳定型战略也会有较大的风险。稳定型战略
也会使企业的风险意识减弱，甚至形成害怕风险、回避风险的企业文化，这就会
大大降低企业对风险的敏感性、适应性和应对风险的能力，从而增加了风险的危
害性和严重性。
稳定型战略的实施
无变化战略，无变化战略就是基本没有什么变化的战略。维持利润战略，维
持利润战略是指为了维持目前的利润水平而牺牲企业未来成长的战略。
暂停战略，暂停战略就是在一段时期内降低企业目标水平，放慢快速成长的
步伐，使企业能够将各种资源合并在一起使用。
谨慎前进战略，如果企业外部环境中的某一重要因素难以预测或变化趋势不
明显，企业的某一战略决策就要有意识地降低实施进度，步步为营，这就是所谓
的谨慎前进战略。
稳定型战略的适用条件。内部条件：企业高层领导对过去的经营业绩感到满
意，希望保持和追求与过去大体相同的业绩和目标，从而稳定和巩固企业现有的
竞争地位。企业缺乏对新产品和新市场的必要认识时适用。企业内部资源缺乏。
外部条件：宏观经济增速缓慢导致产业增长速度降低；产业技术相对成熟，技术
更新速度较慢；消费者无明显需求变动；行业或产品进入成熟期，新产品或新技
术开发困难；寡头垄断行业内竞争格局已经形成，一般采用稳定型战略。
三、紧缩型战略
紧缩型战略概念
所谓紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且
偏离起点战略较大的一种经营战略。与稳定型战略和增长型战略相比，紧缩型战
略是一种消极的发展战略。有时，只有采取收缩和撤退的措施，才能抵御竞争对
手的进攻，避开环境的威胁和迅速的实行自身资源的最优配置。可以说，紧缩型
战略是一种以退为进的战略。
紧缩型战略的特征：对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退，
企业规模缩小，利润率和市场占有率会有较为明显的下降。企业会采取较为严格
的控制削减各项费用支出，往往只投入最低限度的经管资源，因而紧缩型战略的
实施过程往往会伴随着大量的裁员，一些奢侈品和大额资产的暂停购买等等。紧
缩型战略具有明显的短期性。与稳定和发展两种战略相比，紧缩型战略具有明显
的过渡性，其根本目的并不在于长期节约开支，停止发展，而是为了今后发展积
蓄力量。
紧缩型战略的优点。能帮助企业在外部环境恶劣的情况下，节约开支和费用，
顺利地度过面临不利的处境。能在企业经营不善的情况下最大限度的降低损失。
能帮助企业更好的实行资产的最优组合。
紧缩型战略的缺点。实行紧缩型战略的尺度较难以把握，因而如果盲目的使
用紧缩型战略的话，可能会扼杀具有发展前途的业务和市场，使企业的总体利益
受到伤害。一般来说实施紧缩型战略会引起企业内外部人员的不满，从而引起员
工情绪低落，因为实施紧缩型战略常常意味着不同程度的裁员和减薪，而且实施
紧缩型战略在某些管理人员看来意味着工作的失败和不利。
紧缩型战略的实施
转向战略。转向战略指当企业现有经营领域的市场吸引力微弱、失去了发展
活力而趋向衰退，企业市场占有率受到侵蚀，经营活动发生困难时，或者发现了
更好的领域和机会时，为了从原有领域脱身，转移阵地，另辟道路所实行的收缩。
放弃战略。这是在企业采取选择性收缩战略和转向战略均无效时而采取的紧
缩战略。放弃是指将企业的一个主要部门转让、出卖或者停止经营。这个部门可
以是一个经营单位、一条生产线或者停止经营。
清算战略。清算战略指企业受到全面威胁、濒于破产时，通过将企业的资产
转让、出卖或者停止全部经营业务结束企业的生命。
紧缩型战略的适用条件。适应性紧缩战略。是企业为了适应外界环境而采取
的一种战略。这种外界环境包括经济衰退，产业进入衰退期，对企业的产品或服
务的需求减小等情况。在这些情况下，企业可以采取适应性紧缩战略来度过危机，
以求发展。
失败性紧缩战略。是指企业由于经营失误造成企业竞争地位虚弱、经营状况
恶化，只有采用紧缩型战略才能最大限度的减少损失，保存企业实力。失败性紧
缩战略的使用条件使企业出现重大的问题，如产品滞销，财务状况恶化、投资已
无法收回等情况。
调整型紧缩战略。调整型紧缩战略的动机既不是经济衰退，也不是经营的失
误，而是为了谋求更好的发展机会，使有限的资源分配到更有效的使用场合。因
而，调整型紧缩战略的适用条件使企业存在一个回报更高的资源配置点。为此，
需要比较的使企业目前的业务单位和实施紧缩型战略后的资源投入的业务单位。
四、公司战略实施手段
（一）内部创业
内部创业概念：是指企业通过内部投资或创新进入一个新的业务领域。
内部创业的应用条件：行业发展不平衡，竞争结构没有完全建立起来；行业
中原有企业的报复能力差；企业进入该领域的成本较低；企业能够影响行业结构，
使之为企业服务；有利于发展企业现有的经营内容。
内部创业应考虑的问题。是否有足够的财力形成最基本的有效生产规模，是
否有能力克服新产业的进入障碍，现有企业的反应，研制或开发新产品所支付的
费用，新业务能提供多少利润及现金量。
内部创业的特征：时间性；进入规模。
内部创业失败的原因：企业进入规模过小；商品化程度过低；战略实施不当。
（二）收购与重组战略
收购的概念。合并指的是两家公司在相对平等的基础上将相互的业务进行整
合，通常其拥有的资源和实力合在一起能够比各自独立发展产生更强的竞争优势。
收购指的是一家公司通过购买另一家公司的部分或全部股权，将被收购公司的业
务纳入其战略投资组合，从而达到更加有效地利用其核心竞争力的目的。
并购是合并和收购的简称。并购是指一个企业通过购买另一个企业的全部或
部分资产或产权，从而控制、影响被并购的企业自身的竞争优势，实现经营目标
的行为，是企业获得外部经营资源、谋求对外发展的战略。
实施收购的原因。增强市场力量，如：横向收购、纵向收购、相关收购。越
过市场进入壁垒，如：跨地区收购，降低新产品开发成本和加快进入市场的速度。
与自主研发新产品相比，风险更小。为适应产品多元化的需要，重构企业的竞争
力范围，了解和发展新的能力。
横向购并：横向一体化。资本在媒介产业中集中，有是媒介吞并劣势媒介，
组成横向托拉斯，扩大生产规模以达到最佳经济规模。目的：清除竞争、扩大市
场份额、增加实力。风险较小，购并双方都属于媒介产业。纵向购并，纵向一体
化。当媒介资金流向媒介所需的原材料、各个生产环节，以及发行、销售、金融
等环节，通过购并行为，组成一个统一的有机整体。彼此熟悉，融合较易。目的：
扩大媒介经营规模，节约生产成本，加强各环节配合，加速生产流通，缩短生产
周期，大晨报率先挺进“超媒体时代”。混合购并。混合购并，混合一体化。一个
媒介将其资金转向与媒介产品毫无关联的部门，购并一些其他部门的企业，由媒
介统一指挥，统一核算，统一经营，进行资本运转，目的：减少长期处于媒介产
业所带来的风险。
阻碍收购成功的因素。整合的困难；对收购对象评估不充分；巨额或超正常
水平负债；难以形成协同和合力；过度多元化；经理们过度关注收购；公司过于
庞大。
成功收购的特性
成功收购的特性 结果
1.被收购方具有与收购方互补性的资产 1.获得高协调作用和竞争优势
2.收购行为时善意的 2.迅速有效的整合；可能较低的费用
3.收购方谨慎选择目标公司 3.购得具有互补性的公司，避免超额支付
4.收购方有宽松的财务状况 4.较易以低成本获得融资
5.被收购公司保持中低程度的负债水平 5.低融资成本、低风险和避免高负债带来的负面效
应
6.一贯持续的重点关注研发和创新 6.在市场上保持长期的竞争优势
7.具有灵活性和适应性 7.快速有效的整合达到协同效应提供便利
重组：指的是公司对其业务框架或财务体系进行改变的战略。
企业实施重组战略的原因。生产与经营动机：扩大生产规模以降低成本；实
现资源互补以提高利润创造能力；获得稳定的原材料供应或产品销售渠道；获取
无形资产。发展与战略动机：扩大市场份额，提高市场优势；进入成长性的新行
业 ； 进 入 发 展 中 的 新 市 场 ； 国 际 化 。 本 文 由 美 晋 彤 情 侣 商 城 整 理 ：
重组战略的类型：精简；收缩；杠杆收购。
重组的类型。通过建立一个明确的外部驱动机制为重组创造一种氛围以支持
急需变革的要求。创造生动形象的未来画面。传达新结构及其工作方式。严格控
制转变过程。给新的设计留有一些时间来运作。
（三）合作战略
合作战略，是一种通过企业间的合作，以实现共同目标的战略。
通过与其他企业合作，企业可以为顾客创造价值服务，获得相对竞争优势的
战略目标。通过合作战略，企业可以获得有利的竞争地位。合作战略是企业间超
越竞争之上的合作来获得竞争优势或战略价值的一种战略。
合作战略的类型
战略联盟是两个或两个以上的企业为了实现特定的战略目标而采取的任何
股权或非股权形式的共担风险、共享利益的长期联合与合作协议。
战略联盟的特点。从组织角度看，具有边界模糊性和组织松散性的特点。从
相互关系看，具有战略一致性、合作竞争性、地位平等性和相对独立性的特点。
从合作范围看具有范围广泛性特点。从管理角度看有管理复杂性、机动灵活性特
点。从合作成效看具有利益共享性和协同高效性特点。
战略联盟的优点。获取稀缺资源，优化资源配置；开拓新的市场空间；提升
核心竞争力；降低交易成本，分担经营风险；获取规模经济效益；获取关系资本，
实现长远关系性租金；促进知识共享，有利于企业创新；获得协同效应；形成行
业壁垒，缓解激烈竞争加大管理难度。
战略联盟的风险。缺乏战略一致性，机会主义风险，信誉风险，缺乏文化兼
容性，冲突风险，培养竞争对手的风险，依赖风险，套牢风险。
战略联盟的形式。合资企业，是两家或两家以上的企业共同出资，成立一家
独立的企业。产权战略联盟，成员企业投资不同的比例建立一家新的企业，且通
过资源和产能联合获得新的竞争优势。非产权战略联盟，两个或两个以上的企业
通过发展企业间的契约关系，以达到他们之间共享独特资源和产能，实现竞争优
势提升的目标。
战略联盟的适用条件。从进入新领域角度看，前景好的新领域，研发价值、
创新度高的新产品会带来巨大的盈利能力和市场空间。各具优势的企业联合在一
起，不但能及时捕捉市场机遇，而且能发挥各自的核心优势，提高专用资产的使
用效率，显著减低资金风险、研发风险和专用资产的沉没风险。从合作伙伴角度
看，联盟失败很多是源于伙伴选择失误或伙伴关系问题，所以合作伙伴的选择是
决定联盟成功实现目标的关键。从竞争角度看，两家或多家小公司，难以同大公
司竞争，为了摆脱大公司的“钳制”，可以采取联盟战略扩大市场，寻求规模经济
效益和范围经济效益。
业务层合作战略。互补型战略联盟，纵向互补联盟，横向互补联盟。竞争反
应联盟。降低风险战略。减少竞争战略。公司层合作战略。多元化战略联盟，协
同效应联盟，特许经营。
第四节 传媒竞争战略
一、成本领先战略
成本领先战略亦称低成本战略（overall cost leadership），其核心就是在追求
规模经济效益的基础上，通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、
服务和广告等环节内把成本降低到最低限度，成为行业中的成本领先者，并获得
高于行业平均利润水平的一种战略。
相对标准化的产品，众多用户接受的特征，最低或相对低的价格。需要：持
续的降低成本，建造有效规模生产设施，对于生产成本的严格控制，尽可能减低
销售、研发和服务的成本简化流程。
控制成本的驱动因素：利用规模经济效益，学习经验曲线效应。产品设计：
设计容易制造的产品，集成元件，基础零部件的标准化。降低输入成本。接近原
材料、零配件、人力、市场采用先进的生产工艺。通过战略规划获得低成本地位。
西方跨国公司在巴西、菲律宾、中国、印度组装通过价格策略扩大规模，从而获
得低成本领先地位。
改造企业的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动。主要途径：简化
产品设计，减少零部件，零配件标准化。优化作业流程，减少重复劳动。产品制
造外包。
采用成本领先战略的优势：价格领先的竞争地位；形成进入障碍；提高企业
的议价能力（抗价格风险能力强）；降低替代品威胁。
成本领先战略的主要风险：竞争者可以学习模仿价值链；集中于效率可能会
使得企业忽视消费者偏好上的变化；显著的技术变革可以消除你的成本优势。
在努力获得低成本领导地位时，企业的管理者必须注意保持那些被购买者认
为是至关重要的或基本的产品特色和服务，不可为了降低成本而不加区别地降低
产品的功能、特色或过度降低其服务标准、减少服务项目。
二、差异化战略
差异化战略亦称差别化战略（differentiation），是指企业向市场提供与众不
同的产品和服务，树立起一些全行业范围中具有独特性的东西，用以满足顾客特
殊的需求，从而形成竞争优势的一种战略。
价格溢价；高品质的消费者服务；优质品质；至尊地位；快速创新。
需要：持续的差异化努力，采用先进的生产工艺，通过广告提高认知，关注
质量，强调研究开发能力，通过低的流动率和高的激励最大化人力资源的贡献。
实物产品差异化、服务差异化、人员差异化、渠道差异化、形象差异化。
采用差异化战略的竞争优势
由于差异化而建立起顾客对企业（品牌）的忠诚以及对价格敏感性的下降，
有效抵御竞争对手的挑战。
形成高顾客忠诚度的进入壁垒，有效地抵御潜在进入者和替代品的威胁。
增强了企业对供应商讨价还价的能力。这主要是由于差异化战略提高了企业
的边际收益。
削弱客户讨价还价的能力。企业通过差异化战略，使得客户缺乏与之可比较
的产品选择，降低了客户对价格的敏感度。另一方面，通过产品差异化使客户具
有较高的转换成本，使其依赖于企业。
采取差异化战略的风险：过度差异化；无价值的差异化；过高的溢价；差异
化被模仿。
三、集中化战略
目标聚焦战略也叫集中化战略（focus），是指把经营战略的重点放在一个
特定的目标市场上，为特定的地区或特定的客户群提供特殊的产品或服务。
目标聚焦战略的驱动因素：大企业可能会忽视一些小的利基市场；企业可能
缺乏资源在整个产业范围内竞争；聚焦可以将有限的资源集中到特定行业或客户
群以建立竞争优势。
目标聚焦战略的实施途径：产品线集中；顾客集中；地区集中。
目标聚焦战略优势。可以防御行业中的各种竞争力量，使企业在本行业中获
得高于一般水平的收益。从事单一业务，企业的方向、目标都很清楚和明确，能
够充分利用人员的专业知识，发挥学习效应。
目标聚焦战略劣势。当市场发生变化、技术创新或新的替代品出现时，该产
品需求量下降，企业就要受到严重的冲击。当行业利润丰厚时，竞争会日趋激烈，
此时会有更强的潜在竞争对手进入，此时企业将面临很大威胁。产品销量可能变
小，产品要求不断更新，造成生产、研发费用的增加，使得采取目标聚焦战略的
企业成本优势得以削弱。
四、传媒蓝海战略
蓝海战略：两个理念：超越产业竞争，开创全新市场。“红海”就是充满血腥
竞争的已知市场空间。“蓝海”就是尚未开发的新的市场空间。
重点内容：战略布局图；蓝海战略的顺序和利益模式；制定和执行蓝海战略
的六项原则；战略的四个组织障碍。
何为“蓝海战略”？应该把视线从市场的供给一方移向需求一方；应该从向对
手的竞争转向为买方提供价值的飞跃；；应该通过跨越现有竞争边界看市场以及
将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序。就是要重建市场和产业边界，开启
巨大的潜在需求；就是要摆脱“红海”竞争，开创“蓝海”市场；就是要同时追求“差
异化”和“成本领先”。
开创蓝海的推动性力量：产业生产率提高，产品数量增加，供大于求；产品
与服务的流通加速；价格战愈演愈烈，利润空间不断收窄；细分品牌愈加困难；
20 世纪的管理战略与方法所赖以存在的商业环境正在加速消亡。
力图使客户和企业的价值都出现飞跃，开辟一个全新的、非竞争性的市场空
间。价值和创新同样重要，价值创新同时追求差异化和低成本。
价值创新同时追求差异化和低成本。当企业行为对企业成本结构和客户价值
同时带来正面影响时，价值创新就在这个交汇区域得以实现。成本节约通过取消
或压缩某些竞争因素而发生，而随着时间的推移，由价值创造所带来的规模效应
会进一步促进成本下降。
红海和蓝海的战略比较
红海战略 蓝海战略
在已经存在的市场内竞争 拓展非竞争性市场空间
参与竞争 规避竞争
争夺现有需求 创造并攫取新需求
遵循价值与成本互替定律 打破价值与成本互替定律
根据差异化或低成本的战略选择，把企业行
为整合为一个体系。
同时追求差异化和低成本，把企业行为
整合为一个体系。
蓝海战略的六项原则
制订战略的原则 降低相应的风险
重建市场边界 ↓ 搜寻风险
注重全局而非数字 ↓ 计划风险
超越现有需求 ↓ 规模风险
遵循合理的战略顺序 ↓ 商业模式风险
执行战略的原则 降低相应的风险
克服关键组织障碍 ↓ 组织风险
寓执行于战略 ↓ 管理风险
重建市场边界
红海企业的惯性做法。六方式分析框架，考虑新的市场空间。
红海企业的惯性做法。用类似的方法定位自身；用普遍接受的业务分类方法；
专注于同样的客户群；用类似的方法提供产品或服务；接受所处行业在功能性或
感性上的导向；在同样的时间点上制定战略。
六方式分析框架，方式一：放眼替代性行业；方式二：放眼行业内的不同战
略类型；方式三：放眼客户链；方式四：放眼互补性产品或服务；方式五：放眼
客户的功能性或情感性诉求；方式六：放眼未来。
方式一：放眼替代性行业。买方注重：注重对替代性商品的选择，购买不同
的商品达到共同的目的。例如享受一个轻松的夜晚，可以看电影、去餐馆、去迪
厅等。卖方注重：仅仅对同行业内竞争对手的反应强烈；对替代性行业行为行动
往往忽视！
方式二：放眼行业内的不同战略类型。战略类型定义：战略类型是指同一行
业内采取类似战略的企业。在大多数的行业中，都可以根据战略上的差异将企业
分为几个类别。从战略类型中开创蓝海的关键：去了解哪些是决定客户从一个业
务类别转换到另一个业务类别的主要因素 ，分析不同的战略类型，各取所长。
方式三：放眼客户链。 彭博资讯将客户群由以往的 IT 经理转向交易员和分
析师，并为他们提供特别服务。
方式四：放眼互补性产品或服务。问题的提出：自身的行业范围之外都存在
哪些互补性产品或服务？问题的解决：考虑一下消费者在使用你们的产品前、使
用过程中和使用后会发生些什么事情。从相关的互补性产品和服务中去挖掘蓝海。
方式五：放眼客户的功能性或情感性诉求。去除情感导向型行业的多余产品
或服务，创造一个简单、低价、低成本的业务模式。相反，功能导向型行业添加
一些情感因素，会使产品获得新生，刺激新的需求。
方式六：放眼未来，考虑新的市场空间。
从肉搏式竞争到蓝海战略
肉搏式竞争 开创蓝海战略
行业 关注行业内的竞争者 放眼替代性行业
战略业务类别 在某个战略业务类别中建立竞争
优势
放眼同一行业中的不同战略
类型
购买者群体 为既定的购买者群体提供更好的
服务
重新定义行业内的购买者群
体
产品或服务的范围 在行业既定范围内最大化产品或
服务的价值
放眼互补性产品或服务
功能导向和情感导向 在行业既定导向下提高价格竞争
力
重新思考行业的导向
时间 等外部趋势出现后被动地适应 通过采取行动改变外部趋势
关注全景，而非数字
绘制战略布局图的三步骤。首先，要清楚地描绘竞争因素。第二，要显示现
有的和潜在的竞争者的战略轮廓。最后，要显示本公司的战略轮廓或价值曲线。
战略视觉的四个步骤。
1、视觉唤醒 2、视觉探索 3、视觉战略展示 4、视觉交流
通过绘制你的当前战
略布局图来比较你和
你的竞争者的业务
看你的战略需要改变
的地方
深入基层，探索创造
蓝色海洋战略的六条
路径
观察替代产品和服务
的独特优势
看你需要剔除、创造
和改变哪些因素
基于涉及观察绘制出
你的未来战略布局图
听取客户、竞争对手
的客户和非客户对你
绘制的各种战略布局
图的反馈意见
吸取反馈，构建最佳
的未来战略
将战略转变前后的比
较放在同一页纸上，
以便于比较
只支持那些能使和公
司新战略一致的项目
和运营措施
正确的做法 错误的做法
应该集思广益 不是从上而下或自下而上的过程
应该有更多的对话 不是由文件资料推动的
应该关注全局 不是操练数字
应该是一个创造的过程 不是纸上谈兵
应该鼓舞人心，调动大家的自觉性和积极性 不是讨价还价的谈判过程
蓝海战略的顺序：检验是否有特别的效用，购买者经历的六个阶段，六个效
用杠杆，从特殊效用到战略定价，蓝海战略的利润模式，从战略性定价到目标成
本规划，从效用、价格、成本到实施，产品的价格走廊。
第一步：找到产品的价格走廊。所有的产品与服务可分为两类。不同的形式，
同样的功能。不同的形式与功能，但有着同样的目标。
第二步：在价格走廊内确定价格。如具有强有力的专利保护和难于模仿的服
务能力则采用高定价。缺乏明确的专利和资源保护则选取中等水平的定价策略。
没有得到足够的保护，则需要确定相对较低的价格。
执行蓝海战略
战略执行的四个组织障碍。引爆点领导法在实践中的运用
突破认知障碍；跨越资源障碍；跨越激励障碍；跨越政治障碍；挑战常识与
成见。战略执行的四个组织障碍。
引爆点领导法在实践中的运用。
引爆点法定义：克服一项巨大的挑战，不需要时间和资源上进行同比例的投
入，找出具有非凡影响力的关键因素，让他们发挥杠杆作用。
五、不同形势下的竞争战略
企业竞争战略。
竞争者分析。1、竞争者分类：愿望竞争者、平行竞争者、形式竞争者、品
牌竞争者。2、行业竞争模式分析；3、行业内竞争强度分析：竞争者的数量、竞
争者的强弱、竞争者之间的差异化程度。4、竞争对手分析：（1）竞争者战略分
析；（2）竞争者营销目标分析；（3）竞争者优势、劣势分析；5、竞争者反应
模式的估计：从容型、选择型、凶狠型、随机型。6、企业常用的竞争战略：高
质量竞争战略；低成本竞争战略；差异优势竞争战略；集中优势竞争战略。
不同市场地位的企业的竞争战略。
市场领导者的战略：（1） 增加总需求：开辟新用途、开发新用户、增加使
用量。（2）保护市场份额：阵地防御、侧翼防御、反击防御、收缩防御、机动
防御。（3）扩大市场占有率：全面成本领先、价格战、广告战。
市场挑战者战略。（1）选择进攻目标：进攻市场领导者；进攻规模相近，
经营不善的企业；进攻弱小企业。（2）挑战战略：正面进攻、侧翼进攻、包抄
进攻、迂回进攻、游击进攻。
市场追随者战略：紧密跟随、有距离跟随、有选择跟随。
拾遗补缺者战略：一般采用专业化策略：最终用户专业化、垂直专业化、特
殊顾客专业化、产品或产品线专业化、服务项目专业化等。
